INTRODUÇÃO

À
ADMINISTRAÇÃO

Prof. MSc. José Celso de Castro

 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...............................................................................................................
1.ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO ..................................................... ............7

1.1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ....................................................... 7

1.1.1. Tese de Taylor ...................................................................................................... 8

1.1.2. Conceito do “Homo-Economicus” ...................................................................... 9

1.1.3. Princípios Fundamentais de Taylor .................................................................. 9

1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................... 10

1.2.1. As seis funções essenciais da empresa segundo Fayol ............................ 11

1.2.2. Conceito de Administração ............................................................................... 11

1.2.3. Princípios gerais da Administração para Fayol ............................................ 12

1.2.4. Conceito de linha e staff ................................................................................... 13

1.2.1. Confronto entre as teorias de Taylor e Fayol ................................................ 13

2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO .......................................... 14

2.1. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................. 14

1.1.1 Fatos que deram origem à Teoria das relações humanas .....................
14

1.1.2 Conclusões da experiência de Hawthorne ..............................................

14

1.1.3 Estudos sobre liderança ..........................................................................

15

1.1.4 Estudos sobre motivação .........................................................................

17

2. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ......................................... 18

2.1. Características principais da teoria neoclássica .................................................. 19

2.2. Conceito de eficiência e eficácia .............................................................................19

2.3. Centralização x Descentralização ...........................................................................19

2.4. Vantagens da Descentralização .............................................................................. 20

2.5. Desvantagens da Descentralização ....................................................................... 20
2.6. Funções do Administrador ....................................................................................... 20

2.6.1. A Função “Planejamento” ................................................................................. 20

2.6.2. A Função “Organização” ................................................................................... 21

2.6.3. A Função “Direção” ............................................................................................ 21

2.6.4. A Função “Controle” ........................................................................................... 22

3. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) ............................................................ 22 5.

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA........................................................ 24

5.1. TEORIA DA BUROCRACIA ....................................................................................24

5.2. TEORIA ESTRUTURALISTA ................................................................................. 25

6. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ..............................27

6.1. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HEZRBERG ............................................... 28

6.2. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS ........................................... 30

7. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................ 31

7.1. RETROAÇÃO .............................................................................................................33

8. TEORIA DA CONTINGÊNCIA .......................................................................................33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................
35
 INTRODUÇÃO

A Administração vem se desenvolvendo desde 5000 aC. com o povo da

Suméria, habitantes da Mesopotâmia (terra entre rios) local situado entre os rios
Tigre e Eufrates, onde hoje está o Iraque. Eles já se preocupavam na busca de
melhores formas para solucionar problemas do dia-a-dia. O quadro a seguir
apresenta essa evolução e na coluna “eventos” estão muitas das soluções que são
abordadas na moderna Administração, mostrando que, mesmo em épocas remotas,
os problemas eram muito semelhantes aos que afligem as empresas atuais.
Portanto muitas soluções que hoje são utilizadas já haviam sido pensadas e
executadas naquelas épocas.

Quadro 1 - Cronologia dos Principais Eventos dos Primórdios da Administração

Anos Autores Eventos
4000 a.C. Egípcios Necessidade de planejar, organizar e controlar
2600 a.C. Egípcios Descentralização da organização.

2000 a.C Egípcios Necessidade de ordens escritas. Uso de

consultoria.

1800 a.C Hamurabi (Babilônia) Uso de controle escrito e documental.

1491 a.C Hebreus Conceito de organização. Princípio escalar.

600 a.C. Nabucodonosor (Babilônia) Controle de produção e incentivos salariais.

400 a.C Sócrates

Platão Grécia) Enunciado do princípio da especialização.
175 a.C Cato (Roma) Uso de descrição de funções.
284 Dioclécio (Roma) Delegação da autoridade.
1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos; inventários; padronização.
1525 Niccoló Machiavelli Princípio do consenso; liderança; táticas políticas.

1767 Sir James Stuart Teoria da fonte da autoridade; automação;

especialização.
1776 Adam Smith Princípio da especialização dos operários; conceito
de controle.
1779 Eh Whitney Método científico; controle de qualidade; amplitude
de comando
1800 Mathew Boulton Padronização da produção; especificações; método
de trabalho
1810 Robert Owen Práticas de RH; treinamento dos operários; caso
para operários.
1832 Charles Babbage Abordagem científica; divisão do trabalho; estudo de
tempos

4
 1856 Daniel C. McCallum Organograma; administração em ferrovias

1886 Henry Metcalfe Arte e ciência da administração.

1900 Frederick W. Taylor Princípios de Administração Científica.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, p. vol. I, 6ª ed., Rio de Janeiro:
Campus, 2011.

A Administração, em verdade, existe ao longo do próprio desenvolvimento

humano sobre a Terra procurando soluções e exercendo-a de forma intuitiva e
natural, adquirindo conhecimentos de forma empírica1.

James Watt inventou a máquina a vapor e sua aplicação aos sistemas

produtivos revolucionou a forma, as relações entre pessoas e a produtividade até
então conhecidas. Surge então uma profunda mudança econômica, social e política.
Esse fenômeno com início no final do século XVIII avançou por todo o século XIX e
ficou conhecido como a Revolução Industrial.

Como consequência quase imediata fez-se necessária uma nova forma de

administrar esse cenário. Grande número de pessoas foi atraído para os centros de
produção ingleses e em seguida aos dos Estados Unidos da América, e isso
precisava ser gerenciado, pois não havia regras para tal finalidade. O cenário
resultou em dois problemas que precisavam ser solucionados:

• Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma

administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

• Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à

intensa concorrência e competição no mercado.
(http://www.sobreadministracao.com/historia-e-evolucao-daadministracao/)

O primeiro estudioso desses problemas, que o fez observando princípios

científicos foi o engenheiro estadunidense2 Frederick Winslow Taylor publicando um
livro sobre o assunto denominado “Princípios da Administração Científica”, que
rapidamente se tornou referência no meio empresarial.

A partir dos estudos de Taylor vários estudiosos prestaram suas colaborações

ao desenvolvimento da ciência da Administração até que ela se tornasse o que
conhecemos nos dias atuais.
1 Empírica – empirismo – forma de adquirir conhecimentos pela prática
2 Estadunidense – cidadão dos Estados Unidos da América
5
 Em nosso curso iremos passar por essas teorias com a finalidade de criar
uma base de conhecimento sobre a Administração, que lhe será útil para entender o
que acontece nas organizações e de que forma os administradores podem contribuir
para a solução de problemas e o desenvolvimento das mesmas.
Bons estudos!

6
 1. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem clássica compreende a Administração científica de Frederick W.

Taylor e a Teoria Clássica de Henri Fayol. No quadro 2 abaixo temos as teorias e
seus colaboradores

Quadro 2 – Abordagem clássica da Administração

Administração Científica
Frederick W. Taylor – ênfase
nas tarefas
Colaboradores: Henry Gant,
Frank Gilbreth, Henry Ford,
Emerson.

Abordagem Clássica Henri Fayol – ênfase na

estrutura (organização da
empresa)
Teoria Clássica
Colaboradores: James Mooney,
Lyndal Urwick, Lotei Gulik e
outros.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. p.58, vol. I, 6ª ed, Rio de Janeiro:
Campus, 2001.

1.1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Preocupação Básica: aumento da produção da empresa

através do aumento da eficiência no nível operacional.

Estudo de baixo para cima; dos operários para os chefes

Análise e divisão do trabalho, redundando na O.R.T.
(Organização Racional do Trabalho).
A ênfase nas tarefas é a principal característica da
Administração Científica - visão da organização de baixo
para cima
Figura 2 – Frederick Taylor
Método de estudo utilizado pela Administração Científica
Observação e Mensuração – consistia em observar o trabalho dos operários para
retirar movimentos desnecessários. Após a observação Taylor passou a medir o

7
 tempo de cada tarefa para chegar a um tempo médio executado sem esforço
demasiado, num ritmo constante.
Através da mensuração chegou ao operário padrão em termos de produção
(operário de produção média) para efeitos de quantificar a produção:
Foi considerada uma escola mecanicista porque tratava somente da parte formal da
empresa esquecendo as relações informais do ser humano.

1.1.1. Tese de Taylor

“Se o bom operário verificar que ganha mesmo que o operário mais displicente,
perde a motivação e passa a produzir pouco também”.

1º Período de Taylor: técnicas de racionalização do trabalho através do estudo dos

tempos e movimentos.
Objetivo da boa administração para Taylor: pagar salários altos e ter baixos custos
unitários da produção.

2º Período de Taylor: continuação das técnicas de racionalização do trabalho,

acompanhadas da reestruturação geral da empresa. Segundo Taylor, as empresas
sofriam de três tipos de problemas:

• Vadiagem dos operários;

• Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho;
• Falta de uniformidade nas técnicas e métodos de trabalho.

Para solucionar tais problemas, idealizou o “Principles of Scientific

Management”. Para Taylor a improvisação devia ceder lugar ao planejamento e o
empirismo à ciência. O principal objetivo da Administração Científica devia ser o de
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao mesmo tempo o máximo de
prosperidade ao operário.
Algumas definições de Taylor foram formuladas para a padronização nas empresas:
a. Tempo padrão – tempo médio + tempos mortos ou tempos improdutivos
b. Eficiência – é a relação entre o que foi alcançado e o que poderia ser alcançado na
execução da tarefa.

8
c. Tarefa – é toda e qualquer atividade executada por alguém dentro de seu trabalho na
organização;
d. Cargo – é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
e. Padronização - padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como
critério, A padronização conduz a simplificação evitando a variabilidade e as exceções
que complicam as coisas.
f. Supervisão Funcional - diversos supervisores, cada qual especializado em uma área.
Para Taylor a organização por excelência, é a organização funcional. A supervisão
funcional pressupõe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.
i. Relativa - porque não é total e também não é maior que a de outro chefe ligado a
ele
ii. Dividida – porque é dividida entre vários supervisores iii. Zoneada – porque exercida
em uma parte do processo

Figura 2 – Supervisão funcional

Supervisor Supervisor Supervisor
Produção Qualidade Segurança

Operário Operário Operário

Fonte: CHIAVENATO, 2011.

Pensamento de Taylor: “O que é bom para a empresa também deve ser bom para
os operários”.
1.1.2. Conceito do “Homo-Economicus”

A Administração Científica tem como base o conceito de homo-economicus, isto é,

do homem econômico: O homem movido exclusivamente por recompensas salariais
econômicas e materiais. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção
(salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho,
fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é
fisicamente capaz para obter um ganho maior.

9
 Essa visão estreita da natureza humana - O homem econômico - não se limitava a
ver o homem como um empregado por dinheiro (CHIAVENATO, 2011).

1.1.3. Princípios Fundamentais de Taylor

• 1º - Princípio do Planeamento: substituir, no trabalho, a improvisação pelo

planejamento, utilizando métodos científicos
• 2º - Princípio do Preparo: Fazer a seleção dos trabalhadores de acordo com as suas
aptidões. Preparar também as máquinas, as ferramentas e o arranjo físico (Layout)
• 3º - Princípio do Controle: acompanhar o trabalho para verificar se tudo está
acontecendo como foi planejado, executando correções caso seja necessário
• 4º- Princípio da Execução: distribuir as tarefas de forma adequada e também as
responsabilidades para que a execução dos trabalhadores ocorra de forma
disciplinada
• 5º - Princípio da Exceção: os desvios positivos ou negativos da produção devem
preocupar os administradores de nível mais alto. A produção normal deve ficar a
cargo dos supervisores específicos

Henry Ford utilizou as técnicas de Taylor na indústria automobilística, inovando com

a criação da linha de montagem. O operário altamente especializado em uma tarefa
pequena da montagem do veículo mantinha-se parado a espera do chassi que era
tracionado em uma linha a uma velocidade constante. Esse método possibilitou a
redução do tempo de produção de 12 horas (antes da linha de montagem) para 93
minutos após a sua introdução.

1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Origem da Teoria Clássica – França – 1916 espalhando-se

rapidamente por outros países da Europa.
Objetivo: o mesmo que o da Teoria da Administração
Científica – busca da eficiência das organizações. Eficiência
alcançada pelo perfeito ajuste do Todo Organizacional, isto
é: seções, departamentos e pelas pessoas ocupantes dos
cargos (CHIAVENATO, 2011).
Figura 3 – Henri Fayol

10
 Ênfase na estrutura das empresas – visão das organizações de cima para baixo
Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro “Administration Industrielle et
Générale”, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi
amplamente divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.

1.2.1. As seis funções essenciais da empresa segundo Fayol

1) Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa;

2) Funções comerciais – relacionadas com a compra, venda e permutação;
3) Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais;
4) Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das
pessoas;
5) Funções contábeis – relacionadas com os inventários, registros, balanços, custo s e
estatísticas;
6) Funções administrativas – relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco
funções.
Figura 4 – As funções da empresa segundo Fayol
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Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2011.

As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções, pairando

sempre acima delas. As funções administrativas são: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar (POCCC). Estes são os elementos da
Administração que constituem o chamado “Processo Administrativo”.

11
 1.2.2. Conceito de Administração
Para esclarecer a função administrativa, Fayol define o ato de administrar
como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções
administrativas envolvem os cinco elementos da Administração, isto é, as funções
do administrador, a saber:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Fayol ainda cita a existência da organização formal, aquela que está formalizada
através de documentos (organogramas, fluxogramas, cargos e normas) e da
organização informal é aquela que emerge naturalmente e espontaneamente entre
as pessoas que ocupam posições dentro da organização formal.

1.2.3. Princípios gerais da Administração para Fayol

• 1º Princípio da Divisão do Trabalho: da especialização necessária à eficiência na

utilização das pessoas. Tarefas específicas a cada uma das partes da organização
• 2º Princípio da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade oficial inerente ao
ocupante de cargo deve ser compatível com sua autoridade pessoal (conhecimento,
valor, moral, etc)
• 3º Princípio da Unidade de Comando: uma pessoa deve receber ordens de um único
superior (contrário de Taylor)

Figura 5 – Unidade de comando

12
 Fonte: Fonte: CHIAVENATO, 2011.

• 4º Princípio da Unidade de Direção: cada grupo de atividade que tem o mesmo

objetivo deve ter um só chefe e um só plano
• 5º Princípio da Centralização: a autoridade deve estar centralizada no topo da
hierarquia da organização (pessoas)

• 6º Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: deve haver uma linha de autoridade do

escalão mais alto ao escalão mais baixo da organização. É a cadeia escalar ou
princípio escalar (órgãos)

1.2.4. Conceito de linha e staff

Os órgãos de linha estão interligados por autoridade e responsabilidade, ou seja:

um órgão abaixo recebe ordens do órgão imediato acima (princípio da hierarquia ou
cadeia escalar) e executa essas ordens de acordo com as técnicas e normas da
empresa.

Os órgãos de staff são órgãos aconselhadores, prestam assessoria, consultoria aos

órgãos de linha que os aceitam se acharem pertinentes. Assim os órgãos de Staff
não obedecem ao princípio escalar, nem possuem autoridade de comando.
Possuem apenas autoridade de especialistas (assessores)

1.2.1. Confronto entre as teorias de Taylor e Fayol

Figura 6 – Confronto entre as teorias de Taylor e Fayol

13
 Taylor Fayol

Administraçã o Teoria
Científica Clássica

Ênfase na
Ênfase nas
Estrutura
tarefas

Aumentar a eficiência da
Aumentar a eficiência da empresa por meio da
empresa por meio de forma e disposição dos
aumento de eficiência ao órgãos componentes da
nível operacional organização e da suas
inter - relações estruturais

Confronto das
Teorias de Taylor
e Fayol

Fonte: Fonte: CHIAVENATO, 2011

2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

2.1. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Origem – USA – Experiência de Hawthorne (1927 a 1932).

Principal expoente: Elton Mayo
Foi um movimento de reação e oposição à abordagem
clássica da administração, considerada inadequada ao estilo
de vida americano.

Figura 7 – George Elton Mayo

1.1.1 Fatos que deram origem à Teoria das relações humanas

a. Necessidade de humanizar e democratizar a administração

b. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
Sociologia e a Psicologia
c. As conclusões da experiência de Hawthorne3

3 Hawthorne – bairro de Chicago onde se situava a Western Electric Company. Nessa fábrica Elton
Mayo conduziu uma experiência sobre a produtividade e as condições físicas de trabalho.
14
 Da ênfase nas tarefas e na estrutura, passou-se a ênfase nas pessoas: Do Homo-
economicus passou-se ao homem social. Apareceram então alguns conceitos:
Motivação, Liderança, Comunicação, Grupos Informais, etc.
Segundo a Teoria das Relações Humanas, o comportamento do grupo depende da
liderança e do estilo de supervisão.

Como consequências surgiram os estudos sobre motivação, comunicação e

liderança no contexto organizacional.

1.1.2 Conclusões da experiência de Hawthorne

• Nível de produção é resultante da integração social – não é determinado pela

capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas
que o envolvem
• Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apoia
totalmente do grupo
• As recompensas e sanções sociais – os operários que produziam muito acima ou
muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos
colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões
sociais. Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas
principalmente pela necessidade de
“reconhecimento”, de “aprovação social” e de “participação“ nas atividades
dos grupos sociais onde convivem
• Grupos informais – enquanto os clássicos se preocupavam exclusivamente com os
aspectos formais da organização, os pesquisadores de Hawthorne se concentravam
quase que exclusivamente nos aspectos informais da organização
• As relações humanas – os indivíduos dentro da organização participam de grupos
sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Relações humanas são as
ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos
• A importância do conteúdo do cargo – os operários da sala de montagem de terminais
frequentemente trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariamente
à política da administração da empresa. Essas trocas apresentavam efeitos negativos
na produção, mas parece que elevam o moral de todo o grupo

15
 • Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer destaque por parte de
quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

1.1.3 Estudos sobre liderança

É um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. O líder é

normalmente de forma aberta ou velada, escolhido pelo grupo. O indivíduo capaz de
assistir e orientar o grupo para a consecução de seus objetivos está no caminho de
liderá-lo. O líder surge como um meio para o atingimento dos objetivos desejados
por um grupo.
Existem diversas teorias sobre liderança. Vamos abordar aquelas iniciais,
mais citadas nos livros de Administração

a) Teoria de traços de personalidade – um traço é uma característica ou qualidade da

personalidade. A Teoria dos traços parte do pressuposto que certos indivíduos
possuem uma combinação especial de traços de personalidade, físicos ou sociais,
que podem identificá-los como futuros líderes. Essa teoria afirma que os líderes já
nascem assim e a liderança não pode ser desenvolvida em outros sujeitos
i. Traços físicos: energia, aparência e peso.
ii. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
iii. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
b) Teoria sobre estilos de liderança – São teorias que estudam o comportamento do líder
em relação aos seus liderados, isto é, estudam as maneiras pelas quais o líder orienta
a sua conduta. O líder faz o seu estilo de comportamento para liderar. Assim o líder
pode ser do estilo autocrático, democrático ou liberal (laissez-faire). A liderança
autocrática é mais dominação do que propriamente liderança. É a dominação não leva
em conta o consentimento.
Figura 8 – Estilos de liderança

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

SUBORDINADOS SUBORDINADOS SUBORDINADOS

16
 Fonte: Chiavenato, 2011

c) Teorias situacionais da liderança – partem do princípio que não existe um único estilo
de liderança válida para toda e qualquer situação. Pelo contrário, cada tipo de
situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos
subordinados. A liderança também é função dos liderados. Para liderados mais
evoluídos a liderança deve ser mais liberal e para liderados menos evoluídos a
liderança deve ser mais rígida.

Para escolher o padrão de liderança a adotar em relação aos subordinados, o

administrador deve considerar e avaliar três forças que agem simultaneamente, a
saber: forças da situação, forças do próprio líder e forças dos subordinados. A figura
a seguir apresenta este conceito.

Figura 9 – Influência das forças da situação, do líder e dos subordinados na escolha

do estilo de liderança.

FORÇAS DA SITUAÇÃO
Tipo de empresa
Seus valores e tradições

ESTIO DE LIDERANÇA A SER

ADOTADO

FORÇAS DOS SUBORDINADOS

FORÇAS DO GERENTE(LIDER) Necessidade de autonomia
Valores pessoais do Gerente
Desejo de assumir responsabilidade
Suas convicções pessoais
Tolerância para a incerteza
Confiança nos subordinados
Sua compreensão do problema
Inclinações sobre como liderar
Seus conhecimentos e experiência
Tolerância para a ambigüidade
Desejo de participar nas decisões

Fonte: Chiavenato, 2011

1.1.4 Estudos sobre motivação

Existem várias definições da Psicologia para a palavra motivação. Ao exame de

algumas delas, por exemplo:

17
“Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos em um estado
de motivação. Motivação é um sentimento interno é um impulso que alguém tem de
fazer alguma coisa””. (Rogers, Ludington & Graham, 1997, p. 2)

“Um motivo é uma necessidade ou desejo acoplado com a intenção de atingir um

objetivo apropriado”. (Krench & Crutchfield, 1959, p. 272).

“Um exame cuidadoso da palavra (motivo) e de seu uso revela que, em sua
definição, deverá haver referência a três componentes: o comportamento de um
sujeito; a condição biológica interna relacionada; e a circunstância externa
relacionada”. (Ray, 1964, p. 101).

Podemos afirmar (não sob a ótica da Psicologia), mas para uma ideia mais geral,
que motivação tem a ver com o desejo de conseguir algo; procura por algo ou
situação. A partir de um estímulo o sujeito cria necessidade seguida de tensão, ação
em busca da satisfação. Uma vez obtido o objeto ou situação desejada o organismo
volta ao equilíbrio. É necessário notar que esta é uma explicação não acadêmica,
mas serve aos propósitos da administração.

Figura 10 – Ciclo motivacional

Equilíbrio

Satisfação
Estimulo

Comportame n
to ou ação Necessidade

Tensão

Fonte: FARIA, 2002.

18
 Estudaremos mais sobre o assunto em Teoria Comportamental ainda nesse
conteúdo.

3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Neoclássica procura fazer o somatório das experiências das teorias

anteriores, especialmente as da abordagem clássica (Taylor e Fayol).
Dentro do enfoque da Teoria Neoclássica as várias funções do administrador,
consideradas como um todo formam o processo administrativo. Separadamente
planejamento, organização, direção e controle são funções administrativas. Quando
somadas para alcançar objetivos constituem o chamado “Processo Administrativo”.
No processo há interação entre os elementos. Um afeta o outro. O Todo é
considerado maior que a somas das partes.

3.1. Características principais da teoria neoclássica

a. É uma teoria essencialmente prática. Procura resultados concretos através dos

conceitos teóricos da administração.
b. Contém elevado número de princípios básicos que o Administrador deve seguir,
calçados na experiência e na pesquisa.
c. A grande ênfase da Teoria Neoclássica é sobre os resultados da organização
d. É eclética, absorvendo os conceitos de quase todas as outras teorias, procurando
melhorá-las e adaptá-las à realidade.
e.

3.2. Conceito de eficiência e eficácia

Com o seu caráter eminentemente prático a teoria neoclássica procura dar ênfase
aos conceitos de eficiência e eficácia. O quadro abaixo resume algumas definições
que ajudam ao entendimento dos conceitos.

Quadro 2 – Conceito de eficiência e eficácia

Eficiência Eficácia

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

19
 Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Cumprir tarefas e obrigações
Presença nos templos
Rezar
Jogar futebol com arte
- Fazer as coisas corretamente
- Atingir objetivos
- Obter resultados
- Prática dos valores religiosos
- Ganhar o céu
- Ganhar a partida

Fonte: Chiavenato, 2011.

3.3. Centralização x Descentralização

A organização linear (Fayol) se caracteriza pala centralização da autoridade (cada

subordinado receberá ordens de um único superior). A organização funcional
(Taylor) se caracteriza pela descentralização da autoridade (cada subordinado
poderá receber ordens de vários superiores de acordo com a função de cada
superior).
A Teoria Neoclássica prega que o grau de centralização ou descentralização
administrativa depende dos seguintes fatores, entre outros:
a. Tamanho da organização
b. Tipo de negócio da organização
c. Tendências econômicas e políticas do país
d. Competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência
e. Facilidade de informações que permitam as tomadas de decisões

Avaliados esses fatores podemos propor:

Quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas, quanto
menor for a supervisão das decisões tomadas maior será o grau de descentralização

3.4. Vantagens da descentralização

a. Os chefes ficam mais próximos do ponto onde devem ser tomadas as decisões
b. Aumento da velocidade das decisões não havendo necessidade de consultas a matriz
c. Os altos funcionários podem concentra-se nas decisões mais importantes (Princípio
da Exceção)
d. Permite a formação de executivos locais mais motivados e melhor entrosados com os
problemas regionais.
e. Possibilita a economia de custos, por diminuir a comunicação e o papelório.

20
 3.5. Desvantagens da Descentralização

a. Falta de uniformidade nas decisões tornando-se necessárias reuniões periódicas na

matriz para minorar o problema.
b. Aumento dos custos com o treinamento dos chefes regionais.

3.6. Funções do Administrador

A teoria neoclássica afirma que existem 4 funções principais que o administrador

deve assumir: planejar, organizar, dirigir e controlar, não separadamente ou
sequencialmente. Essas funções devem ser exercidas em um processo contínuo e
interdependente, a que se denomina processo administrativo.

3.6.1. A Função Planejamento

Planejamento é um processo que começa com objetivos e define os planos para

alcançá-los.
Planejar significa:
a. Definir os objetivos
b. Ver onde as coisas estão hoje
c. Desenvolver premissas sobre condições futuras
d. Identificar meios para alcançar objetivos
e. Implementar os planos de ação necessários

O planejamento pode ser feito em três níveis, a saber: estratégico abrangendo

toda a organização para longo prazo e realizado pela alta administração. Tático para
departamentos, médio prazo e realizado pela gerência média e operacional para
uma tarefa ou operação, no curto prazo e realizado pela supervisão.

3.6.2. A Função Organização

Organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os

objetivos da empresa. Cada agrupamento deve ter um executivo com autoridade e
responsabilidade pelos objetivos a serem atingidos. A organização poderá ser,
similarmente ao planejamento, caracterizada ao nível global (estratégico),

21
 departamental (tático), das tarefas (operacional). Este último nível da organização é
comumente descrito em “Análise de Cargos”.

Organizar significa:
a. Dividir o trabalho
b. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
c. Designar pessoas para a sua execução
d. Alocar os recursos
e. Coordenar os esforços.

3.6.3. A Função Direção

A direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos (mais

ligada às habilidades conceituais). Como as outras funções administrativas ela se
espraia ao longo de toda a empresa atingindo todos os níveis da mesma.

Dirigir significa:

a. Dirigir os esforços para um propósito comum

b. Comunicar
c. Liderar
d. Motivar

3.6.4. A Função Controle

A finalidade da função Controle é assegurar que os resultados daquilo que foi

planejado, organizado e dirigido se ajuste tanto quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos. Sua base é a informação que os gerentes recebem
(Feedback – que será visto na Teoria dos Sistemas).

Controlar significa:

a. Definir os padrões de desempenho

b. Monitorar o desempenho
c. Comparar o desempenho com os padrões
d. Tomar ação corretiva para assegurar os objetivos desejados

22
 4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

Surgimento – 1954

Principal expoente – Peter F. Drucker – publicação do livro

“ The Practice of Management” caracterizando a
Administração por Objetivos (APO).

Figura 11 – Peter Drucker

Abordagem administrativa pela qual gerentes e subordinados identificam objetivos

comuns, definindo áreas de responsabilidade de cada um com enfoque em
resultados esperados e utilizam esses objetivos como direcionadores para a
operação dos negócios. É uma abordagem que procurou unir os interesses da
empresa aos interesses individuais de seus membros na tentativa de consecução
dos mesmos.

A APO estabelece que para a eficiência no processo administrativo sejam adotadas

as seguintes etapas:

a. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior

b. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo
c. Interligação entre vários objetivos táticos ou departamentais
d. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados
e. Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos planos
f. Participação atuante das gerências

Na fixação dos objetivos deverão ser considerados aspectos como:

a. Os objetivos da empresa que representam, na verdade, objetivos de

seus líderes (uma vez que empresa é uma entidade abstrata)
b. Objetivos são fundamentalmente necessidades a serem satisfeitas que
podem, além da liderança da empresa, estarem sendo esperados pelos
acionistas, pela equipe administrativa, pelos funcionários, clientes e o
público em geral

23
 c. Funcionários têm necessidades pessoais que se traduzem em
objetivos pessoais. Eles poderão estar declarados ou ocultos
d. Os objetivos individuais podem ser concorrentes ou conflitantes com os
objetivos fixados pela organização. É tarefa da gerência moderna
tornar os objetivos individuais compatíveis com os da organização

5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

5.1. TEORIA DA BUROCRACIA

Surgiu no início do século XX sendo sua figura Principal o

sociólogo alemão Max Weber. Seus principais seguidores
foram Philip Selznick, Robert Murton, Alvin W. Gouldner.

Figura 12 – Max Weber

A Burocracia de Weber constitui um modelo de gerenciamento baseado somente em

relações estritamente formais e se desdobra nos seguintes aspectos:

a) Caráter legal das normas e regulamentos – as normas e regulamentos são escritos

para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Há rotinas e formulários para
facilitar as comunicações
b) Caráter formal das comunicações – a organização deve ser ligada por comunicações
escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por
escrito. Daí o caráter formal da mesma

24
c) Caráter racional e divisão do trabalho – divisão do trabalho visando a eficiência da
organização
d) Impessoalidade nas relações – a distribuição das atividades é feita em termos de
cargos e funções e não das pessoas envolvidas. A administração da Burocracia é
realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos
e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa
e) Hierarquia da autoridade – é a ordem e a subordinação, a graduação de autoridade
correspondente as diversas categorias de participantes, funcionário, classes, etc.
Todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram
determinados privilégios e obrigações estreitamente definidos por meio de regra
limitadas e específicas

f) Rotinas e procedimentos estandardizados – regras e normas técnicas para o

desempenho de cada cargo. O ocupante do cargo não pode fazer o que ele quiser,
mas o que a Burocracia impõe que ele o faça. Todas as atividades são
desempenhadas seguindo padrões claramente definidos.
g) Competência técnica e Meritocracia – escolha das pessoas baseada no mérito e na
competência técnica, e não em preferências pessoais. Daí a necessidade de exames,
concursos, testes e títulos para a admissão e promoção de funcionários
h) Completa previsibilidade do funcionamento – todos deverão comportarse de acordo
com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima
eficiência possível

Quadro 3 - Resumo das características e disfunções da Burocracia

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

25
1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal das comunicações
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e mérito
8. Especialização da administração
9. Profissionalização
Previsibilidade do funcionamento
Fonte: Chiavenato, 2011
1. Internalização das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência à mudanças
4. Despersonalização do relacionamento
5. Categorização das decisões
6. Superconformidade
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades com clientes
Imprevisibilidade do funcionamento

5.2. TEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista é uma síntese da Teoria Clássica e da Teoria de Relações

Humanas, inspirando-se nos trabalhos de Max Weber e até certo ponto nos
trabalhos de Karl Max.

O Estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes

na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o
todo é maior que a simples soma das partes são as características do
Estruturalismo.

A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, principalmente na

sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações. As organizações
são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.
Incluem-se nesse conceito as corporações, os exércitos, as escolas, os hospitais, as
igrejas e as prisões; excluem-se as tribos, as classes, os grupos étnicos, os grupos
de amigos e as famílias. As organizações são caracterizadas por um conjunto de
relações sociais estáveis deliberadamente criadas, com a explícita intenção de
alcançar objetivos ou propósitos. Assim, uma organização é uma unidade social
dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis (não necessariamente face a
face) entre si, no sentido de facilitar o alcance de urn conjunto de objetivos ou metas
(CHIAVENATO, 2011)
26
 Segundo a Teoria Estruturalista o homem organizacional deve ter:
flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar recompensas e
permanente desejo de realização.

A Teoria Estruturalista enfoca uma abordagem múltipla para as organizações

a.Tanto a organização formal quanto a informal

b.Tanto as recompensas materiais e salariais, quanto as sociais e simbólicas
c. Todos os diferentes níveis hierárquicos da organização
d.Todos os diferentes tipos de organizações
e.Tanto a análise intra-organizacinal como a Inter organizacional
Os níveis estratégico, gerencial ou tático e operacional são citados na teoria
estruturalista sendo:

a. Institucional ou Estratégico – responsável pela definição dos principais objetivos e das

estratégias da organização. Lida com assuntos de longo prazo e com a totalidade da
organização. Faz a maioria dos contatos externos da organização
b. Gerencial – faz a ligação entre o nível técnico e o nível institucional. Trata do
detalhamento dos programas, da captação dos recursos necessários e de sua
alocação. Elabora os planos e programas para que o nível técnico o execute
c. Técnico ou operacional – onde as tarefas são executadas, os programas são
desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. É voltado para o curto prazo e cumpre os
programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial

6. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Maior expoente: Herbert A. Simon

Colaboradores: Barnard, Maslow, Douglas M´c Gregor,

Frederick Herzberg entre outros.

A Abordagem Comportamental é em última análise, uma

terceira posição de corrente dos antagonismos entre a

Figura 13 – Herbert A. Simon

27
 Abordagem Clássica e a Teoria das Relações Humanas. Originou-se principalmente
da Psicologia Organizacional. Enfatiza de forma prioritária as pessoas usando como
instrumento de entendimento das mesmas a moderna Psicologia Organizacional e a
Motivação.

Voltamos a falar em motivação uma vez que essa abordagem está baseada em
comportamentos decorrentes de vários fatores no indivíduo e na empresa. A seguir
temos alguns modelos (ou formas de definição) de motivação;

a. Modelo Tradicional – Administração Científica de Taylor: sistema de incentivos

salariais – maior produção – maior salário.
b. Modelo das Relações Humanas – desenvolvido por Elton Mayo e outros
pesquisadores de relações humanas
c. Modelo dos Recursos Humanos – é devido a Douglas M´c Gregor que identificou dois
conjuntos de suposições que os administradores faziam sobre os seus subordinados.
Chamou esses conjuntos de “Teoria X e Teoria Y” A teoria X pressupõe alguns
comportamentos dos colaboradores:
a. As pessoas têm uma aversão natural ao trabalho
b. Apesar de verem o trabalho como uma necessidade irão evitá-lo sempre que possível
c. A motivação deveria ser feita sempre através da força do dinheiro e de elogios
Teoria Y: é mais otimista e pressupõe:
a. O trabalho e tão natural quanto a diversão ou o descanso
b. As pessoas desejam trabalhar e, em condições normais, obtêm muita
satisfação trabalhando
c. As pessoas são normalmente motivadas a trabalhar e a realizar um
bom serviço
M´c Gregor enfatiza que os administradores devem proporcionar aos empregados
um espaço de desenvolvimento pessoal. Isto é necessário para incentivá-los. Assim
deve ser dada aos mesmos a possibilidade de participar da administração, criando o
modelo de administração participativa. Ocorrerá daí a descentralização das decisões
e a delegação de autoridade e responsabilidade.

6.1. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HEZRBERG

28
 Frederick Herzberg formulou sua teoria na década de setenta. Para ele existem dois
fatores que originam o comportamento das pessoas e abrangem as condições
dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Herzberg chamou-os de:

a. Fatores higiênicos ou extrínsecos – localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas

e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho

b. Fatores motivacionais ou intrínsecos – estão relacionados com o conteúdo do cargo e

com a natureza das tarefas que o indivíduo executa

INSATISFAÇÃO
- + NÃO SATISFAÇÃO
- + SATISFAÇÃO
(DESMOTIVADO) FATORES HIGIÊNICOS OU AMBIENTAIS (NEUTRO) FATORES MOTIVACIONAIS (MOTIVADO)

FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS

Contexto do cargo Conteúdo do cargo
Como o indivíduo se sente em relação à sua Como o indivíduo se sente em relação ao seu
empresa cargo
1. As condições de trabalho
2. Administração da empresa 6. O trabalho em si
3. Salário 7. Realização
4. Relações com o supervisor 8. Reconhecimento
5. Benefícios e serviços sociais 9. Progresso profissional
10. Responsabilidade

Herzberg afirma que a satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades

desafiantes e estimulantes do cargo que a pessoa desempenha: são os fatores
motivacionais ou satisfacientes. A insatisfação no cargo é função do contexto, isto é,
do ambiente de trabalho, do salário, dos benefícios recebidos, da supervisão, dos
colegas e do contexto geral que envolve o cargo ocupado: são os fatores higiênicos
ou insatisfacientes.

29
 Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe
enriquecimento de tarefas, também chamado enriquecimento do cargo. O
enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e
de satisfação profissional no cargo. Assim, o enriquecimento de tarefas depende do
desenvolvimento de cada indivíduo e deve ser feito de acordo com suas
características individuais.

6.2. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Abraham Maslow, um psicólogo e consultor

americano, apresentou uma teoria da motivação
segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia
de importância e de influenciação. Essa hierarquia de
necessidades pode ser visualizada como uma
pirâmide. Na base da pirâmide estão as
necessidades mais baixas

Figura 14 – Abraham Maslow

(necessidades fisiológicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as

necessidades de auto realização).

Necessidades de Auto realização: são as necessidades

humanas mais elevadas e estão no topo da hierarquia. São
as necessidades de desenvolvimento do próprio potencial
até o máximo de seu limite.
Necessidades de Estima: são as necessidades
relacionadas com a maneira com que o indivíduo se vê e

30
 avalia. Envolve a auto apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social, de respeito, de status e
de prestígio.

Necessidades Sociais: são necessidades de aceitação e

participação, de troca de amizade, de afeto, de amor. A
necessidade de dar e receber afeto é fundamental.

Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível

de necessidades. Segurança, estabilidade, proteção
contra as ameaças e privações, perigos, etc. Surgem
quando as fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo, mas de
vital importância. Constituem, em síntese as necessidades
de alimentação, sono, sede, de abrigo, desejo sexual, etc.
Estão relacionadas com a sobrevivência.

Necessida-
des de
autorealiza
ção

Necessidades
de estima

Necessidades
sociais

Necessidades de
segurança

Necessidade fisiológicas

7. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

Criador: biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy

Época: por volta de 1947

31
 Bertalanffy denominou sua como Teoria Geral dos
Sistemas.É uma teoria interdisciplinar. Serve para todas as ciências (Psicologia,
Física, Biologia, etc.). Demonstra o isomorfismo (igualdade e semelhança) das
várias ciências.

Figura 15 – Ludwig Von Bertalanffy

A compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade

de sua integração.

A Abordagem Clássica da administração foi muito influenciada por três princípios

intelectuais dominantes em quase todas as ciências no início do século XX:

a) O Reducionismo – baseia-se na crença de que o das as coisas podem ser

decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais. Ex: estudo dos átomos,
das células e, na Administração o estudo das tarefas dentro da teoria de Taylor
b) O Pensamento Analítico – princípios da análise e da decomposição. Ex: em
Administração, os conceitos da divisão do trabalho e da especialização. O
pensamento analítico serve para explicar as coisas ou para tentar compreendê-las
melhor. Provém do método cartesiano
c) O Mecanicismo – é o princípio que se baseia na relação simples de causa x efeito
entre dois fenômenos. Os efeitos são totalmente determinados pelas causas, numa
visão determinística das coisas

Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os três princípios citados foram
substituídos pelos princípios opostos:

a. Expansionismo – sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno

maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte

b. Pensamento sintético – o fenômeno que se pretende explicar é visto

como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que
desempenha neste sistema maior

c. Teleologia – é o princípio segundo o qual a causa é uma condição

necessária mas nem sempre suficiente para que ocorra o efeito. Em

32
 outras palavras, a relação causa/efeito, não é determinística ou
mecanicista, mas simplesmente probabilística

Um sistema é: um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando

uma atividade, para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria, para
fornecer informações/energia/matéria.

Figura 16 – Modelo de sistema

ENTRADAS SAÍDAS
Informa ção Trasnformação Informação
Energia ou Energia
Recursos Processamento Recursos
Materiais Materiais
RETR OAÇÃO
Fonte: CHIAVENATO, 2011.

Analogamente ao conceito de sistemas podemos perfeitamente classificar as

organizações dentro da mesma definição visto que as mesmas existem como sendo
um conjunto de elementos dinamicamente relacionados (máquinas, instalações e
pessoas), formando uma atividade (que são as operações ou os processos da
empresa), para atingir um objetivo (a entrega de um produto/serviço com a finalidade
de obter lucro), operando sobre informações, matéria, energia (matérias primas,
pessoas e informações), para fornecer informações, matéria, energia (o produto
acabado sob uma dessas formas).

Figura 17 – A empresa como sistema

ENTRADAS SAÍDAS
Trasnformação
Pessoas Produtos
Recursos $
ou
Serviços
Instalaçõ es Processamento Informações
Máquinas

RETROAÇÃO
Matéria prima

Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2011.

7.1. RETROAÇÃO

A retroação ou feedback no sistema é um mecanismo de controle dinâmico. Isso

quer dizer que o sistema está funcionando e durante esse tempo o mecanismo de
retroação está fazendo correções para que o sistema permaneça conforme

33
desejado. O seu funcionamento consiste em colher informações de saída e
retornálas à entrada para que o sistema analise e decida se tudo está ocorrendo
como desejado ou se alguma correção teria que ser feita. Podemos utilizar o
exemplo de uma empresa onde o nível de produção, qualidade do produto acabado
ou lucro final obtido devem ser comparados com valores previamente estabelecidos
e se tudo estiver dentro do programado o sistema (empresa) não precisa corrigir
nada. Se houver variação o sistema se autorregula. Caso as variações da saída
sejam significativamente grandes de modo a comprometer o pré-estabelecido, o
sistema procura um novo ponto de equilíbrio, alterando o ritmo ou a configuração de
funcionamento de uma ou mais de suas partes.
.

8. TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Contingência – algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não.

A teoria da contingência originou-se de algumas pesquisas sobre estratégia e suas

consequências na estrutura organizacional (como a empresa se compõe e organiza
para agir de acordo com a estratégia). Isso se verificou nos estudos de Chandler
(1982).

Certamente a questão do ambiente onde a empresa está inserida é determinante

para a manutenção ou alteração de sua estrutura interna. Por exemplo, se uma nova
tecnologia surge no mercado e afeta o negócio da empresa, ela tem que agir para
enfrentar essa contingência contratando pessoas, criando setores ou
departamentos, extinguindo áreas, etc.

Isso se verificou em muitas empresas concluindo que suas estruturas

organizacionais foram se adaptando às mudanças ambientais.

O ambiente geral ou macro ambiente onde as organizações existem é constituído

das seguintes variáveis:
a) Variáveis tecnológicas: envolve a soma total dos conhecimentos
acumulados a respeito de como fazer as coisas. Inclui invenções,
técnicas e processos. É o conhecimento de como fazer as coisas para
alcançar objetivos

34
 b) Variáveis políticas: incluem o clima político e ideológico geral que o
governo pode criar e a estabilidade ou a instabilidade política e
institucional do país em geral
c) Variáveis econômicas: decorrentes do contexto econômico geral. As
variações econômicas podem ser permanentes ou temporárias. São de
fundamental importância para a organização
d) Variáveis legais: referem-se ao contexto de normas legais
e) Variáveis sociais: referem-se ao meio cultural e social do ambiente
considerado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. São Paulo:

Campus, 2011.

FARIA, J. Carlos. Administração: Teorias e Aplicações, p. 60, São Paulo: Pioneira

Campus, 2002.

Krench, D. & Crutchfield, R. S. (1959). Elements of psychology. New York: Alfred A.

Knopf.

MOTIVAÇÃO http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?
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Ray, W. S. (1964). The Science of psychology: an introduction. New York: MacMillan.

Rogers, S., Ludington, J. & Graham, S. (1997). Motivation & learning: A teacher's
guide to building excitement for learning & igniting the drive for quality. 3Th Ed.
Evergreen: Peak Learning Systems.

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