Conselho Nacional de Justiça (CNJ)

Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Servidores do Poder Judiciário (CEAJud)

Curso Gestão da Qualidade – Módulo Básico

Antônio Nunes Pereira

Brasília, 2015
 SUMÁRIO

4. Módulo IV: Ferramentas de Qualidade Total ................................................................................ 2

4.1 Introdução.................................................................................................................................... 2

4.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 2

4.3 Desenvolvimento.......................................................................................................................... 3

4.3.1 Ferramentas da Qualidade Total....................................................................................... 3

4.3.2 Desdobramento da Função Qualidade ............................................................................ 13

4.3.4 Pensadores Japoneses e a gestão visual ........................................................................... 15

4.3.5 Voltando aos conceitos de qualidade e seus custos ......................................................... 16

4.3.6 Reflexão: Por que gostamos de gráficos? ........................................................................ 16

4.3.7 Aplicação: Detectando gargalos relevantes .................................................................... 18

4.3.8 Considerações finais.......................................................................................................... 19
4.4 Atividade Final da Unidade...................................................................................................... 19

4.6 Resumo do Módulo IV .............................................................................................................. 21

1
4. Módulo IV: Ferramentas de Qualidade Total

4.1 Introdução

A gestão para a qualidade total tem como característica a combinação de tecnologias

concentradas em quatro conceitos: prevenção de defeitos, melhoria contínua, concentração no
cliente e responsabilidade/compromisso de todos.
A gestão para a qualidade total é uma filosofia praticada na qual a atenção da inspeção
e detecção de defeitos se desloca para as práticas capazes de identificar defeitos potenciais e de
impedi-los de ocorrer, bem como permite inovações organizacionais que atendem as
expectativas dos clientes internos e externos.
Na estrutura tradicional das organizações, até alguns anos os clientes eram colocados
como receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Essa perspectiva generalizada
posicionada a qualidade como aspecto relevante para toda a organização. A voz do cliente
passa a ser cada vez mais ouvida e elemento para fundamentar a inovação e a competição.
No contexto da Justiça Brasileira que abrange as Justiças Federal e Estadual, mas não
é só. Há ramos especializados a exemplo da Justiça Eleitoral, Trabalhista e Militar. Atividades
auxiliares cartoriais fazem parte e seus colaboradores de toda a Justiça, independentemente da
área de atuação, podem apreender da prática empresarial, elementos para melhororar os
serviços.
Na gestão para Qualidade Total, se enfatiza a busca contínua por medidas de melhoria
nos processos e, além disso, a ênfase recai sobre o conhecimento dos clientes, tanto interna
quanto externamente, e na satisfação de suas expectativas. Para Você servidor ou colaborador,
compreender conceitos e empregar as ferramentas pode gerar maior legitimidade e orgulho pelo
trabalho bem feito, ou seja, com qualidade.

4.2 Objetivos

Já caminhamos bastante conceitualmente. Agora é chegada a hora de estudarmos as

ferramentas que poderão ser utilizadas em nosso dia a dia. De posse de conceitos e ferramentas
implantar a qualidade total na Justiça do Brasil será facilitada. Você faz parte dessa rede da
qualidade e ao final deste módulo você será capaz de:

a) relacionar os conceitos e aplicações práticas das ferramentas da qualidade total;

b) identificar potencial uso de dados estatísticos do Poder Judiciário
2
4.3 Desenvolvimento

Assim como o conceito de qualidade que possui uma evolução no tempo, as técnicas
de ferramenta da qualidade também evoluíram nos últimos anos. Não obstante a evolução, os
modelos mais simples e visuais permanecem, há décadas, gerando resultados expressivos.
As Ferramentas da Qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de quantificar,
compreender, analisar e propor melhorias que favoreçam ao melhor desempenho (performance)
e a tomada de decisão.
Passo seguinte, as ferramentas da qualidade proporcionam, assim, maior
efetividade dos processos e gestão eficaz.

4.3.1 Ferramentas da Qualidade Total

As contribuições teóricas dos chamados gurus da qualidade, dentre eles: Deming,

Juran, Crosby e Ishikawa, deixaram um legado relevante para o movimento da qualidade total
e a gestão das organizações em meados do século XX com desdobramentos até os dias atuais.

Dentre as contribuições desses gurus encontra-se o Controle da Qualidade Total ou

Controle da Qualidade Total que é um sistema de gerenciamento que, nascido nos Estados
Unidos, foi aperfeiçoado no Japão, (CAMPOS, 2014).

Ishikawa aprimorou os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvidos

incialmente pelos norte-americanos. Ele traduziu, niponizou, os conceitos de gerenciamento de
Deming e Juran. Sua noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento
pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de
receber o produto. O serviço, por sua vez, se estenderia através da companhia em todos os níveis
hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas.

Nesse contexto surgiram as 7 (sete) ferramentas da qualidade que estudaremos: a)

diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, folha de verificação, gráfico de
dispersão, fluxograma e cartas de controle. Elas possibilitam que gestores e colaboradores
acompanhem o desempenho dos processos e realizem intervenções nos problemas de qualidade.
As ferramentas são extremamente úteis e aplicáveis ao cotidiano da Justiça do Brasil.

Pronto para começar?

3
4.3.1.1 Diagrama de Pareto

O termo Gráfico de Pareto foi popularizado por Juran. Essa denominação atribuída a
Vilfredo Pareto, economista que ao estudar a distribuição de renda, descobriu que 80% da
riqueza estava concentrada em cerca de 20% da população, (CORREA; CORREA, 2007).

Nas palavras de Vieira (2014, p. 32) o diagrama de Pareto é: “um gráfico de barras
que evidência a ordem em que devem ser buscadas as soluções de problemas”.

No contexto das organizações, este tipo de análise encontra a sua aplicação

verificando-se que 80% (ou um percentual majoritário) dos problemas são causados por 20%
(ou um percentual reduzido) das causas (RODRIGUES, 2012). Assim, conclui-se que poucas
causas são responsáveis pela maioria dos problemas, vide Tabela 3 e Gráfico 1, abaixo:

Tabela 3 – Utilização do Diagrama de Pareto

Razões do Tempo do Número de Casos Percentual Percentual

Processo ocorrências acumulados unitário acumulado
Deficiência em
notificações 140 140 28,0% 28,0%
Atraso na perícia 125 265 25,0% 53,0%
Autos danificados 65 330 13,0% 66,0%
Pauta incorreta 60 390 12,0% 78,0%
Laudo incorreto 45 435 9,0% 87,0%
Cálculo inconsistente 30 465 6,0% 93,0%
Arquivamento errado 20 485 4,0% 97,0%
Outros 15 500 3,0% 100,0%
Total 500 100,0%
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Rodrigues (2012).

Pode-se perceber que o diagrama de pareto está muito alinhado a filosofia de

priorização de importância em tomada de decisão. A exemplo da curva ABC, o diagrama de
pareto permite que se atue primeiro sobre o que é mais relevante, facilitando a alocação de
tempo e recursos.

4
 Gráfico 1: Detectando as Razões para o aumento do Tempo do Processo

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Rodrigues (2012) e Blog da Qualidade (2015).

Ao analisar o gráfico, quais as causas mais críticas que alongam o tempo do

julgamento Você identificaria? Muito bem. O somatório das deficiências em notificações,
atrasos em perícias, autos danificados, pauta incorreta e laudo incorreto respondem por mais de
80% das causas que aumentam o prazo para o julgamento dos processos. Logo, por meio do
gráfico de Pareto, essas cinco causas devem ser atacadas primeiro.

4.3.1.2. Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

O Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de Diagrama Espinha de Peixe ou

Diagrama de Ishikawa, é um diagrama que visa estabelecer a relação entre o efeito e todas
as causas de um processo. Cada efeito possui várias categorias de causas, que, por sua vez,
podem ser compostas por outras causas (RODRIGUES, 2012). É usado para identificar as
causas raiz dos problemas.

Há modelos mais completos e que são conhecidos como 6 Ms. Os possíveis geradores
dos problemas provêm das seguintes áreas: Materiais, Mão de Obra, Máquina, Método, Medida
e Meio Ambiente. Há modelos mais simplificados que contemplam a Mão de Obra, a Máquina,

5
 os Métodos e o Material (VIEIRA, 2014). Um diagrama de causa e efeito pode ser representado
conforme a Figura 9, a seguir:

Mão de obra Máquina

Não manutenção de
Não abertura de concurso impressora de
etiquetas
Ausência de Capacitação

Aumento do
estoque de
processos

Falhas no suprimento Processo manual

de pastas
Desorganização do
arquivo físico

Material Métodos

Figura 9: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Adaptado de Vieira (2014).

Gostou do Diagrama de causa e efeito, também conhecido como Gráfico de Ishikawa

ou Diagrama de espinha de peixe? Vamos expandir a análise. Elabore um gráfico mais completo
por meio do levantamento de causas que possam impactar no tempo razoável de duração de um
processo mais próximo do seu dia a dia. Caso trabalhe em área administrativa, tome como
sugestão um processo licitatório ou processo admissional.

Vamos lá registrar no Fórum? Que tal uma dica? Primeiro explique os componentes
do processo (entradas, saídas e processamento), em seguida identifique um problema associado
e procure relacionar as causas possíveis para a não conformidade.

6
4.3.1.3. Histograma

Um gráfico de ampla utilização é o histograma. Essa ferramenta mostra, por meio de

barras verticais, a distribuição de frequência de uma data variável, revelando padrões (VIEIRA,
2014).

Então, o histograma demonstra a distribuição da frequência de dados obtidos por

medição através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria.
De posse com estas medições, é possível avaliar como o número de ocorrências de um
determinado evento varia com a intensidade do mesmo.

O Gráfico 2 exemplifica um histograma, referente ao tempo de preparação de um lote

de 500 processos na Justiça do Trabalho que serão encaminhados para o INSS para fins de
execução. Veja-se que o processo físico demanda uma análise mais cuidadosa por parte do
servidor, sendo que existe uma tendência a gastar de 4 a 6 horas na preparação dos referidos
lotes.

Gráfico 2: Histograma do Tempo de Preparação de Processos para o INSS

60

50

40

30

20

10

0
01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

Mais

Fonte: Adaptado pelo autor de Vieira (2014).

7
4.3.1.4. Folhas de Verificação

É bem comum que o servidor da Justiça já tivera contato com as conhecidas listas de
verificação, apelidadas de check lists. Conforme Rodrigues (2014) trata-se de um formulário
físico ou virtual utilizado para tabular dados de uma observação. A necessidade de coletar dados
é antiga e ficou mais destacada após a Era do Controle Estatístico do Processo (CEP).

Correa e Correa (2007) explicam que as folhas de verificação devem conter de forma
objetiva o procedimento correto a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas no
processo.

Buscando um paralelo com a indústria automobilística japonesa, Imai (2014) comenta

que no Sistema Toyota de Produção os líderes e grupo possuem listas de verificação que
auxiliam no acompanhamento da gestão, contemplando os assuntos: acidentes ocorridos no dia
anterior, problemas encontrados durante o turno da noite, metas que não foram alcançadas, e
quaisquer falhas elétricas ou mecânicas ocorridas.
O Quadro 8, a seguir, exemplifica a identificação de um lote de contratos que foram
analisados e que apresentaram alguma falha face à normatização de Compras e Licitações de
um Tribunal analisado.

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

Pesquisa de preços 
Termo de referência 
Nomeação de fiscal de
contratos
Emissão termo de     
recebimento definitivo
do objeto contratual

Quadro 8: Lista de Verificação

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2012).

Por meio da tabela pode-se perceber que a emissão de termo de recebimento definitivo
é a rotina que não foi executada com frequência. Já a nomeação de fiscal de contratos foi
consistente e corriqueira. Considerando esse cenário, o gestor deve procurar atuar para que os
procedimentos, cuja ausência fora detectada, sejam executados de forma adequada e tempestiva
em sua equipe de trabalho.

8
4.3.1.5 Gráfico de Dispersão

A possível relação entre duas variáveis é facilmente visualizada por meio do diagrama
de dispersão. Trata-se de ferramenta estatística que mostra quanto uma variável afeta a outra
(VIEIRA, 2014, p. 46).

A análise de dispersão, segundo Rodrigues (2012), é uma ferramenta que permite

identificar a existência e a intensidade de relacionamento entre duas variáveis.

O Gráfico 3 de dispersão pode ajudar na tomada de decisão de várias informações. Um

exemplo é a verificação da relação entre o grau de implantação do PJ-e nos Tribunais Federais
e a quantidade de processos julgados por magistrados em um determinado ano.

Gráfico 3: Gráfico de Dispersão Implantação do PJe x Produtividade

2000
y = 1003x + 812,44
1800
R² = 0,8077
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Rodrigues (2012).

Por meio do gráfico de dispersão é possível verificar que com o crescimento da

implemenntação do PJ-e há aumento da quantidade de julgados por magistrado. A análise de
correlação serve para tentar explicar alguns fenômenos a partir do relacionamento com outros.
Por meio dessa análise permite-se a identificação da correlação entre a produtividade e o tempo
experiência de um servidor em uma área especializada. Com o passar dos anos, até certo ponto,
ocorre melhoria de produtividade.

9
 É comum que no gráfico de dispersão sejam utilizadas análises complementares de
tendência e regressão linear simples. Pode-se dizer que com o aumento da virtualização do
processo eletrônico, ocorre aumento da quantidade de processos julgados, ainda que no
intervalo de 0 a 30%, a melhoria seja pequena devido às mudanças necessárias.

4.1.3.6 Fluxograma

Vieira (2014) comenta que o fluxograma evidência uma sequência de muitos e

diversos passos do processo e as relações entre eles, sendo uma espécie de mapa. O fluxograma
permite que um servidor identifique ações desnecessárias, pontos de estrangulamento,
falhas e outras deficiências. Para que a técnica seja bem sucedida é preciso registrar como o
processo é e não como deveria ser.

Imagine que é necessário consertar um equipamento de seu cartório. Um fluxograma

de um pedido de pequena compra por meio de suprimento de fundos pode ser ilustrado abaixo.
Alguns softwares, a exemplo do Bizagi, têm facilitado e popularizado o uso de fluxogramas.

Figura 10: – Exemplificação Simplificada de uma Proposta Orçamentária

Fonte: Adaptado pelo autor de Rodrigues (2012)
10
 Aprendendo um pouco mais. É relevante destacar que o CNJ e demais entidades da
Justiça Brasileira estão engajados no mapeamento dos processos. Localize na rede mundial de
computadores os processos já mapeados e comente no Fórum. Analise, aprimore e pratique o
mapeamento de processos nas tarefas do seu dia a dia.

4.1.3.7. Cartas de Controle (CEP)

Você está recordado da Era do Controle de Processo estudada no primeiro capítulo?

Pois é. Esse estágio da qualidade é bem exemplificado nos gráficos chamados de cartas ou
gráficos de controle.

Segundo Vieira (2014) o também Controle Estatístico de Processos(CEP) é o método

mais usado para avaliar o desempenho de um processo ao longo do tempo. Ele facilita a
identificação do desvio das especificações e a variabilidade excessiva em torno delas. Tem
como característica a definição de um limite médio (LM) a ser seguido para determinado
produto ou serviço e também os limites máximos e mínimos de aceitação que são chamados
de limite superior de controle (LSC) e limite inferior de controles (LIC).

Abaixo, por meio do Gráfico 4, ilustramos o uso da Carta de Controle aplicado a um

processo de atendimento ao balcão de um cartório de notas. Nesse aspecto o atendimento foi
estabelecido que deveria durar de 2 (dois) minutos a 6 minutos com atendimento médio de 4
minutos. Ocorreram 3 (três) atendimentos acima do período estabelecido. Veja que com a
entrada de um servidor recente o atendimento tem demorado um pouco mais. Tal situação fora
detectada pelo Diretor da Vara que reforçou a supervisão da tarefa e indicou um treinamento
para o novo atendente.

Gráfico 4: Controle Estatístico do Processo de Atendimento

11
 12

10

8
Limite Superior = 6 minutos
6
Média desejada = 4 minutos
4

2
Limite Inferior = 2 minutos
0
1 2 3 4 5 6 7 8

Fonte: Adaptado pelo autor de Vieira (2014).

4.1.3.8 – Exemplo do uso das ferramentas da qualidade total

Como pode ser exemplificado o uso das ferramentas da qualidade total. Relacionar a
utilização de ferramentas, métodos e técnicas revisados durante o curso com o ciclo PDCA.
Uma proposta interessante é obtida por meio da análise de Vieira (2014) e Rodrigues (2012)
que propiciam elaborar a seguinte amarração:

Etapa do Ciclo Ferramentas, técnicas ou Métodos utilizados

Planejamento Fluxograma
Executar Lista de verificação, histograma, gráficos de
controle
Controlar Fluxograma, diagrama de Pareto, dispersão
Aplicar ações Gráficos de controle, bechmarking, Programa 5 S
corretivas

Quadro 9: Amarrando o PDCA e as Ferramentas e Métodos da Qualidade

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2012, p. 84-85)

A proposta de Rodrigues (2012) é oportuna, pois para realizar o planejamento do

tempo gasto em uma rotina de processo pode-se realizar um fluxograma para mensurar qual o
período dispendido em cada etapa do processo.

Na execução de um trabalho, o gráfico de controle é excelente pois permite que seja

rapidamente detectado se os limites pré-determinados foram respeitados.

12
 O diagrama de Pareto também é importante para controlar e o nosso Programa 5 S,
estudado na primeira unidade, continua sendo uma das melhores formas de aplicar ações
corretivas.

Ufa! Agora que tivemos um não, vários exemplos de aplicações, vamos aprender um
pouco mais sobre as ferramentas e técnicas da Qualidade.

4.3.2 Desdobramento da Função Qualidade

Credita-se o desdobramento da qualidade à Toyota (CORREA; CORREA, 2007, p.

324). Para se obter êxito no mercado, um produto ou serviço, devem possuir um nível de
funcionalidade desejável, durabilidade, qualidade e que atenda as necessidades do consumidor
dentro da função que lhe foi proposta e entrega no prazo. Essas condições podem ser buscadas
através do método QFD (Desdobramento da Função Qualidade).

Segundo Rodrigues (2012) são etapas do QFD:

i. Requisitos do cliente.
ii. A análise de cada requisito para o cliente.
iii. Os requisitos do projeto.
iv. O relacionamento dos requisitos do cliente com os requisitos do projeto.
v. O relacionamento entre os requisitos do projeto.
vi. Benchmarking externo.
vii. Benchmarking interno.
viii. A quantificação de cada requisito do projeto, as metas.

As atividades são inseridas na matriz QFD, também conhecida como casa da

qualidade, conforme apresentado na Figura 11 abaixo.

13
 Figura 11 – Casa da Qualidade – QFD
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2012)

Perceba-se que na Casa da Qualidade há elementos que estão intimamente ligados à

sua existência, mas que são externos, sendo o caso dos requisitos do cliente e análise de cada
requisito para o cliente. Outro elemento importante é o benchmarking externo que favorece a
melhoria da qualidade em um órgão ou processo.
Os requisitos do projeto, as metas, o benchmarking interno, dentre outros são
elementos internos à casa da qualidade, considerada uma representação relevante para
identificar se um conjunto de ações de promoção é adequado.

4.3.3 Focalização de Problemas

A utilização de ferramentas para qualidade total auxilia na detecção e resposta aos

problemas de qualidade das organizações. Um problema relevante, ou não conformidade, é o
resultado indesejável de um processo.

Logo, para conduzir um bom gerenciamento, temos que, num primeiro momento,
aprender a localizar as não conformidades e, então, buscar a melhor forma não apenas de
contorna-las, mas evitar sua reincidência pela melhoria do processo.

14
 É possível que nas Áreas Judiciárias e Administrativas, em algumas situações, nos
deparamos com a necessidade de aplicar as ferramentas. Podemos citar como exemplo o fluxo
de processo licitatório que em algumas instituições passa por várias vezes no mesmo setor.

Como observado no item 4.3.1.1 Diagrama de Pareto, 80% (ou um percentual alto)
dos problemas são causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas, ou seja, as causas
de problemas podem acarretar uma série de transtornos. É, portanto, uma relevante ferramenta
para a focalização de problemas. Mas as outras também podem ajudar. No seu dia a dia,
experimente!

4.3.4 Pensadores Japoneses e a gestão visual

Há metodologias para suportar a gestão à vista (IMAI, 2014). Exemplos são: quadros
dispostos nas paredes, painéis eletrônicos, totens, monitores, entre outros. A publicação de
padrões de desempenho, definição de metas e gestão visual são perfeitamente compatíveis
e desejáveis junto aos programas de 5S. No gemba, local do trabalho, a administração deve
administrar e ter gestão visual dos 5 M: mão de obra, máquinas, materiais, métodos e medições.

Imai (2014) destaca ainda a gestão visual como aspecto intrínseco à gestão visual: o
seiri (descartar coisas desnecessárias), o seiton (colocar em ordem as coisas que permanecem),
seiso (limpeza completa dos equipamentos e da área), seiketsu (manter-se limpo e funcional),
shiktuske (autodisciplina).

No entanto, independente de qual modelo usar, o grande desafio é definir claramente

o que deve ir para a gestão à vista. Deve-se cuidar para que somente as informações realmente
relevantes para o resultado da empresa sejam monitoradas, sob o risco de se criar uma poluição
visual que mais prejudicará do que ajudará a tomada de decisão.

Os benefícios para as organizações que adotam esta prática são: aumento de

produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção; capacidade
de realização às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

15
 Nas organizações privadas brasileiras também são utilizadas com grande ênfase a
gestão à vista, que na maioria das vezes, são utilizados como indicadores de desempenho que
são divididos entre indicadores chave de performance da empresa (KPI) e dos indicadores
operacionais (OPI).

No setor público ainda não é uma prática muito adotada. Na Administração Indireta
como empresas públicas e sociedade de economia mista é possível perceber o início da
utilização desta ferramenta principalmente em bancos, mas é uma prática que poderia ser mais
bem utilizada a todos os ramos da Administração Pública.

4.3.5 Voltando aos conceitos de qualidade e seus custos

Qualidade nas organizações possui correlação direta com os custos operacionais de

um produto ou serviço. Nas instituições privadas, há diversos indicadores de desempenho que
fazem análise sobre o custo da má qualidade, ou seja, os custos operacionais decorrentes de
problemas que poderiam ter sido evitados se o sistema de gestão fosse eficiente.
Você já parou para analisar quanto do seu tempo é alocado em processos que não
possuem qualidade? Elabore um documento em *.doc para ser encaminhado ao tutor com a
enumeração de possíveis eventos que ocorrem na Justiça do Brasil que representam custos da
qualidade. Classifique os eventos em falhas internas, falhas externas, custos de avaliação e
custos de inspeção.
Pronto para começar? Mãos à obra!

4.3.6 Reflexão: Por que gostamos de gráficos?

Os gráficos são importantes, pois tornam compreensíveis e analisáveis resultados

numéricos que seriam difíceis de entender e analisar. Com a utilização de gráficos, fica mais
fácil interpretar resultados tanto em nível operacional quanto uma análise de indicadores
de desempenho. Conhecer os resultados pode não somente tranquilizar, mas mobilizar os
colaboradores para uma execução superior.
Atualmente com a crescente utilização de softwares e sistemas operacionais diversas
instituições lançam mão de gráficos para realizar uma análise mais detalhada sobre
determinados processos. Uma reunião de análise crítica (RAC) demanda a utilização de dados.
Uma gestão baseada em fatos e dados mostra-se mais alinhada à perspectiva da gestão da
qualidade total.
16
 Pode-se destacar o Relatório Justiça em Números do CNJ, que possui indicadores de
desempenho estratificado em forma de gráfico que facilitam a visualização. Por meio do
Gráfico 5, modelo pizza, é possível observar a porcentagem de processos em tramitação por
ramo da justiça.

Gráfico 5: A Quantidade de Processos em Tamitação na Justiça

Tribunais Justiça Eleitoral

Justiça do Superiores; e Militar;
Trabalho; 1.078.507; 1% 523.640; 1%
7.866.086; 8%

Justiça Federal;
11.436.978;
12% Justiça
Estadual;
74.234.555;
78%

Fonte: Adaptado pelo autor do CNJ (2015)

Um outro tipo de gráfico de grande importância para o Poder Judiciário é de

movimentação processual, onde é possível observar quando comparada ano a ano o movimento
processual, como exemplo, Justiça Estadual, dos anos de 2009 a 2013.

Gráfico 6: Movimentação Processual

17
 Casos Novos;
60,00%
50,20% 52,10% 54%
47,90% ; 49,30%
50,00%

40,00%

30,00% Casos Baixados;

17,70% 17,50% 19,70% 20,30%
18,60%
20,00%
17,10% 18,10% Casos
18,20%
10,00% 19,00% Pendentes;
18,90%

0,00%
2009 2010 2011 2012 2013

Fonte: Adaptado pelo autor do CNJ (2015).

Por meio do Gráfico 6 é possível observar que os casos pendentes estão subindo ano a
ano, reflexo da maior quantidade de casos novos, não obstante existir um pequeno aumento na
baixa de processos.

Perceba-se que a utilização de ferramentas da qualidade, a exemplo de gráficos

que suportam a gestão à vista, acaba por favorecer o acompanhamento de tendências e a
focar tomada de decisão. Nesse contexto, a utilização das ferramentas de qualidade pode
ajudar a Justiça Brasileira no alcance de resultados satisfatórios e superiores.

4.3.7 Aplicação: Detectando gargalos relevantes

No setor público, há gargalos que comprometem fluxo célere e seguro de processos.

Esses fatores restritivos do bom desempenho envolvem filas, mau atendimento, fluxo
desordenado dos processos, acúmulo de ações em processamento, excesso de formalismos,
dentre outros.

Como reflexão, o que Você acha do exemplo do INSS que há poucos anos mudou
completamente sua forma de atendimento? Esse paradigma, recorrendo ao benchmarking,
pode implicar em maior satisfação do jurisdicionado? Quais ferramentas poderiam ser
utilizadas no contexto de seu trabalho?

18
4.3.8 Considerações finais

Agora conhecemos as ferramentas da Qualidade que poderão auxiliar em nossos

trabalhos na Justiça Brasileira.

É possível que cada pessoa tenha a sua ferramenta preferida. É possível que Você tenha
preferência por fluxogramas. E é esse artefato, de fato, ajuda muito na priorização de gargalos
para serem enfrentados. Entretanto, ouse mais! No seu dia a dia experimente trabalhar com
histogramas, gráficos de dispersão e composição.

De uma forma generalizada, saber que os processos estão produtivos é de interesse de

todos: sociedade, jurisdicionados, magistrados e servidores.

Nos tempos atuais é preciso enfrentar as demandas do jurisdicionado com qualidade e

criatividade. Ouvir a voz do cliente e melhorar os serviços é uma meta desejável.
Sucesso nessa jornada!

4.4 Atividade Final da Unidade

Como atividade final, gostaríamos que Você aplicasse pelo menos duas das
ferramentas de qualidade apresentadas no capítulo para resolver um problema do seu
cotidiano e incrementar a qualidade da justiça. A atividade deve ser encaminhada em um
modelo *.doc para posterior avaliação do tutor.
Sua contribuição pode fazer uma grande diferença para a qualidade de vida e dos
nossos serviços. Quaisquer dúvidas, fique em contato.

19
4.5 Referências

BRASIL. Relatório Justiça em Números 2014. Conselho Nacional de Justiça. Disponível

em: < http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/eficiencia-modernizacao-e-transparencia/pj-
justica-em-numeros >. Acesso em 04 mar. 2015.

CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de produção e operações. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.

IMAI, M. Gemba kaizen: uma abordagem de bom senso para a melhoria contínua. Porto
Alegre: Bookman, 2014.

RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. 2. ed.Rio de Janeiro: Qualitymark. Rio de

Janeiro. 2012.

VIEIRA, S. Estatística para a qualidade. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

20
4.6 Resumo do Módulo IV

Nessa quarta parte de nosso curso de introdução da qualidade total verificamos, de

forma sintética, as sete principais ferramentas da qualidade total. Verificamos também alguns
exemplos que podem ser aplicados no setor público bem como a análise de alguns indicadores
de desempenho do Poder Judiciário, o Módulo IV propiciou uma análise mais clara sobre as
ferramentas da qualidade e como elas podem ser utilizadas no dia a dia.

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