UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMIÁRIDO – UFERSA

BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTABEIS

FRANCIS WESLLEY LOPES DE OLIVEIRA

PEDRO HENRIQUE RODRIGUES DOS ANJOS
ALEXANDRE RUI DASILVA

TRABALHO DE AUDITORIA CONTÁBIL II:

O PROCESSO DE AUDITORIA OPERACIONAL
MOSSORÓ
2023
BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA
A história da marca começou em 1972, na cidade de Belo Horizonte,
estado de Minas Gerais, quando os irmãos Anderson e Jefferson Birman, então
dois jovens com apenas 18 e 21 anos, fundaram uma fábrica de calçados. O
nome da empresa foi escolhido baseado na Itália, país que nos anos 70 exercia
uma grande influência na moda mundial.
Inicialmente voltada à produção de sapatos masculinos, a empresa
vendia seus produtos às lojas multimarcas. Em seguida direcionou-se ao
mercado de sapatos femininos. Nesta mesma época, abriram também uma loja,
a Gipsy, num bairro da moda de Belo Horizonte/MG, o Savassi, vendendo
sapatos masculinos. Inicialmente como marca masculina, a Arezzo logo migrou
para o mundo dos calçados femininos. Seu primeiro sucesso foi a sandália
Anabela revestida de juta, um lançamento de verão, que virou mania nacional
em 1977. Na década de 80, consolidou-se como uma fábrica de sapatos com
capacidade produtiva de dois milhões de pares por ano.
No começo dos anos 90, os custos industriais de Belo Horizonte/MG
tornaram-se proibitivos e os irmãos Birman começaram a planejar o movimento
que os levaria a reinventar sua empresa. Desativaram gradualmente as linhas
de produção, colocaram de pé o modelo de terceirização industrial no Vale dos
Sinos e, como ponto final, transferiram o cérebro criativo da empresa para
Campo Bom, Rio Grande do Sul, no centro do maior complexo calçadista do
Brasil. A partir deste momento, a Arezzo mudou seu foco de fabricante de
sapatos para administradora de uma grande rede de varejo de sapatos
concentrando-se no desenvolvimento de conceitos de marca e moda e nos seus
canais de distribuição com Foco em P&D, Marketing, Comunicação,
merchandising e no rápido desenvolvimento de modelos e tendências.
Alexandre Birman aos 16 anos começa a ser preparado para sucessão
do negócio, em 1995 Alexandre Birman funda a Schutz com apenas 18 anos de
idade. nos próximos 5 anos a Arezzo manteve o Foco no consumidor e
expectativa de abrir 200 lojas até o ano 2000. No começo dos 2000 começa a
era corporativa, oferecendo às suas consumidoras produtos de qualidade,
sempre em dia com a moda. Em 2004, como mais um esforço de firmar de vez
a Arezzo com uma marca fashion, um dos trunfos era o giro das mercadorias
nas lojas, com o lançamento de quatro novos modelos por dia. Em 2005, a

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Arezzo recebeu o título de melhor franquia do Brasil, segundo pesquisa feita pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV). Em 2017 os sócios da Arezzo e da Schutz
realizaram a fusão de suas empresas e venderam 25% de sua participação para
Tarpon investimentos. A partir daí, o grupo passou a apostar na diversificação
de marcas, criou uma nova grife de luxo com o nome de Alexandre Birman e o
projeto de uma nova marca está sendo implantado. A ideia é cobrir todos os
segmentos.

Lucro líquido: R$ 123,4M

Em 2011 a empresa se torna
Margem EBITDA
uma companhia aberta e passa a ter
(%):17,2%
suas ações negociadas em bolsa com
Margem bruta (%):56,0%
op ticker ARZZ3. Desde então, vem
Margem liquida (%):12,7%
investindo na criação de novas marcas
Fonte: Sítio Eletrônico, Arezzo.
e na aquisição de marcas já existentes
no mercado.

Atualmente é a maior marca de varejo de calçados femininos fashion da

América Latina. A marca AREZZO, que fatura mais de R$ 1 bilhão por ano
(dados de 2021) vende mais de 10 milhões de pares de calçados (entre
sandálias, botas, sapatilhas, tênis e sapatos), bolsas (mais de 900 mil unidades)
e acessórios (cintos e carteiras) através de 451 lojas próprias e franqueadas
distribuídas em mais de 180 cidades em todos os estados brasileiros, além de
distribuidores em outros 30 países. Os produtos da marca também estão
presentes em mais de 3.500 lojas multimarcas no Brasil e no exterior.

DESTAQUES RECENTES E SITUAÇÃO MERCADOLOGICA

Missão: “Garantir produtos e experiências, com
qualidade e sustentabilidade, na hora certa,
dentro de uma plataforma de moda
internacional.”

Visão: “Ser líder em moda no Brasil, com

presença internacional.”

Princípios: Desafio, Paixão, Flexibilidade,

Envolvimento, União, Transparência
Fonte: Sítio Eletrônico, Arezzo.

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 Abertura de novas lojas. A Arezzo anunciou na quinta-feira,
28/02/2022, uma nova oferta de ações para captar recursos visando ao
crescimento de seus negócios. A nova oferta subsequente de ações (follow-on)
deve captar R$ 615 milhões, com a emissão de 7,5 milhões de papéis. Há ainda
a possibilidade de uma oferta extra, que pode elevar a operação para R$ 830
milhões. Os objetivos da nova oferta estão relacionados ao crescimento da
empresa, tanto orgânico quanto por aquisições. Entre os investimentos
previstos, diz a Arezzo, estão abertura de lojas, aumento da capacidade
logística, tecnologia e capacidade fabril. Neste último quesito, a empresa ainda
tem presença limitada, pois atua principalmente no varejo. Aquisições também
estão no radar.

Contratação de funcionários. O número de funcionários da Arezzo

cresceu 67,2% entre o segundo trimestre de 2021 e o segundo trimestre do ano
de 2022, o número de funcionários aumentou 67%, correspondentes à 6.559
pessoas. Já o volume de lojas cresceu 6,7%, concernentes à 950 (novecentos e
cinquenta) unidades. No período, a empresa aumentou a terceirização da
produção de 86,4% para 88,9%.

Sucesso no Marketplace. No dia 19/06/2021 A Arezzo&Co lança

oficialmente o marketplace ZZ Mall. Até então, o marketplace estava operando
em fase de testes. “O ZZ MALL foi primeiro passo na construção de um
ecossistema muito mais amplo, que colocou os clientes no centro e envelopou
uma série de experiências e serviços customizados. Mas a estratégia de
marketplace não é exatamente nova. Muito pelo contrário. Varejistas como C&A
(CEAB3), Hering (HGTX3) e Riachuelo (GUAR3), Marisa (AMAR3) e Lojas
Renner (LREN3) já tinham colocado em prática o plano há algum tempo. Então,
como a Arezzo quer se diferenciar das concorrentes? Todas essas empresas
citadas são de lojas de departamento. A Arezzo está totalmente focada nas
classes A e B.
A empresa deixou de ser uma empresa de sapatos para ser uma
companhia de vestuário super digital ao lançar um marketplace que reúne
marcas que não fazem parte do grupo, e ao comprar um brechó online e também
a Reserva, especializada em moda masculina, a metamorfose foi bem recebida

3
pelos investidores – que antes viam uma limitação para a empresa continuar
crescendo – e as ações da companhia já estavam 11% acima do registrado antes
da pandemia.
Apesar de o grupo ter tido um prejuízo de R$ 3,2 milhões nos nove
primeiros meses de 2020, a avaliação dos analistas é que a Arezzo atravessou
bem a crise, tendo inclusive ampliado sua participação no mercado para 30,9%
enquanto as concorrentes perdiam força.
“Eles foram capazes de se adaptar rapidamente. Já tinham um online
forte e conseguiram torná-lo mais relevante. Bem mais do que se imaginava.
Conseguiram adaptar também a produção e acompanhar mais de perto as
mudanças do consumidor (passaram a lançar novos produtos a cada 15 dias)”,
diz Helena Villares, analista do Itaú BBA
Antes da pandemia, o projeto previa a entrada de marcas que não
fossem do grupo apenas em 2022. O crescimento do comércio online na
quarentena, porém, acelerou o projeto, o grupo pretende ampliar o marketplace,
adicionando conteúdo sobre moda, cursos abertos ao público que ensinem, por
exemplo, como criar uma coleção, e também um programa de fidelidade.

DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO E LOCALIZAÇÃO GEOGRAFICA

A princípio, a Arezzo&Co é uma empresa com foco no varejo de moda.
Dessa forma, ela atua principalmente com a venda de calçados, bolsas e
acessórios, em especial para o público feminino. Atualmente, a empresa
desenvolve seu modelo de negócios através de sua plataforma de 7 grandes
marcas de referência. A Companhia apresenta um posicionamento único no
mercado, com base em três características importantes:
 Desenvolvimento de coleções com eficiente supply chain:
domínio da cadeia de valor com vantagem competitiva cada
vez maior;
 Asset Light: aumentando a eficiência operacional;
 Know-how na gestão multicanal: apresentando excelentes
plataformas para impulsionarem as marcas.

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 O modelo de negócios da líder no setor de calçados, bolsas e acessórios
femininos é constituído da seguinte forma: Gestão, P&D, distribuição
diversificada, comunicação e marketing, sourcing e logística.
Inicialmente, a empresa busca identificar o comportamento do
consumidor e as tendências de moda através de um monitoramento constante
dos centros mundiais de consumo. Simultaneamente, ela desenvolve cerca de
11.500 modelos ao longo do ano. Diante disso, após serem apresentados pela
equipe comercial, aproximadamente 50% do total de modelos desenvolvidos
serão levados adiante para produção. Desse modo, a Arezzo&Co consegue
sempre fornecer aos clientes os produtos de maior sucesso em cada coleção.
Notadamente, a empresa investe bastante tempo e dinheiro na
comunicação e marketing, o que a posiciona como referência no mercado. Nesse
cenário, existe forte associação das marcas com artistas e formadores de opinião
em destaques. Além disso, o modelo de lojas Flagship, localizadas
estrategicamente nos principais pontos das capitais brasileiras, consegue
ampliar a visibilidade das marcas e, consequentemente, as vendas em todas as
outras lojas.
Da mesma forma, a comunicação e o marketing se refletem no catálogo
dos produtos, no ambiente das lojas, nos uniformes das vendedoras e até
mesmo nas embalagens da Arezzo&Co. Em outras palavras, todos estes
detalhes são modificados frequentemente para incorporar o conceito de cada
coleção. Assim, todo visual é padronizado e renovado simultaneamente em todo
Brasil e permite inspirar os desejos de compra do público em todas as regiões.
Quanto à produção, a Companhia consegue unifica-la em Campo
Bom/RS, por meio do sistema de outsorcing, decorrente da contratação de
fábricas e ateliers independentes e especializados.
O modelo de franquias da
Arezzo&Co permite uma rápida expansão
das marcas aliada a um baixo investimento
pela Companhia. Além disso, há um amplo
programa de treinamento e de serviços
para auxiliar os franqueados em aumentar
a performance e gerar melhores
resultados. Fonte: Sítio Eletrônico, Arezzo.

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 ANÁLISE SWOT

 Forças: aplicativos para acompanhamento de metas; treinamento

e workshop constantes; campanhas de incentivo sobre
atingimento de meta semestral e bonificação extra para
atingimento de netas virtuais.

 Oportunidades: Gerar incentivos através de feedbacks claros e

sinceros; gerar valor aos funcionários proporcionando
oportunidades de crescimento na empresa; premiação por metas
e objetivos atingidos; treinamentos específicos para cada setor da
empresa.

 Fraquezas: Altos custos com treinamentos; alta rotatividade por

falta desmotivação e falha na comunicação interna; falta de
experiencia e gestores; colaboradores mais velhos, presos no
comodismo; baixa renumeração.

 Ameaças: Desempenho negativo de colaboradores associado à

imagem da empresa; queda no desempenho/venda do
colaborador; queda na qualidade do clima organizacional; cortes
de orçamentos; lideres poucos democráticos; liderança voltada
para lucros e não para gestão de pessoas.

LEGISLAÇÃO APLICÁVEL
A Arezzo é companhia aberta com ações negociadas na B3 e listada no
Novo Mercado. Portanto está sujeita à Lei das S.A., à regulamentação da CVM
e regras da B3, ademais das normas aplicáveis ao mercado de valores
mobiliários, bem como às normas contábeis vigentes no Brasil.

GOVERNANÇA CORPORATIVA
O Conselho de Administração é composto por, no mínimo cinco e, no
máximo, dez membros, dos quais 20% (vinte por cento) devem ser conselheiros
independentes, nos termos do Regulamento do Novo Mercado da BM&F
6
Bovespa. O prazo do mandato dos
conselheiros é de dois anos, sendo
permitida a reeleição. Atualmente o
conselho é formado por: Alessandro
Giuseppe Carlucci (Presidente
Independente), José Ernesto Beni
Bolonha (Vice Presidente), Alexandre
Café Birman (Conselheiro Efetivo),
Guilherme Affonso Ferreira (Conselheiro
Independente), Renata Figueiredo de
Moraes Vichi (Conselheiro Independente),
Rony Meisler (Conselheiro Efetivo),
Juliana Buchaim Corrêa da Fonseca
(Conselheiro Independente).
A Diretoria é composta por, no
mínimo dois e, no máximo, dez membros,
acionistas ou não, eleitos e destituíveis a qualquer tempo pelo Conselho de
Administração, sendo permitida acumulação de cargos. Atualmente, a Diretoria
é composta por três membros: Alexandre Café Birman (Diretor Presidente),
Rafael Sachete (Diretor Vice-Presidente Corporativo e CFO), e, Rony Meisler
(Diretor Sem Designação Específica).
O processo de gestão de Riscos da Companhia visa identificar e
responder a eventos que possam afetar o atingimento dos objetivos estratégicos,
preservando e aumentando o valor da organização, mediante a redução da
probabilidade e/ou impacto de eventos de perdas. A metodologia de gestão de
Riscos adotada pela Companhia utiliza como referência as orientações emitidas
pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission -
COSO sobre o modelo de estrutura integrada de gerenciamento de Riscos
corporativos.
Os Riscos são identificados e classificados de acordo com a sua
natureza, conforme definições estabelecidas no “Dicionário de Riscos –
Arezzo&Co”. A Companhia classifica os Riscos considerando as categorias
descritas a seguir.

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  Riscos Estratégicos – Associados à tomada de decisão da alta
administração, que podem afetar de forma significativa o valor econômico da
Companhia. Estão relacionados ao modelo de negócio e ambiente externo -
cenário político, econômico e social.
 Riscos de Conformidade – Associados à falta de habilidade ou
disciplina da Companhia para cumprir com a legislação e/ou regulamentação
externa, normas, políticas e/ou procedimentos internos, ou ainda, à gestão
inadequada de questões ambientais, que pode gerar passivos regulatórios e
ambientais. Estão relacionados à governança corporativa, reputação, imagem e
gestão ambiental.
 Riscos Operacionais – Associados à possibilidade de ocorrência de
perdas resultantes de falhas, deficiências ou inadequação de processos
internos, pessoas e sistemas, que podem acarretar em redução, degradação ou
interrupção, total ou parcial, das atividades da organização e geração de
passivos contratuais.
 Riscos Tecnológicos – Associados à falha, indisponibilidade ou
obsolescência de sistemas informatizados, que podem prejudicar ou
impossibilitar a continuidade das atividades da organização, ou ainda, à
integridade, confiabilidade, credibilidade, segurança da informação, erros e/ou
fraudes, internas ou externas, incluídos ataques cibernéticos nos sistemas
informatizados.
 Riscos Financeiros – Associados à exposição das operações
financeiras da Companhia, que podem afetar a geração de caixa operacional,
captação de recursos financeiros, endividamento e exposição cambial. Estão
relacionados aos Riscos de mercado, crédito e liquidez.
 Risco de Mercado – potencial de resultado negativo decorrente de
alterações nos preços de ações, commodities, taxas de câmbio, taxas de juros
e alteração ou extinção de incentivos fiscais regionais, setoriais e/ou incentivos
dados a empresas exportadoras.
 Risco de Crédito – possibilidade de perdas relacionadas ao grau de
incerteza quanto à capacidade de cliente e/ou contraparte em cumprir com suas
obrigações.

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  Risco de Liquidez – possibilidade de ocorrência de um
descasamento entre os fluxos de pagamento e recebimento, gerando a
incapacidade da organização em honrar suas obrigações correntes e futuras, ou
ainda, a perda, decorrente da incapacidade de fluxo de caixa para realizar uma
transação ou operação.

DESCRIÇÃO DOS RISCOS MAIS RELEVANTES IDENTIFICADOS

Existem riscos referentes ao setor de atuação vinculados ao fato de as
preferências dos consumidores e as tendências da moda serem voláteis e
tenderem a mudar rapidamente, principalmente no setor de calçados femininos.
Ha problemas com os sistemas de tecnologia de informação, importante
para administrar os estoques e os recursos, à obtenção de licenças municipais
e do corpo de bombeiros, além da falta de cobertura de seguros em fatos como
guerra, caso fortuito e força maior ou interrupção de certas atividades.
Há também o risco de inadimplência, uma vez que realizam vendas a
prazo para consumidores finais, franqueados e multimarcas. Tais riscos podem
ser influenciados por questões macroeconômicas brasileiras.
Questões sazonais e climáticas são outros elementos que podem
influenciar no resultado da Arezzo, já que o segundo semestre do ano é,
geralmente, um período de vendas mais elevadas, impulsionadas pelo Natal, e
que períodos de alta ou baixa na temperatura podem afetar a coleção
disponibilizada pela empresa ou elevar preços de matéria-prima.

PRINCIPAIS VANTAGENS COMPETITIVAS E DESTAQUE

As vantagens de produzir localmente e de ter parceiros de longa data
ficaram evidentes durante a pandemia. O fechamento das fábricas na China
provocou escassez de produtos. Marcas que dependiam de importação tiveram
dificuldade para repor produtos e perderam vendas.
Inicialmente, a empresa busca identificar o comportamento do
consumidor e as tendências de moda através de um monitoramento constante
dos centros mundiais de consumo. Simultaneamente, ela desenvolve cerca de
11.500 modelos ao longo do ano. Diante disso, após serem apresentados pela
equipe comercial, aproximadamente 50% do total de modelos desenvolvidos

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serão levados adiante para produção. Desse modo, a Arezzo&Co consegue
sempre fornecer aos clientes os produtos de maior sucesso em cada coleção.
Notadamente, a empresa investe bastante tempo e dinheiro na
comunicação e marketing, o que a posiciona como referência no mercado. Nesse
cenário, existe forte associação das marcas com artistas e formadores de opinião
em destaques. Além disso, o modelo de lojas Flagship, localizadas
estrategicamente nos principais pontos das capitais brasileiras, consegue
ampliar a visibilidade das marcas e, consequentemente, as vendas em todas as
outras lojas. Da mesma forma, a comunicação e o marketing se refletem no
catálogo dos produtos, no ambiente das lojas, nos uniformes das vendedoras e
até mesmo nas embalagens da Arezzo&Co.
Ainda mais, as lojas multimarcas conseguem ampliar a capilaridade da
distribuição em cidades menores e impulsionam a visibilidade das marcas. Logo,
a empresa consegue alcançar não só todo o território nacional, mas também
cerca de 50 países no exterior. Paralelamente, o E-commerce atua com foco na
ampliação da estratégia Omnichannel da empresa a fim de ampliar os pontos de
contato com os clientes.

PLANO DE AUDITORIA
Dados gerais do auditado:
Objetivos do auditado: tendo em vista que a empresa tem passado por
problemas internos com a maioria de suas franquias, referentes a motivação e
rotatividade de funcionários, que acabam gerando um gasto indesejado,
culminando no impacto ao poder de aquisição de mercado e perca de valor
material e social, Mesmo apresentando soluções tais como, reuniões mensais e
semestrais, devido à grande quantidade de franquias espalhadas no Brasil, a
Arezzo não consegue fazer um acompanhamento mais detalhado referente a
este assunto. Sendo assim, esta auditoria tem o objetivo de fazer um
acompanhamento detalhado de suas franquias nas principais capitais do
nordeste como um plano piloto de auditoria operacional com o objetivo de sanar
o problema destacado anteriormente.
A história da marca começou em 1972, na cidade de Belo Horizonte,
estado de Minas Gerais, quando os irmãos Anderson e Jefferson Birman, então
dois jovens com apenas 18 e 21 anos, fundaram uma fábrica de calçados. O

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nome da empresa foi escolhido baseado na Itália, país que nos anos 70 exercia
uma grande influência na moda mundial.
Inicialmente voltada à produção de sapatos masculinos, a empresa
vendia seus produtos às lojas multimarcas. Em seguida direcionou-se ao
mercado de sapatos femininos. Nesta mesma época, abriram também uma loja
- Gipsy, num bairro da moda de Belo Horizonte/MG, Savassi, vendendo sapatos
masculinos. Inicialmente como marca masculina, a Arezzo logo migrou para
calçados femininos. Seu primeiro sucesso foi a sandália Anabela revestida de
juta, um lançamento de verão, que virou mania nacional em 1977. Na década de
80, consolidou-se como uma fábrica de sapatos com capacidade produtiva de
dois milhões de pares por ano.
No começo dos anos 90, os custos industriais de Belo Horizonte/MG
tornaram-se proibitivos - e os irmãos Birman começaram a planejar o movimento
que os levaria a reinventar sua empresa. Desativaram gradualmente as linhas
de produção, colocaram de pé o modelo de terceirização industrial no Vale dos
Sinos e, como ponto final, transferiram o cérebro criativo da empresa para
Campo Bom, Rio Grande do Sul, no centro do maior complexo calçadista do
Brasil. A partir deste momento, a Arezzo mudou seu foco de fabricante de
sapatos para administradora de uma grande rede de varejo de sapatos
concentrando-se no desenvolvimento de conceitos de marca e moda e nos seus
canais de distribuição com Foco em P&D, Marketing, Comunicação,
merchandising e no rápido desenvolvimento de modelos e tendências.
Alexandre Birman aos 16 anos começa a ser preparado para sucessão
do negócio, em 1995 Alexandre Birman funda a Schutz com apenas 18 anos de
idade. nos próximos 5 anos a Arezzo manteve o Foco no consumidor e
expectativa de abrir 200 lojas até o ano 2000. no começo dos nos 2000 começa
a era corporativa, oferecendo às suas consumidoras produtos de qualidade,
sempre em dia com a moda. Em 2004, como mais um esforço de firmar de vez
a Arezzo com uma marca fashion, um dos trunfos era o giro das mercadorias
nas lojas, com o lançamento de quatro novos modelos por dia. Em 2005, a
Arezzo recebeu o título de melhor franquia do Brasil, segundo pesquisa feita pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV). Em 2017 os sócios da Arezzo e da Schutz
realizaram a fusão de suas empresas e venderam 25% de sua participação para
Tarpon investimentos. A partir daí, o grupo passou a apostar na diversificação

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de marcas, criou uma nova grife de luxo com o nome de Alexandre Birman e o
projeto de uma nova marca está sendo implantado. A ideia é cobrir todos os
segmentos.
Em 2011 a empresa se torna uma companhia aberta e passa a ter suas
ações negociadas em bolsa com op ticker ARZZ3. Desde então, a empresa vem
investindo na criação de novas marcas e na aquisição de marcas já existentes
no mercado.
Atualmente é a maior marca de varejo de calçados femininos fashion da
América Latina. A marca AREZZO, que fatura mais de R$ 1 bilhão por ano
(dados de 2021) vende mais de 10 milhões de pares de calçados (entre
sandálias, botas, sapatilhas, tênis e sapatos), bolsas (mais de 900 mil unidades)
e acessórios (cintos e carteiras) através de 451 lojas próprias e franqueadas
distribuídas em mais de 180 cidades em todos os estados brasileiros, além de
distribuidores em outros 30 países. Os produtos da marca também estão
presentes em mais de 3.500 lojas multimarcas no Brasil e no exterior.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA

O Conselho de Administração é composto por, no mínimo cinco e, no
máximo, dez membros, dos quais 20% devem ser conselheiros independentes,
nos termos do Regulamento do Novo Mercado da BM&F Bovespa. O prazo do
mandato dos conselheiros é de dois anos, sendo permitida a reeleição.
Alessandro Giuseppe Carlucci (Presidente Independente), José Ernesto Beni
Bolonha (Vice Presidente), Alexandre Café Birman (Conselheiro Efetivo),
Guilherme Affonso Ferreira (Conselheiro Independente), Renata Figueiredo de
Moraes Vichi (Conselheiro Independente), Rony Meisler (Conselheiro Efetivo),
Juliana Buchaim Corrêa da Fonseca (Conselheiro Independente).
A Diretoria é composta por, no mínimo dois e, no máximo, dez membros,
acionistas ou não, eleitos e destituíveis a qualquer tempo pelo Conselho de
Administração, sendo permitida acumulação de cargos. Atualmente, a Diretoria
é composta por três membros: Alexandre Café Birman (Diretor Presidente),
Rafael Sachete Diretor 9Vice-Presidente Corporativo e CFO), Rony Meisler
(Diretor Sem Designação Específica).
O processo de gestão de Riscos da Companhia visa identificar e
responder a eventos que possam afetar o atingimento dos objetivos estratégicos,

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preservando e aumentando o valor da organização, mediante a redução da
probabilidade e/ou impacto de eventos de perdas. A metodologia de gestão de
Riscos adotada pela Companhia utiliza como referência as orientações emitidas
pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission -
COSO sobre o modelo de estrutura integrada de gerenciamento de Riscos
corporativos.
Equipe de auditoria Arezzo S.A

Formado por um diretor, três gerentes, três sêniors, 6 assistentes e 6

auxiliares, essa auditoria visa analisar a eficácia e eficiência das lojas situadas
nas capitais da região Nordeste. Ela terá uma duração estimada de 6 meses,
tendo em vista que será somente em uma região do País, seu início está
programado para 04/01/2024 à 05/06/2024, com um gasto previsto de R$
1.300.000,00.
Os objetivos da auditoria:
Nos últimos anos foi verificado um aumento bastante crescente na empresa
AREZZO, principalmente pós pandemia, momento ao qual a empresa fez
aquisição de empresas e marcas menores, aumentando assim não só sua
produtividade cmo também a necessidade de um melhor acompanhamento de
suas filiais e colaboradores( um marktplace que já vinha sendo aplicado na
empresa) precisou ser intensificado para motivar funcionários e melhorar assim
o e-comercio. Mesmo utilizando-se dessas aplicações, a empresa observou que
suas franqueadas estão tendo um gasto frequente e acima do normal do
mercado com gasto de pessoal referente a contratação, quebras de contratos de
trabalhos e rescisão de contratos. E o impacto desses gastos podem a médio e
longo prazo influenciar na aquisição de mercadorias por suas filiais, já que esse

13
dinheiro que esta sendo gasto com o referido anteriormente, pode afetar de
forma indireta na aquisição de produtos das marcas arezzo para suas
franqueadas. A auditoria operacional implantada vem com o objetivo principal de
de verificar/identificar possíveis problemas operacionais que possam estar
ocorrendo dentro dessas franqueadas. E verificar possíveis melhorias nos
planos de acompanhamento e reuniões de melhoria que são realizadas
mensalmente e semestralmente pela equipe de apoio e melhoria. A auditoria
vem como um plano piloto nas principais capitais da região nordeste com plano
de curto e médio prazo e possivelmente com sua expansão para as demais
regiões do pais e mundialmente
Das questões da auditoria:
1) A empresa cumpre todas as leis e regulamentações?
2) Os procedimentos de produção e armazenamento de estoque estão de
acordo com as normas externas e internas?
3) Como a AREZZO registra os registros contábeis de suas franqueadas?
4) Quais mecanismos de acompanhamento e motivação a emprsa utiliza
com seus funcionários e franqueadas?
5) Como a empresa assegura a qualidade e segurança dos produtos
fornecidos?
6) Quais as politicas de melhoria e acompanhamento implementadas pela
empresa?
7) O acompanhamento e controle interno implementados pela empresa são
eficazes a mitigar os riscos?
8) Os registros contábeis e financeiros da empresa e de suas franqueadas
são confiáveis?
9) Os controles de acompanhamento de entrega, venda, revenda dos
produtos são eficazes a ponto em mitigar os riscos?
10 Existem possíveis riscos de fraude ou desvio na empresa?
11 há oportunidades de melhoria nos processos de acompanhamento da
empresa sobre suas franqueadas?
Os principais responsáveis pelo auditado são:
Alexandre Café Birman (Diretor Presidente), Endereço. Av. Afrânio de
Melo Franco, 290. Leblon, Rio de Janeiro CEP: 22430-060. Contato : +55 21
35002383.

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 Rafael Sachete (vice-presidente corporativo e CFO), Rony Meisler
(Diretor sem designação especifica) Endereço: Rua Dr. Ariosto Buller Souto,
134, Butantã, São Paulo, SP, CEP 05615-030, Brasil. Telefone: (55 31) 2121-
1000
Rony Meisler (Diretor sem designação especifica) endereços no bairro
Leblon na cidade Rio de Janeiro, RJ. CEP 22430-030 - Praça Poeta Gibraim.
Telefone: (55 31) 2135-1890
FATURAMENTO DA EMPRESA NO QUARTO TRIMESTRE DE 2022
Depois de uma sequência de trimestres com crescimento no lucro, a
empresa de moda Arezzo registrou queda de 9,1% no resultado líquido atribuído
a controladores, para R$ 120,45 milhões, refletindo itens não recorrentes
relacionados um ano antes.
O resultado foi afetado pelo aumento de 290% das despesas
operacionais, para R$ 405,7 milhões, em especial as comerciais, que saltaram
92,9%, e por efeito de itens não recorrentes. O lucro líquido ajustado avançou
160% ante o segundo trimestre de 2021 e 247% contra o mesmo período de
2019, para R$ 123 milhões.
O Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização)
caiu 26%, para R$ 156,9 milhões, mas o resultado ajustado foi um crescimento
de 93%, para R$ 162,37 milhões, com margem de 17,2%, dois pontos
percentuais acima do mesmo período do ano anterior. No resultado de 2021, a
companhia registrou créditos fiscais de R$ 141,8 milhões, o que explica a queda
no resultado reportado.
No período, a companhia conseguiu mais um trimestre de fortes vendas,
com a receita líquida saltando 71% contra o segundo trimestre de 2021, para R$
944,75 milhões. Os custos subiram 60%, mas o lucro bruto ainda foi 80% maior,
a R$ 528,6 milhões.

15
16
 Com seus mais de 2 mil colaboradores espalhados por todo o Brasil e
Estados Unidos, a Arezzo necessitava de uma maneira diferente de se
comunicar com seus colaboradores além de e-mails e conferências. Foi então
que o primeiro contato com o Workplace by Facebook.
O Workplace by Facebook ajudou a:
– Otimizar a comunicação:
Atrasos ou falhas na comunicação com o uso do e-mail. Toda a
companhia está usando os Grupos do Workplace para interagir de forma mais
instantânea e para que todos estejam em sintonia mais facilmente.
– Estimular os colaboradores:

17
 O Workplace by Facebook está permitindo que a Arrezo&Co permaneça
fiel à cultura única da companhia, de transparência e comunicação aberta, onde
todos os colaboradores sentem que fazem parte de uma grande família. Agora,
o Workplace é o espaço onde os colaboradores podem ter conversas abertos e
oferecer feedback.
– Cultura inovadora:
Essa mistura dinâmica de interatividade, comunicação instantânea e
cultura de inclusão está efetivamente aprimorando a criatividade da equipe e
estimulando autonomia e inovação dentro da companhia.
Mas com toda essa estratégia de comunicação com suas lojas parceiras,
franquias e funcionários, qual seria o problema da falta de motivação dos
funcionários que trabalham nas franquias? Tendo como base as analises
financeiras, verifica-se apenas os lucros ou prejuízos de suas franqueadas, e
apesar de ter um acompanhamento por videoconferência, a empresa ainda deixa
a desejar sobre acompanhamentos mais profundos e presenciais nas suas
franqueadas para uma analise mais operacional, necessitando de um melhor
acompanhamento operacional de suas franquias com objetivo de mitigar gastos
e desgastes com pessoal e também sobre outros assuntos operacionais que
venham a prejudicar riscos futuros sobre faturamento de suas franqueadas.

Categoria dos riscos:

1- Risco Operacional:

1.1 processo produtivo: foi observado o risco de os fornecedores não

poderem fornecer a matéria prima necessária para a produção das peças,
já que a empresa depende do fornecimento externo de terceiros para
fabricar suas peças, um problema como este acabaria gerando um
impacto de forma direta na produção e funcionamento de toda a empresa
e em seus lucros, um fator que agrava a situação é que ela não possui
estoque necessário dessas matérias primas, paralisando totalmente a
produção.

1.2 Setor de logística: Foi identificada a possibilidade de uma crise no

setor de transportes, como por exemplo uma greve dos caminhoneiros ou

18
 interdição nas rodovias pelas quais as mercadorias são transportadas, ao
qual dificultaria a transação das mercadorias nas lojas e no mercado,
fazendo com que as peças ficassem estocadas e sem previsão de saída
para o mercado ou até mesmo a perca total da rotatividade desse
estoque, já que as peças são produzidas de acordo com épocas do ano
e tendencias de mercado( Peças exclusivas) e a empresa não possui
nenhum tipo de seguro referente a este tipo de incidente.

1.3 Segurança da informação: Foi observado o risco de um possível

ataque cibernético efetuado por hackers ao sistema utilizado pela
empresa para obter dados sigilosos como dados corporativos, endereços,
planejamento estratégico. Foi observado pouco investimento na área da
segurança da informação, o que aumenta ainda mais a preocupação
referente ao assunto

1.4 Greve por parte dos trabalhadores da fábrica de produção: Por mais
que o grau de satisfação dos colaboradores do chão de fabrica da
empresa seja excelente, corre o risco de esses colaboradores fazerem
uma greve reivindicando melhorias nas condições de trabalho, melhores
salários ou outras exigências, gerando uma paralização total da produção
do produto final.

2- Risco Legal:

2.1 Riscos trabalhistas: Ao longo da história da empresa foi observado

um alto índice de insatisfação por parte dos colaboradores que fazem parte das
franqueadas espalhadas pelo brasil, esse alto índice poderá vim a impactar de
forma indireta na lucratividade da empresa já que as franqueadas ao invés de
utilizarem o capital de giro para mais investimentos, acabam utilizando essa
verba para custeios trabalhistas com rescisões de contratos enovas
contratações e até mesmo com processos trabalhistas não previstos em seu
orçamento.

2.2 Risco cível: Aqui estão elencados os riscos com processos judiciais
que envolvam a empresa como por exemplo o não cumprimento de

19
procedimentos internos de segurança do trabalho que gerem danos aos
trabalhadores da fábrica de produção.

2.3 Riscos ambientais: Além do fator da empresa trabalhar com

produtos que utilizam matéria prima de origem animal, tem a possibilidade de
serem gerados danos ambientais decorrentes dos processos de fabricação do
produto final.

2.4 Risco contábil: O não cumprimento das normas legais utilizadas no

pais acabam gerando multas a empresa e falta de credibilidade perante os
investidores, e em consequência a queda de retornos obtidos pela empresa e
gastos com multas.

3- Riscos financeiros:

3.1 Custo de oportunidade: Devido a grande diversificação de marcas e

modelos que a empresa possui, pode perder a oportunidade de explorar
mais a fundo determinado mercado e deixar de lucrar nele.

3.2 capital: já que a empresa vem investindo bastante em novas franquias

e marcas, ativos imobilizados, e isso pode gerar falta de capital de giro
caso não tenha um bom gerenciamento.

3.3 Inadimplência: Considerando o ramo de atividade e o nicho de

clientes, a empresa vende mais a prazo que a vista, correndo riscos e
inadimplência.

3.4 Taxas de juros: são fatores que não estão sobre o controle da
empresa e podem acontecer a qualquer momento, gerando um alto
impacto na lucratividade.

20
 4- Riscos relacionados a integridade:

4.1 Maquiagem na contabilidade da empresa: Uma contabilidade

elaborada com o intuito de mascarar possíveis percas financeiras e obter
percepção ilusória da empresa no mercado financeiro.

4.2 Desvio financeiro: Lucros gerados pela companhia e desviados por

parte da diretoria financeira com o objetivo de ganhos próprios.

4.3 Desvio de conduta do dono da Arezzo para obter vantagens próprias.

4.4 Alta exigência da matriz relacionado a suas franqueadas:

Relacionados tanto relacionado a vendas quanto a parte de cumprimento
de normas internas da companhia.

Avaliação e mensuração

Potencial do Impacto

Tipo de Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto

impacto
Peso 01 Peso 02 Peso 03 Peso 04 Peso 05

Legal Possibilidade Condenação Alteração Possibilidade Responsabilidade

de autuação Trabalhista regulamentar real de penal
condenação

Integridade Falta de Falta de Percepção Perda de Não conseguir

transparência confiança do negativa do valor de mais investidores
para com os mercado mercado mercado
investidores

Financeiro Mal proveito Inadimplência Falta de Empréstimos Falência da

das capital de para quitar empresa
giro dividas

21
 oportunidades
de mercado

Operacional Dificuldade de Greve dos Roubo de Paralização Paralização total

circulação das trabalhadores dados parcial da da produção
mercadorias sigilosos da produção
empresa

PROBABILIDADE DESCRIÇÃO DE PROBABILIDADE PESO

MUITO BAIXA Improvável: pode ocorrer excepcionalmente, mas é remota a chance 1
BAIXA Rara: pode ocorrer de forma inesperada, mas não há indícios disso. 2
MÉDIA Possível: indica moderadamente a possibilidade que ocorra. 3
ALTA Provável: Há grandes chances de ocorrer. 4
MUITO ALTA Praticamente certa: Quase certo de que ocorra. 5

ESCALA DE IMPACTO
IMPACT IMPACTOS NOS OBJETIVOS PESO
O
MUITO Mínimo impacto nos objetivos 1
BAIXO
BAIXO Pequeno impacto nos objetivos do processo 2
MÉDIO Moderado impacto, mas é recuperável 3
ALTO Significativo impacto nos objetivos do processo, quase 4
irreversível.
MUITO Catastrófico impacto nos objetivos do processo, é irreversível. 5
ALTO

CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS

CLASSIFICAÇ FAIXA
ÃO
RISCO BAIXO- RB 0 – 3,99
RISCO MÉDIO- RM 4 – 9,99
RISCO ALT0-RA 10– 14,99
RISCO EXTREMO- 15 - 20
RE

22
 PROBABILIDADE
IMPACTO MUITO BAIXO =1 BAIXO= MÉDIO ALTO=4 MUITO
2 =3 ALTO=5
CATASTRÓFICO= 4 RM RM RA RE RE
SIGNIFICATIVO = 3 RB RM RM RA RE
MÉDIO = 2 RB RM RM RM RA
PEQUENO = 1 RB RB RB RM RM

Probabilidade

Tipo de Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto

impacto
Peso 01 Peso 02 Peso 03 Peso 04 Peso 05

Legal Possibilidade Responsabilidade Possibilidade Alteração Condenação

de autuação penal real de regulamentar Trabalhista
condenação

Integridade Falta de Falta de Não Percepção Perda de valor

transparência confiança do conseguir negativa do de mercado
para com os mercado mais mercado
investidores investidores

Financeiro Falência da Inadimplência Falta de Empréstimos Mal proveito

empresa capital de para quitar das
giro dividas oportunidades
de mercado

23
 Operacional Paralização Greve dos Paralização Dificuldade Roubo de
total da trabalhadores parcial da de dados
produção produção circulação sigilosos
das
mercadorias

Dificuldade de circulação das mercadorias: dificil, pois a empresa tem uma vasta
carteira de clientes.
Mal proveito das oportunidades de mercado: improvável, devido à grande equipe
qualificada que tem.
Falta de transparência para com os investidores: dificilmente, Devido a seriedade da
empresa em ter transparência nas publicações de seus balanços.
Possibilidade de autuação: risco médio em ser autuado, mas é recuperável.
Greve dos trabalhadores: pouco provável devido ao cuidado para com seus
colaboradores.
Inadimplência: risco médio, devido a forma com que a loja trabalha, somente com
pagamentos á vista e através de cartões, dificilmente corre riscos.
Falta de confiança do mercado: possível, caso houver alguma situação que venha a
colocar a empresa em maus lençóis com seu público.
Condenação Trabalhista: possível, porém, dificilmente ocorrerá, já que os investidores
também prezam pela forma com que os colabores são tratados, mas é um risco moderado.

Falta de capital de giro: risco moderado, já que a empresa é de grande porte e tem uma
vasta clientela, empresa deve ficar atenta as concorrentes.
Percepção negativa do mercado: é uma situação a se olhar com carinho, mas não muito
preocupante, pois a empresa é forte no segmento.
Alteração regulamentar: é possível, mas é moderada a possibilidade devido aos
inúmeros processos a se fazer, junto à organização e seus investidores.
Paralização parcial da produção: é um risco raro de acontecer, pois a instituição
mantém várias parcerias, e se isso acontecer, afeta toda uma cadeia.
Empréstimos para quitar dívidas: é possível acontecer, principalmente após um
período pandêmico, mas a empresa mantém um bom faturamento mesmo durante a
pandemia.
Perda de valor de mercado: tem um impacto significativo devido às ações da empresa
que operam no mercado, podendo até dificultar a continuidade da instituição.
Possibilidade real de condenação: sendo praticamente certa, e tende a ser catastrófico
para a empresa, se tornando irreversível a condenação.
Paralização total da produção: tem um impacto moderado no curto prazo, mas a
situação que a entidade se situa hoje no mercado, existe apenas uma moderada chance de
isso acontecer.
Paralização total da produção: processo que é difícil reverter devido ao grau de
complexidade, sendo provável chegar a esse ponto.
Não conseguir mais investidores: a situação vai ocorrer, de forma certa e clara
Responsabilidade penal: a situação está praticamente certa e há um impacto gigante.

24
 Escala de Impacto x Probabilidade

CLASSIFICAÇ FAIXA
ÃO
RISCO BAIXO- RB 0 – 3,99
RISCO MÉDIO- RM 4 – 9,99
RISCO ALT0-RA 10– 14,99
RISCO EXTREMO- 15 - 20
RE

PROBABILIDADE
IMPACTO MUITO BAIXO =1 BAIXO= MÉDIO ALTO=4 MUITO
2 =3 ALTO=5
CATASTRÓFICO= 4 RM RM RA RE RE
SIGNIFICATIVO = 3 RB RM RM RA RE
MÉDIO = 2 RB RM RM RM RA
PEQUENO = 1 RB RB RB RM RM

Matriz de riscos

IMPACTO MUITO Possibilidade Responsabilid Possibilidade Alteração Condenação

ALTO de autuação ade penal real de regulamentar Trabalhista
condenação
ALTO Falta de Falta de Não Percepção Perda de valor
transparência confiança do conseguir negativa do de mercado
para com os mercado mais mercado
investidores investidores
MÉDIO Falência da Inadimplênci Falta de Empréstimos Mal proveito
empresa a capital de giro para quitar das
dívidas oportunidades
de mercado
BAIXO Paralização Greve dos Paralização Dificuldade Roubo de
total da trabalhadores parcial da de circulação dados
produção produção das sigilosos
mercadorias

Muito baixa Muito baixa Baixa (rara) Média Alta - Muito alta-
(improvável) (improvável) (possível) provável praticamente
certa
PROBABILIDADE

25
Mitigação dos riscos

Os Riscos são definidos a partir da análise do Grau de Exposição ao Risco, alinhado aos
níveis de risco da Companhia, definidos estrategicamente, com objetivo de minimizar os
eventos que possam afetar negativamente os objetivos da empresa que em potencializar
os resultados.

Medidas a serem tomadas no tratamento dos riscos

 -Aceitar: Há riscos que infelizmente a empresa não pode modificar e o

que está a seu alcance é estar preparada para quando o evento ocorrer
e receber o impacto de uma forma que venha a causar menos danos.
 -Evitar: tomar decisões que façam com que os riscos deixem de existir
totalmente.
 -Reduzir: Tomar decisões que reduzam a possibilidade do evento ocorrer
parcialmente.
 -Transferência: Transferir a responsabilidade para outra entidade ou
pessoa. Seria o caso da contratação de seguradoras, o risco irá continuar
existindo, porém, a empresa se isenta de qualquer responsabilidade.

Estrutura e Governança

A Companhia considera que o gerenciamento de riscos é uma responsabilidade

de todos os colaboradores, que devem assegurar controles internos adequados
para o monitoramento dos riscos dos processos e comunicar sistemática e
formalmente fatos que possam afetar negativamente os resultados da empresa.
A estrutura e governança de gerenciamento de riscos da Companhia utiliza como
base o modelo de Três Linhas do Instituto de Auditores Internos - The IIA

26
1ª Linha – Gestão Operacional

A gerência operacional é responsável por estabelecer e manter estruturas e

processos apropriados para a eficácia do ambiente de controles internos,
gerenciamento de operações e Riscos. Dentre as atribuições da gerência
operacional estão a identificação, avaliação, controle e mitigação de Riscos no
tocante às operações sob sua gestão, bem como a implementação de políticas
e procedimentos alinhados às metas e objetivos da Companhia.

Cabe também aos integrantes da 1ª Linha o reporte às áreas de Auditoria

Interna, Gestão de Riscos, Diretoria e Diretoria Executiva de eventos de Risco
materiais e/ou recorrentes ou que não estejam em consonância com diretrizes e
limites de Risco estabelecidos pela Companhia.

2ª Linha – Gestão de Funções de Gerenciamento de Riscos e Conformidade

As áreas de Controles Internos, Compliance, Gestão de Riscos e a Comissão

Interna de Riscos são responsáveis por apoiar as políticas e procedimentos de
gestão de Riscos, mudanças de

27
Nível de exposição ao Risco e monitorar as práticas de gestão de Riscos. As
referidas áreas atuam tanto no apoio aos gestores e colaboradores na
identificação e monitoramento de Riscos e elaboração de planos de ação, quanto
junto à alta administração, reportando, de forma independente, informações e
indicadores sobre a exposição e o gerenciamento de Riscos.

3ª Linha – Auditoria Interna

A Auditoria Interna é responsável por fornecer à alta administração e ao Comitê

de Riscos, Auditoria e Finanças informações e avaliações sobre a eficácia da
governança, gerenciamento de Riscos e ambiente de controles internos com
independência e objetividade. A Auditoria Externa Independente é responsável
por auditar as demonstrações financeiras da Companhia e, embora não seja
parte da estrutura da organização, desempenha um papel importante como uma
linha de defesa adicional, reportando-se ao Comitê de Riscos, Auditoria e
Finanças e ao Conselho de Administração.

Órgãos e responsabilidades

 Conselho de Administração:

-Avaliar e aprovar as diretrizes gerais das estratégias de gestão de Riscos da

Companhia.

-Aprovar a Política de Gerenciamento de Riscos e suas revisões.

- Avaliar a adequação e efetividade da estrutura e do processo de gestão de

Riscos, com suporte do Comitê de Riscos, Auditoria e Finanças e demais áreas
envolvidas no processo.

 Comitê de Riscos, Auditoria e Finanças:

-Avaliar a adequação e efetividade da estrutura, modelo e processo de gestão

de Riscos, informando o Conselho de Administração e propondo soluções de
aprimoramento.

-Avaliar e aprovar o tratamento dos Riscos, planos de ação

28
estabelecidos, aceitação de Riscos classificados como “Crítico” e “Alto” e
prorrogação dos prazos das ações de tratamento a tais Riscos.

-Avaliar e aprovar a matriz de Riscos da Companhia e níveis aceitáveis de

exposição da Companhia aos Riscos.

-Avaliar e propor ao Conselho de Administração as diretrizes gerais das

estratégias de gestão de Riscos da Companhia.

 Auditoria Interna:

-Elaborar o Plano Anual de Auditoria e submeter à aprovação do Comitê de

Riscos, Auditoria e Finanças.

-Realizar os trabalhos previstos no Plano Anual de Auditoria, com objetividade e

independência, avaliando a eficácia do ambiente de controles internos, a
efetividade dos processos de governança e gestão de Riscos, propondo
melhorias de processos e controles e reportando as informações pertinentes aos
Gerentes, Diretores, Diretores Executivos, Diretor Presidente e Comitê de
Riscos, Auditoria e Finanças.

-Reportar, de forma tempestiva e periódica, ao Comitê de Riscos, Auditoria e

Finanças e ao Conselho de Administração as informações pertinentes a
efetividade dos processos de governança, ambiente de controles internos e
processo de gestão de Riscos.

 Gestão de Riscos:

-Promover e disseminar a cultura de gestão de Riscos na Companhia, atuando

na conscientização e orientação quanto a cultura e melhores práticas de
governança.

-Desenvolver e aplicar as estratégias e metodologia do processo de gestão de

Riscos da Companhia, pautadas pelas leis, regulamentos, políticas e
procedimentos internos e melhores práticas de governança.

29
-Apoiar os proprietários de Riscos na condução do processo de gestão de
Riscos, identificação de Riscos, definição de planos de ação e tratamentos aos
Riscos.

-Monitorar o processo de gestão de Riscos e reportar, de forma contínua e

periódica, as informações pertinentes ao processo, aos Gerentes, Diretores,
Diretores Executivos, Diretor Presidente, Comissão Interna de Riscos e Comitê
de Riscos, Auditoria e Finanças.

 Diretor Presidente:

-Patrocinar a implantação do processo de gestão de Riscos na Companhia.

-Patrocinar a implantação e manutenção do sistema de controles internos, bem

como políticas e procedimentos alinhados as diretrizes estratégicas da
Companhia.

- Cumprir e fazer cumprir as diretrizes de governança corporativa da Companhia,

políticas e procedimentos internos.

-Garantir a estrutura e recursos necessários à operacionalização do processo de

gestão de Riscos da Companhia.

-Avaliar e aprovar o tratamento dos Riscos, planos de ação estabelecidos e

aceitação de Riscos classificados como Crítico e Alto.

 Colaboradores:

-Cumprir e fazer cumprir as diretrizes de governança corporativa da Companhia,

políticas e procedimentos internos.

-Garantir a efetividade do ambiente de controles internos e a operacionalização

do processo de gestão de Riscos, participando da identificação, avaliação e
monitoramento dos Riscos pertinentes a processos sob sua responsabilidade,
propondo e implementando ações preventivas e corretivas para minimizar a
probabilidade de materialização de Riscos.

30
-Reportar, de forma tempestiva, a identificação de eventuais Riscos e/ou não
conformidades com a legislação, regulamentos, políticas ou procedimentos
internos aos seus gestores imediatos, Compliance e Auditoria Interna.

SANÇÕES

A inobservância às diretrizes estabelecidas nesta Política sujeita o infrator e

aqueles que colaborarem com ele às sanções previstas nos contratos pelos
quais se vinculam à Arezzo&Co, sem prejuízo de outras sanções (civis, penais
ou administrativas) previstas na legislação brasileira, e responderão
pessoalmente pelos eventuais danos e prejuízos causados à Arezzo&Co ou a
terceiros.

31