Índice

INTRODUÇÃO.................................................................................................................2
1.LIDERANÇA.................................................................................................................3
1.1 A Liderança: Conceptualização...............................................................................3
1.2 A abordagem dos traços de personalidade...............................................................3
1.3 A abordagem comportamental.................................................................................4
1.4 A abordagem situacional.........................................................................................5
1.5 O Modelo de Liderança Transaccional e Transformacional....................................6
2.CONFLITO....................................................................................................................7
2.1 O Conflito: Conceptualização..................................................................................7
2.2 Diferentes Visões sobre o Conflito..........................................................................8
2.3 Formas de Conflito nas Organizações.....................................................................8
2.4 O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão de Conflitos.....................10
2.5. Estratégias de Gestão e Resolução de Conflitos...................................................10
3.NEGOCIAÇÃO............................................................................................................11
3.1 Conceitos de Negociação.......................................................................................11
3.3. Tipos de Negociação.............................................................................................12
3.3.1 Negociação interativa......................................................................................12
3.3.2 Negociação competitiva..................................................................................12
3.3.3 Negociação distributiva...................................................................................12
3.3.4 Negociação cooperativa..................................................................................13
4.Características e habilidades do negociador de destaque.............................................13
CONCLUSÃO.................................................................................................................14
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA..............................................................................15
INTRODUÇÃO

Da antiguidade aos dias atuais, a história da humanidade pode ser analisada pela história
de seus líderes. Grandes líderes conduziram o destino de seus contemporâneos desde o
Imperador Júlio César até a atualidade. Eis uma relação intrínseca à vida coletiva, à vida
em sociedade e isso não é diferente no mundo corporativo.
As organizações necessitam de bons líderes para conseguirem o sucesso. É necessário
ter pessoas habilidosas em conduzir, envolver, estimular e coordenar os demais
colaboradores através de ações assertivas que culminam no alcance das metas
esperadas. Segundo Chiavenato (2000, p.315) A liderança é a capacidade de influenciar
as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas,
conduzindo suas percepções de objetivos em direção a seus objetivos. E neste contexto
de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas organizações se tornam
vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem competitivas. O ser humano deixa
de ser encarado apenas como prestador de esforço físico e passa a assumir uma
importância como ser que pensa, com capacidades para inovar e avançar com novas
soluções. Deste modo, as organizações são constituídas por indivíduos com uma
diversidade cada vez maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito.Para isto a
importância da negociação nas organizações num contexto atual, para tanto é
apresentado referencial teórico com o intuito de identificar tipos de negociações,
conhecer o perfil do negociador, as etapas e estratégia na negociação. Ressaltar a
importância da comunicação no processo negocial, conhecer meios para solução de
conflitos dos quais podem originar resultados significativos ao processo, apresentar
importância da ética onde utilização poderá transformar-se em fonte de lucro às
organizações e por fim apresentar uma abordagem rápida sobre as negociações globais.
Neste Presente trabalho irei abordar o seguinte tema, Liderança e Gestão de Conflitos
nas Organizações.
1.LIDERANÇA
1.1 A Liderança: Conceptualização
Segundo o dicionário: Alguém ou algo que está em primeiro lugar, Ofício, lugar
ocupado ou natureza de líder; tendência para chefiar ou demonstrar autoridade.
Etimologia (origem da palavra liderança). Liderar + ança.
Outras definições são: -"A liderança é uma tentativa de influência interpessoal, dirigido
através do processo de comunicação, à obtenção de uma ou várias metas" (BOTELHO,
1991, p. 18).
Hesselbein (1996, p. 15) destaca o seguinte:
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, dirigida através do
processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos
específicos. Poucas coisas têm mais importância na vida de uma empresa do que o
modo como as pessoas se sentem em relação à maneira como são geridas e lideradas
(Bommer, Rubin & Baldwin, 2004). De facto, as sociedades são constituídas por
organizações, e nesse contexto a liderança é considerada como um factor absolutamente
essencial para o sucesso de qualquer organização, desde governos até empresas,
passando por escolas, hospitais, exércitos ou por simples grupos (Hogan & Kaiser,
2005).
Tal evidência tem feito da liderança um dos mais importantes tópicos das ciências
humanas, mas, na mesma medida, um dos menos compreendidos, uma vez que o facto
de ser muito estudada, muitas das vezes de perspectivas antagónicas, deu origem a uma
literatura volumosa, confusa e por vezes contraditória, recheada de múltiplas
concepções (Freitas, 2006; Burns, 1978).
Para Chiavenato (2006, p.18-19): "A liderança é necessária em todos os tipos de
organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é
essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar".

1.2 A abordagem dos traços de personalidade

Bass (1995), no seu trabalho de revisão sobre a temática da liderança, encontrou
referências às qualidades do líder em sagas de diversas civilizações antigas, desde os
egípcios até aos gregos, passando pelos babilónicos ou pelos chineses. De facto, a
identificação dos atributos do líder, espelhados no grande herói ou no monarca sábio,
ocupou já o pensamento dos primeiros “pensadores” e historiadores. Ainda assim, o
estudo científico desta questão talvez só tenha começado com Galton, que em 1869
estudou e correlacionou o status/características transversais a líderes e pessoas
reconhecidamente geniais de várias gerações. Ele definiu a inteligência superior como
um atributo-chave do líder e defendeu que as qualidades dos líderes são herdadas, são
traços imutáveis que não podem ser desenvolvidos (Zaccaro, Kemp & Bader, 2003).
Até meados do século XX, os estudos sobre liderança são então marcados por esta
perspectiva, que considerava que o líder possuía determinadas características inatas que
o identificavam e que o tornavam o “grande homem” (Kirkpatrick & Locke, 1991).
Estas teorias, assim denominadas - “teorias do grande homem” - defendiam que havia
um conjunto de traços estáveis da personalidade que diferenciavam os líderes dos
seguidores, numa lógica segunda a qual quem possuísse esses traços estava capacitado a
liderar (Gomes, 2005). Nesta linha, há a destacar o trabalho de Terman (1904), que terá
produzido o primeiro estudo enquadrado na teoria dos traços, ao examinar as qualidades
que diferenciavam os líderes dos não-líderes em crianças em idade escolar. Entre estes
traços poderíamos encontrar a inteligência superior, o comprometimento, a ambição, a
iniciativa, a tenacidade, a integridade, o equilíbrio emocional, uma memória
irrepreensível, uma intuição fora do vulgar e um grande poder persuasivo (Judge, Ilies,
Bono & Gerhardt, 2002; Pescosolido, 1990).

1.3 A abordagem comportamental

O interesse pelos comportamentos foi a perspectiva que se seguiu ao estudo dos traços
de personalidade, tendo o seu início nos finais dos anos 40 e estendendose pelas décadas
de 50 e 60 do século passado, o seu período áureo. A procura das competências dos
líderes tornou-se o objectivo fulcral das investigações, passando o objecto de estudo
para aquilo que é observável: as acções/comportamentos assumidos pelos “líderes” em
diferentes situações (Leonard, 2003). A génese das abordagens comportamentais
prende-se essencialmente com a desilusão dos investigadores perante a manifesta
incapacidade para encontrarem traços universais de personalidade que explicassem a
liderança. A investigação, segundo esta nova abordagem, foi definitivamente
impulsionada por dois programas: a Ohio State University e University of Michigan.
Quanto aos estudos da Ohio State University, estes centraram-se nas respostas de
colaboradores a dois questionários sobre o comportamento dos seus líderes, tendo sido
esses mesmos questionários desenvolvidos com o propósito de estabelecer um conjunto
de comportamentos que definissem as várias acções dos líderes (Van Vugt, 2006). Já os
estudos da University of Michigan debruçaram-se sobre o impacto de determinados
comportamentos do líder sobre o rendimento de pequenos grupos (Vroom & Jago,
2007). Dessas duas correntes de investigação despontaram duas grandes categorias de
comportamento do líder: a orientação para as pessoas/relacionamento (consideração) e a
orientação para as tarefas (estruturação) e (Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso;
Gomes, 2005). A primeira refere-se à valorização, por parte do líder, dos aspectos
pessoais e humanos dos colaboradores, portanto, será o grau segundo o qual o líder age
de forma amistosa e apoiante, e se preocupa com os valores, necessidades e expectativas
dos subordinados.

1.4 A abordagem situacional

Considerar apenas o primeiro factor (líder) implica não conseguir responder a situações
onde o mesmo indivíduo, num dado momento, tem sucesso com um determinado grupo
ou tarefa e, noutro momento, se mostra totalmente incapaz de alcançar os objectivos
propostos, sem se alterar o grupo que lidera e a complexidade do trabalho que executa
(Fiedler, 1994). Tanto a perspectiva dos traços como a perspectiva comportamental, não
incluem a necessidade de se estudar a interacção entre as pessoas (líder e liderados), as
tarefas a realizar e as circunstâncias externas sob as quais se processa a liderança
(Ivancevich, Konopaske & Matteson, 1996). É neste contexto que, na década de 60,
surgiu uma nova abordagem ao estudo do processo de liderança: a abordagem
situacional/contingencial, cujo pressuposto é o de que nenhum traço, comportamento ou
estilo de liderança constitui, per si, uma liderança efectiva (Fiedler, 1970). Um líder
poderá ter um desempenho eficaz ou ineficaz, isto dependerá da maior ou menor
adequação de seu estilo de liderança às variáveis situacionais, como a natureza do
trabalho, o ambiente externo e até as características dos seguidores (Vroom & Jago,
1995). A liderança situacional opta então por um enfoque de contingência, não se trata,
portanto, de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determinada
situação (Melo, 2004). Destacam-se, a seguir, alguns dos modelos propostos,
contemplando elementos situacionais, os quais diferenciavam a actuação dos líderes de
acordo com o contexto.
1.5 O Modelo de Liderança Transaccional e Transformacional
Talvez devido às pressões de competitividade económica, que grande parte das
organizações enfrentou nos anos 80, houve um interesse crescente em exemplos de
gestores que conseguiam cultivar altos níveis de compromisso, motivação e
desempenho nos subordinados, sob condições altamente arriscadas para a organização
(Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003). Se a este aspecto juntarmos o facto de, à época,
ter surgido um certo desânimo em relação ao estudo da liderança, com resultados
contraditórios, não só dentro de cada um dos modelos e teorias, mas também nas várias
abordagens ao estudo deste fenómeno (Bryman, 1996), é fácil perceber a mudança de
paradigma no estudo da liderança, com a aparecimento de abordagens mais flexíveis,
integradas e adaptativas, em que a liderança surge como uma atribuição que as pessoas
fazem a outros indivíduos. São exemplos dessas mesmas abordagens a teoria da
liderança carismática de House (1977) e a teoria da liderança
transformacional/transaccional de Burns (1978) e Bass (1985) (Bass, 1997). O
surgimento destes modelos pode também ser encarado como uma resposta (directa) à
ampla insatisfação com o modelo de liderança instrucional, que muitos acreditavam
estar demasiado centrada no princípio da liderança como um exemplo de competência,
poder e autoridade (Hallinger, 2004). Analisemos então alguns dos principais modelos e
conceitos deste movimento, cujas abordagens conceptualizam a liderança como algo
que não é intrínseco ao indivíduo, mas que decorre da atribuição feita pelos outros
(Melo, 2004).
Um dos pioneiros desta mudança de paradigma foi James MacGregor Burns (1978), que
propõe um modelo no qual a liderança é definida como o processo pelo qual o líder
induz os seus seguidores a agir em função de determinados objectivos que representam
os valores, as motivações, as crenças, as necessidades, as aspirações e as expectativas,
quer do próprio líder, quer dos seguidores. Este modelo assenta em dois estilos de
liderança: estilo transaccional e estilo transformacional, que são concebidos como pólos
opostos de um mesmo continuum, o mesmo é dizer que uma maior tendência para um
estilo significa a menor utilização do outro estilo (Burns, 1978; Lowe, Kroeck &
Sivasubramaniam, 1996).
2.CONFLITO

2.1 O Conflito: Conceptualização

De acordo com Ferreira (1996, p. 363), conflito vem do latim conflictu, embate dos que
lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra, combate,
colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se
desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças.
Para Wisinski (1994, citado em Beck, 2009), o conflito é um fenómeno normal e
natural. É visto como uma dinâmica interpessoal e, quando tratado de maneira correta,
pode ser gerido, muitas vezes resolvido e, provavelmente, terá resultados bastante
criativos.
O conflito é considerado pela grande parte dos investigadores desta problemática como
um processo que se desenvolve devido a antecedentes ou causas, que podem ser de
vária índole, desde aspectos individuais até aspectos situacionais, passando por aspectos
relacionais. De facto, o conflito é marcado por um conjunto de condições indutoras que
uma vez reunidas vão convergir para produzir focos de tensão e de divergência entre
indivíduos (Santos, 2008; Vargas, 2006).
Para Cunha e colaboradores (2007, p. 543), O conflito é uma realidade incontornável da
vida social e, a fortiori, da vida organizacional. A concepção clássica aduzindo que a
sua presença é perniciosa e, portanto, carecente de estratégias gestionárias conducentes
ao seu evitamento, perdeu vigor. Deu lugar à concepção segundo a qual o conflito
denota vantagens e desvantagens, podendo ser benéfico em certas circunstancias e para
certas finalidades. Em suma, algum consenso foi erigido em torno da ideia que nem o
marasmo nem as arenas de veemente conflito são vantajosos: um patamar intermédio de
conflito concorre para os benefícios organizacionais e individuais.
McIntyre (2007, p. 297, citando o autor Thomas, 1992) explica que “o conflito é o
processo que começa quando uma das partes percebe que a outra a afectou de forma
negativa, ou que a irá afectar de igual forma. Deste modo, o conflito tem que ser
percebido, caso contrário não existe conflito, tem que existir uma interacção e tem que
haver uma incompatibilidade entre as partes”. McIntyre (2007, p. 297 citando os autores
Serrano e Rodriguez (1993).
2.2 Diferentes Visões sobre o Conflito
A Sociologia veio demonstrar que a sociedade é movida quer por fatores de equilíbrio,
quer por fatores de conflito ou de tensão. O autor Rosa (1992, p. 137) refere que “os
conflitos sociais foram estudados, tendo como referência as modernas sociedades
complexas emergentes da sociedade industrial, entre outros, por Ralf Darhendorf na
obra Classes and class conflict in Industrial Society, e por L.A. Coser na obra The
functions of Social Conflict e mais moderadamente por Lickert na obra The Human
Organization”. Rosa (1992), analisando Darhendorf, propõe a análise dos conflitos
sociais através da escala de intensidade e da violência do conflito, é medida através da
intensidade das forças conflituantes, das paixões e emoções que desperta ou da
importância que as partes dão à vitória ou derrota.
Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem três visões diferentes
sobre o conflito, a visão da Escola Tradicional, da Escola das Relações Humanas e da
Escola da Abordagem Interacionista.

2.3 Formas de Conflito nas Organizações

“O conflito é sempre entre as pessoas, quer singularmente quer em grupos de um tipo ou
de outro. Todo o tipo de coisas causa conflito – hábitos, ideologias, personalidades,
concorrência quanto a recursos e muito mais” (Fraga, 1993, p. 35).
Portanto, estamos em conflito com os outros no local de trabalho, muitas vezes nem se
repara na existência do problema.
Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em causa: há conflitos
morais (entre valores morais e correntes éticas antagónicas), conflitos transcendentais
(com o destino ou entidade do plano divino), conflitos sociais (com a sociedade),
combates ideológicos (entre filosofias de vida, visões do mundo), entre outros. O
conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua origem, como intrapessoal,
interpessoal e conflitos de trabalho quanto ao processo, à tarefa e aos papéis
(organizacionais).
Os conflitos intrapessoais ocorrem no próprio indivíduo (interior do indivíduo) e dizem
respeito a uma única pessoa; ocorre no caso de um conflito de ideias, pensamentos,
emoções/frustrações. Este tipo de conflitos pode ser caracterizado por:
 Conflito atracção-atracção (por exemplo, duas coisas que queremos): perante
uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá de
 se rejeitar automaticamente a outra, já que ambas não podem ser realizadas
simultaneamente. É caracterizado como o tipo de conflito mais simples, no qual
o indivíduo se irá aproximar daquela situação que julgar ser mais fácil de atingir;

 Conflito repulsão-repulsão: corresponde à situação em que a pessoa está perante

duas alternativas desagradáveis e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade
de o fazer simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer
das situações se imponha. Está relacionado com os valores pessoais e com os
comportamentos que o indivíduo exige e tem de si mesmo;
 Conflito atracão-repulsão: tipo de conflito em que a pessoa está perante
situações que apresentam vantagens e desvantagens, mas tem de tomar decisão
que ao mesmo tempo lhe causa atracão e receio. Este é talvez o conflito mais
comum.
Os conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre várias pessoas e uma
organização e podem ser originados por diferenças individuais (idade, sexo, valores,
crenças, religião, atitudes e experiências), limitações de recursos (poucos recursos) e
diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como chefe, decidir quem manda em
quem, entre outros).
Por último, os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizações porque as
diferentes partes que constituem a organização têm interesses, necessidades e pontos de
vista diferentes. Portanto, na organização a fonte de conflito é a sua estrutura: existem
posições diferentes; devido às diferenças de poder, há uma falha na comunicação; os
valores, interesses e objetivos não são comuns; os trabalhadores encaram a empresa não
só como um local de trabalho; a organização tenta impor, implicitamente, regras aos
seus subordinados; os trabalhadores têm vindo a manifestar uma tendência crescente
para a autonomia e têm vindo a desenvolver o seu espírito crítico, visto terem um desejo
de progredir na carreira.
Para Handy (1978, citado por Cavalcanti, 2006, pp. 26-27), “a presença de conflito pode
ser detetada com a observação de alguns fatores na organização. São eles:
 Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente – falta de conhecimento
proposital de uma parte da organização do que a outra está a fazer, quer pelo seu
desinteresse, quer pela ocultação das informações;
 Hostilidade e inveja intergrupal – ocorrem quando uma área deseja ser melhor
que as outras ou quando uma área é sempre reconhecida como melhor e as
 outras áreas sabem que a mesma não reconhece o seu trabalho dentro da
empresa;
 Fricção interpessoal – a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes
claramente manifestada em público;

2.4 O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão de Conflitos

O que fortalece as “guerras internas” são os conflitos. Certamente, muitas dessas
guerras são as fontes de conflitos. Além das causas mais novas, geradas pela nossa
sociedade moderna, como a competitividade, continuam inabaladas todas as causas mais
antigas: luta pelo poder, o desejo de êxito económico, a necessidade de status e a
exploração de terceiros. Consequentemente, por muitas razões, a sociedade atual pode
estar sujeita a experimentar um aumento e não uma diminuição de conflitos.
A necessidade de gerir construtivamente conflitos aumenta de importância a cada dia
que passa. O mais importante de tudo, porém, é propiciar aos colaboradores um
ambiente agradável. É indispensável ficar atento ao que acontece dentro da própria
organização.
McIntyre (2007, p. 296), refere Que o conflito existe no local de trabalho não é um facto
desconhecido, mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as
organizações têm vergonha em admitir que o conflito existe no seio das suas
instalações; acham que a existência de conflito representa uma falha da sua parte, uma
relativa “perda de controlo” sobre os seus empregados, sendo indicador de que a
organização não está a funcionar bem. Subsiste a ideia de que a existência de conflito
numa equipa revela falta de solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que
não deveria existir. Assim, muitas organizações não querem admitir a existência de
conflito sendo este visto como uma situação negativa.

2.5. Estratégias de Gestão e Resolução de Conflitos

“Ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do problema. Tem de
saber também a que ponto o conflito é grave e ser capaz de o gerir devidamente” (Fraga,
1993, p. 69).
Para Dimas e colaboradores (2005) as estratégias de gestão de conflitos podem ser
definidas aos níveis interpessoal (reações individuais a factos divergentes) e intragrupal
(reações de membros de um grupo).
Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a assertividade e a cooperação
como as estratégias básicas, as quais dão origem a cinco estilos de gestão de conflitos,
nomeadamente:
 Competitividade (assertividade e não cooperação);
 Colaboração (assertividade e cooperação);
 Evitamento (não assertividade e não cooperação);
 Acomodação (não assertividade e cooperação);
 Compromisso (misto de assertividade e de cooperação).

3.NEGOCIAÇÃO

3.1 Conceitos de Negociação

O novo dicionário Aurélio da língua portuguesa define: negociar como: “realizar
operações comerciais” e “tratar, discutir para chegar a um acordo”.
A negociação está presente em nosso cotidiano, da vida pessoal à profissional. Negocia-
se o tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-se dizer que
negociamos a qualquer momento em qualquer situação. Para uma boa negociação é
necessário conhecer o assunto e saber se comunicar, preservando a ética e valores.
(MELLO, 2003).
O ato de negociar não é um processo aleatório que existe uma sequencia previsível, é
como um “jogo” com objetivos claros e definidos, desde que os jogadores façam
planejamentos com estratégias e táticas respeitando as regras determinadas. (LEWICKI
E HIA, 2003).
A negociação consiste basicamente em conseguir o que se quer, de uma outra parte
envolvida. É uma comunicação bilateral, que consiste em chegar a um acordo a partir de
interesses comuns e outros opostos. (FISHER; URY E PATTON, 2005).
Desse modo, negociação é uma forma de comunicação entre duas ou mais partes cujo
objetivo é alcançar um acordo mútuo referente opiniões opostas, onde em seu termino
ambas as partes fiquem satisfeitas. (ACUFF, 2004).
O processo de negociação fundamenta-se, em admitir ideias e interesses na busca de
excelentes resultados de forma que ambas as partes concluem a negociação cientes que
participaram e apresentaram justificativas, para o produto final ser maior que as somas
das contribuições individuais, onde sem comunicação não há negociação tão pouco
administração. (JUNQUEIRA, 1994).

3.3. Tipos de Negociação

3.3.1 Negociação interativa

A teoria de abordagem de ganhos mútuos, é baseada em décadas de pesquisa, estudos
experimentais e casos reais, a qual compreende uma boa preparação, a criação de valor,
distribuição de valor e um acompanhamento eficaz durante e pós-negociação.
(MOVIUS E SUSSKIND, 2010).
Na negociação interativa o foco é em encontrar uma solução e um acordo melhor para
ambas as partes envolvidas. As estratégias racionais podem criar acordos interativos que
vão desde a construção de confiança a divisão de informação na qual se apresenta
múltiplas propostas. Transformar um desentendimento e ou um conflito em uma
oportunidade, respeitando as divergências e acrescentando criatividade surge fontes
estratégicas de muita valia. (BAZERMAN E NEALE, 2007).

3.3.2 Negociação competitiva

Em uma negociação competitiva o importante é maximizar todas as intenções no
resultado esperado, desconsiderando as questões de relacionamento, porém é importante
se relacionar civilizadamente para dar continuidade à negociação. Utiliza-se de táticas e
estratégicas, sem a preocupação de um relacionamento posterior, a chamada estratégia
ganhar para perder. (LEWICKI E HIAM, 2003).

3.3.3 Negociação distributiva

Uma negociação distributiva caracteriza-se por um cenário onde o resultado lucrativo de
um dos lados corresponde a uma perda, ou seja, um menor lucro para o outro lado.
Define-se como uma missão a qual consiste claramente em dividir um determinado
valor, não necessariamente ao meio. (LEITE, 2006). Sendo assim, a negociação
distributiva envolve apenas uma questão o bolo fixo, onde uma pessoa ganha à custa da
outra, (BAZERMAN E NEALE, 2007). Este tipo de negociação é conhecida também
como ganha-perde, onde o interesse está na divisão de um bem único. (BALVERDE,
2006).
3.3.4 Negociação cooperativa
Para Mello (2003), na negociação cooperativa as partem tem interesse em alcançarem
um acordo. É fundamental a troca legítima de informações para um conhecimento pleno
de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção
correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a uma
solução compartilhada que atendam os interesses de todos. Nesta negociação as
estratégias são utilizadas na criação de um ambiente oportuno à negociação, onde as
táticas usadas servem para conhecer e compreender as necessidades das partes. Abaixo
segue tópicos significativos:
 Ouvir mais do que falar.
 Separar as pessoas do problema.
 Colocar-se do lugar da outra parte.
 Compreender os interesses do outro.
 Estabelecer normas de trabalho.
Táticas competitivas usadas de forma cooperativa (orçamento limitado, hipótese,
agenda prévia, intimidade). (MELLO, 2003).

4.Características e habilidades do negociador de destaque

A aprendizagem destas outras diferentes características e habilidades ocorrerá naturalmente, em
razão da necessidade e desenvolvimento de suas técnicas pessoais, e de acordo com as situações
que vier a enfrentar. Portanto, as habilidades de um negociador podem ser muito mais extensas
do que as que nesta aula, como base preliminar, lhe apresentamos.

Até agora você aprendeu a perceber o perfil do seu cliente para ajudá-lo a criar estratégias de
negociação. Agora veremos as características e habilidades às quais o negociador de destaque
deve estar atento, segundo Julio (2003):

 Conhecer profundamente o produto, o serviço ou a ideia que está negociando;

 Conhecer o mercado em que atua;
 Vender solução;
 Agregar valor;
 Vender adequadamente a imagem da empresa;
 Assessorar,
 Gerenciar o processo de venda;
 Desenvolver relacionamento duradouro com o cliente.
CONCLUSÃO
A liderança é um processo complexo que tem diversas funções, sendo a principal a
coordenação e a motivação de uma equipe ou indivíduo para a consecução dos objetivos
da organização.
Diversos estilos e enfoques de liderança podem ser delineados quando se caracteriza os
processos existentes. Cada um deles possui vantagens e desvantagens, sendo essencial
que o estilo de liderança presente em determinada organização se coadune com sua
finalidade e meio, sendo que, caso contrário, haverá discrepâncias que gerarão uma
perda na produtividade.
O presente tema em estudo foi desenvolvido tambem com o objetivo de compreender se
os estilos de gestão de conflitos adotados teriam relação causal nas dimensões da
satisfação no trabalho. Foi também aspiração analisar os estilos de gestão de conflitos e
as dimensões da satisfação no trabalho e estimar a influência de variáveis
sociodemográficas e profissionais na adoção das estratégias de resolução de conflitos e
nas dimensões de satisfação no trabalho. Neste estudo procurou-se investigar os
possíveis impactos dos estilos de gestão de conflitos utilizados pelos colaboradores na
satisfação no trabalho dos mesmos.
Em relação aos resultados encontrados no presente estudo, foi possível identificar as
diversas opiniões dos autores e concluir que essas ideias corroboraram com a pesquisa
em questão, onde os objetivos específicos do tema importância da negociação nas
organizações num contexto atual foram alcançados.
Em fim pode-se concluir que a negociação interativa é a forma negocial que trás mais
benefícios e completa ambas as partes, pois constrói um relacionamento duradouro e
todos saem satisfeitos em seu término. É necessário conhecer e considerar o perfil de
cada negociador para se alcançar os objetivos numa negociação, onde a flexibilidade do
negociador é significativa. Conhecer e compreender as etapas e as estratégias da
negociação mostrou-se requisito indispensável, destacando a capacidade técnica e as
habilidades emocionais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas param o dia-a-
dia. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshal; BECKHARD, Richard. In:

DRUCKER, Peter. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.

GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.

HUNTER, James C; O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da

liderança. Editora Sextante, Rio de Janeiro. 2004
Amaral, J. (2008). Satisfação profissional dos enfermeiros da sub-região de saúde de
Viseu. Estudo de alguns fatores intervenientes no processo. Tese de mestrado não
publicada, Universidade Católica Portuguesa – Viseu.
Alper, A., Tjosvold, D. & Law, K. (2000). Conflict management, efficacy and
performance in organizational teams. Personnel Psychology, 53 (3), 625-642.
Alves, F., Paula, R. & Moreschi, S. (2006). Montando o quebra-cabeça: a importância
da administração do conflito no ambiente de trabalho. 136 Ciência & Opinião, 136, 3.
Balsanelli, A. & Cunha, I. (2006). Liderança no contexto da enfermagem. Revista
Escolar de Enfermagem USP. 40: 117-22.
Barañano, A. (2004). Métodos e Técnicas de Investigação em Gestão – Manual de
lapoio à realização de trabalhos de investigação. Lisboa: Editora Sílabo.
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret Ann. Negociando racionalmente. 2. Ed São
Paulo: Atlas, 2007. 199p.
CHISTOPHER, Elizabeth M.. Criando o sucesso: técnicas de negociação. 9. Ed. São
Paulo: Clio Editora, 2009. 151 p.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: negociação
de acordo sem concessões. 2. ed. rev. e ampl Rio de Janeiro: Imago, 2005. 214 p.
GIL, Antonio C.. Como elaborar projeto de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
171 p.
HIRATA, Renato H.. Estilos de negociação: as oito competências vencedoras. São
Paulo: Saraiva, 2007. 107 p.
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: tecnologia e comportamento. 10.
ed. Rio de Janeiro: COPEditora, 1994. 83 p.