PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-graduação Latu Sensu – EAD

Gerenciamento de Projetos

GESTÃO APLICADA A PROJETOS

Meny Aparecida Ribas

Belo Horizonte
2020
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - As teorias das organizações ------------------------------------------------------------------ 6

Figura 2 - Ligação entre habilidades e nível hierárquico --------------------------------------------- 8

Figura 3 - Os princípios de eficiência do fordismo --------------------------------------------------- 9

Figura 4 - Funções administrativas -------------------------------------------------------------------- 10

Figura 5 - Graus de burocratização -------------------------------------------------------------------- 13

Figura 6 - Características predominantes na evolução dos estudos de estratégia --------------- 18

Figura 7 - Etimologia da palavra estratégia ---------------------------------------------------------- 19

Figura 8 - Formulação da estratégia e o ambiente --------------------------------------------------- 20

Figura 9 - Processos x Projetos ------------------------------------------------------------------------ 22

Figura 10 - Os níveis de interação entre processos -------------------------------------------------- 24

Figura 11 - Modelo dos fluxos de processos de acordo com o PMBOK 6ª edição ------------- 25
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Grupos de habilidades ----------------------------------------------------------------------------8

Quadro 2 - Os 14 Princípios gerais da administração -------------------------------------------------- 11

Quadro 3 - Princípios da burocracia------------------------------------------------------------------------ 12

Quadro 4 - Características e disfunções da burocracia ------------------------------------------------- 13

Quadro 5 - Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas ------------ 14

Quadro 6 - Componentes-chave do guia PMBOK ------------------------------------------------------ 23

Quadro 7 - Grupos de processos ---------------------------------------------------------------------------- 24

 SUMÁRIO

UNIDADE 1 - A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS CONTRIBUIÇÕES

PARA A GESTÃO DE PROJETOS ....................................................................................... 4
1.1 Evolução das Teorias da Administração e Introdução à Administração
Estratégica ............................................................................................................................. 4
1.2 Teorias administrativas na “Era Industrial Clássica” ............................................... 6
1.2.1 Ênfase nas tarefas ..................................................................................................... 6
1.2.2 Ênfase na estrutura ................................................................................................... 9
1.2.3 Ênfase nas Pessoas .................................................................................................. 14
1.3 Teorias administrativas na “Era Industrial Neoclássica”........................................ 15
1.3.1 Ênfase nas tarefas ................................................................................................... 15
1.3.2 Ênfase nas pessoas .................................................................................................. 15
1.3.3 Ênfase na tecnologia ............................................................................................... 16
1.3.4 Ênfase no ambiente ................................................................................................. 16
1.2 A evolução da Administração Estratégica como área de estudo ............................. 17
1.3 O processo de Administração Estratégica ................................................................. 19
1.5 Introdução à Gestão Aplicada de Projetos ................................................................ 21
1.6 Síntese do capítulo ....................................................................................................... 26
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 27
 4

UNIDADE 1 - A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS CONTRIBUIÇÕES

PARA A GESTÃO DE PROJETOS

1.1 Evolução das Teorias da Administração e Introdução à Administração Estratégica

Os primórdios dos estudos organizacionais datam do início do século passado. Desde

então, teorias vêm sendo desenvolvidas com a finalidade de aprofundar o conhecimento sobre
as organizações, bem como as ferramentas estratégicas adotadas pelas empresas diante da
necessidade de garantir competitividade e sustentabilidade no mercado. A sociedade atual é
formada por organizações que se interligam de forma cada vez mais rápida devido a fatores
como comunicação rápida e facilitada, avanço tecnológico e a globalização. Visto deste modo,
é factível que cada vez mais as organizações são influenciadas por fatores do ambiente externo
e interno.
Chiavenato (2015, p. 17) afirma que “as organizações são sistemas vivos e complexos”
e a Teoria das Organizações (TO), no campo da Administração, entra em cena para
proporcionar maior compreensão do fenômeno organizacional. Este material não tem como
objetivo esgotar todas as teorias existentes no campo dos estudos organizacionais, mas
apresentar de forma concisa e clara os principais personagens e teorias necessárias para se
pensar formas de planejamento atreladas a uma Administração Estratégica voltada à Gestão de
Projetos.
Várias teorias sobre as organizações emergiram ao longo do tempo e cada uma apresenta
suas bases e limitações, não constituindo em fórmulas mágicas que solucionam todos os
problemas. As teorias são construídas e associadas à prática e estão sujeitas a constantes
relações a partir da experiência e da crítica, não configurando, portanto, como uma verdade
pronta, acabada e definitiva. Procuram exprimir a realidade e, por isso, são reformadas
continuamente com o aparecimento de novas ideias e redefinições perante o contexto vivido. A
compreensão das teorias é importante porque ajuda a desenvolver conceitos e modelos de
negócios capazes de proporcionar valor para a organização.
Cada teoria administrativa enfatiza aspectos específicos da administração deixando de
lado outros aspectos que não fazem parte do rol de preocupação. Por exemplo, enquanto uma
teoria enfatiza as tarefas operacionais, outras se preocupam com a arquitetura organizacional,
outras focalizam as pessoas que participam das organizações, outras mostram a importância da
tecnologia no sucesso organizacional e outras se concentram nas influências e impactos do
ambiente externo sobre as organizações. Para que um gestor seja bem-sucedido, é preciso
 5

conhecer todas as abordagens existentes para o alcance da visão sistêmica do seu ambiente
organizacional.
A compreensão do que representa hoje a administração exige o conhecimento dos
caminhos pelos quais perpassou a teoria administrativa ao longo da sua história. A teoria
administrativa tem pouco mais de cem anos, mas os registros de práticas organizativas
começam por volta de 5.000 a.C. com os sumérios e suas práticas comerciais e governamentais.
Ao observar os grandes empreendimentos da humanidade – construção da Muralha da China,
as pirâmides egípcias, as primeiras normas legais na Veneza do século 14 – foi perceptível a
necessidade de algum planejamento para conduzi-los.
A grande virada ocorreu somente a partir do século XVIII com a Revolução Industrial
na qual mudou profundamente a vida econômica e social do mundo, substituindo as oficinas
artesanais pelas fábricas e transferindo o centro dos negócios da agricultura para indústria.
Destarte, a era Industrial foi fundamental para o aparecimento da teoria administrativa.
O processo de industrialização teve início no final do século XIX, como consequência
direta da Revolução Industrial e estendeu-se até a década de 1990. Foi a etapa em que o capital
financeiro constituiu a principal fonte de poder de riqueza. O surto de desenvolvimento
industrial provocou o gradativo distanciamento entre países desenvolvidos e países
subdesenvolvidos e apesar das duas guerras mundiais que a perturbaram, nesta era predominou
um ambiente empresarial estável, previsível e tranquilo, exigindo uma postura de permanência
e manutenção do status nas organizações.
Grande parte dos modelos propostos foram adaptados à realidade das empresas, sendo
amplamente utilizados por gestores no contexto da época e em partes nos dias atuais. Esse fato
ficará mais claro ao leitor à medida em que se avança nas abordagens das principais Teorias da
Administração.
A teorias administrativas podem ser classificadas em duas grandes “Eras”, sendo: a Era
Industrial Clássica e a Era Industrial Neoclássica. A figura 1 ilustra as principais abordagens:
 6

Figura 1 - As teorias das organizações

Fonte: Chiavenato. 2016

1.2 Teorias administrativas na “Era Industrial Clássica”

1.2.1 Ênfase nas tarefas

Administração Científica

O primeiro passo rumo ao desenvolvimento de uma teoria administrativa foi dado no

início do século XX através do movimento denominado Administração Científica, que teve
como pioneiro o engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). A ênfase nas tarefas e
operações dentro das fábricas americanas permitiu a Taylor desenvolver métodos empíricos
que visavam ao aumento da produção. A preocupação estava na busca da eficiência da produção
que, de acordo com Taylor, começava pelo chão de fábrica a partir de mudanças paradigmáticas
na forma de trabalho dos operários.
Pretendia-se eliminar o desperdício e a improvisação nas indústrias americanas. Para
isso, Taylor se dedicou a estudar o trabalho de cada operário e analisá-lo, decompondo e
racionalizando através do estudo de tempos e movimentos a fim de definir o melhor método de
trabalho a ser executado - o Best Way.
Com vistas a se alcançar esse objetivo, Taylor desenvolveu os seguintes princípios da
Administração:
 7

Princípio do Princípio do Princípio da Princípio do Princípio da

Planejamento Preparo Execução Controle Exceção

Substituição
da Preparar e Dividir as Controlar o Ocorrências
improvisação treinar os atribuições e trabalho para excepcionais
por métodos empregados responsabilidade que seja devem atrair
científicos a para para que haja executado de a atenção do
partir do produzirem disciplina acordo com o gerente para
planejamento mais e melhor planejado correção dos
desvios

As ideias propostas por Taylor foram adotadas, posteriormente, por outros países como
Japão, Rússia, Alemanha em suas linhas de produção e até hoje impactam processos que
almejam a maximização de recursos no tempo (CHIAVENATO, 2015). Tal prática é notória
em negócios fast-food como o McDonald's, por exemplo, onde tanto a cozinha como o balcão
de atendimento seguem os pressupostos da administração científica de Taylor. Assim, combater
o desperdício e as ineficiências para aumentar a produtividade também é fundamental nos dias
de hoje.

Pergunta: Mas qual a diferença entre Eficiência, Eficácia e Efetividade?

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

Medida de utilização de Medida de alcance de Equilíbrio ou

recursos recursos balanceamento dos dois
elementos

No tocante às habilidades, a preocupação é informar o que o administrador deve ter em

termos de competência para realizar as funções anteriormente descritas. O modelo mais citado
na literatura é o de Robert Katz, que apresenta três grandes grupos de habilidade: técnicas,
humanas e conceituais (quadro 1).
 8

Quadro 1 - Grupos de habilidades

TÉCNICAS
As habilidades técnicas estariam
ligadas ao realizar, ao fazer, ou
à transformação. Trata-se das
habilidades relativas a uma área
específica de atuação, e bem
ligadas ao trabalho
propriamente dito.
HUMANAS
As habilidades humanas estariam
ligadas ao relacionamento com as
pessoas em termos de liderança
sobre o subordinado e
comunicação com outros
elementos da organização.
Fonte: Chiavenato. 2016
CONCEITUAIS
As habilidades conceituais referem-se a
conhecimentos dos diversos elementos
que, apesar de não fazerem parte da
área específica de atuação do
administrador, podem interferir na sua
atuação e de sua equipe. Seriam os
elementos internos a organização,
assim como elementos externos.

Quanto mais se sobe na hierarquia, mais importante se tornam as habilidades conceituais

e menos importantes as habilidades técnicas, em termos proporcionais (figura 2):

Figura 2 - Ligação entre habilidades e nível hierárquico

Fonte: Chiavenato. 2016

O Fordismo

Embora não pertencesse aos teóricos da Administração Científica, Henry Ford (1863-
1947) foi um dos destaques na sua época ao introduzir a produção em massa. Sua linha de
produção estava pautada no planejamento ordenado e contínuo para se manter um ritmo rápido
e constante. Para isso, as operações eram constantemente analisadas com base no estudo dos
tempos e movimentos e o trabalhador não precisava se deslocar para buscar o produto, sendo
entregue pela própria linha de montagem. Cada vez mais o processo de produção era acelerado
e ritmado levando Ford a criar três princípios de eficiência:
 9

Figura 3 - Os princípios de eficiência do fordismo

Princípio da Princípio da
intensificação produtividade
Princípio da
economicidade

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015.

Pergunta: Pensando de forma estratégica, qual foi o erro de Henry Ford?

Ao oferecer carros da mesma cor e a preços baixos, Ford se depara com um grande obstáculo
que surge dez anos mais tarde. A General Motors começa a ofertar várias opções de carros e
cores, ultrapassando a Ford nas vendas. Embora fosse revolucionário para o contexto da
época, a priorização das técnicas voltadas para a produção em massa, sem considerar outros
fatores, levou o modelo ao declínio.

Com o foco voltado exclusivamente para as tarefas, o fordismo sofreu duras críticas
pelo desinteresse ao fator humano. Baseado num processo sistemático com princípios pautados
na disciplina mais rígida, especialização mais favorecida e divisão do trabalho, considerava que
a eficácia era sinônimo de disciplina e obediência. Na perspectiva de Chiavenato (2015), houve
uma melhoria das organizações e tal modelo culminou na alavancagem de grandes negócios,
proporcionando crescimento econômico e social.

1.2.2 Ênfase na estrutura

Teoria Clássica

Uma outra vertente voltada para o alcance da máxima eficiência organizacional surge na
França por intermédio do engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925). Sua abordagem difere
da Administração Científica de Taylor pela ênfase na estrutura organizacional e não mais nas
tarefas, refletindo a preocupação com a formação de uma rede interna de relações entre os
órgãos que compõem a organização e com estabelecimento de um conjunto de princípios
universais para o seu bom funcionamento. Basicamente, o modelo de Fayol considera o
 10

mecanismo top dow (cima para baixo) e do todo para as partes componentes. Na visão de Fayol,
as empresas possuem as seguintes funções1:

A. Funções técnicas: relacionadas com a produção e manufatura de bens ou serviços.

B. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda, negociação e permuta de
matérias-primas, produtos e serviços.
C. Funções financeiras: relacionadas com a captação e gerência de capitais e de ativos
financeiros.
D. Funções de segurança: relacionadas com a proteção, manutenção e preservação dos bens
da empresa e das pessoas.
E. Funções contábeis: relacionadas com registros contábeis, balanços, custos, estatísticas
e inventários.
F. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco
funções.

Essas funções são reconhecidas hoje como áreas, sendo as mais comuns: marketing,
finanças, produção e recursos humanos (CHIAVENATO, 2015). O exercício da função
administrativa era baseado em cinco ações ilustradas na Figura 3:

Figura 4 - Funções administrativas

FUNÇÃO
ADMINISTRATIVA

Prever

Controlar Organizar

Coordenar Comandar

Fonte: Adaptado de Fayol, 1978.

1
Fayol, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1978.
 11

A teoria clássica tem como base um enfoque prescritivo e normativo, pois apresenta os
elementos da administração (funções do administrador) e os princípios gerais adotados pelo
administrador nas suas atividades como receituários aplicáveis a todas as empresas,
independente do setor. De acordo com Fayol, para o bom funcionamento do corpo social é
preciso seguir os 14 princípios que estão elencados no quadro 2 abaixo:

Quadro 2 - Os 14 Princípios gerais da administração

1. DIVISÃO DO 2. AUTORIDADE E 3. DISCIPLINA 4. UNIDADE DE
TRABALHO RESPONSABILIDADE COMANDO
Especialização das Direito dado aos gerentes Empenho individual para Cada empregado deve
tarefas e das pessoas. para emissão de ordens. A o cumprimento das receber ordens de apenas um
responsabilidade torna-se normas. superior.
uma consequência natural
da autoridade.
5. UNIDADE DE 6. SUBORDINAÇÃO 7. REMUNERAÇÃO 8. CENTRALIZAÇÃO
DIREÇÃO DOS INTERESSES
INDIVIDUAIS AOS
GERAIS
Cada grupo de Os interesses gerais da Deve ser assegurada a Concentração da autoridade
atividades empresa devem estar na satisfação dos no topo da hierarquia.
organizacionais deve frente dos interesses empregados por meio de
ter o mesmo objetivo pessoais. pagamentos justos e da
e deve ser dirigido organização através dos
por um gerente retornos.
através de um plano.
9. CADEIA 10. ORDEM 11. EQUIDADE 12. ESTABILIDADE
ESCALAR DO PESSOAL
Baseado no princípio Um lugar para cada coisa e Amabilidade e justiça Diminuir a rotatividade do
do comando em que cada coisa no seu devido para o alcance da pessoal que é tida como
a autoridade vai do lugar. lealdade das pessoas. prejudicial para o alcance da
escalão mais alto aos eficiência.
inferiores.
13. INICIATIVA 14. ESPÍRITO DE EQUIPE
Capacidade de enxergar um plano e trabalhar para Preservar a harmonia e união entre as pessoas.
que dê certo.
Fonte: Adaptado de Fayol, 1978.
 12

Burocracia

A ênfase da teoria da burocracia está na estrutura organizacional, sendo o seu ponto

central a departamentalização. A burocracia é uma organização cujas consequências desejadas
se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência em
tudo nela estabelecido. O objetivo é se antecipar a todas as ocorrências e otimizar sua execução
para que a máxima eficiência seja alcançada. No quadro 3 abaixo estão discriminados os
princípios da burocracia:

Quadro 3 - Princípios da burocracia

1. DIVISÃO DO
TRABALHO
Para permitir alto grau de
especialização profissional e
pessoas tecnicamente qualificadas.
Os cargos são fragmentados em
tarefas simples, rotineiras e bem
definidas.
4. COMUNICAÇÕES
FORMALIZADAS
Todas as comunicações são feitas
através de meios escritos e
documentados.
2. HIERARQUIA E
AUTORIDADE
Os cargos são arranjados,
organizados e remunerados em
uma hierarquia. Cada nível é
supervisionado e controlado pelo
nível superior e a autoridade é
bem definida.
5. IMPESSOALIDADE
A ênfase é colocada nos cargos e
não nas pessoas para assegurar
que as regras e controles sejam
aplicados uniformemente,
evitando envolvimentos com
pessoas e preferências pessoais
para assegurar continuidade
independentemente da rotatividade
das pessoas.
Fonte: Chiavenato. 2016
3. REGULAMENTAÇÃO
É constituída de normas, regras e
procedimentos formais e escritos,
que juntos com a estrutura de
autoridade permitem a
coordenação e asseguram
uniformidade, eliminando decisões
arbitrárias, regulando e
controlando as ações dos
empregados.
6. COMPETÊNCIA
PROFISSIONAL
Admissão e encarreiramento são
baseados na competência técnica e
profissional mediante concursos
ou provas para seleção.

Essas dimensões garantem a montagem da organização burocrática, em que prevalecem

a ordem e a disciplina e a total previsibilidade do comportamento dos participantes na busca da
máxima eficiência da organização. Quando as consequências não são previstas ou não desejadas
 13

levam a ineficiência e a imperfeições, conhecidas como disfunções da burocracia. As

características e disfunções da burocracia estão elencadas no quadro 4:

Quadro 4 - Características e disfunções da burocracia

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal das comunicações
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
6. Ênfase nas rotinas e nos procedimentos
7. Competência técnica e mérito
8. Especialização da administração
9. Profissionalização dos participantes
PREVISIBILIDADE DO
COMPORTAMENTO
Fonte: Chiavenato. 2016
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
1. Internacionalização das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência às mudanças
4. Despersonalização do relacionamento
5. Categorização nas decisões
6. Superconformidade
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldade com os clientes
IMPREVISIBILIDADE DO
COMPORTAMENTO

Pergunta: Será que você, gestor, percebe facilmente quando a internalização das normas
está engessando a empresa onde trabalha, impactando no nível de satisfação de seus
clientes?

Na figura 4 estão descritas as seis dimensões contínuas da burocracia que medem o grau
de burocratização de uma organização:

Figura 5 - Graus de burocratização

 14

Fonte: Chiavenato. 2016

1.2.3 Ênfase nas Pessoas

A ênfase nas pessoas reflete uma forte preocupação de humanizar as organizações e

colocar o ser humano em primeiro lugar. Trata-se de uma abordagem na qual a teoria
administrativa, influenciada pela psicologia, é fortemente centrada nas pessoas. Subdivide-se
em teoria das relações humanas e teoria comportamental (a ideia central desta teoria será vista
posteriormente). O quadro 5 sintetiza as principais características da teoria clássica e da escola
de relações humanas:

Quadro 5 - Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

TEORIA CLÁSSICA
 Trata a organização como máquina
 Enfatiza as tarefas e a tecnologia
 Adota sistema de engenharia
 Autoridade centralizada e dura
 Hierarquia rígida de autoridade
 Enfatiza regras e regulamentos
 Acentuada divisão do trabalho
Fonte: Chiavenato. 2016
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Organização como grupo de pessoas
 Enfatiza as pessoas e grupos sociais
 Sistema de psicologia e sociologia
 Autoridade descentralizada e amigável
 Equalização do poder
 Liberdade e autonomia do empregado
 Ênfase nas relações humanas
 Confiança nas pessoas e nos seus talentos

Teoria das Relações Humanas

Na teoria das relações humanas os conceitos de organização formal, disciplina,

departamentalização, centralização, etc., passam a ceder lugar para novos conceitos como a
organização informal, liderança, comunicação, motivação, grupos sociais, recompensas
simbólicas e sociais.
O conceito de homo economicus que prevaleceu com a teoria clássica - o homem
preocupado exclusivamente com os objetivos materiais e salariais - foi substituído pelo conceito
de homo social (homem voltado para a vida em sociedade em grupos sociais). Isto é, o homem
como ser gregário e social por excelência.
A teoria das relações humanas despertou para a presença humana nas organizações.
Afinal, as organizações são criadas por pessoas, com as pessoas e para as pessoas.
 15

1.3 Teorias administrativas na “Era Industrial Neoclássica”

1.3.1 Ênfase nas tarefas

Estruturalismo

O estruturalismo abriu novas portas e dimensões para a teoria administrativa através da

mais forte influência da sociologia organizacional na teoria administrativa. A teoria
estruturalista é uma teoria de incorporação de novos conceitos, mas também de transição que
apresenta fortes críticas, tanto à teoria clássica quanto à teoria da burocracia.

Teoria neoclássica

A teoria neoclássica surgiu para redimensionar e atualizar os velhos conceitos da teoria

clássica. É também denominada Escola do Processo Administrativo pela sua ênfase nas funções
administrativas.
A teoria neoclássica é eclética e aproveita as contribuições das teorias anteriores,
principalmente a clássica e a humanística. Sua base está na consideração do processo
administrativo.
Tem como principal foco a APO - administração por objetivos - para melhorar a eficácia
das organizações ao lidar com processo administrativo como fim e não como meio para o
alcance dos objetivos desejados. Seu principal representante foi Peter Drucker.

1.3.2 Ênfase nas pessoas

Teoria comportamental

A teoria comportamental marca mais forte a influência da Psicologia Organizacional

sobre a teoria administrativa. Ela trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança,
comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório, comportamento organizacional e estilos
administrativos, que alteram os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana.
 16

1.3.3 Ênfase na tecnologia

A ênfase na tecnologia aborda três teorias: a estruturalista, a neoestruturalista e a da

contingência. Nesta teoria surge o conceito de imperativo tecnológico. A estrutura e dinâmica
das organizações são aspectos dependentes da tecnologia utilizada. Mais do que isso, a
tecnologia define o tipo e as características das pessoas que devem trabalhar na organização. A
estrutura organizacional constitui a maneira pela qual a empresa se organiza para poder utilizar
adequadamente a sua tecnologia. O desenho organizacional reflete como a organização aplica
seus recursos para tirar o máximo proveito da tecnologia.
A tecnologia permeia o cotidiano das organizações e das pessoas e nenhuma
organização dispensa seu sistema telefônico, rede de computadores, correio eletrônico; como
nenhuma pessoa dispensa seu relógio, despertador, televisão, geladeira, notebook, celular,
tablet, smartphone e outras coisas. Assim, a tecnologia traz conforto, redução do esforço e do
tempo pessoal, mas provoca efeitos que muita gente critica ferozmente. Um deles é o aumento
brutal da eficiência e da produtividade, e consequente redução de pessoas nas organizações,
graças às melhorias dos processos internos.

1.3.4 Ênfase no ambiente

A ênfase no ambiente aborda três teorias: a estruturalista, a de sistemas e a da

contingência. Mais recentemente a teoria administrativa percebeu que as organizações vivem
dentro de um complexo contexto, caracterizado pela multiplicidade de outras organizações,
enfrentando forças diferentes que provocam mudanças e transformações. Esse contexto
constitui o meio ambiente onde as organizações vivem e funcionam. É desse ambiente que elas,
como sistemas abertos, retiram suas entradas e depositam suas saídas, em constante intercâmbio
com duas recentes teorias administrativas.

Teoria de Sistemas

Um sistema é definido como um conjunto integrado de partes que são íntimas,

dinamicamente relacionadas, que desenvolvem uma atividade ou função e são destinadas a
atingir um objetivo específico.
 17

Existem os mercados com as quais a organização se relaciona e interage, e dos quais é

dependente, assim, a organização é visualizada como um sistema, operando em um meio
ambiente e dependente dele para obter seus insumos e colocar seus produtos e serviços.
A teoria de sistemas mostra que as organizações são sistemas sociais que mantém uma
dinâmica interação com seu meio ambiente, clientes, fornecedores, agências reguladoras,
concorrentes, órgãos, governamentais e outros agentes externos.

Teoria da Contingência

Após a década de 1970, as pesquisas revelaram que as organizações bem-sucedidas são

capazes de adaptar-se e ajustar-se às demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade.
Então, nasceu uma classificação que mostrou que as organizações podem adotar dois tipos de
sistemas: organizações mecanísticas e organizações orgânicas. As organizações mecanísticas
buscam a rotina e a conservação e somente podem ser bem-sucedidas em ambientes estáveis e
com pouca mudança, enquanto as organizações orgânicas são flexíveis e adaptáveis e são bem-
sucedidas em ambientes mutáveis e em constante transformação.

Pergunta: O que significa Contingência?

Contingência significa uma eventualidade, uma possibilidade de algo acontecer ou não. Isto significa
que no mundo atual não servem mais os princípios gerais e universais de administração válidos para
toda e qualquer situação ao mesmo tempo, eles foram úteis quando no mundo dos negócios era
relativamente conservador, estável e previsível. Hoje, pelo contrário, tudo é mutável, efêmero,
evanescente e a única constante do mundo atual é a mudança. As organizações são vistas como
entidades vivas em contínuo desenvolvimento e mudança. Para alcançar ajustamento adequado às
mudanças ambientais nelas, tudo pode e deve ser continuamente melhorado e aperfeiçoado para
obtenção desse ajustamento contínuo.

Assim, a teoria da contingência é uma abordagem situacional, pois na área gerencial

tudo é relativo e contingencial, uma vez que tudo que a organização faz depende do seu
ambiente externo: clientes, fornecedores, mercado, concorrentes, sociedade, etc., e tudo muda
rapidamente.

1.2 A evolução da Administração Estratégica como área de estudo

Na evolução dos estudos de estratégia, desde a década de 1960, um dos grandes

objetivos tem sido a busca de uma explicação para a origem da vantagem competitiva das
organizações. Na década de 1960 a estratégia era bastante focada no planejamento corporativo.
 18

Já na década de 1970, a ênfase esteve na diversificação e no planejamento de portfólio. Na

década de 1980 a estratégia se volta ao negócio central (core business) e ao desenvolvimento
menos analítico e orientado às pessoas. A década de 1990 continua apontando o foco para a
empresa.

Figura 6 - Características predominantes na evolução dos estudos de estratégia

1950 1960 1970

 Escola do planejamento  Mudanças tecnológicas e  Fortalecimento do

financeiro; diversificação; pensamento estratégico e
 Enfoque top down (de  Análise SWOT; da análise do ambiente,
cima para baixo) na forma  Crescimento das empresas em recursos e competências;
de atuação e muita conglomerado  Divisão da organização
formalidade; (diversificação); em níveis hierárquicos e
 Preocupação com a  Análise de carteira – Matriz análise financeiro-
simplificação e eficiência BCG; contábil.
dos processos;  Gestão por objetivos;
 Ênfase na administração  Planejamento estratégico;
por objetivos – APO.  Crescimento internacional das
empresas;
 Previsão da diminuição de
custos dos produtos através do
aumento da produção.

1980 1990 Século XXI

 Administração estratégica  Escola da Gestão estratégica;  Valor da empresa e da

como processo na tomada  Maior valorização da gestão marca;
de decisões em ambientes estratégica com foco no  Alianças, parcerias e
futuros; planejamento; empreendedorismo;
 Planejamento da postura  Eficiência gerencial através do  Estruturas
estratégica; planejamento, organização, organizacionais flexíveis
 Análise das cinco forças direção, coordenação e e magras;
competitivas de Michael controle;  Importância dos recursos
Porter;  Integração entre as funções e competências
 Formulação de estratégias administrativas e os setores da dinâmicas para a
baseadas na relação entre organização. competição;
empresa e meio ambiente;  Foco na inovação e
 Estratégias genéricas para conhecimento;
a competição;  Formação participativa
 Valorização da da estratégia;
diferenciação, custo  Fusões e aquisições;
mínimo e foco;  Pressões sociais e gestão
 Criação e aperfeiçoamento ambiental.
de ferramentas analíticas;
 Forte contribuição ao
pensamento estratégico.

Fonte: Chiavenato. 2016

 19

Atualmente, a palavra estratégia é amplamente utilizada no meio empresarial. Diversos

autores se destacaram tais como: Sun Tzu (1963), com seu livro “A Arte da Guerra”, de 500
a.C; Maquiavel (1999), com seu livro “O príncipe”, de 1532 e Von Clausewitz (1976), no seu
livro “Da Guerra”, publicado em 1832. Comumente, utilizaram histórias e aprendizagens em
situações diplomáticas e militares para ensinamentos sobre comportamentos futuros.
No grego antigo, a palavra strategia (στατηγια) significa a qualidade e a habilidade do
general. O significado etimológico da palavra estratégia está apresentado na figura 6 abaixo:

Figura 7 - Etimologia da palavra estratégia

O conceito de estratégia militar influenciou fortemente os autores e praticantes da

estratégia, sobretudo, nos estágios iniciais e, de certa forma, até hoje. Conceitos como
concorrência, competição e até mesmo inimigo ou guerra, aparecem com frequência em textos
ligados à gestão de empresas.
O pensamento estratégico tem acompanhado a evolução do ambiente, das tecnologias e
das empresas. Isto refletiu-se no desenvolvimento de novos conceitos, geração de novos
métodos e criação de novos postulados na estratégia e gestão das organizações ao longo dos
anos.

1.3 O processo de Administração Estratégica

A Administração Estratégica é um processo que envolve as cinco funções

administrativas: atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, com
o intuito de atingir os objetivos organizacionais. Cabe ressaltar que a Administração Estratégica
não significa planejamento estratégico, uma vez que envolve as atividades de planejamento,
sendo este um conceito mais amplo e sistêmico.
 20

A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo uma vez que inicia
fora da organização e se desdobra dentro dela; e circular, procurando manter a organização
integrada ao seu ambiente.
Pode ser dividida nas seguintes etapas:

1. Análise do ambiente;
2. Estabelecimento das diretrizes organizacionais;
3. Formulação da estratégia;
4. Implementação da estratégia;
5. Controle estratégico.

Portanto, a Administração Estratégica consiste em uma série de etapas que são repetidas
ciclicamente. Os ambientes nas organizações mudam constantemente e estas devem se
transformar de maneira adequada para assegurar que as metas sejam alcançadas, conforme
apresentado na figura 7 abaixo:

Figura 8 - Formulação da estratégia e o ambiente

Fonte: Certo (2010)

Em síntese, o processo de administração estratégica tem por objetivo responder:

1. Onde a organização está? (através do diagnóstico estratégico)

2. Aonde a organização quer chegar? (através da visão e objetivos)

3. Como a organização irá chegar? (através das metas, programas e ações)

4. Como a organização irá chegar? (através dos sistemas de controle)

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Através destes questionamentos é possível tomar conhecimento da atual situação da

organização e com isso direcionar esforços na intenção de explorar os pontos fortes e as
oportunidades existentes de forma objetiva; também pode-se aproveitar o levantamento para
eliminar pontos fracos encontrados e reduzir, ou pelo menos minimizar, os impactos das
ameaças existentes no ambiente. Com isso, os objetivos poderão ser traçados de forma realista
e mensurável.
Administrar uma organização assumindo uma visão estratégica é muito importante na
atualidade, pois assim poderá ser criado um senso de direção coeso, focalizar os esforços de
todos os colaboradores, facilitar a integração sistêmica da organização, guiar de forma
estruturada os seus planos e decisões, enquanto todo o processo é avaliado.

1.5 Introdução à Gestão Aplicada de Projetos

Embora o gerenciamento de projetos já vinha sendo praticado ao longo da história

humana, seja para construir prédios ou pontes, desenvolver softwares, criar ou incrementar
novos produtos no mercado, dentre outros, a profissão de gerenciamento de projetos começou
a ser reconhecida somente a partir de meados do século XX. Atualmente, é vista como uma
competência estratégica para as organizações, pois permite unir os resultados dos projetos aos
objetivos do negócio.
Desde o seu reconhecimento como profissão, vêm sendo desenvolvidas e aperfeiçoadas
práticas descritivas, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos. O Project
Management Institute (PMI) desenvolve padrões mundiais, considerados a base para a evolução
da profissão, com o apoio de equipes de voluntários e o público em geral sob forma de
orientações, regras e características do gerenciamento de projetos.
O Guia PMBOK foi desenvolvido e publicado pelo PMI e, atualmente, está na sua sexta
edição. Basicamente, contém um subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
reconhecidos como boas práticas, ou seja, traz conceitos-chave, tendências emergentes,
considerações para fazer as adaptações e informações sobre como aplicar ferramentas e técnicas
aos projetos. Não se trata de uma metodologia e sim uma base sobre a qual as organizações
conseguem desenvolver “metodologias, políticas, procedimentos, regras, ferramentas e técnicas
e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de projetos” (GUIA
PMBOK, 2017, p. 2). O gerente de projetos juntamente com a sua equipe e outras partes
interessadas podem combinar e adaptar processos, entradas, ferramentas, técnicas, saídas e
fases de ciclo de vida de um projeto para criar valor e obter sucesso na execução do projeto.
 22

Na sexta edição foram incluídas práticas recomendadas em gerenciamento de projetos

para ambientes ágeis ou adaptativos. Além disso, é dada maior ênfase aos aspectos do
conhecimento estratégico e empresarial do gerenciamento de projetos. O guia também inclui
uma nova seção referente ao papel do gerente de projetos que discute o PMI Talent Triangle e
os conjuntos de habilidades exigidos pelas organizações.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 4), um projeto pode ser entendido como “um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. No geral, os
projetos são conduzidos com prazo determinado, recursos limitados e objetivo bem definido.
Cabe ressaltar que há uma diferença entre projetos e operações. Enquanto estes são
contínuos e repetitivos, aqueles são temporários e exclusivos. A figura 8 mostra as diferenças:

Figura 9 - Processos x Projetos

Fonte: Adaptado do Guia PMBOK 6ª Edição, PMI (2017).

Um projeto é composto por vários componentes-chave que se inter-relacionam durante

a execução. O quadro 6 descreve os componentes-chave elencados no Guia PMBOK (2017, p.
18):
 23

Quadro 6 - Componentes-chave do guia PMBOK

Componentes-Chave Descrição
Ciclo de vida do projeto A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
Fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica
que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em
Revisão de fase relação a passar para a fase seguinte, continuar com modificações ou
finalizar um programa ou projeto.
Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um
Processos de
resultado final de tal forma que se aja em relação a um ou mais
gerenciamento de projetos
entradas a fim de criar uma ou mais saídas.
Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas
de gerenciamento de projetos. Os grupos de processos de
Grupo de processos de
gerenciamento de projetos gerenciamento de projetos incluem iniciar, planejar, executar,
monitorar, controlar e encerrar. Os grupos de processos de
gerenciamento de projetos não são fases do projeto.
Uma área identificada em gerenciamento de projetos definida por
Área de conhecimento em
seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos
gerenciamento de projetos
processos que a compõem: suas práticas, entradas, saídas,
ferramentas e técnicas.
Fonte: Adaptado do Guia PMBOK 6ª Edição, PMI (2017).

De acordo com Verzuh (2000), o ciclo de vida de um projeto mostra a sua progressão
linear, podendo ser divididas em quatro etapas: definir, planejar, executar, concluir. Para
gerenciar o ciclo de vida de um projeto é necessária uma série de atividades de gerenciamento
de projetos conhecidas como processos de gerenciamento de projetos. Segundo Montes (2018),
um grupo de processo é um somatório de processos (ações) que suportam o desenvolvimento
do projeto, levando a um resultado. Como descrito no Guia PMBOK (2017), os processos
podem ser aplicados em setores diferentes e também assumir três categorias: a) processos
usados uma vez ou em pontos predefinidos no projeto; b) processos que são executados
periodicamente, conforme necessário; e c) processos que são realizados continuamente ao
longo do projeto. A fim de integrá-los e permitir o alcance dos objetivos propostos, foram
agrupados em cinco Grupos de Processos – Quadro 7 – e especificados os níveis de interação
na figura 9:
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Quadro 7 - Grupos de processos

Item Características
Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
Grupo de processos de
fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para
iniciação
iniciar o projeto ou fase.
Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
Grupo de processos de
fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para
planejamento
iniciar o projeto ou fase.
Grupo de processos de Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de
execução
gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o
Grupo de processos de
progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas
monitoramento e controle
quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
Grupo de processos de Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um
encerramento
projeto, fase ou contrato.
Fonte: Adaptado do Guia PMBOK 6ª Edição, PMI (2017).

Na figura 9 abaixo é perceptível a interação entre os processos:

Figura 10 - Os níveis de interação entre processos

Fonte: Adaptado do Guia PMBOK 6ª Edição, PMI (2017).

 25

Os processos também podem ser categorizados por Áreas de Conhecimento que, mesmo
estando interligadas, são definidas separadamente. As dez Áreas do gerenciamento de projeto
descritas no Guia PMBOK (2017) são:

 Gerenciamento da Integração;
 Gerenciamento de Escopo;
 Gerenciamento de Custos;
 Gerenciamento de Qualidade;
 Gerenciamento das Aquisições;
 Gerenciamento dos Recursos;
 Gerenciamento das Comunicações;
 Gerenciamento de Risco;
 Gerenciamento do Cronograma;
 Gerenciamento das Partes Interessadas.

Na figura abaixo é possível compreender melhor os fluxos de processos com base no

PMBOK 6ª edição:

Figura 11 - Modelo dos fluxos de processos de acordo com o PMBOK 6ª edição

 26

Fonte: Mauro Sottile2.

1.6 Síntese do capítulo

2
Disponível em: https://dicaspmp.pmtech.com.br/fluxo-pmbok/
 27

REFERÊNCIAS

AMBROSIO, A.; AMBROSIO, V. A Matriz BCG passo a passo. Revista da ESPM,

jul./ago., 2005.

CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JÚNIOR, Roque. Construindo

competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. xiv,
317 p. ISBN 9788522449248.

CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de

estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. São Paulo: Manole, 2016.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1978.

MONTES, E. Processos do guia PMBOK sexta edição. Disponível em:

<https://escritoriodeprojetos.com.br/processos-do-guia-pmbok>. Acesso em: 30 jan. 2020.

PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Project

Management Institute, 6 ed., Newton Square, PA, 2017. 726p.

VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.