Universidade Luterana do Brasil

Curso de Administração

BRENDA BORGES DE FREITAS

LUCAS SOARES SARMENTO
PEDRO ELIAS DRAGO PEREIRA
SPINDLER VITÓRIA DÁVILA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: EMPRESA RIACHUELO (FILIAL GRAVATAÍ)

Professor Cleber Palma Domingues

GRAVATAÍ/RS
2023
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa feita em uma das maiores varejistas
de moda do Brasil, Lojas Riachuelo. Com filiais espalhadas por todo o país, os
acadêmicos do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil –
ULBRA, examinaram e fundamentaram a pesquisa na filial 186 situada na cidade de
Gravataí-RS. O trabalho tem como origem inserir na prática as teorias estudadas
em aula. Possuindo como objetivo desenvolver e avaliar o ramo da empresa, sua
situação atual e projeção de futuro com as ferramentas da área administrativa.

Situando o perfil da companhia com sua história, as lojas Riachuelo, junto com Casa
Riachuelo e Carter 's são redes que englobam o grupo Guararapes. Atualmente
possuem 396 endereços físicos, fábricas de confecções e centros de distribuições,
reunindo cerca de 40 mil colaboradores. Com operações de varejo, indústria e
financeira, a companhia consegue oferecer eficiência e agilidade em seus
processos.

Partimos do princípio que, a estratégia é o caminho ao qual a organização segue

para garantir seu desempenho e sobrevivência no mercado. E para ter êxito com a
estratégia, a mesma deve ter correlação com a organização em si. Exaltamos que
aplicamos e fundamentamos o trabalho em uma filial da rede que apresenta suas
particularidades. O foco geral é verificar a situação atual da mesma e identificar a
situação desejada, terá enfoque em conhecer os setores existentes dentro da loja e
verificar a possibilidade de melhorias perante gaps existentes.

Por fim, a partir de todas as análises, elaboração e criação de métodos com o uso
de ferramentas de estudiosos da área de Administração, pretende-se alcançar o
diagnóstico situacional da empresa. A fim de elaborar evoluções durante o
semestre, precisamos entender e avaliar o que é viável, e como ocorrerá a
mensuração de todo o processo.
 MISSÃO, VISÃO E VALORES

Conforme o perfil da companhia, a Riachuelo se propõe a facilitar acesso à moda,

entregando ao consumidor agilidade e qualidade, por um valor justo.

Missão

Proporcionar, a cada vez mais pessoas, as condições de se expressar através da

moda.

Visão

Liderar o mercado nacional de moda, em um cenário predominantemente formal.

Valores

Ética e Respeito; Solidez Financeira; Austeridade Administrativa; Meritocracia;

Aperfeiçoamento Constante; Responsabilidade Social; Servir ao Cliente;
Governança Corporativa; Atitude Vendedora.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Riachuelo já é uma marca conhecida e lembrada pelos brasileiros. Estratégias e

ações foram adotadas pela mesma para obter sua expansão no mercado, tanto no
seu segmento e abrangendo outros nichos. Podemos exaltar:

 Parceria com famosos estilistas no mundo da moda, tais como: Oskar

Metsavaht (médico e estilista brasileiro que tem como sua marca o estilo de
roupas utilizando referências e cores da natureza), Cris Barros (brasileira que
tem como referência estilos de roupas femininas na área de luxo), Pedro
Lourenço (estilista brasileiro que apresentou com apenas 19 anos em 2010 a
sua coleção no Paris Fashion Week), entre demais estilistas.
 Agilidade de novas coleções. A Riachuelo passou a substituir coleções
inteiras em semanas (ou dias), de acordo com o interesse dos seus
consumidores. Ou seja, em vez de produzir a maior parte de uma coleção
antes de ela chegar às lojas, eles passaram a esperar o desempenho das
vendas para decidir o que seria fabricado ou não. Dessa forma evita o grande
acúmulo de estoque parado e produz de acordo com a demanda (produção
empurrada).
 Maior variedade e não quantidade de itens expostos por metro
quadrado, com menos profundidade de estoques na área de vendas. Como
explicado anteriormente.
  Geração de valor agregado em cada coleção. A Riachuelo passou a fazer
coleções que transmitissem experiências e lembranças ao cliente, e não
apenas um vestuário.
 Conceito de moda Lifestyle. A Riachuelo se adaptou e criou roupas para
diversos estilos diferentes, seguindo inclusive a ideia do seu slogan, “Viva
Sua Moda”.
 Agilidade de distribuição logística. Como a Riachuelo pertence a um grupo
administrativo (Guararapes S/A), essa mesma organização possui uma
transportadora (Transportadora Casa Verde) que realiza os serviços
logísticos para as filiais. Possui três CDs distribuídos em Natal/RN,
Manaus/AM e Guarulhos/SP.
 Grande quantidade de unidades Fabris totalizando em seis, distribuídas em
Natal/RN e Fortaleza/CE.

COMPOSTO DE PRODUTOS

A empresa atua com diversos segmentos em suas redes, os produtos são

segmentados em: Perfumaria, Cosméticos, Calçados, Moda Feminina, Moda
Masculina, Moda Infantil, Eletrônicos, Cama, Mesa e Banho. Além de serviços
financeiros como: Cartão de Crédito, Empréstimo Pessoal, Seguros de Parcela
Protegida (SPP). Conforme as informações passadas pela supervisão da filial de
Gravataí, o carro chefe é o segmento feminino (Vestuário).

LEGENDA:

▲ COSMÉTICOS ⌻ CARTÃO DE CRÉDITO

⚫ CAMA, MESA E BANHO ⍃ CARTÃO CREDIÁRIO

■ ELETRÔNICOS ╳ PERFUMARIA

o CALÇADISTA ☒ MASCULINO

✰ FEMININO ❋ INFANTIL
 MATRIZ DO CVP - CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS DA EMPRESA

Para a construção da matriz CVP, levamos em consideração cada segmento e seus

resultados na filial, através de informações passadas pela supervisão. Tendo em
vista que a filial da Riachuelo em Gravataí está aberta desde 2013, a análise foi feita
referente a esse período.
MATRIZ PRODUTO/MERCADO DE ANSOFF

 Penetração no Mercado: utilizada quando a empresa considera que alguns

aspectos de seu produto ou serviço podem ser suficientes para ganha
participação de mercado de seus concorrentes atuais, aumentando seu
Market Share. Identificar aspectos como a qualidade acima da média, marca
reconhecida e ótimos canal para distribuição irá poupar de fazer alteração
nos produtos e nas estratégias de marketing. Estão abordados os segmentos
que já estão na empresa desde a sua origem.

 Desenvolvimento do produto: nessa estratégia a empresa irá desenvolver um

novo produto para atender um mercado já existente. Exemplo: Criação de E-
Commerce para compras no site e App para compras diretas no celular.

 Desenvolvimento de mercado: nesse segmento a empresa entrará em um

novo mercado com seus produtos já existentes. Para essa estratégia
funcionar a empresa precisa verificar se os consumidores desse mercado
têm o perfil ideal para adquirir seus produtos. A Riachuelo pode aproveitar de
sua marca reconhecida e explorar mais sua linha financeira (cartão de
crédito) nesse momento de pós-pandemia, onde as pessoas estão
comprando mais online com esse crédito disponibilizado.

 Diversificação: não possui.

 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Levando em consideração que a empresa tem vários segmentos, conforme

mencionado nos assuntos abordados anteriormente. Vamos aplicar em uma forma
geral a metodologia das 5 forças competitivas de Michael Porter.

 Força 1: Ameaça de produtos substitutos.

Como a empresa varejista atua com produtos e segmentos de grande concorrência,

a ameaça de produtos substitutos é grande. Por exemplo, o vestuário do setor
masculino, onde a concorrência (Renner, Zara, Shein, YouCom, etc) a cada dia está
inovando e ao mesmo tempo familiarizando o estilo, cores, estampas da Riachuelo,
e assim o contrário também. O mesmo ocorre nos setores de vestuário infantil,
feminino, calçados, cama, mesa e banho. Diferente dos segmentos de perfumaria e
eletrônicos que no qual é comprado e importado já pronto do fabricante. No setor
eletrônico, por exemplo, os celulares já possuem sua marca e público destino
(Iphone, Samsung, Motorola, Xiomi, LG). No setor de perfumaria ocorre a mesma
coisa, compram e importam diretamente dos fabricantes( Pollo, Ferrari, Carolina
Herrera). Nível de ameaça: Alto

 Força 2: Ameaça de entrada de novos concorrentes.

A Riachuelo em si é uma empresa muito reconhecida no segmento varejista e tem
grande nome no mercado. Se contarmos em nível nacional para novos concorrentes
é baixo a ameaça, pois não seria qualquer empresa capaz de atingir o nível que
está hoje. Como estamos tratando da filial local, a ameaça de novos concorrentes é
de nível médio, pois podem vir novos concorrentes com preços melhores, mas com
condições oferecidas pela filial e estilo próprio que a loja tem, serão poucos
concorrentes que terão.
  Força 3: Poder de negociação dos clientes.
Como a empresa possui uma matriz administrativa que pertence ao Grupo
Guararapes S.A, todo tipo de cobrança é feita pelo call center e setor de cobrança
deste grupo administrativo. O poder de negociação com os clientes é de nível alto,
pois no mercado atualmente os juros da Riachuelo para negociação e acordos, está
bem baixo em comparação com a concorrência. Os clientes PF (pessoa física)
como utilizam muito o cartão de crédito oferecido, acabam por aceitar as condições
impostas pela cobrança. Quanto ao Cartão Crediário, possui também um alto poder
de negociação, pois os clientes conseguem comprar com parcelamentos em mais
vezes.

 Força 4: Poder de negociação dos fornecedores.

Através de uma eficiente gestão de estoques, considerada uma das melhores do
ramo, ela tem conseguido maiores margens maior com produtos 15% a 20% mais
baratos. Ela possui um modelo flexível de produção ‘just in time’, capaz de
responder rapidamente às mudanças no ponto de venda. O tempo de
desenvolvimento de um produto e sua venda é a metade dos gastos pelos
concorrentes. Nessa velocidade a empresa consegue saber o que os consumidores
acharam do produto e alterá-lo rapidamente, se for o caso. Com as mercadorias
adequadas constantemente ao gosto do cliente, as promoções diminuem em
relação ao varejo convencional, reduzindo os desperdícios.

 Força 5: Rivalidade entre os concorrentes.

Devido a empresa ser uma das maiores do setor, a rivalidade entre os grandes
concorrentes (Renner, Zara, YouCom…) é bem acirrada, pois os produtos e
segmentos são todos familiares uns dos outros. As campanhas publicitárias da
Riachuelo ainda são uma das maiores do mercado, isso torna um diferencial de
concorrência dos demais.
CADEIA DE VALOR

A cadeia de valor está relacionada com as atividades primárias e de suporte dentro

da empresa. Podemos perceber que essas atividades são executadas de maneira
diferente em cada filial da Riachuelo, de acordo com a necessidade e finalidade da
mesma, buscando agregar valor ao cliente. Dentro da filial de Gravataí podemos
destacar as seguintes atividades importantes observadas:

Processos Primários

Logística: com setor próprio dentro da filial, as conferências de mercadorias

recebidas são realizadas pelos conferentes do setor de logística. A logística de
saída dos materiais é feita pelo próprio funcionário no momento da compra ou
retirada.

Operações: as operações que são realizadas dentro da filial estão relacionadas com
a organização dos produtos em araras ou prateleiras, processo de embalagem para
o consumidor final e, serviços de fiscalização e manutenção.

Marketing/Vendas: os funcionários que atuam na filial atraem os clientes para a

compra dos produtos.

Serviços: está relacionado todo o suporte pós venda que a filial fornece, desde o
token de avalição até trocas e devoluções.

Processos de apoio

Infraestrutura: toda a estrutura da filial, provadores, caixas, iluminação,

estacionamento; fazem parte da infraestrutura. Essa infraestrutura permite que as
operações anteriores ocorram.
Treinamento: através dos treinamentos que são feitos na própria filial ou em sede
corporativa, capacita os profissionais para sua determinada área de atuação.

Gestão de Recursos Humanos: com equipe treinada dentro da filial, alguns

processos de feedback, admissão e demissão, agendamento de férias, são
realizados pela própria filial. Atividades relacionadas a benefícios e salários são
direcionadas a matriz.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA RIACHUELO

Analisando a Riachuelo, e conciliando a situação atual da empresa com sua história,

podemos destacar que a mesma se destaca em seus preços. Com todo avanço
durante sua trajetória, a empresa passou a atuar em diversos segmentos, entretanto
permanece focando em oferecer melhores custos. Sempre com promoções ativas
dentro da loja, e com campanhas de desconto ao longo do ano, a mesma consegue
fidelizar seus clientes a partir de seus preços.
Avaliação do Ciclo de Vida como instrumento de Marketing

Durante a produção de bens e serviços são utilizados recursos, muitas vezes oriundos da natureza.
Esses processos causam efeitos na sociedade e impactos ambientais. A partir da geração dessa
demanda, a área de Marketing avalia a necessidade ou o desejo desses produtos na vida do consumidor.
A própria sociedade iniciou questionamentos perante aquilo que consome, se é viável não somente ao
bolso, mas também à sustentabilidade. A partir desses questionamentos existiu a necessidade de avaliar
o ciclo de vida dos produtos, desde a fabricação, distribuição e descarte final, juntamente com o
Marketing. O ciclo de vida do produto se torna um instrumento para o Marketing identificar as
oportunidades e engajar ações sustentáveis com o consumidor final.

O principal produto vendido pelas Lojas Riachuelo são as peças de roupas. A maioria dos setores do
vestuário da loja já se encontra na maturidade do ciclo de vida do produto. A problemática relacionada
com a sustentabilidade está atrelada ao próprio Marketing utilizado para vender mais. A Riachuelo foca
em uma moda sustentável, mas não consciente, girando em torno do próprio sistema incentivando que o
consumidor precise de mais.

Para reduzir os impactos ambientais em suas operações, a Riachuelo atua em práticas voltadas para
área de resíduos, embalagens, eficiência energética, pegada de carbono, cadeia de fornecimento,
eficiência hídrica, mudanças climáticas e ações nas lojas, centros de distribuição e escritórios. A fim de
contribuir com o desenvolvimento global sustentável e utilizar como campanha de Marketing, em 2022 a
Riachuelo lançou uma coleção sustentável.

Com o objetivo de transformar as novas criações, a Riachuelo desenvolveu o movimento pela

sustentabilidade: o CRIA. Com o movimento é possível ouvir as demandas e responder com
transparência, se conectando com o usuário em prol do planejamento através de mudanças positivas e
necessárias. Abaixo estão relacionados os eixos de atuação do movimento, incluindo o uso de produtos e
matérias-primas mais sustentáveis que afetam o ciclo de vida do produto.

Matriz GE McKinsey
A Matriz GE é uma ferramenta de gerenciamento criada pela McKinsey para facilitar a alocação de
investimentos entre as unidades de negócio empresariais. Ela possibilita uma abordagem sistemática
para aumentar o retorno dos investimentos nas unidades da empresa.

INVESTIMENTO INVESTIMENTO INVESTIMENTO PRIORITARIO:

SELETIVO/CAUTELO SEGURO E ✰ FEMININO / ⌻ CARTÃO DE
SO: ￭ ELETRÔNICOS CRESCIMENTO: CRÉDITO / ⍃ CARTÃO
☒ MASCULINO CREDIÁRIO
EXPANSÃO INVESTIMENTO INVESTIMENTO SEGURO E
LIMITADA OU SELETIVO/CAUTELO CRESCIMENTO:
COLHEITA: SO: ⚫ CAMA, MESA E ❋ INFANTIL
▲ COSMÉTICOS BANHO
ZONA DE PERIGO: EXPANSÃO LIMITADA INVESTIMENTO
COLHER OU OU COLHEITA: SELETIVO/CAUTELOSO:
DESINVESTIR: ╳ PERFUMARIA ⎔ CALÇADISTA
não se aplica

 Prioritário: os elementos que se encaixam na área mais alta (em atratividade e força) do gráfico
devem receber prioridade máxima, já que são os grandes responsáveis pelos resultados e pelo
crescimento. Tendo em vista nos gráficos abordados anteriormente, os segmentos que hoje tem
prioridade máxima na filial de Gravataí são: ✰ FEMININO /⌻ CARTÃO DE CRÉDITO / ⍃
CARTÃO CREDIÁRIO. O segmento Feminino tem 35,0% de representatividade sobre as vendas e
a procura dos clientes, já o segmento da linha de crédito( Cartão Riachuelo) tem 20,0% de
representatividade e a linha de crediário que também se encaixa na linha de crédito, tem 15% de
representatividade.
 Seguro e Crescimento: os itens em verde são seguros, desde que sejam avaliados de forma
criteriosa e passem por pequenos ajustes para serem priorizados. São os segmentos menos
procurados e vendidos comparados aos anteriores, mas ainda sim possui uma boa demanda: ☒
MASCULINO com 10,0% de representatividade e ❋ INFANTIL com 8,0 % de representatividade.
 Seletivo ou Cauteloso: os itens que ficam na faixa amarela começam a apresentar riscos mais
significativos e demandam mais estudos. Temos os segmentos que menos possuem demanda de
vendas em comparação aos vistos, devido a grande concorrência e os preços inferiores destes, o
público acaba não buscando tanto por estes segmentos. Segue a representatividade de cada
segmento: ￭ ELETRÔNICOS com 2,0% , ⚫ CAMA, MESA E BANHO com 6,0%, ⎔ CALÇADISTA
com 2,0%.
 Colheita ou Expansão Limitada: na faixa laranja do gráfico estão os elementos que devem receber
o mínimo investimento para, aos poucos, serem descontinuados. Os segmentos de Cosméticos e
Perfumaria possuem uma baixíssima demanda de procura e venda, por motivos como: falta de
marketing relacionado a este segmento, pouca variedade de produtos, alto valor de venda. Por
conta disso, a representatividade deles é de: 1,0% em ambos.
 Perigo ou Colheita: no ponto vermelho são os elementos de baixa atratividade e baixa força. Como
não há qualquer previsão de melhoria, devem ser descontinuados. Atualmente a empresa não
possui nenhum segmento para ser descontinuado, pois o público por mais que compre em menor
volume determinado produto do segmento X, ainda sim tem uma demanda de venda.

Balanced ScoreCard
 O Balanced ScoreCard da empresa Riachuelo tem como partida o constante treinamento e
aperfeiçoamento dos seus colaboradores, para que os mesmos executem suas atividades com grande
assertividade nos processos para que se tenha uma grande agilidade na fabricação e distribuição dos
produtos, que consequentemente implicam em um grande número de produção. A produção da mesma
se torna muito flexível a mudanças devido a se ter uma indústria têxtil do mesmo grupo empresarial como
apoio. Todo esse conceito traz uma vertente de agilidade, qualidade nos produtos vendidos com preço
justo.
Na ponta podemos observar uma rentabilidade que tem como objetivo o investimento em
tecnologias para ampliar os canais de venda e rentabilizar cada vez mais em novos canais.
Perspectivas Mapa da estratégia

Financeira investimentos em tecnologias

Agilidade e qualidade com valor

Clientes
justo.

agilidade nas novas coleções.

Grandes quantidades de unidades
Processos internos
fabris como apoio e agilidade na
logistica.

Treinamentos que são feitos na

própria fi lial ou na sede
Aprendizado e crescimento corporativa, capacita os
profi ssionais para sua área de
atuação.

Segundo o perfil da companhia, a mesma se propõe assim como o BSC facilitar o acesso a moda,
entregando ao consumidor agilidade e qualidade, tudo com um valor justo garantido pela rede de apoio
do grupo empresarial que se trata de uma grande industrial têxtil além de outras empresas.
Seu objetivo vem ao encontro da realidade do varejo, que buscam novos canais de vendas com
entregas ágeis em novos formatos de venda, através de novos canais possibilitados através das
tecnologias presente neste mercado de atuação onde se encontra a Riachuelo.

Análise SWOT Cruzada

Forças:

1-Marca forte:
2-Variedade de produtos
3-Estratégia de preços competitivos
4-Infraestrutura robusta
5-Parceria com diversas instituições financeiras

Fraquezas:

1-Dependência de fornecedores externos

2-Baixa presença no comércio eletrônico
3-Concorrência acirrada
4-Atendimento ao cliente
5-Baixo sistema anti-furto

Oportunidades:

1-Crescimento do comércio eletrônico

2-Expansão internacional
3-Tendências da moda
4-Segmentação de mercado
5-Serviço de personal shopper

Ameaças:

1-Instabilidade econômica
2-Mudanças nos desejos do consumidor
3-Concorrência intensa
4-Diversificação climática
5-Baixa barreira de novos entrantes

Pontos fortes + ameaças = RESTRIÇÃO

Força 1 x Ameaça 1
Marca reconhecida x Instabilidade econômica =Monitoramento constante do ambiente econômico

Força 1 X Ameaça 2
Marca reconhecida X Mudança dos desejos do consumidor= Pesquisa de mercado contínua

Força 1 X Ameaça 3
Marca reconhecida X Concorrência intensa = Inovação contínua

Força 1 X Ameaça 4
Marca reconhecida X Diversificação climática= Adaptabilidade aos diferentes climas

Força 1 X Ameaça 5
Marca reconhecida X Baixa barreira de novos entrantes= Investimento em marketing e publicidade

Força 2 X Ameaça 1
Variedade de produtos X Instabilidade econômica = Foco na qualidade

Força 2 X Ameaça 2
Variedade de produtos X Mudança dos desejos do consumidor= Personalização e customização

Força 2 X Ameaça 3
Variedade de produtos X Concorrência intensa= Diferenciação de produtos

Força 2 X Ameaça 4
Variedade de produtos X Diversificação climática = Personalização limitada

Força 2 X Ameaça 5
Variedade de produtos X Baixa barreira de novos entrantes = Fortalecimento da marca

Força 3 X Ameaça 1
Estratégia de preços competitivos X Instabilidade econômica = Anáise efetiva dos custos

Força 3 X Ameaça 2
Estratégia de preços competitivos X Mudança dos desejos do consumidor= Flexibilidade de preços

Força 3 X Ameaça 3
Estratégia de preços competitivos X Concorrência intensa = Diferenciação de valor

Força 3 X Ameaça 4
Estratégia de preços competitivos X Diversificação climática = Custos de produção

Força 3 X Ameaça 5
Estratégia de preços competitivos X Baixa barreira de novos entrantes = Recursos e escala

Força 4 X Ameaça 1
Infraestrutura robusta X Instabilidade de mercado = Escalabilidade

Força 4 X Ameaça 2
Infraestrutura robusta X Mudança dos desejos do consumidor = Adaptalidade ao consumidor

Força 4 X Ameaça 3
Infraestrutura robusta X Concorrência intensa = Eficiência operacional
Força 4 X Ameaça 4
Infraestrutura robusta X Diversificação climática = Manutenção e durabilidade

Força 4 X Ameaça 5
Infraestrutura robusta X Baixa barreira de novos entrantes =

Força 5 X Ameaça 1
Parceria com diversas instituições financeiras X Instabilidade econômica =acesso a financiamento e crédito

Força 5 X Ameaça 2
Parceria com diversas instituições financeiras X Mudança dos desejos do consumidor = oferecer os
produtos e serviços financeiros que correspondam às novas demandas do mercado

Força 5 X Ameaça 3
Parceria com diversas instituições financeiras X Concorrência intensa =

Força 5 X Ameaça 4
Parceria com diversas instituições financeiras X Diversificação climática= Oscilação de tarifação de juros
para investimento

Força 5 X Ameaça 5
Parceria com diversas instituições financeiras X Baixa barreira de novos entrantes = Linha de crédito
diferenciada para novos entrantes.

pontos fracos + oportunidades

pontos fracos + ameaças