Plano de Negócio Fora Da Kaixa - Leonardo Lemos

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
LEONARDO CARDOSO LEMOS
PLANO DE NOGÓCIO PARA EMPRESA FORA DA KAIXA
Palhoça
2019
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de

graduação em Administração, da Universidade do Sul de
Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel.
Orientadora: Prof. Janete Zanchin, Msc.
Palhoça
2019
Este Relatório de estágio supervisionado foi julgado

adequado à obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovado em sua forma final pelo Curso
de Administração da Universidade do Sul de Santa
Catarina.
Palhoça, 26 de junho de 2019.
______________________________________________________
Prof. e Orientadora Janete Zanchin, Msc.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Esp.
______________________________________________________
Prof. Janaina Baeta Neves, Msc.
Dedico esse trabalho a minha esposa Karyn e
meu filho Grégori.
Sem dúvida alguma, família é a base de tudo.
Obrigado por estarem comigo. Amo vocês.
AGRADECIMENTOS
Durante a realização do curso, contei com o apoio de várias pessoas que me deram
todo o suporte necessário para chegar até aqui. Por isso, quero agradecê-las uma a uma neste
espaço, mesmo que para mim, esse singelo agradecimento, ainda seja muito pouco comparado
à eterna gratidão que tenho com essas pessoas.
Em primeiro lugar, agradeço à minha esposa, Karyn, por toda paciência e pelo apoio
e auxílio que me foi dado para a realização deste estudo, pois esse trata-se de um trabalho para
concluir o curso e um projeto que pode sair do papel e tornar-se a realização de um sonho para
nós.
A toda minha família, pelo suporte, carinho, compreensão e colaboração para o meu
desenvolvimento pessoal, profissional e acadêmico
Agradeço à mestra Janete Zanchin pelo apoio e a fantástica dedicação prestada ao
longo deste estudo que, sem dúvidas, foram de grande valia para o término do trabalho.
Também ao professor Thiago Soares, que me auxiliou no desenvolvimento deste
estudo, numa etapa tão importante que é o planejamento financeira do plano de negócio.
Gostaria de agradeço também, a minha amiga Cassiane Zanatta pelo carinho e o
tempo dedicados ao meu auxílio.
Por fim, gostaria de agradecer aos os professores do curso de Administração da
UNISUL, por dividir comigo seu bem mais precisos, o conhecimento.
A todos, muito obrigado.
RESUMO
O presente estudo tem como tema o empreendedorismo, e seu problema é a identificação da

viabilidade econômico-financeira de abertura do empreendimento Fora Da Kaixa: Espaço de
Eventos. Dessa forma o principal objetivo é elaborar o plano de negócio para a empresa acima
citada. A pesquisa realizada, quanto à aplicabilidade, classifica-se como aplicada porque o
conhecimento gerado aplica-se a resolução específica de uma realidade empresarial. Quanto
aos objetivos, é classificada como exploratória e descritiva. Na pesquisa descritiva os dados
foram levantados por meio de entrevistas semiestruturadas junto a empreendedores,
concorrentes e prospects. O estudo, além de desenvolver os quatro planos que compõem o Plano
de Negócio: o estratégico, o operacional, o de marketing e o financeiro, permitiu identificar a
viabilidade econômico-financeira para abertura da Fora da Kaixa, com retorno esperado para
quatro meses.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócio. Eventos.

ABSTRACT
The present study has the theme of entrepreneurship, and its problem is the identification of the
economic and financial feasibility of opening the venture Fora Da Kaixa: Space of Events. In
this way the main objective is to elaborate the business plan for the aforementioned company.
The applied research, regarding applicability, is classified as applied because the generated
knowledge applies to the specific resolution of a business reality. As for the objectives, it is
classified as exploratory and descriptive. In the descriptive research data were collected through
semi-structured interviews with entrepreneurs, competitors and prospects. The study, in
addition to developing the four plans that make up the Business Plan: strategic, operational,
marketing and financial, allowed the identification of the economic and financial viability for
the opening of Fora da Kaixa, with an expected return of four months.
Key words: Entrepreneurship. Business Plan. Events

LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Rendimento médio mensal real dos trabalhadores (em R$) ..................................... 28
Figura 2- Fluxograma para sediar evento. ................................................................................ 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Dados Financeiros do plano. ................................................................................... 23

Quadro 2 – Ambiente político-legal ......................................................................................... 26
Quadro 3 – Ambiente econômico. ............................................................................................ 28
Quadro 4- Ambiente sociocultural ........................................................................................... 30
Quadro 5 - Ambiente demográfico. .......................................................................................... 32
Quadro 6-Análise da Concorrência .......................................................................................... 33
Quadro 7 - Matriz SWOT .......................................................................................................... 36
Quadro 8- Plano de ações para 2019 e 2020 ............................................................................ 39
Quadro 9- Plano de ações para 2021 ........................................................................................ 40
Quadro 10 - Plano de ações para 2021 ..................................................................................... 40
Quadro 11- Equipamentos a serem adquiridos. ........................................................................ 45
Quadro 12 - Quadro de Preços ................................................................................................. 47
Quadro 13- Concorrentes.......................................................................................................... 49
Quadro 14- Plano de ações de marketing para 2019 e 2020 .................................................... 51
Quadro 15- Investimentos Fixos da Fora da Kaixa .................................................................. 52
Quadro 16 - Cálculo de Depreciação ........................................................................................ 53
Quadro 17 - Custo de Mão de Obra e seus Encargos ............................................................... 54
Quadro 18- Custos Fixos Mensais ............................................................................................ 55
Quadro 19- Fluxo de Caixa Projetado Mensal ......................................................................... 56
Quadro 20 - Demonstrativo do Resultado do Exercício ........................................................... 57
Quadro 21- Margem de Contribuição ....................................................................................... 58
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................... 7
1.1 TEMA E PROBLEMA ...................................................................................................... 7
1.2 OBJETIVO ........................................................................................................................ 9
Objetivo Geral ............................................................................................................... 9
Objetivos Específicos..................................................................................................... 9
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 9
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................................... 10
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 12
2.1 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO.................................................................... 12
2.2 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL ..................................................................... 14
2.3 HABILIDADES DO EMPREENDEDOR ...................................................................... 15
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................................. 16
Definição do Plano de Negócios ................................................................................. 17
Público-alvo do plano de negócios ............................................................................. 18
Estrutura do plano de negócios .................................................................................. 19
2.4.3.1 Sumário Executivo ..................................................................................................... 19
2.4.3.2 Descrição do empreendimento ................................................................................... 20
2.4.3.3 Plano Estratégico ........................................................................................................ 20
2.4.3.4 Plano operacional ....................................................................................................... 21
2.4.3.5 Plano de marketing ..................................................................................................... 21
2.4.3.6 Plano Financeiro ......................................................................................................... 22
PLANO DE NEGÓCIO. .................................................................................................. 23
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 23
Sumário executivo ....................................................................................................... 23
BASES ESTRATÉGICAS .......................................................................................... 24
3.1.2.1 Negócio....................................................................................................................... 24
3.1.2.2 Missão......................................................................................................................... 24
3.1.2.3 Visão ........................................................................................................................... 24
3.1.2.4 Valores ........................................................................................................................ 24
3.1.2.5 Análises dos ambientes............................................................................................... 25
3.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................................. 41
Organograma e descrição dos cargos ........................................................................ 41
3.2.1.1 Gerência administrativo Financeira ............................................................................ 41
3.2.1.2 Gerência comercial e operacional .............................................................................. 42
3.2.1.3 Auxiliar administrativo............................................................................................... 42
3.2.1.4 Auxiliar de serviços gerais ......................................................................................... 42
3.2.1.5 Segurança ................................................................................................................... 42
3.2.1.6 Assessoria Contábil .................................................................................................... 43
3.2.1.7 Assessoria Jurídica ..................................................................................................... 43
Fluxograma .................................................................................................................. 43
Diagnóstico de estrutura necessária .......................................................................... 45
3.3 PLANO DE MARKETING ............................................................................................. 46
Descrição da persona .................................................................................................. 46
Composto mercadológico ............................................................................................ 46
3.3.2.1 Produto ....................................................................................................................... 46
3.3.2.2 Preço ........................................................................................................................... 47
3.3.2.3 Ponto de Venda........................................................................................................... 47
3.3.2.4 Promoção .................................................................................................................... 48
Análise de mercado ..................................................................................................... 48
3.4 PLANO FINANCEIRO ................................................................................................... 52
Investimentos fixos ...................................................................................................... 52
Cálculo de Depreciação ............................................................................................... 53
Cálculo de Mão de Obra ............................................................................................. 54
Custos Fixos Mensais .................................................................................................. 55
Investimento Inicial ..................................................................................................... 55
Fluxo de Caixa ............................................................................................................. 55
Ponto de Equilíbrio ..................................................................................................... 57
Retorno sobre Investimento (Payback) ...................................................................... 59
Taxa interna de retorno (TIR) e valor líquido presente VLP) ................................ 59
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 60
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 61
ANEXO I ................................................................................................................................. 65
APÊNDICE A – SUGESTÃO DE LOGOTIPO DA FORA DA KAIXA .......................... 67
APÊNDICE B – CONTA CRIADA NO FACEBOOK ........................................................ 68
APÊNDICE C – CONTA CRIADA NO INSTAGRAM ...................................................... 69
APÊNDICE D – CONTA CRIADA NO TWITTER ............................................................ 70
APÊNDICE E – CARTÃO DE APRESENTAÇÃO............................................................ 71
APÊNDICE F – FLYER PROMOCIONAL ......................................................................... 72
7
INTRODUÇÃO
Nesta seção introdutória, apresenta-se o tema, o problema, os objetivos e

justificativa do estudo, bem como seus procedimentos metodológicos.
1.1 TEMA E PROBLEMA
Atualmente a participação crescente das empresas de pequeno e médio porte no

Produto Interno Bruto (PIB) de nosso País, indica e sugestiona a importância e a necessidade
de empreender. Segundo Dornelas (2011) a definição de empreendedor pode ser vista como, a
pessoa capaz de introduzir serviços e novos produtos no mercado, bem como, explorar novos
materiais, recursos e indivíduos capazes de criar novos modelos organizacionais, provocando
assim uma reestruturação da ordem econômica vigente através de sua criatividade e capacidade
de agir.
Na visão de Dolabela (2008) vivemos em uma economia movimentada por grandes
empresas, sendo estas, formadoras de trabalhadores e empregados. Porém, diante das constantes
alterações das relações trabalhistas e formas produtivas, este modelo chegou ao fim, dando
espaço assim para o desenvolvimento de pequenos e médios negócios. A sociedade reage
através da formação de empreendedores capazes de empregar pessoas e incentivar novas
atitudes diante do trabalho, assim visando um novo cenário econômico.
O mercado de eventos no Brasil cresce 14% ao ano e os números continuam a
crescer. No ano de 2013, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) publicou uma pesquisa com iniciativa da Associação Brasileira de Empresas e
Eventos (ABEOC), e com o apoio da Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação
(FBHA), Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e do For
Eventos (Fórum do Setor de Eventos), mostrou que o segmento de eventos movimentou R$
209,2 bilhões, ou seja, 4,32% do Produto Interno Bruto (PIB).
A pesquisa demonstra ainda que, desse total, R$ 72,22 bilhões foram gerados por
empresas organizadoras do ramo de eventos, R$ 99,26 bilhões correspondem aos gastos de
pessoas que participaram dos eventos e R$ 37,81 bilhões são oriundos de locação de espaços
com capacidade para feiras e congressos corporativos. Comparado com o ano de 2001 podemos
ver a progressão, tendo em vista que naquele ano a indústria de eventos movimentou R$ 37
bilhões.
8
O SEBRAE (2013) ainda completa que, mais de 60 mil empresas atuam diretamente
neste tipo de mercado, das quais 94% são micro ou pequenas empresas. A importância do setor
de eventos se deve a sua capacidade como gerador de renda e empregos. Somente no ano de
2013, mais de 7,5 bilhões de postos de trabalho foram gerados entre diretos, terceirizados e
indiretos. Neste mesmo ano, nosso País sediou 590 mil eventos, dos quais um total de 202,2
milhões de pessoas participaram ativamente, contribuindo para este segmento promissor.
Pode-se lembrar também, através do por tal Folha Vitória (2019), que em 2014 o
Brasil teve a oportunidade de sediar o Campeonato Mundial de Futebol, organizado pela
Federação Internacional de Futebol Associado (FIFA), trazendo consigo milhares de turistas
além da atenção do mundo inteiro para seu desempenho como anfitrião e prestador de serviços,
evidenciando a crescente necessidade por empreendedores no ramo de eventos, oferecendo um
serviço especializado e de excelente padrão.
Dentro do segmento de eventos, o mercado de Festas Infantis cresce
aceleradamente e o glamour em torno desse acontecimento tem se tornado intenso e
diversificado. Segundo o SEBRAE (2018) em 2017, 63 milhões de brasileiros possuíam entre
0 a 19 anos e que nesta faixa etária realizar festas bem produzidas, principalmente para
comemoração de aniversários, se tornou uma tradição brasileira, por se tratar de um importante
acontecimento na vida das crianças e jovens adultos. Nesse sentido, se estabeleceu como tema
do estudo, criar um plano de negócio para abertura de uma empresa de cessão de espaços para
eventos verificando a viabilidade de abertura da referida empresa.
A partir da breve contextualização do tema da pesquisa, apresenta-se o problema,
que consiste na elaboração de um plano de negócios para a abertura da empresa Fora da Kaixa:
Espaço de eventos, que possuirá sede localização no bairro Barreiros, na cidade de São José,
SC. E o questionamento que deve ser respondido ao fim da presente pesquisa é: “Existe a
viabilidade econômico-financeira para a abertura do empreendimento Fora da Kaixa: Espaço
de eventos?”.
O plano de negócios é fundamental para que uma empresa de eventos se estabeleça
e credibilize seus clientes, pois é notório o fechamento de empresas em seus anos iniciais. Esses
fechamentos podem estar relacionados ao não conhecimento prévio do setor que se quer atuar,
bem como o seu público alvo. Um estudo publicado pelo SEBRAE em 2013, que mostra que,
de cada 100 empresas do setor de eventos, 35 fecham antes do segundo ano de funcionamento.
Além disso, o setor sofre mudanças constantemente, em função da atualização de temas e
necessidades, o que faz com que os empreendedores tenham de se atualizar em relação ao
mercado e encontrar meios diferenciados de atrair os clientes.
9
Observa-se a necessidade do desenvolvimento de um plano de negócios, pois este

pode revelar com mais clareza as ameaças e dificuldades do setor. Neste sentido, pretende-se
elaborar o plano de negócio para superar as adversidades do mercado, concretizando e
estabelecendo uma empresa confiável, sólida e competitiva.
1.2 OBJETIVO
Os objetivos da pesquisa se dividem em objetivo geral e específicos.
Objetivo Geral
Elaborar um plano de negócio de uma nova empresa no ramo de cessão de espaço

de eventos.
Objetivos Específicos
Define-se os seguintes objetivos específicos:
• Desenvolver o Plano Estratégico;

• Desenvolver o Plano Operacional;
• Desenvolver o Plano de Marketing;
• Desenvolver o Plano Financeiro, e;
• Propor um conjunto de recomendações para implantação do plano.
Definidos os objetivos do estudo, a seguir apresenta-se a justificativa para a

realização do projeto.
1.3 JUSTIFICATIVA
Acredita-se que a relevância do estudo está baseada em duas perspectivas: a

empresarial e a acadêmica. Na perspectiva empresarial, pode-se dizer que esta pesquisa deve
auxiliar no sentido de que nela, constará dados reais sobre o mercado no qual a empresa estará
inserida, dando ao empreendedor uma base de informações para auxiliá-lo no planejamento e
10
em suas decisões do empreendimento e consequentemente, lhe dar mais segurança em relação

às mudanças que acontecem no setor de eventos.
Caso haja viabilidade de abertura da Fora da Kaixa, famílias e empresas da região
terão acesso a um serviço de qualidade, onde será possível a realização de eventos com espaço
para personalização, visto que as organizações existentes, oferecem pacotes de serviços
fechados, muitas vezes, atendendo somente parte da necessidade do público.
Já sobre a relevância acadêmica, consiste na oportunidade de se colocar em prática
os conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração, bem como deixar uma base
de informações para futuros estudos.
O próximo item a ser desenvolvido é a apresentação dos procedimentos
metodológicos na pesquisa.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Rudio (2004, p. 10), a pesquisa “é um conjunto de atividades orientadas

para a busca de um determinado conhecimento”, que permite descobrir novos dados ou fatos.
A pesquisa, de acordo com Köche (2009), apresenta características pragmáticas, sendo vista
como um "processo formal e sistemático” de desenvolvimento do método científico, sendo o
objetivo fundamental da pesquisa, descobrir respostas para problemas mediante o emprego de
procedimentos científicos. Esse processo envolve diversas técnicas e métodos científicos.
Os procedimentos metodológicos dizem respeito ao caminho a ser seguido pelo
pesquisador para que o mesmo possa encontrar respostas para o problema de sua pesquisa.
Assim, Leonel e Motta (2011, p. 64) afirmam que os procedimentos metodológicos são “o ponto
de ligação entre a dúvida e o conhecimento”.
Para esse estudo, utilizar-se-á, quanto aos objetivos do estudo, dois tipos de
pesquisa: a pesquisa exploratória e a descritiva. A pesquisa exploratória, de acordo com Vergara
(2016), é realizada em uma área onde há pouco conhecimento acumulado, similar ao
entendimento de Leonel e Motta (2011), que afirmam que a pesquisa exploratória procura dar
mais familiaridade com o tema, pois muitas vezes o pesquisador não possui conhecimento
suficiente para realizar uma abordagem sobre o assunto. Já a pesquisa descritiva, segundo
Vergara (2016), expõe as características de um fenômeno, podendo estabelecer correlações
entre variáveis e definir sua natureza. O entendimento de Cervo e Bervian (2003) vai pela
mesma perspectiva, quando afirmam que a pesquisa descritiva busca observar e registrar fatos
11
sem manipulá-los, procurando descobrir a frequência desses acontecimentos, sua conexão com
os outros e sua natureza.
Destaca-se que a pesquisa exploratória será do tipo Revisão Bibliográfica, com o
intuito de entender com profundidade o tema estudado. Esse tipo de pesquisa, de acordo com
Marconi e Lakatos (2010), se fundamenta a partir de obras e objetos de estudo já produzidos
por outros autores da área. Concordando com Köche (2009), que afirma que a pesquisa
bibliográfica é realizada por meio da leitura de jornais, revistas e qualquer outro material que
possa estar à disposição para o público em geral. Assim, utilizam-se, nesse tipo de pesquisa,
dados secundários, definidos por Mattar (2014), como informações que já foram coletadas e
analisadas anteriormente, ficando à disposição do público interessado. Para tanto, as fontes para
a fundamentação teórica do tema serão elencadas através de livros, revistas especializadas,
banco de dados de Trabalhos de Conclusão de Curso (TCCs) e monografias de Instituições de
Ensino Superior da realidade brasileira.
Quanto à pesquisa descritiva, será realizada com a coleta de dados primários que,
de acordo com Churchill e Peter (2007), é feito com a finalidade de tomar o conhecimento sobre
um assunto específico. Nesse estudo, os dados serão levantados junto a empreendedores,
concorrentes e prospects, por meio de entrevistas semiestruturadas que é caracterizada por Gil
(1999) como um conjunto de perguntas estabelecidas num roteiro flexível em torno de um ou
mais assuntos do interesse da pesquisa, possibilitando ao pesquisador estabelecer previamente
os aspectos que se deseja pesquisar e, com base neles, formular pontos a serem tratados no
decorrer da entrevista.
A abordagem da pesquisa se caracteriza como qualitativa, que segundo Leonel e
Motta (2011, p. 139), ela “[..] procura analisar as percepções presentes no olhar dos sujeitos
pesquisados sobre o mundo que os rodeia”. Concomitante à Minayo (2007, p. 70), quando
descreve que pesquisas qualitativas “Trabalham com: significados, motivações, valores e
crenças e estes não podem ser simplesmente reduzidos às questões quantitativas, pois que,
respondem a noções muito particulares”.
Por fim, para o desenvolvimento da análise dos setores do macro e microambientes,
são contemplados dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2019), da
Associação Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC, 2015) e do SEBRAE (2013).
Desse modo, a amostra da pesquisa é do tipo não probabilística, pois neste modelo
o pesquisador pode julgar quem participará da amostra da pesquisa, não sendo possível saber
qual a probabilidade de um elemento da população fazer parte da amostra, afirma Mattar (2014).
12
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta unidade, trata-se do conceito de empreendedorismo, seu histórico, seu

público-alvo, seus usos, vantagens e sua estrutura, bem como, o plano de negócios, plano de
marketing, plano estratégico e a viabilidade financeira deste empreendimento.
2.1 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
Para entender o conceito de empreendedorismo, é necessário entender de onde ele

se originou e sua evolução, afinal, para Hisrich (2014), a teoria do empreendedorismo é
paralela, em grande parte ao próprio desenvolvimento do termo.
Ainda segundo o autor, uma definição preliminar para o termo empreendedorismo,
pode ser atribuída a Marco Polo, o qual tentou estabelecer uma rota comercial para o Extremo
Oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía
dinheiro (este seria conhecido atualmente como capitalista) para vender as suas mercadorias.
Um contrato comum de época oferecia um empréstimo para o comerciante aventureiro a uma
taxa de 22,5%, incluindo seguro. Quando o comerciante aventureiro era bem-sucedido na venda
das mercadorias e completava a viagem, os lucros eram divididos, cabendo ao “capitalista” a
maior parte (até 75%), enquanto o comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes. O
“capitalista” da época era alguém que assumia riscos de forma passiva enquanto o aventureiro
empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.
Já na Idade Média (séculos V a XV), o termo empreendedor pode ser empregado
para aquele que gerenciava grandes projetos de produção. Sendo que este não assumia grandes
riscos, apenas gerenciava os projetos através da utilização dos recursos disponíveis, quase
sempre oriundos do governo em questão. Um típico empreendedor da Idade Média era o clérigo
– pessoa encarregada de obras arquitetônicas, como castelos e fortificações, prédios públicos,
abadias e catedrais – porém, a palavra “empreendedor” (entrepreuneur) foi utilizada pela
primeira vez na língua francesa no início do século XVI, para designar os homens envolvidos
na coordenação de operações militares.
Segundo Dornelas (2016), um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele
que assumia riscos) do capitalista (aquele que fornecia o capital) foi o escritor Richard
Cantillon, um importante escritor e economista do século XVII, considerado por muitos como
um dos criadores do termo empreendedorismo. Da forma, ele descreveu o empreendedor, como
alguém que corria riscos, através da observação dos comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros
13
proprietários individuais que “compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto
operam com risco” (HISRICH, 2014, p. 27).
Por volta de 1765, o termo começou a ser utilizado na França para designar aquelas
pessoas que se associavam com proprietários de terras e trabalhadores assalariados.
Provavelmente com o início da industrialização, ocorrida no século XVIII, o capitalista e o
empreendedor foram finalmente diferenciados.
Thomas Edison (1847/1931), pesquisador da eletricidade e da química, somente
pode desenvolver seus experimentos com o auxílio de investidores, os quais financiavam seus
projetos. Ele era usuário de capital (empreendedor) e não fornecedor (investidor de risco). Um
investidor de risco é um administrador profissional do dinheiro que faz investimentos de risco
a partir de um determinado valor de capital próprio para com isso obter uma alta taxa de retorno
sobre o investimento.
No final do século XIX e início do século XX, Dornelas (2016) explica que os
empreendedores eram confundidos com gerentes ou administradores, sob o enfoque
econômico, sendo os empreendedores definidos como aqueles que organizam a empresa, pagam
os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas
sempre a serviço do capitalismo.
Porém, atualmente, este conceito está sendo alterado. O empreendedor é possuidor
de algumas características, como o poder de iniciativa para abrir um novo negócio, o gosto pelo
que faz e a utilização de meios criativos de acordo com os recursos disponíveis. Enquanto o
administrador é o indivíduo que planeja, organiza, dirige e controla uma organização, mas não
cria algo novo ou arrisca em suas escolhas.
O empreendedorismo pode ser visto também como um fenômeno cultural, já que
muitos empreendedores surgem pela influência do meio em que vivem, podendo, muitas vezes,
serem influenciados por pessoas próximas, segundo Dolabela (2008). O autor completa que
esse fenômeno deve contribuir para o desenvolvimento econômico da sociedade, através da
geração de riquezas e outros benefícios, promovendo, assim, mudanças nos modos produtivos
que eram utilizados anteriormente. Hisrich (2014) afirma que o empreendedorismo é um
processo de criar algo com valor, dedicando o tempo e os esforços necessários, assumindo os
riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal.
14
2.2 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No Brasil, o empreendedorismo teve seu início no século XVII, após os portugueses

perceberem o potencial do território brasileiro, e iniciarão a exploração através da utilização
dos escravos. Dentre os empreendedores do Brasil, Irineu Evangelista de Sousa (1813/1889), o
Barão de Mauá, descendente dos primeiros portugueses que chegaram ao país e que, entre seus
vários empreendimentos realizados no Brasil, está a fabricação de guindastes, armas, engenhos
de açúcar, engenhos a vapor, entre outros. Também foi responsável pela implantação da
primeira ferrovia brasileira, da primeira rodovia pavimentada do país e companhias de gás para
iluminação pública.
Outro homem que se destacou na história do país foi, Francesco Antônio Maria
Matarazzo (1854/1937) foi um agricultor italiano que, em 1881, emigrou para o Império do
Brasil, tornando-se, mascate e, posteriormente, empresário. Morreu na condição de dono do
maior complexo industrial da América Latina do início do século XX, e de homem mais rico
do Brasil, com uma fortuna estimada em vinte bilhões de dólares americanos. A riqueza
produzida por suas indústrias ultrapassava o PIB de qualquer estado brasileiro, exceto de São
Paulo. Mas foi na década de 1990 que movimento do empreendedorismo no Brasil se efetivou,
de acordo com Dornelas (2016) com a criação de entidades como SEBRAE e Sociedade
Brasileira para Exportação de Software (SOFTEX).
Antes disso, o ambiente político e econômico do país não era propício, não havendo
informações para ajudar o empreendedor em sua jornada. O SEBRAE é um dos órgãos mais
conhecidos do micro e pequeno empresário brasileiro, buscando através deste, todo o apoio
necessário para abertura e manutenção de seu negócio.
Já o início das atividades da entidade SOFTEX pode ser confundido com o histórico
do Empreendedorismo no Brasil na década de 1990. O objetivo da organização era levar as
empresas de software nacionais ao mercado externo, por meio de diversas ações visando
proporcionar ao empresário de informática a capacitação em gestão e tecnologia.
(DORNELAS, 2016).
A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), tem o intuito de medir a
evolução do empreendedorismo em diversos países. No Brasil, essa pesquisa se iniciou em
2002, e, nesse ano, de acordo com a pesquisa, o Brasil era um dos países com maior índice de
natalidade de empresas. Na última pesquisa, em 2016, notou-se uma tendência de aumento na
taxa total de empreendedores, particularmente entre o período de 2005 a 2010, saindo de 21%
para 32%. Vale ressaltar que em 2015 o Brasil alcançou o valor de 39% na Taxa Total de
15
Empreendedores (TTE), o maior da série analisada. Porém, em 2016 o número total de

empreendedores decresceu 3,0 pp (pontos percentuais), obtendo o resultado de 36%, o
equivalente a 48,3 milhões de indivíduos. Uma possível explicação para o ocorrido se dá pela
instabilidade econômica vivenciada no Brasil após 2012.
Ainda de acordo com a GEM (2016), as atividades que se destacaram foram a de
“Restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas”, com 9,5%,
“Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios”, com 9,3% e “Manutenção e reparação
de veículos automotores”, com 6,9%.
Outro fator a ser ressaltado é que empreendedores por oportunidades são maioria
em relação aos empreendedores por necessidades. Em 2010, para cada empreendedor por
necessidade, havia 2,1 por oportunidade. Já em 2016, essa diferença diminuía, descendo para
1,35 empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade.
Logo, pode-se dizer que o empreendedorismo por oportunidade é mais benéfico
para a economia do país, já que esses empreendedores vislumbraram uma chance potencial de
mercado, o que diminui as chances de fracasso. Já o empreendedor por necessidade é aquele
que, por falta de opção, acaba criando um negócio, seja por falta de ocupação ou por outro fator.
Assim, aquele empreendedor que detectou um nicho de mercado, possivelmente
fará um planejamento para que sua empresa possa crescer e gerar lucros, já aquele que
empreende por necessidade muitas vezes não faz o planejamento necessário e em pouco tempo
acaba tendo que fechar o seu negócio, virando apenas mais uma estatística na mortalidade de
empresas.
Nota-se que o brasileiro vem tomando consciência da importância do planejamento
para a abertura de um negócio, mas que ainda há muitos empreendedores que cometem erros
cruciais para a sobrevivência de uma empresa. Portanto se faz necessário um entendimento
maior sobre o perfil do empreendedor, que será abordado no próximo tópico.
2.3 HABILIDADES DO EMPREENDEDOR
O empreendedorismo, segundo Dolabela (2008, p. 29), “é uma livre tradução que

se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros
temas, além da criação de empresas”, como o crescimento dos trabalhadores autônomos, o
empreendedorismo comunitário, o chamado “intraempreendedorismo” (empregado
empreendedor) e as políticas públicas. Assim, um empreendedor pode ser definido como
16
aquele que localiza oportunidades e, através dessas, cria um negócio ou realiza ações dentro de
uma organização.
Uma visão passada por Dornelas (2016), destaca as habilidades requeridas de um
empreendedor como: habilidades técnicas, gerenciais e conceituais. Para o autor, as habilidades
técnicas necessárias a um empreendedor envolvem saber escrever, ouvir as pessoas e captar
informações, também se faz necessário se um bom orador, além de organizado, e
fundamentalmente, saber liderar e trabalhar em equipe, possuindo um know-how técnico na sua
área de atuação. Quanto às habilidades gerenciais, Dornelas (2016) diz que são as áreas
envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de um novo empreendimento, como:
marketing, administração, finanças, operacional, produção, a tomada de decisão, controle de
ações da empresa e ser um bom negociador.
Chiavenato (2012, p 116), corrobora com o entendimento de Dornelas, de que para
o empreendedor possuir as habilidades conceituais, ele deve;
[...] assimilar a visão da empresa como um todo, a clareza em trabalhar com conceitos
e concepções, impalpabilidades e teorias. Um administrador detentor de habilidades
conceituais está preparado para entender as diversas funções da empresa, adicioná-las
entre si, como a empresa se associa com seu ambiento, e por fim, como as mudanças
em qualquer unidade ou parte da organização abala o restante dela.
Visto as habilidades necessárias ao empreendedor, a seguir será abordado a

elaboração de um plano de negócios e suas inúmeras utilidades para um gestor.
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS
É possível dizer que o plano de negócios é parte essencial do empreendedorismo,

já que os empreendedores necessitam de um planejamento que detalhe suas atividades e
estratégias a serem criadas. Luck (2005), afirma que, antes mesmo da implantação de um
empreendimento se faz necessário elaborar um plano de negócios, visto que se trata de um
documento que retrata um processo de planejamento pelo qual se tomam decisões e que neste
se terá claramente as condições de viabilidade do empreendimento.
Dornelas (2016) também afirma que o plano de negócios só passou a ser difundido
no Brasil no início do ano de 2000, através do Programa Brasil Empreendedor do Governo
Federal, e pela explosão da internet, onde o plano de negócios era apenas utilizado para captar
recursos financeiros para as empresas. Contudo, o plano de negócios não deve ser utilizado
somente com esta finalidade, mas também para diversas outras aplicações, as quais auxiliam
17
também nas tomadas de decisões. Desse modo, apresenta-se, na sequência, a definição de plano
de negócio.
Definição do Plano de Negócios
O plano de negócio é uma ferramenta de alta importância para o planejamento da

criação de qualquer empresa ou mesmo sua expansão. De acordo com Longenecker, Moore e
Petty (2004), um plano de negócios apresenta uma ideia básica e as considerações de todos os
aspectos organizacionais, como o financeiro, operacional e o mercadológico.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) possuem o mesmo direcionamento, quando
dizem que o plano de negócios, consiste num documento produzido por um empreendedor, no
qual são descritas informações tanto internas quanto externas da empresa.
Dornelas (2016) ainda traz o plano de negócio praticamente como um cartão de
visitas do empreendimento, já que são elaborados como partes de uma série de requisitos
necessários para abrir novos caminhos, como à aprovação de empréstimos, a solicitação de
bolsas ou recursos financeiros de órgãos privados ou governamentais.
Ainda com a visão do autor, o Plano de Negócio deve ser muito bem fundamentado
e possui uma doutrina a ser seguida:
O segredo está no produto ou serviço a ser oferecidos, assim como a dimensão do

negócio, sua localização, os equipamentos e pessoas que irão possibilitar a viabilidade
de abertura. O histórico do empreendedor irá definir a história do empreendimento.
(DORNELAS, 2016, p.98).
E Hermann (2008) ainda completa a importância da atualização deste documento,

pois ele não pode ser estático, devendo ser constantemente aprimorado e utilizado
periodicamente, já que o mercado é dinâmico e muda de forma rápida.
O autor citado no parágrafo anterior ainda ressalta que existem três tipos de plano
de negócios: o completo, o resumido e o operacional. O plano de negócios completo consiste
numa visão completa do empreendimento e, geralmente, se fez necessário quando a empresa
decide pleitear uma quantidade maior de recursos financeiros.
No plano de negócios resumido apresentam-se poucas informações, com o intuito
de chamar atenção para essas ou por outros fatores. Ele também deve apresentar os principais
objetivos da organização, assim como as informações pedidas pelo requisitante. Por fim, o
18
plano de negócios operacional é uma ferramenta que tem uma visão interna, com o objetivo de
fazer com que todos da empresa foquem os objetivos estratégicos desta.
Por fim, Dornelas (2016) alerta que deve se ter cuidado ao escrever um plano de
negócios, pois, muitas vezes o empreendedor acaba por acrescentar informações fora de sua
realidade. Este é um comportamento que acaba fazendo com que o plano de negócios falhe,
visto que seus dados não são reais, gerando uma desconfiança do empreendedor no que diz
respeito à eficácia dessa ferramenta.
Quando essa ferramenta é requisitada por uma terceira pessoa, como parceiros,
fornecedores ou investidores, essa falha no plano de negócios acaba por trazer malefícios, pois,
de acordo com o autor, “[...] é preciso ter em mente que essa ferramenta é o cartão de visitas do
empreendedor, mas também pode ser sua desqualificação” (DORNELAS, 2016, p. 95). Assim,
a oportunidade de fechar um novo negócio pode ser desperdiçada, e o plano de negócios, que o
empreendedor deveria ter sempre à mão para realizar consultas, acaba se tornando obsoleto.
Público-alvo do plano de negócios
Para Salim (2005), o público-alvo do plano de negócios não se restringe apenas aos
sócios da empresa, mas também, aos próprios empregados desta, bem como os investidores e
até mesmo o público em geral. Aos sócios, a leitura do plano de negócios é importante para que
esses tomem ciência dos riscos que o negócio pode correr, além das oportunidades que poderão
se transformar em sucesso para a empresa.
Para os empregados, essa ferramenta pode ser utilizada como um meio para que
possam ganhar mais com o sucesso da organização, através da participação de lucros ou por
meio de negociação de compra de ações da empresa, que devem ser vendidas abaixo do valor
de mercado.
Porém, isso só poderá ocorrer se o plano considerar esse assunto, para que, assim,
os empregados possam conhecê-lo. Além dos sócios e dos empregados, o investidor também
deve ler o plano de negócio. Isso se dá quando a empresa e os sócios não possuem recursos
suficientes para realizar algo que almejam, e onde os investidores acabam entrando com o
dinheiro necessário para isso. Salim (2005, p. 22), denomina os investidores como “sócios
capitalistas”, já que têm o objeto de lucrar com o negócio, mas não almejam administrá-lo.
Quando uma empresa é jovem e apresenta um plano de negócios que contenha uma boa ideia
do que será feito, além de uma expectativa financeiramente favorável, o investidor acaba por
optar em colocar o seu capital nessa empresa. Isso porque o investidor considera uma empresa
19
jovem bem planejada com uma possibilidade de crescimento maior do que as empresas já
tradicionais, por já estarem em um mercado com muitos concorrentes.
O público geral também pode apresentar interesse no plano de negócios, caso este,
quando a empresa tem preocupação com sua imagem pública, que consiste no que as pessoas
de fora da organização pensam a respeito desta. Isso pode acontecer quando a atividade da
empresa causa algum tipo de transtorno para o meio ambiente e ela opta por diminuir seu lucro
para que o dano seja reduzido, através da instalação de equipamentos redutores de resíduos
entre outras ações (SALIM, 2005).
A imagem pública pode afetar a empresa em relação a suas vendas e
desenvolvimento, e, sendo assim, pode ser considerada importante nesse sentido. Em suma, de
acordo com Salim (2005), o plano de negócios pode interessar a todos os stakeholders, que são
definidos como o conjunto de pessoas que possuem interesse ou são afetados pela organização,
representados pela imagem a seguir.
Estrutura do plano de negócios
Também é importante destacar as razões para fazer um plano de negócios. Dornelas

(2016) afirma que não existia uma estrutura rígida e universal para construir um plano de
negócios, visto que cada negócio possuirá suas próprias particularidades, porém o plano deve
possuir um mínimo de seções que proporcionem o entendimento completo do empreendimento
e, estas seções apresentadas no plano de negócios devem ser objetivas, mostrando os aspectos
mais relevantes.
Assim, no próximo tópico serão descritos os componentes da estrutura do plano de
negócios, visando uma melhor compreensão do conteúdo do mesmo.
2.4.3.1 Sumário Executivo
Salim (2005), afirma que o principal objetivo de um sumário executivo é procurar

descrever a empresa e o negócio que se almeja empreender, destacando a oportunidade que foi
descoberta. Dornelas (2016) em sua obra, concorda com Salim (2005), e recomenda que o
sumário executivo seja objetivo, e que embora ele apareça no início do plano de negócios, deve
ser a última parte de elaboração do plano, pois o empreendedor deve entender que o sumário
executivo é voltado à persona, já que a venda da ideia é a parte crucial para a apresentação de
uma oportunidade de negócio a um investidor.
20
2.4.3.2 Descrição do empreendimento
Segundo Hisrich (2014), é importante iniciar esta seção com a declaração de

missão, visão e valores do empreendimento, pois são nestas declarações que a empresa se
orientará nas decisões de longo prazo.
Nesta seção deve-se expor também, segundo Dornelas (2016), a história da
empresa, o porquê de sua criação, seu propósito, os produtos ou serviços oferecidos, assim
como sua estrutura legal e operacional, ou seja, nesta parte do plano de negócios serão
apresentados quais são os componentes que mantém a empresa viva.
2.4.3.3 Plano Estratégico
Antes de dar início a descrição dos componentes do plano de estratégico, se faz

necessária a explicação do conceito de planejamento.
Segundo Las Casas (2012) planeja-se quando há um objetivo a alcançar,
delineando-se as formas de alcançá-lo, o planejamento estratégico é um tipo de planejamento
formal que envolve a empresa como um todo e as informações são a matéria-prima do trabalho
de planejamento para qualquer organização, o planejamento estratégico não é um processo
estático já que o mundo dos negócios muda a todo instante.
Lobato et al (2004) nos lembra que a técnica mais clássica de planejamento
estratégico é a análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (FIFO ou em inglês,
SWOT como é mais utilizado) desenvolvida em Harvard, que avalia o ambiente interno da
empresa, mediante suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, suas ameaças e suas
oportunidades, sendo que as estratégias devem fluir como um todo, para abranger todos
aspectos da organização e a elaboração de um plano de ação envolve aspectos técnicos,
administrativos e pedagógicos e é necessário já que este descreve como pôr em prática o
planejamento estratégico.
Deste modo, nesta seção, Casarotto Filho (2002) mostra que o planejamento
estratégico tem como um de seus componentes a definição das estratégias na geração de planos
de estratégicos de ação, tecnicamente pode-se dizer que planejamento significa a formulação
de objetivos e de ações alternativas, bem como a escolha das melhores ações para o
empreendimento.
21
2.4.3.4 Plano operacional
Nesta seção, Hisrich (2014) afirma que o empreendedor deve descrever todas as
etapas cronológicas necessárias para completar uma transação comercial, mostrando a forma
como será controlada a qualidade dos produtos e/ou serviços.
Também deve estar descrito, segundo Dornelas (2016) as ações que a empresa está
planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, para que garanta a máxima
qualidade do que será ofertado pela organização, tendo informações operacionais atualizadas.
Por fim, Dolabela e Filion (2000), ainda trazem a necessidade de dar atenção
especial às parcerias, pois elas são realizadas com o objetivo de acumular valor e qualidade para
um determinado produto ou serviço. A aliança entre organizações ou pessoas faz com que
ambas as partes se beneficiem por meio do alcance de objetivos comuns.
2.4.3.5 Plano de marketing
Para falar de Plano de Marketing, primeiramente devemos entender Marketing, para tal
vemos através dos autores Churchill e Pete (2007, p. 4) que, “Marketing é o processo de planejar
e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção a distribuição de ideias, produtos
e serviços, a fim de criai trocas de satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Na mesma percepção, temos Cobra (2003) que afirma que o Marketing é uma atividade
direcionada à satisfação das necessidades e desejos, respeitando e preservando os recursos
naturais, onde seu objetivo sempre deve ser a busca pelo aprimoramento da qualidade das vidas
humanas.
A ideia ainda é compartilhada por Kotler (2012) que afirma a finalidade do
marketing como de satisfazer as necessidades das pessoas, gerando oportunidades lucrativas
para a empresa. Explica ainda a importância de ter um plano simples e direto, que possua, uma
análise situacional, as metas, a estratégia a ser abordada, o plano de ação, o custo de sua
execução, bem como o procedimento de controle.
Desta forma, o marketing tem grande importância para as organizações, visto que no
passado era visto somente como propaganda, venda de produtos e nada mais. Hoje está área da
administração avalia a real necessidade dos consumidores, auxiliando na criação de novos
produtos e serviços, buscando sempre, atrair e fazer com que os clientes fiquem satisfeitos.
Para tal, se faz necessário o plano de marketing, sendo este, segundo Limeira (2003),
como responsável pela definição dos objetivos e das estratégias a serem implantadas para o
22
desenvolvimento de um produto ou serviço da organização no mercado, ele deve descrever os

meios de implementação operacional e avaliação de resultados.
Cobra (2003) ainda acrescenta nesta definição, que ele constitui um importante papel de
alocar recursos e formulações de estratégias em funções dos objetivos organizacionais e de
marketing. O plano é elaborado através de uma organização de todas as ações que a empresa
visa para atingir os objetivos, sempre analisando as oportunidades de mercado.
Voltando a Limeira (2003, p. 5), “as estratégias de marketing são: segmentação,
diferenciação, posicionamento e as táticas do comporto de marketing (produto, preço e praça)”.
Se ele for bem elaborado, pode contribuir como uma eficaz ferramenta de vendas, pois terá
detalhes e ideias formalizadas, necessárias para conseguir satisfazer as necessidades dos
clientes.
Concordando com o autor, Westwood (2007) diz que o plano de marketing
estabelece os objetivos de marketing da companhia e sugere estratégias para se alcançar
objetivos, dentro dele haverá objetivos de produção, objetivos financeiros e objetivos de
recursos humanos, um plano de marketing é como um mapa, ele deve identificar as
oportunidades de negócios mais promissoras para empresa identificando mercados, sendo uma
ótima ferramenta de comunicação que combina todos elementos do composto mercadológico,
este plano também recomendará políticas e estratégias de estabelecimento de preço.
2.4.3.6 Plano Financeiro
O plano financeiro é, segundo Dornelas (2016), uma das partes mais difíceis de
elaborar num plano de negócios, pois os números apresentados nessa seção deverão refletir tudo
o que está escrito no restante do plano, como gastos com marketing, gasto com vendas, com
pessoal, os custos fixos e variáveis, a projeção de vendas, bem como a análise de rentabilidade.
Hisrich (2014) complementa ao lembra que é nesta etapa que irá determinar o
investimento necessário para um novo empreendimento e se o plano de negócio é ou não,
economicamente viável.
23
PLANO DE NEGÓCIO.
Neste capítulo do relatório, serão apresentados o planejamento estratégico,

operacional, de marketing e financeiro. E sendo assim a ordem acima apresentada será
cumprida e o primeiro a ser desenvolvido é o plano estratégico.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Sumário executivo
A empresa a ser criada nesse relatório será a Fora da Kaixa: Espaço de Eventos
LTDA, focada em disponibilizar a locação de seu espaço para realização de eventos de médio
e pequeno porte, para fins familiares ou empresariais no município de São José.
O foco da empresa no business-to-consumer (B2C) é voltada às classes B2 e C1 e
o business-to-business (B2B) para empresas de pequeno e médio portes.
O foco inicial será a terceirização do espaço a ser locado, garantindo neste primeiro
momento, a divulgação do espaço, bem como, a organização e limpeza dele, formando assim,
uma carteira de clientes fiéis e criando um bom marketing de referência para a referida empresa.
Desse modo, a empresa estabelece para os três primeiros anos de atuação os
seguintes objetivos estratégicos:
Objetivo 1: Criar as políticas e diretrizes para as quatro principais áreas da empresa:
administrativo, financeiro, recursos humano e marketing.
Objetivo2: Ganhar participação de mercado.
Objetivo 3: Criar base de clientes
Para permitir a implantação do plano de negócio e abertura da empresa, é necessário

o investimento descrito no quadro abaixo;
Quadro 1- Dados Financeiros do plano.
Investimento Total R$ 84.061,26
Investimento Inicial R$ 24.361,26
Fonte: Elaboração do autor, 2019.
24
Para tanto, desenvolveu-se estratégias para sustentação dos objetivos de longo

prazo, regidos pelas bases estratégicas da Instituição, a seguir apresentadas.
BASES ESTRATÉGICAS
As bases estratégicas da Fora da Kaixa, que servirão de norte para as tomadas de

decisão da empresa, são compostas por missão e visão e valores, desenvolvidos a seguir.
3.1.2.1 Negócio
O empreendimento está adentrado no ramo de gestão de espaços para eventos,

espetáculos e congressos.
3.1.2.2 Missão
Celebrar, juntamente com nossos clientes, os momentos da vida, como eventos

únicos.
3.1.2.3 Visão
Ser referência entre as casas de eventos da Grande Florianópolis, sendo reconhecida

por encantar seus clientes, antes, durante e depois de suas celebrações.
3.1.2.4 Valores
• Foco na qualidade e melhoria contínua, de nossos processos, serviços e produtos.

• Foco no atendimento ao cliente, buscando sempre o encantar.
• Na transparência nos negócios, tendo a ética e responsabilidade em nossas ações.
25
3.1.2.5 Análises dos ambientes
A análise dos ambientes a seguir envolve o macroambiente, que está em constante

mudança e mesmo não influenciando diretamente, mostra às empresas, condições do atual
cenário onde as mesmas atuam, sendo composto por seis aspectos. Porém, pela natureza do
negócio, o presente estudo será orientado através de uma pesquisa exploratória, onde apenas
quatro deles serão investigados, sendo eles: os aspectos políticos, econômicos, sociocultural e
demográfico, considerados como de maior influenciar sobre o futuro empreendimento.
3.1.2.5.1 Aspectos Político-legais
Segundo o SEBRAE (2019), o segmento de organização de festas e eventos,

familiares ou não, além da promoção de feiras, leilões, congressos, convenções, conferências e
exposições comerciais e profissionais, poderá optar pelo Simples Nacional, instituído pela Lei
Complementar nº 123/2006, onde a microempresa que fatura até R$ 360.000,00 (trezentos e
sessenta mil reais) poderá se enquadrar no Simples Nacional, regime compartilhado no qual
uma empresa pode pagar de forma simplificada diversos tributos. São eles: Imposto de Renda
Sobre as Pessoas Jurídicas (IRPJ), Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL),
Programa de Integração Social (PIS/Pasep), Contribuição para o Financiamento da Seguridade
Social (Cofins), Imposto Sobre os Produtos Industrializados (IPI), Imposto Sobre Operações
Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS), Imposto Sobre Serviço
(ISS) e a Contribuição para a Seguridade Social. (SEBRAE 2019)
Além disso, a Secretaria Especial de Cultura, criou a Lei de Incentivo à Cultura (Lei
n°8.313/91), instituiu o Programa Nacional de Incentivo à Cultura (CNIC), a lei estabelece as
normativas de como o Governo Federal deve disponibilizar recursos para a realização de
projetos artístico-culturais, bem como benefícios fiscais para organizações que apoiem tais
projetos. A dedução é de 4% do Imposto de Renda devido, porém se o projeto cultural aprovado
estiver dentro do segmento de economia criativa, o valor de aporte pode ser deduzido em até
100%. (CNIC, 2019)
Outro fator, levantado através desta pesquisa, foi sobre a necessidade de alvarás de
funcionamento ou de manipulação de alimentos, renovados anualmente. Segundo o portal da
Prefeitura de São José, para finalidade de eventos em ambientes fechados, se faz necessário o
alvará de funcionamento, onde constam os dado da empresa; o alvará estrutural de
26
funcionamento, emitido pelo Corpo de Bombeiros de Santa Catarina assegurando que todas as
normal de segurança foram atendidas; e, por fim, o alvará de manipulação de alimentos, emitido
pelo Vigilância Sanitária do município, assegurando aos clientes, que todos os alimentos
oferecido foram devidamente manipulados e seus funcionários capacitados. (PREFEITRUA
DE SÃO JOSÉ, 2019)
Para o devido funcionamento da Fora da Kaixa LTDA, levando em consideração,
a intenção de locar exclusivamente o espaço para a realização dos eventos, e que os serviços
prestados por buffets, assim como qualquer outro serviço a ser utilizado durante o evento, serão
realizados por empresas especializadas, contratadas pelos próprios clientes. Percebesse que as
necessidades por alvarás, serão em grande parte, responsabilidade dos parceiros da empresa,
ficando a Fora da Kaixa, responsável apenas pelo alvará de funcionamento emitido pela
prefeitura do município.
Dando continuidade sobre a necessidade de alvarás, outro fator importante, é o
acesso à portadores de deficiência ou com mobilidade reduzida, para tal a Lei nº 10.098 que
segundo o portal JUSBRAIL (2019) exige que todo estabelecimento aberto ao público, esteja
livre de barreiras ou qualquer obstáculo, atitude ou comportamento que limite ou impeça a
participação social de pessoas, bem como o gozo e o exercício de seus direitos à acessibilidade
e à liberdade de movimento. Tornando assim, indispensável que a sede da empresa seja
escolhida não apenas pela localização, mas também pelo dever de atender a todos os públicos.
Tais fatores são relacionados no quadro abaixo às oportunidades e ameaças
advindas desse aspecto, que pode influenciar diretamente a empresa:
Quadro 2 – Ambiente político-legal

Evento Ameaça Oportunidade Justificativa
Cadastrar a empresa com Simples Nacional
Simples facilita o pagamento de diversos tributos, por
X
Nacional transformar em um único documento de
arrecadação e com menor burocracia.
A empresa não necessita buscar a emissão de
vários alvarás, apenas de funcionamento, os
Emitir Alvará X
demais serão de responsabilidade de parceiros
ou prestadores de serviço.
27
Normas de Não atender as normas de acessibilidade, pode

acessibilidade X gerar atrito com clientes e com o pleno
de Clientes funcionamento da empresa.
Utilizar a lei de incentivo à cultura, permitirá
Incentivo executar eventos para promover a empresa,
X
fiscal com verbas vindas do governo ou com
abatimento no imposto de renda.
3.1.2.5.2 Aspectos Econômicos
A ABEOC, publicou um estudo em março de 2019 que prevê a movimentação de

mais de R$ 63 milhões de reais com turismo e eventos em Florianópolis até 2020, como
movimento de aproximadamente 50 mil pessoas. O estudo ressalta a importância da atividade
de eventos na região e sua relevância econômica.
O relatório emitido pelo Banco Central, em abril de 2019, que prevê novamente
redução no Produto Interno Bruto (PIB), sendo de apenas 1,97%. No início do ano a estimativa
era de 2,53%, o mesmo acorre na projeção de 2020, que recuou de 2,70% para 2,58%,
registrando uma quarta redução consecutiva.
As estimativas de alta do PIB para 2021 e 2022, no entanto, ficaram estáveis:
permanecem em 2,50%. Estas alterações estão ligadas diretamente a instabilidade econômica,
proveniente do novo governo, bem como a preção sobre aprovações de novas leis, entre ela, a
reforma da previdência. (ABEOC, 2019)
Ainda em relação ao PIB brasileiro, a estimativa de inflação, calculada pelo Índice
Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), foi reajustada para cima, passando de 3,90%
para 4,06%. A meta de inflação do ano, definida pelo Conselho Monetário Nacional (CMN), é
de 4,25%, com intervalo de tolerância entre 2,75% e 5,75%. Para 2020, a previsão para o IPCA
continua em 4%, assim como nas expectativas para 2021 e 2022, onde também não houve
alteração: 3,75%. (BANCO CENTRAL, 2019)
Apesar da previsão de aumento da inflação para os próximos anos, segundo o
SEBRAE (2018), houve queda dos níveis de inflação em 2016 e 2017, assim o rendimento
médio real dos trabalhadores passou a se recuperar em termos reais. Em comparação a média
28
dos meses de setembro, outubro e novembro de 2017 com mesmo período de 2016, como visto
na ilustração a seguir, o rendimento médio real apresentou um aumento real de 2,8%.
Figura 1- Rendimento médio mensal real dos trabalhadores (em R$)
Fonte: SEBRAE adpatado de IBGE (PNADC), 2018.
A manutenção da inflação em níveis baixos ao longo de 2018 tende a favorecer a

paulatina recuperação do consumo das famílias.
Por fim, para controlar a inflação, o Banco Central usa como principal instrumento
a taxa básica de juros, a SELIC, e segundo a projeção do mercado financeiro, a Selic deve
permanecer no seu mínimo histórico de 6,5% ao ano até o fim de 2019, porém para o fim de
2020, a projeção segue em 7,50% ao ano e, para 2020 e 2021, a expectativa será de 8%.
No quadro abaixo os fatores são relacionados, por oportunidades e ameaças
advindas destes que, pode influenciar diretamente a empresa:
Quadro 3 – Ambiente econômico.

A empresa irá explorar o turismo local, a
Explorar o fim de favorecer a capitação de clientes,
X
turismo local principalmente em períodos de alta
temporada.
A expectativa de crescimento do PIB
Baixa
X não é favorável para a empresa visto que
expectativa de
a economia brasileira deve crescer
29
ganho apenas 1,95% em 2019, diminuindo

econômico. assim, o poder de compra do público
alvo.
O rendimento médio da população vem
Clientes aumentando, e com isso o poder de
dispostos a X compra e investimento, principalmente
pagar mais. para realizar eventos e comemorações,
aumenta.
O cenário econômico prevê aumento da
inflação para os próximos anos, somado
Dificuldades
X às possíveis dificuldades econômicas, a
econômicas
empresa espera passar por períodos
difíceis nos próximos anos.
Para controlar a inflação, o Banco
Central usa como principal instrumento a
Recursos mais
X taxa básica de juros, a Selic, que deve
caros.
crescer a parir de 2020, isso só dificulta
a busca por recursos necessários.
3.1.2.5.3 Aspectos Socioculturais
Um estudo realizado pelo SEBRAE, em 2018, afirma que o mercado de festas e

eventos está em expansão, tendo registrado um crescimento de 25% até 2016 no Brasil. Além
de casamentos, aniversários e formaturas, há setores menos explorados que começam a crescer
à medida que a sociedade muda.
Este mercado de festas e eventos também foi responsável por movimentar R$ 17,2
bilhões no país em 2017, de acordo com dados da Associação Brasileira de Eventos Sociais
(ABRAFESTA). Desse total, 16% são representados por festas infantis.
Um ponto que se observa é uma mudança de tendência: os famosos buffets estão
perdendo espaço para o resgate das tradicionais festas realizadas em casa, onde a comemoração
é mais personalizada e econômica. (ABRAFESTA, 2019)
Porém, segundo os dados do IBGE (2018), 20% da população é composta por
crianças e, atualmente, as festas não se restringem somente aos aniversários, mas também à
30
Batizados, descoberta do sexo do bebê, “mês aniversário” e festas temáticas de super-heróis,

Copa do Mundo, Festa Junina, times de futebol, entre outras comemorações criativas.
Logo, o SEBRAE (2019) aponta em sua pesquisa sobre o setor de eventos que, as
próprias crianças são cada vez mais informadas e super-heróis novos surgem a cada dia, os pais
procuram decorações baseadas em temas atualizados, utilizando produtos que acompanhem os
ídolos do momento e a preferência da garotada.
Isso obriga as empresas de decoração a se superarem, cada vez mais, em termos de
beleza e criatividade e a desenvolverem opções de artigos decorativos, de acordo com o
tamanho do bolso dos pais e a faixa etária do aniversariante.
Sendo assim, os fatores são relacionados no quadro abaixo às oportunidades e
ameaças advindas desse aspecto, que pode influenciar diretamente a empresa:
Quadro 4- Ambiente sociocultural

Brasileiros investem mais em eventos, além
Expansão do
X de casamentos, aniversários e formaturas,
mercado
entre outros setores menos explorados.
Os famosos buffets estão perdendo espaço
Festas em casa X para o resgate das tradicionais festas
realizadas em casa,
As festas não se restringem somente aos
aniversários. Batizados, descoberta do sexo
Variedade de
X do bebê, “mesaniversário” e festas temáticas
comemorações
de super-heróis, Copa do Mundo, Festa
Junina, times de futebol.
O atual mercado exige um diferencial
Constante
X X competitivo, dentre eles, o acompanhamento
atualização
das mídias e tendências é um deles.
3.1.2.5.4 Aspectos Demográfico
Segundo a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (Jun, 2013), São José está
localizada na região metropolitana de Florianópolis, e por isso, a cidade chega a se confundir
31
com a capital em alguns momentos, devido à proximidade e do acesso restrito que a capital
catarinense possui.
Isso também provocou o desenvolvimento de São José, em função do
transbordamento do crescimento da capital, que por ser uma ilha e possuir um terreno cheio de
dunas, lagoas e mangues, tem limitações físicas para seu desenvolvimento.
O pouco espaço para urbanização e instalação de empresas beneficiou a vizinha São
José, que ganhou uma boa estrutura de comércio e serviços, com um número crescente de
empresas empreendedoras. (REVISTA PEGN, 2013)
Outro fator que torna a cidade favorável para abertura de um negócio, é a BR 101
que passa por dentro de São José, sendo uma das rodovias mais importantes do Brasil, que liga
o país de norte a sul. Cruza parte da cidade o trecho inicial da BR-282, que dá acesso ao oeste
do estado de Santa Catarina. A cidade abriga a primeira universidade municipal gratuita do
Brasil, o Centro Universitário Municipal de São José, com diversos cursos, além de um campus
da Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), no qual destacam-se os mais diversos cursos.
(REVISTA PEGN, 2013).
Através do IBGE (2019) e da Secretaria de Estado do Planejamento de Santa
Catarina, em 2009, sabemos que o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 129,8 bilhões,
assegurando ao Estado a manutenção da 8ª posição relativa no ranking nacional. No mesmo
ano, a Macrorregião Grande Florianópolis aparece na 4ªposição do ranking estadual,
respondendo por 12,84%da composição do PIB catarinense. Os dados referentes à evolução do
PIB da Macrorregião Grande Florianópolis estão apresentados na tabela a seguir.
Tabela 3– Produto interno bruto a preços correntes, da Macrorregião Grande Florianópolis com
posição estadual, no período de 2002 a 2009.
Fonte: IBGE, 2009.

32
Além disso, o SEBRAE (2019) apresenta dados que mostra, o mercado de Festas
Infantis em crescido aceleradamente e a sofisticação em torno desse acontecimento tem se
tornado cada vez mais intenso e diversificado, com público aproximado de 63 milhões de
brasileiros entre 0 a 19 anos, que pretendem fazer festas infantis super produzidas, pois, para
os pais, é um importante acontecimento na vida das crianças.
Quadro 5 - Ambiente demográfico.

A empresa estará em rota de entrada para
Proximidade da capital, e a cidade de São José se beneficia
X
Capital com o limitado espaço que a ilha de
Florianópolis possui.
Há uma quantidade crescente de empresas
Abertura de
X empreendedores nascendo na região, dentre
concorrentes
elas, concorrentes do ramo de eventos.
Por possuir BR's e universidades em São José,
Exploração do
X a cidade possibilita a entrada de clientes
turismo.
potenciais para a empresa.
Apenas do senário desfavorável
Bom cenário economicamente no país, a região da grade
X
econômico na região Florianópolis apresenta aumento da renda
média.
Grandes números de clientes entre 0 e 19 anos,

Grande população
X com potencial para realização de festas e
de clientes
celebrações.
3.1.2.5.1 Análise dos concorrentes/interna
Os concorrentes diretos do empreendimento, foram selecionados com base em seu

desempenho no mercado de eventos, mesmo não estando localizados em São José, ambos são
referência entre empresas do setor.
O quadro a seguir expõe os dados básicos de cada concorrente.
33
Quadro 6-Análise da Concorrência

Item Fora da Kaixa Concorrente A Concorrente B
Aspectos de RH:
O hotel possui um banco de
Busca profissionais A empresa busca
cadastro que seleciona
- Política de com experiência, que desenvolver
profissionais de diversas áreas, a
recrutamento e possam atuar em profissionais no ramo
fim de selecionar sempre os
seleção; diferentes segmentos de entretenimento a
melhores candidatos para cada
de eventos. partir de indicações.
área.
Existe um planejamento para cada
uma das áreas do hotel, que
A empresa ainda não
Existe um plano de permite aos colaboradores que
possui um plano de
desenvolvimento procuram o desenvolvimento
cargos e salários, pois
- Planos de interno que possibilita profissional, mais de uma opção
num primeiro
cargos e o reconhecimento do de crescimento. Além de estarmos
momento, só os
salários; colaborador, enquanto ligados a uma rede hoteleira que
empreendedores irão
este se desenvolve permite o deslocamento de
estar à frente de todas
profissionalmente. colaboradores afim de
as atividades
proporcionar experiências e
oportunidades.
Ser uma empresa Todos s colaboradores
voltada a atender são incentivados a
Todos os colaboradores têm
diferentes clientes em experimentar todas as
acesso a treinamentos específicos
diferentes celebrações, atividades da área de
para suas funções, além de
permitirá aos atendimento, a fim de
Competência e monitoria constante para buscar o
colaboradores, definir a qual possui
motivação; melhor de cada um. Este
vivenciar a mais afinidade e maior
desenvolvimento é registrado e
experiencias de várias produtividade, para que
arquivado, sendo base para
áreas de atuação do possa se focar em um
futuras promoções.
ramo de desenvolvimento
entretenimento. maior.
34
O ambiente interno é Existe um padrão de

O clima da empresa
sempre cheio com comportamento que é passado à
deve envolver
entusiasmo e boa nossa equipe, a fim de
profissionalismo e pró
Clima de recepção, nosso disponibilizar sempre o melhor
atividade, visando um
trabalho público vivencia ambiente não somente para o
espaço de boa
momentos felizes que cliente, como também à equipe,
interação de
são compartilhados por com comodidade, elegância e
produtividade.
todos nós. profissionalismo.
Aspectos Financeiros:
Capital de
giro; R $ 24.362,00 R $ 63.000,00 R $ 2.350.000,00
Capacidade de
Baixo Média Alta
invest.
Faturamento
anual Até R $ 360.000,00 R $ 27.000.000,00 R $ 322.705.271.113,00
Aspectos de Marketing:
O espaço do
Concorrente A é um
ambiente voltado para O Concorrente B, é um hotel dos
festas e eventos mais mais elegantes e bonitos
sociais, claro que sem ambientes de Florianópolis para
Oferecemos o espaço
deixar a diversão de realização de seu evento. Com
para realização de
lado. Temos diversas uma vista impressionante e uma
celebrações diversas;
atrações e brinquedos, equipe qualificada de
Portfólio de formaturas,
balada, air-game, profissionais que irão auxiliar em
produtos e aniversário, palestra ou
basquete eletrônico, todas as etapas de seu evento,
serviços; qualquer outro
quadra de futebol, desde o planejamento até a sua
momento que nossos
camarim, parede de realização.
clientes desejem
escalada, área baby, kid O hotel é equipado para receber
comemorar.
play, cama elástica, uma variedade de eventos sociais,
minitouro inflável, desde confraternizações até
piscinas de bolinhas, casamentos.
brinquedão, pebolim,
dentre outras.
35
- Satisfação
dos clientes Visamos encantar
internos e nossa equipe e nossos Temos clientes felizes Clientes encantados e
externos; clientes. e satisfeitos. colaboradores orgulhosos.
Site, redes sociais, Site, redes sociais, portais de
- Pontos de
Mídias sociais e site de portal de compras turismos e clubes de assinantes de
Venda
compras coletivas. coletivas. benefícios coletivos.
R$ 380,00 a R$ De R$ 300,00 a De R$ 1.300,00 a
- Preço;
600,00 R$ 1.600,00 R$ 24.000,00
Comunicação ativa em Divulgação em escolas
- Promoção
redes sociais. Visitas e parceiros da empresa. Ativo nas redes sociais o hotel é
(comunicação
às empresas, escolas e cede de grandes eventos e conta
com o público
pontos de encontros de com uma grande lista de clientes
alvo),
possíveis clientes. fidelizados.
Fontes: Elaboração do autor, a partir do modelo adaptado de Gohr, 2019.
3.1.2.5.2 Apresentação dos dados levantados junto aos empreendedores, concorrentes e

prospects
A partir das entrevistas realizadas com concorrentes do setor de eventos, foi

possível constar a dificuldade em contratar mão de obra de qualidade, principalmente em
períodos de alta temporada. Divulgar o empreendimento é indispensável, segundo as empresas
entrevistadas, sendo necessário planejar uma campanha de divulgação em diferentes veículos
de mídia, para garantir a procura de clientes.
Em entrevista com prospects, foi relatado a necessidade por um espaço grande,
visto que há muitos condomínios novos nos bairros de Forquilhas, Barreiros e Sertão do Imaruí,
que possuem salão de eventos, porém com capacidade para pouco mais de 20 pessoas, sendo
que não há espaço para móveis locados ou equipamentos de entretenimento. Outro fato
elencado, foi a necessidade de haver estacionamento, visto que muitos convidados veem de
outros bairros e possuir um estacionamento privativo é um atrativo, por sua comodidade e
segurança.
Quanto aos empreendedores, o planejamento se provou essencial para a
sobrevivência da empresa, visto que um dos maiores obstáculos gira em torno da burocracia
nos processos de formalização, bem como o entendimento de qual tributação e alíquota,
36
tornando indispensável a contratação de um profissional contábil. Além disso, a informalização

no ramo empreendedor é uma realidade do mercado, onde uma empresa que não paga impostos
nem registra seus funcionários torna-se mais competitiva que uma empresa formal, pois ela terá
mais dinheiro para investir em marketing ou maior margem para redução de preços.
3.1.2.5.3 Análise de Matriz SWOT
Por meio das informações a respeito do macro e microambiente é possível

desenvolver a matriz de SWOT, que se divide em potencialidades, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Quadro 7 - Matriz SWOT

Pontos Fortes Oportunidades
• Sem concorrentes diretos próximos.
• Atender eventos de diferentes segmentos. • Outros clientes são focados em eventos
• Dispõe de diferentes parceiros. específicos.
• Prática de preço competitivo. • Possibilidade de atender público de
• Localização próxima à clientes. diferentes classes.
Pontos Fracos Ameaças
• Cenário econômico não favorável.
• Sem clientes fidelizados. • Grande número de clientes morador de
• Dificuldade em realizar parcerias com apartamentos/condomínio com salão de
prestadores de serviços. festas.
• Capital de giro baixo. • Concorrentes com portfolio já conhecido e
• Sede longe do centro. bem estabelecido no mercado.
Fontes: Elaboração do autor, 2019.
3.1.2.5.4 Formulações
A partir da análise dos ambientes, criou-se abaixo, cinco objetivos estratégicos

para a empresa, que serão:
37
Objetivo 1: Criar as políticas e diretrizes para as quatro principais áreas da empresa:

administrativo, financeiro, recursos humano e marketing.
Meta 1: Determinar as políticas e diretrizes da área administrativo-financeira de 1/out/2019 à

1/11/2019;
Meta 2: Determinar as políticas e diretrizes da área de marketing de 20/11/2019 a 05 /12/2019

e,
Meta 3: Determinar as políticas e diretrizes da área de recursos humanos de 1/12/2019 a

18/12/2019.
Estratégia: Contratar consultoria especializada.
Conjunto de Ações;
a) Realizar pesquisa sobre organizações especializadas na região, que oferecem a

assessoria baixo custo;
b) Agendar reuniões com tais organizações;
c) Escolher e contratar a empresa, e
d) Determinar as políticas e diretrizes das principais áreas do empreendimento.
Objetivo 2: Ganhar participação de mercado.
Meta: Ganhar 15% de Market share nos três primeiros anos, sendo 5% ao ano.
Estratégias: Campanha de comunicação de marketing.
Conjunto de Ações:
a) Contratar um estudante da área publicidade e propaganda ou design;
b) Determinar a verba;
c) Estabelecer os objetivos do plano de comunicação;
d) Aprovar as peças;
e) Veicular a campanha;
38
f) Criar ferramenta de acompanhamento de desempenho da campanha.
Objetivo 3: Criar base de clientes.
Meta: Criar base de clientes e aumentá-la 15% ao ano, durante os 3 anos.
Estratégias: Fidelizar o maior número de clientes possíveis e explorar o marketing por

indicação e os canais de divulgação da empresa.
Conjunto de Ações;
a) Realizar pesquisa local sobre moradores da região em torno da empresa;
b) Criar ficha de cadastro junto a residências e condomínios, com vantagens
exclusivas;
c) Tornar as redes sociais da empresa conhecidas aos clientes;
c) Criar ferramenta de desempenho da ação.
Objetivo 4: Contratar equipe de vendas.
Meta: Contratar dois vendedores para aumentar o faturamento do empreendimento em 30%, a

partir de junho de 2020.
Estratégia: Contratar, direta ou indiretamente, dois profissionais voltados à captação de

clientes e eventos.
Conjunto de ações:
a) Contratar profissionais especializados em captação clientes,
b) Determinar plano de metas e bonificações;
c) Criar relatório de desempenho.
Objetivo 5: Aumentar o portifólio de serviços prestados.
Meta: Possuir equipe de serviços e locação de estruturas próprias, a partir de junho de 2021.
Estratégias:
39
a) Investir o capital próprio acumulado em aquisição de estrutura essenciais para

eventos.
b) Contratar, através de aplicativo, serviços de Staffs para atuação nos eventos
Conjunto de ações:
O conjunto de ações está dividido de acordo com cada estratégia apresentada
anteriormente.
Conjunto de ações para a estratégia (a):

a) Determinar verba para aquisição de equipamentos;
b) Orçar mesas, cadeiras e equipamentos de som e imagem;
c) Adquirir estruturas.
Conjunto de ações para a estratégia (b):

a) Realizar pesquisa de aplicativos disponíveis para profissionais de eventos;
b) Escolher o aplicativo que melhor atende as necessidades da empresa;
c) Dispor os serviços como parte do portifólio do empreendimento.
A seguir, serão apresentados os planos de ação, anuais;
Quadro 8- Plano de ações para 2019 e 2020

O Que? Como? Quem? Quando? Quanto?
Empreendedor 01/09/2019
Criar as políticas e Contrata consultoria Não
e Assessoria a
diretrizes especializada desembolsavél1
especializada 01/12/2019
Campanha de Empreendedor 01/09/2019

Ganhar participação
comunicação de profissional de a R$ 7.800,00
de mercado
marketing publicidade 31/08/2020
1
O SEBRAE oferece ao Microempreendedor, vinde horas de assessoria gratuita, a serem explorados pelo
empreendedor.
40
01/09/2019
Fidelizar o maior Não
Criar base de clientes Empreendedor a
número de clientes desembolsavél
31/08/2020
Quadro 9- Plano de ações para 2021

Ganhar Empreendedor
Campanha de comunicação 01/09/2020 a
participação profissional de R$ 15.900,00
de marketing 31/08/2021
de mercado publicidade
Incluso nas
Aumentar
Fidelizar o maior número 01/09/2020 a despesas com
base de Empreendedor
de clientes possíveis 31/08/2021 veiculação de
clientes
campanha.
Contratar
Contratar profissionais 15/01/2021 a
equipe de Empreendedor R$ 12.000,00
voltados à captação de 01/12/2021
vendas.
clientes
Quadro 10 - Plano de ações para 2021

Ganhar Campanha de Empreendedor

01/09/2021 a
participação de comunicação de profissional de R$ 15.900,00
31/08/2022
mercado marketing publicidade
Incluso nos
Fidelizar o maior
Aumentar base de 01/09/2021 a custos de
número de clientes Empreendedor
clientes 31/08/2022 veiculação de
possíveis
campanha
Contratando mais
Aumentar equipe profissionais voltados 01/09/2021 a
Empreendedor R$ 24.000,00
de vendas. à captação de clientes 31/08/2022
e eventos
41
3.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Depois do desenvolvimento do Plano Estratégico, moldar-se-á o plano operacional.

Nele se criará as competências técnicas e comportamentos para cada cargo, bem como o
conjunto de atividades. Além disso, será moldada a estrutura organizacional e, por fim, o
levantamento dos recursos estruturais para colocar o negócio em funcionamento.
Organograma e descrição dos cargos
Organograma 1- Estrutura funcional da Fora da Kaixa
3.2.1.1 Gerência administrativo Financeira
Competências Técnicas: encarregado de exercer as atividades financeiras da

empresa; prestações de contas, pagamentos a fornecedores e funcionários, planejar estratégias
de marketing; as campanhas de promoção e divulgação da empresa, além de tratar de demandas
jurídicas que forem apresentadas, como renovação de alvarás e contratos de serviços.
42
3.2.1.2 Gerência comercial e operacional
Competências Técnicas: atividades de captação de clientes e parceiros, gerenciar

todo cronograma de realização de eventos na empresa, atuando antes, durante de depois de cada
evento realizado pela empresa e seus fornecedores.
3.2.1.3 Auxiliar administrativo
Competências Técnicas: tem como principal atividade, recepcionar clientes da

empresa e organizar a agendas de eventos, permitindo que a gerência comercial e operacional
crie o cronograma de eventos as serem realizados pela empresa. Acompanhar a realização e
bom funcionamento do evento, também será atividade a ser executada por esse profissional.
3.2.1.4 Auxiliar de serviços gerais
Competências Técnicas: encarregado (a) da limpeza da empresa, principalmente

antes e depois de cada evento, garantindo a conservação do ambiente. Esta atividade será
terceirizada, visto que cada execução da atividade, terá horário de demanda específico de
acordo com cada evento realizado, podendo ser acionado um ou mais, conforme a demanda de
tarefas.
3.2.1.5 Segurança
Competências Técnicas: as atividades deverão ser realizadas durante a realização

de cada evento, a fim de garantir a ordem e a segurança dos participantes, bem como o
cumprimento de boas práticas dentro do espaço a ser utilizado. Essa função será executada por
um ou mais profissionais de empresa terceirizada, devidamente treinado (s) e com horários
combinados específico para cada evento, a fim de garantir o profissionalismo necessário, bem
como a excelência na prestação dos serviços a serem prestados.
43
3.2.1.6 Assessoria Contábil
Esta assessoria será contratada pela empresa para prestar serviços fiscais, conforme
competências técnicas abaixo.
Competências Técnicas: gerir o enquadramento fiscal da empresa, auxiliar a
empresa quanto às tomadas de decisões de negócios, monitorar e organizar documentos e
movimentações fiscais necessárias.
3.2.1.7 Assessoria Jurídica
Esta assessoria será contratada pela empresa para prestar serviços jurídicos,
conforme competências técnicas abaixo.
Competências Técnicas: exercer atividades de compliance, elaborar e revisar
contratos, auxiliar os processos de admissão e demissão de funcionários e auxiliar a empresa
quanto às tomadas de decisões de negócios.
Fluxograma
Logo abaixo apresentamos o fluxograma da Fora da Kaixa para sediar um evento

contratado.
44
Figura 2- Fluxograma para sediar evento.

45
Diagnóstico de estrutura necessária
Para montar o negócio e colocá-lo em prática, são necessários os seguintes

materiais;
Quadro 11- Equipamentos a serem adquiridos.
Qtde. Item
2 Computador
1 Impressora
200 Folhas brancas para impressão
3 Mesa de escritório
3 Cadeiras de escritório
2 Celular
1 Assinatura de telefone e internet
1000 Material institucional (cartões e folders)
5 Canetas
1 Máquina de cartão
1 Geladeira
1 Pia
1 Bomba de 20 litros de água mineral
1 Cafeteira
1 Micro-ondas
2 Sofá médio
2 Vaso Médio
Assim, analisando o quadro apresentado, percebe-se que não há muitos

equipamentos a serem adquiridos para a abertura da empresa, visto que estruturas necessárias
para realização de eventos, como mesas, cadeiras e equipamentos de som, serão contratadas
pelo cliente com prestadores de serviços ou parceiros.
46
3.3 PLANO DE MARKETING
Neste tópico, serão apresentados a descrição da persona, o composto

mercadológico, bem como o posicionamento e a análise de mercado do empreendimento.
Descrição da persona
A persona, ou público alvo, da empresa objeto deste estudo está voltado para dois
públicos B2 e C1.
A última pesquisa publicada pela Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa
(ABEP) foi em 2016, por este motivo, durante a realização desta pesquisa, foi considerado um
reajuste de 13% sobre os resultados publicados, a fim de se obter uma análise mais próxima dos
dados para esta pesquisa feita em 2019.
Segundo o ABEP (2016) os públicos B2 e C1 juntos, somam 48,6% da população
da região do Sul do Brasil. Esse público possui renda média entre (B2) R$ 4852,00 e (C1)
R$1625,00, possuindo poder de compra compatível com o esperado dos clientes da Fora da
Kaixa.
Composto mercadológico
Ao tratar do composto mercadológico, passamos a falar dos “4P’s do Marketing”,

ou seja: Produto, Preço, Praça e Promoção.
Esses serão abordados logo abaixo.
3.3.2.1 Produto
Neste caso, o portfólio de serviços que o empreendimento exercerá, será a locação

de espaço para realização de festas, celebrações, encontros e outras comemorações em que
nossos clientes desejarem realizar.
Existirá ainda, o auxílio na elaboração do evento junto ao cliente, onde são
determinados os prazos e as etapas e as estruturas necessárias para tornar-se um sonho, um
momento, ou uma data em um evento inesquecível.
Toda estrutura necessária, não será locada pela empresa, mas sim pelo cliente,
através de contato próprio do cliente ou por indicação da Fora da Kaixa para um parceiro de
47
confiança, extinguindo o empreendimento de qualquer responsabilidade pela locação ou

transporte, zelando assim, pela qualidade e satisfação dos clientes.
Com base nos serviços a serem prestados e após uma pesquisa exploratória do
mercado de eventos, onde analisamos primeiramente a identidade visual de concorrentes diretos
e a percepção que clientes possuem da mesma, criamos a identidade visual da empresa, sendo
assim, a identidade visual criada e sugerida pelo acadêmico para a Fora Kaixa, está apresentada
no apêndice A.
3.3.2.2 Preço
A Fora da Kaixa deve aceitar dinheiro e cartão de crédito como formas de

pagamento. Para determinar os preços levou-se em consideração os valores praticados pela
concorrência, os custos com a locação do espaço, bem como os custos de energia e água,
consumidos pelos clientes no momento do evento.
Assim, mediante essas informações, foram sugeridos os seguintes preços de venda:
Quadro 12 - Quadro de Preços

Quadro de Preços
Espaço Período Duração Valor (R$)
Salão 400mts Final de Semana/Feriado Até 7 horas 480,00

Salão 400mts Segunda a quinta-feira Até 7 horas 380,00
Salão 800mts Final de Semana/Feriado Até 7 horas 600,00
Salão 800mts Segunda a quinta-feira Até 7 horas 480,00
Estacionamento Final de Semana/Feriado Até 5 horas 250,00
Estacionamento Segunda a quinta-feira Até 5 horas 150,00
3.3.2.3 Ponto de Venda
A empresa vai atuar ativamente nas redondezas de seu endereço, pessoalmente e

através de seus telefones, bem como por meio de site próprio e sites de empresas promocionais,
48
como Peixe Urbano ou Grupon, assim como por meio de suas redes sociais, como Facebook,
Instagram e Twitter, conforme apêndices B e C e D.
Criados os perfis em redes sociais, a etapa seguinte foi criar materiais impressos
que permitam a divulgação da empresa, principalmente na área em torno do empreendimento.
Optamos por produzir cartões de apresentação e Flyers promocionais, conforme apêndice E e
F.
3.3.2.4 Promoção
A Fora da Kaixa irá estimular a realização de eventos, encontros, confraternizações

entre outras festividades, tanto em datas comemorativas, quanto em dias diversos da semana,
oferecendo valores competitivos por toda uma estrutura bem localizada, com climatização,
isolamento acústico e estacionamento como parte do dos serviços prestados.
A utilização das redes sociais será o maior canal de comunicação com os clientes
potenciais, visando, num primeiro momento, investir apenas o mínimo em outra canais de
divulgação. Para compensar a falta de verbas de divulgação, serão realizados eventos com
organizações sem fins lucrativos, visando uma permutar, entre a cessão de espaço da Fora da
Kaixa, e a divulgação de eventos sociais para o público, através dessas organizações.
Análise de mercado
Segundo uma pesquisa da ABEOC (2019), cerca de 1600 eventos acontecem na

Grande Florianópolis a cada mês e nos períodos de alta temporada, esse número deve triplicar.
Outro dado disponibilizado pela ABRAFESTA (2019), mostra que dentre os pequenos eventos
(com até 80 pessoas), até 34% dos desses, são voltados ao publico infantis, sejam eles de
recreação, aniversários individuais ou coletivos ou temáticos (festas Juninhas ou Páscoa).
Segundo o IBGE (2018) a cidade de São José, possui cerca de 243 mil habitantes,
e se considerarmos os dados disponibilizados, junto às informações fornecidas em entrevistas
realizadas, é possível definir uma demanda de até 50 eventos de curta duração (até 5 horas) para
região próxima à Fora da Kaixa, demanda essa que será utilizada como meta pelo
empreendimento.
49
Após a coleta de dados também foi possível sintetizar um quadro as oportunidades

e ameaças em relação à concorrência do empreendimento, apresentado a seguir:
Quadro 13- Concorrentes

Enquanto os maiores concorrentes possuem suas
próprias estruturas para eventos, o que pode ser
considerado uma ameaça, a Fora da Kaixa, foca-se
Produto X X na cessão de espaço, permitindo ao cliente, toda
liberdade de contratar serviços terceirizados e
personalizar seu evento, caracterizando-se também
como uma oportunidade para empresa
Os preços praticados pela concorrência são maiores
Preço X em relação aos da Fora da Kaixa, sendo uma
vantagem para empresa do ponto de vista do cliente.
Enquanto a concorrência está concentrada nas
cidades, a Fora da Kaixa se localizará em um bairro
mais afastado, fazendo com que potenciais
consumidores prefiram um local mais próximo do
Praça X X
centro. Em contrapartida, o ambiente oferecido pela
empresa, possui características como facilidade para
estacionar, maior mobilidade e segurança e está ao
lado de uma BR, tornando seu acesso fácil.
Os principais concorrentes possuem atualmente, um

investimento generoso em divulgação e para Fora da
Promoção X Kaixa, esta pode ser uma ameaça, visto que o
planejamento estratégico da empresa, visa não
investir muito em veiculação nos primeiros meses.
Considerando a análise das ameaças e oportunidades acima, e com base no plano

de ação, criado nas formulações da página 39, será construído a seguir, o plano de ações de
50
marketing, para os anos de 2019 a 2020, voltado ao cumprimento dos objetivos criados na
sessão anterior.
Objetivo 1: Firmar a marca no mercado.
Meta: Construir base de clientes 100% fidelizados, até o fim do ano de 2020.
Estratégias: Atuar fortemente em redes sociais, meios de comunicação e através do marketing

de indicação.
a) Atuar diariamente nas redes sociais;
b) Estimular a indicação dos serviços prestados;
c) Monitorar desempenho das ações.
Objetivo 2: Ganhar participação de mercado.
Meta: Ganhar 5% de Market share, até o final de 2020.
Estratégias: Monitorar a campanha de comunicação de marketing e criar eventos de

divulgação.
a) Monitorar execução da campanha de comunicação desenvolvida junto ao
estudante da área publicidade e propaganda;
b) Planejar campanha e anúncios para mídias sociais;
c) Lançar campanhas nos meios sociais (Facebook, Instagram).
Objetivo 3: Aumentar portifólio de serviços.
Meta: Atender clientes com estruturas próprias.
Estratégias: Adquirir mesas, cadeiras e equipamentos de som, entre outras estruturas

necessárias à eventos.
51
a) Listar estruturas mais utilizadas por clientes;
b) Realizar orçamento de compra das estruturas;
c) Comprar estruturas orçadas, e;
d) Realizar divulgação do portifólio aumentado, visando aumento de receitas.
Quadro 14- Plano de ações de marketing para 2019 e 2020

10/09/2019
Firmar a marca no Construindo base de Não
Empreendedor a
mercado clientes 100% fidelizados desembolsavél
01/12/2020
Ganhar 01/11/2019
participação de Ganhando Market Share Empreendedor a R$ 15.900,00
mercado 01/12/2020
20/01/2020 Valor a ser

Aumentar Comprando estruturas
Empreendedor a definido após
portifólio para eventos
01/12/2020 orçamentos.
Com o intuito de divulgar o espaço, os empreendedores buscarão parcerias com

Organizações Não Governamentais (ONGs) locais, que realizarão eventos como feiras de
doação de animais resgatados. O objetivo será ceder o espaço do estacionamento gratuitamente,
em manhãs de finais de semana e/ou feriados (em que o salão não estiver sendo locado),
utilizando dos recursos de divulgação das próprias ONGs, para trair clientes potenciais ao
espaço, possibilitando não só a colaboração para uma causa social, mas também a divulgação
gratuita do empreendimento.
Outra ação possível seria a Fora da Kaixa ceder espaço para reuniões, pré-agendados de
acordo com a agenda do empreendimento, de grupos de idosos das imediações. Proporcionando
o apoio á outra causa social, enquanto permite que a comunidade local conheça o espaço, bem
como o portfólio do empreendimento.
52
Os gastos estimados com a divulgação, em veículos como rádio e busdoor, serão

de R$ 900,00 mensais, a partir de janeiro de 2020.
Também serão aplicadas promoções e bonificações às clientes fidelizados, que
contratem os serviços, com maior antecedência, através de parceiros, por meio de site de
empresas de promoções, do próprio site e redes sociais da empresa.
Serão feitas ainda, ações promocionais por meio de material impresso, conforme
Apêndice F.
3.4 PLANO FINANCEIRO
Investimentos fixos
A Fora da Kaixa é uma empresa que terceiriza o espaço, por este motivo, essa não
possui cede própria, sendo necessário a contratação de um imóvel com características
especificas, para o ideal funcionamento das operações.
Outra necessidade da empresa, são os equipamentos necessários para imediata
abertura do empreendimento, como eletrodomésticos, eletrônicos, além de alguns itens para
proporcionar a devida recepção de clientes que visitem a empresa.
No quadro a seguir estão expostos os investimentos fixos para o futuro
empreendimento.
Quadro 15- Investimentos Fixos da Fora da Kaixa

Item Qtde. Valor Unitário (R$) Total (R$)
Computador 2 1.600,00 3.200,00
Impressora 1 485,00 485,00
Folhas brancas para impressão 200 50,00 50,00
Mesa de escritório 3 185,00 555,00
Cadeiras de escritório 3 60,00 180,00
Celular 2 550,00 1.100,00
Material institucional (cartões e folders) 1000 165,30 165,30
Canetas 5 11,90 11,90
Máquina de cartão 1 175,80 175,80
53
Geladeira 1 790,00 790,00

Pia 1 185,00 185,00
Bomba de 20 litros de água mineral 1 23,00 23,00
Cafeteira 1 220,00 220,00
Micro-ondas 1 390,00 390,00
Sofá médio 2 450,00 900,00
Vaso Médio 2 80,00 160,00
Subtotal 8.591,00
Cálculo de Depreciação
Tendo listado todos os investimentos fixos, a seguir é apresentado o quadro com os

cálculos da depreciação mensal.
Quadro 16 - Cálculo de Depreciação

Depreciação
Prazo de
Valor de Valor Deprec.
vida Depreciação
Descrição Qtde. Aquisição Total (R$) Residual Mensal
(em Total (R$)
(R$) (R$) (R$)
meses)
Computador 48 2 1.600,00 3.200,00 320,00 2.880,00 60,00
Impressora 48 1 485,00 485,00 48,50 436,50 9,09
Mesa de
escritório 120 3 185,00 555,00 55,00 500,00 4,17
Cadeiras 120 3 60,00 180,00 18,00 162,00 1,35
Celular 48 2 550,00 1.100,00 110,00 990,00 20,63
Geladeira 48 1 790,00 790,00 79,00 711,00 14,81
Pia 120 1 185,00 185,00 18,50 166,50 1,39
Cafeteira 120 1 220,00 220,00 22,00 198,00 1,65
Micro-ondas 120 1 390,00 390,00 39,00 351,00 2,93
Sofá médio 120 2 450,00 900,00 90,00 810,00 6,75
Vaso Médio 120 2 80,00 160,00 16,00 144,00 1,20
Subtotal
54
Depreciação Mensal R$ 123,96

Depreciação Anual R$ 1.487,53
Cálculo de Mão de Obra
A seguir, apresenta-se os quadros com os cálculos da mão de obra direta e indireta

juntamente com seus encargos.
Quadro 17 - Custo de Mão de Obra e seus Encargos
Descrição Valor Uni. (R$) Qtde Total(R$)
Funcionário
Auxiliar Administrativo 1.020,00 1 1.020,00
Subtotal 1.020,00
FGTS (8%) 81,60
FGTS Rescisão (4%) 40,80
Provisão de Férias (11,11%) 11,33
Provisão de 13º (8,33%) 84,97
FGTS s/ Férias e 13º (2,33% 23,77
VT + VA 345,00
Total de Encargos e Provisões 1.607,46
Autônomo
Pró-labore 1.100,00 1 1.100,00
Acessória Jurídica 620,00 1 620,00
Acessória Contábil 480,00 1 480,00
Serviços Gerais 360,00 2 720,00
Segurança 780,00 1 780,00
Subtotal 3.700,00
Total de Mão de Obra 5.307,46
55
O Pró-labore definido pelos empreendedores terá o valor de R$1.100,00 até

dezembro de 2019, após esse período haverá um ajuste para R$ 2.100,00, conforme fluxo de
caixa a ser apresentado na página 58.
Custos Fixos Mensais
Após a realização dos cálculos acima, é possível estabelecer os custos fixos mensais
do empreendimento:
Quadro 18- Custos Fixos Mensais

Custos Fixos Mensais
Descrição Valor Mensal (R$)
Aluguel do espaço 1.400,00
Energia Elétrica 420,00
Água 130,00
Aluguel da máquina de cartão de crédito 59,00
Material de limpeza 80,00
Divulgação de campanha 600,00
Depreciação 123,96
Mão de obra indireta com encargos 4.207,46
Pró-labore 1.100,00
Subtotal 8.120,42
Investimento Inicial
A fim de dar início às operações da empresa, a mesma terá que possuir uma reserva
de valor equivalente aos primeiros três meses de custos fixos, totalizando R$ 23.361,30.
Fluxo de Caixa
O próximo quadro delineia o fluxo de caixa anual da empresa, detalhando as

receitas e os custos projetados.
56
Quadro 19- Fluxo de Caixa Projetado Mensal

Fluxo de Caixa Projetado Mensal (Primeiro ano de abertura)
set/19 out/19 nov/19 dez/19 jan/20 fev/20 mar/20 abr/20 mai/20 jun/20 jul/20 ago/20 set/20
1. Saldo de Caixa Inicial 0 30.256,84 36.152,42 42.048,00 47.943,58 52.639,96 57.336,34 62.032,72 66.729,10 71.425,48 76.121,86 80.818,24 85.514,62
2. Investimento Inicial 24.361,26
SUBTOTAL 24.361,26 30.256,8 36.152,42 42.048,00 47.943,58 52.639,96 57.336,34 62.032,72 66.729,1 71.425,48 76.121,86 80.818,24 85.514,62
3. Entradas
3.1 Receita de Vendas 14.600,00 14.600,00 14.600,00 14.600,00 15.330,00 15.330,00 15.330,00 15.330,00 15.330,00 15.330,00 15.330,00 15.330,00 15.330,00
SUBTOTAL VENDAS 38.961,26 4.4856,8 50.752,42 56.648,00 63.273,58 67.969,96 72.666,34 77.362,72 82.059,10 86.755,48 91.451,86 96.148,24 10.0844,62
4. Despesas
4.1 (-) Desp. com produção 600,00 600,00 600,00 600,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00
4.2 (-) Desp. c/ mão de obra 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46 4.207,46
4.3 (-)Desp. com pró-labore 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 2.100,00 2.100,00 2.100,00 2.100,00 2.100,00 2.100,00 2.100,00 2.100,00 2.100,00
4.4 (-) Desp. com custo fixo 2.212,96 2.212,96 2.212,96 2.212,96 2.212,96 2.212,96 2.212,96 22.12,96 2.212,96 2.212,96 2.212,96 2.212,96 2.212,96
SUBTOTAL SAÍDAS 8.120,42 8.120,42 8.120,42 8.120,42 10.020,42 10.020,42 10.020,42 10.020,42 10.020,42 10.020,42 10.020,42 10.020,42 10.020,42
5. Saldo no período 30.840,84 36.736,42 42.632,00 48.527,58 53.253,16 57.949,54 62.645,92 67.342,30 72.038,68 76.735,06 81.431,44 86.127,82 90.824,20
6. Tributos
6.1 (-) Simples Nac. (4%) 584,00 584,00 584,00 584,00 613,20 613,20 613,20 613,20 613,20 613,20 613,20 613,20 613,20
30.256,84 36.152,42 4.2048,00 47.943,58 52.639,96 57.336,34 62.032,72 66.729,10 71.425,48 76.121,86 80.818,24 85.514,62 90.211,00
7. Fluxo de Caixa Liq.
57
De acordo com o quadro anterior, e com base no plano de ação, da página 38, a
previsão é que haja um aumento de 5% no rendimento em relação à receita inicial a partir de
janeiro de 2020.
Após o cálculo do fluxo de caixa, foi possível realizar a Demonstração do Resultado
do Exercício (DRE), que segue abaixo:
Quadro 20 - Demonstrativo do Resultado do Exercício

Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)
Receita Total (RT) R$ 196.370,00
(-) Custo Variável (CV) -R$ 15.900,00
(=) Lucro Bruto (LB) R$ 180.470,00
(-) Custo Fixo (CF) -R$ 106.765,46
(=) Lucro Operacional (LO) R$ 73.704,54
(-) Impostos -R$ 7.854,80
(=) Lucro Líquido R$ 65.849,74
Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio é uma ferramenta pela qual se demonstra a quantidade de

unidades a serem vendidas, bem como o faturamento necessário para que a empresa não possua
lucro ou prejuízo no final de um determinado período. Ou seja, é o mínimo que a empresa
precisa faturar para que consiga pagar todas as suas despesas, sem sobras.
Nesse sentido, o cálculo do preço de venda de cada unidade se faz necessário, para
que possa ser utilizado no ponto de equilíbrio. Todos os preços de venda foram estipulados com
base em uma pesquisa de preços praticados pela concorrência.
Para realizar um evento utilizando metade da capacidade do espaço, ou seja, 400
metros quadrados e com limite de sete horas, os custos fixos correspondem a R$ 46,88, e a mão
de obra direta R$ 88,46. Assim, o custo operacional do evento é de R$ 135,34. Com base na
concorrência, foi estipulado um valor de R$ 480,00 para o preço de venda, durante finais de
semana e feriados, e no período de segunda a quinta-feira, R$ 380,00.
Para realizar um evento utilizando todo espaço, ou 800 metros quadrados, também
com o limite de sete horas e, os custos fixos e a mão de obra direta serão os mesmos. Assim, o
custo operacional do evento será de R$ 135,34. Nesse sentido, também tomando por base a
58
concorrência, o preço de venda ficou estipulado em R$ 600,00, durante finais de semana e

feriados, e para o período de segunda a quinta-feira, R$ 480,00.
A realização de eventos no estacionamento, também é uma opção ao cliente que
procura por um evento ao ar livre. Para realização desses eventos, aos finais de semana e
feriado, com duração de até cinco horas, os custos fixos correspondem a R$ 21,34, e a mão de
obra direta R$ 13,10. Assim, o custo operacional do evento é de R$ 34,44. Novamente, com
base na concorrência, foi estipulado um valor de R$ 250,00 para o preço de venda.
Eventos ao ar livre poderão ser realizados também durante os dias de semana,
possuindo duração de até cinco horas, os custos operacionais para o evento sem mantem em R$
34,44. Com intuito de tornar este produto atrativo ao cliente, o valor de venda desse foi
determinado em R$ 150,00.
Assim, após o desenvolvimento desses cálculos, é possível demonstrar o ponto de
equilíbrio do empreendimento, o qual também demonstra quantas unidades de cada produto
ofertado devem ser vendidas para que se alcance o lucro 0 (zero).
Quadro 21- Margem de Contribuição

Margem de Contribuição
Serviço
A B C D E F Total
Preço de Venda (R$) 480,00 380,00 600,00 480,00 250,00 150,00 2.340,00
(-) Custo de MP 135,34 135,34 135,34 135,34 34,44 34,44 610,24
(=) Margem de Contr. 344,66 244,66 464,66 344,66 215,56 115,56 1.729,76
(x) Volume de Venda 3 8 6 8 4 8 37
(=) Margem de Contr.
1.033,98 1.957,28 2.787,96 2.757,28 862,24 924,48 10.323,22
Total
Ponto de Equilíbrio
A B C D E F
Total
Custo Fixo Mensal 2.812,96
% de Vendas 8,11 21,62 16,22 21,62 10,81 21,62 100,00
PE Mix 10
PE 3 2 1 1 4 3 14
PE $ 937,65 351,62 468,82 351,62 703,24 351,62 3.164,58
Legenda
A - Salão 400mts Final de Semana/ Feriado D - Salão 800mts Segunda a Quinta-feira
B - Salão 400mts Segunda a Quinta-feira E - Estacionamento Final de Semana/ Feriado
C - Salão 800mts Final de Semana/ Feriado F - Estacionamento Segunda a Quinta-feira
59
Retorno sobre Investimento (Payback)
Através das projeções realizadas acima, foi possível realizar a análise sobre o
retorno de investimento. O intuito de se calcular o payback é descobrir em quanto tempo o
investimento feito em um momento inicial, retornará a pessoa que o fez.
O cálculo é realizado através da divisão do Investimento Inicial pelo Lucro Líquido
obtido na DRE, conforme cálculo realizado abaixo:
Payback = 24.361,26 / 65.849,74 = 0,37.
Logo, o tempo de retorno do investimento inicial corresponde a um período de 0,37

de um ano, ou seja aproximadamente em quatro meses. E após mostrar o payback, partimos
para o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR).
Taxa interna de retorno (TIR) e valor líquido presente VLP)
Para que se meça a viabilidade de um negócio e sua taxa de atratividade, é feita a

estimativa do valor atual para os futuros fluxos de caixa, utilizando a taxa de retorno para o
projeto.
A taxa de retorno aqui utilizada para o cálculo do VPL foi de 10%. A Taxa Interna
de Retorno (TIR) é calculada através da divisão do lucro líquido pelo investimento inicial,
conforme abaixo:
TIR = 65.849,74 / 24.361,26 = 143%.
VPL = (807.084,96/1,1) - 24,361,26 = R$ 370.980,41
Após os dados mostrados nas fórmulas acima, é possível ver que terminamos com
um saldo positivo em caixa dentro do primeiro ano, com saldo de R$370.980,41.
60
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Possuir um empreendimento rentável e competitivo demanda um conjunto de

planejamento estratégias, visto que a ausência desses fatores é uma das principais causas da alta
mortalidade das empresas no Brasil, em seus anos iniciais.
Nesta pesquisa desenvolveu-se um plano de negócio para a empresa Fora da Kaixa,
cujos objetivos geral e específicos foram atingidos, pois o produto da pesquisa encontra-se entre
as páginas 23 a 59, nas quais verifica-se cada um dos planos: o estratégico, o operacional, o de
marketing e o financeiro.
O estudo realizado do pondo de vista mercadológico, permitiu identificar o cenário
do mercado para os próximos três anos, além disso o levantamento da estrutura mínima
necessária, bem como a projeção das ferramentas contábeis e financeira sobre o negócio e o
retorno do investimento formaram um conjunto de informações para responder ao
questionamento do problema da pesquisa.
Nesse sentido resgata-se a pergunta para ser respondida; “Existe a viabilidade
econômico-financeira para a abertura do empreendimento Fora da Kaixa: Espaço de eventos?”.
A resposta é positiva, uma vez que há demanda no mercado para o segmento do negócio e,
principalmente, pelo baixo investimento necessário e o resultado do retorno do investimento,
como o payback estimado em quatro meses e o TIR projetado em 143% e assim, constatou-se
a viabilidade econômico-financeira para a abertura do empreendimento Fora da Kaixa: Espaço
de eventos.
Por fim, é relevante apontar algumas dificuldades encontradas ao longo da
elaboração deste trabalho, dentre eles o curto espaço de tempo que para desenvolver em
profundidade cada um dos planos que compõem o plano de negócio, não permitindo realizar
pesquisas mais profundas com prospects e a coleta de dados mais profundas em relação aos
concorrentes.
61
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concorrência. Rio de Janeiro: Campus,1986.
REVISTA PEGN. Disponivel em : <

http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI81795-17166-8,00-
AS+MELHORES+CIDADES+ENTRE+E+HABITANTES+PARA+VOCE+ABRIR+O+SE
U+NEGOCIO.html> Acesso em 14 MAIO 2019.
RUDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 32. ed. Petrópolis:
Vozes, 2004.
SALIM, Cesar Simões. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para
planejar e desenvolver negócios de sucesso. 3. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
SEBRAE, II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos no Brasil, ABEOC

BRASIL Associação Brasileira de empresas de eventos, 2013.
SEBRAE. Santa Catarina em Números: Macrorregião Grande Florianópolis. Sebrae/SC.

Florianópolis: Sebrae/SC, 2013.
SEBRAE. Série Perfis Empresariais: Preparação de Festas Infantis. 2. Ed. Manaus, 2018.
SEBRAE. Disponível em:

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brasil-102016.pdf>. Acesso em 3 SET 2018.
SEBRAE. Disponível em: <https://sebrae.ms/casos-de-sucesso/eventos-criatividade/> Acesso

em 15 ABR 2019.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16. ed.

São Paulo: Atlas, 2016.
WESTWOOD, John. Como redigir um plano de marketing. São Paulo: Clio, 2007.
64
ANEXOS
65
ANEXO I
Concorrentes
1 - A quanto tempos anos empresa atua?
2 - Quais eventos a empresa realiza?
3 - Em média, quantos eventos são realizados por mês?
4 - Como a empresa divulga suas atividades?
5 - Quais as promoções atuais da empresa?
6 - Quais os diferenciais da empresa?
7 - Toda estrutura é própria da empresa?
8 - Existe algum programada de fidelidade?
9 - Qual o faturamento médio da empresa?
Empreendedores
1 - A quantos anos você atua no mercado?
2 - Esta é sua primeira empresa?
3 - Quais seriam suas maiores dificuldades como empreendedor?
4 - Você montou um plano de negócio?
5 - Que sugestão você daria a alguém que abrirá sua primeira empresa?
Prospects
1 - Qual o bairro em que você mora?
2 - Você possui filhos?
3 - Você mora em casa ou apartamento?
4 - Você costumar realizar festas ou confraternizações?
5 - Se procurasse uma casa de eventos, o que você precisaria?
6 - Quais são as formas de pagamento que você costuma utilizar?
66
APÊNDICES
67
APÊNDICE A – Sugestão de logotipo da Fora da Kaixa

68
APÊNDICE B – Conta criada no Facebook

69
APÊNDICE C – Conta criada no Instagram

70
APÊNDICE D – Conta criada no Twitter

71
APÊNDICE E – Cartão de Apresentação

72
APÊNDICE F – Flyer promocional

Plano de Negócio Fora Da Kaixa - Leonardo Lemos

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

LEONARDO CARDOSO LEMOS

PLANO DE NOGÓCIO PARA EMPRESA FORA DA KAIXA

PLANO DE NOGÓCIO PARA EMPRESA FORA DA KAIXA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de

Orientadora: Prof. Janete Zanchin, Msc.

PLANO DE NOGÓCIO PARA EMPRESA FORA DA KAIXA

Este Relatório de estágio supervisionado foi julgado

Palhoça, 26 de junho de 2019.

O presente estudo tem como tema o empreendedorismo, e seu problema é a identificação da

Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócio. Eventos.

Key words: Entrepreneurship. Business Plan. Events

Quadro 1- Dados Financeiros do plano. ................................................................................... 23

Nesta seção introdutória, apresenta-se o tema, o problema, os objetivos e

1.1 TEMA E PROBLEMA

Atualmente a participação crescente das empresas de pequeno e médio porte no

Observa-se a necessidade do desenvolvimento de um plano de negócios, pois este

Os objetivos da pesquisa se dividem em objetivo geral e específicos.

Elaborar um plano de negócio de uma nova empresa no ramo de cessão de espaço

Define-se os seguintes objetivos específicos:

• Desenvolver o Plano Estratégico;

Definidos os objetivos do estudo, a seguir apresenta-se a justificativa para a

Acredita-se que a relevância do estudo está baseada em duas perspectivas: a

em suas decisões do empreendimento e consequentemente, lhe dar mais segurança em relação

1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Segundo Rudio (2004, p. 10), a pesquisa “é um conjunto de atividades orientadas

Nesta unidade, trata-se do conceito de empreendedorismo, seu histórico, seu

2.1 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO

Para entender o conceito de empreendedorismo, é necessário entender de onde ele

2.2 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

No Brasil, o empreendedorismo teve seu início no século XVII, após os portugueses

Empreendedores (TTE), o maior da série analisada. Porém, em 2016 o número total de

2.3 HABILIDADES DO EMPREENDEDOR

O empreendedorismo, segundo Dolabela (2008, p. 29), “é uma livre tradução que

Visto as habilidades necessárias ao empreendedor, a seguir será abordado a

2.4 PLANO DE NEGÓCIOS

É possível dizer que o plano de negócios é parte essencial do empreendedorismo,

Definição do Plano de Negócios

O plano de negócio é uma ferramenta de alta importância para o planejamento da

O segredo está no produto ou serviço a ser oferecidos, assim como a dimensão do

E Hermann (2008) ainda completa a importância da atualização deste documento,

Público-alvo do plano de negócios

Estrutura do plano de negócios

Também é importante destacar as razões para fazer um plano de negócios. Dornelas

2.4.3.1 Sumário Executivo

Salim (2005), afirma que o principal objetivo de um sumário executivo é procurar

2.4.3.2 Descrição do empreendimento

Segundo Hisrich (2014), é importante iniciar esta seção com a declaração de

2.4.3.3 Plano Estratégico

Antes de dar início a descrição dos componentes do plano de estratégico, se faz

2.4.3.4 Plano operacional

2.4.3.5 Plano de marketing

desenvolvimento de um produto ou serviço da organização no mercado, ele deve descrever os

2.4.3.6 Plano Financeiro

Neste capítulo do relatório, serão apresentados o planejamento estratégico,

3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Objetivo2: Ganhar participação de mercado.

Objetivo 3: Criar base de clientes

Para permitir a implantação do plano de negócio e abertura da empresa, é necessário

Para tanto, desenvolveu-se estratégias para sustentação dos objetivos de longo

As bases estratégicas da Fora da Kaixa, que servirão de norte para as tomadas de

O empreendimento está adentrado no ramo de gestão de espaços para eventos,