Material Didático - Bimestre 1 - Atuação Profissional

16/4/2018 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E
TECNOLÓGICA DO PIAUÍ
CAMPUS URUÇUÍ
CURSO TÉCNICO INTEGRADO EM ADMINISTRAÇÃO (1º ANO)
TÓPICOS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL

Material teórico – 1º Bimestre – Período Letivo de 2018.1
Professor: Fabrício Carvalho
Abril/2018
INTRODUÇÃO
As nuances do mercado de trabalho faz com que profissionais que contemplam cargos ou querem
mantê-los, desenvolvam características e níveis conhecimentos, que condizem com a atual situação do
mercado, onde o mesmo procura constantemente perfis moldados pela auto competência.
As empresas, cada vez mais, estão exigindo profissionais com habilidades técnicas, mas com
diferenciais que saibam inovar e criar alternativas que contribuam para o progresso das organizações,
atuando na solução de seus problemas, tendo não apenas a capacidade de relacionar-se com pessoas, mas
também a aptidão de modificar para melhor o ambiente ao qual está inserido.
Diante deste contexto, um profissional deve apresentar um conjunto de habilidades e potencialidades
para se manter em evidência no mercado de trabalho. Muitas destas habilidades podem ser aprendidas e
outras desenvolvidas. Ele deve apresentar, dentre outras, a disponibilidade para se adequar aos novos
tempos. As portas para o mercado de trabalho somente se fecharão para os indivíduos que “virarem as
costas” para os novos caminhos que se abrem.
Portanto, a ocupação de um trabalhador no meio empregatício se dá na administração de sua própria
carreira, empreendendo as suas habilidades e competências, transformando-as em um produto que gere pré-
disposição nas organizações em obtê-las, associando esse conjunto de referências a um diferencial
competitivo em relação ao mercado saturado pela concorrência.
Dessa forma, a disciplina Tópicos de Atuação Profissional apresenta-se como conhecimento inter e
multidisciplinar no contexto do mundo do trabalho e visa integrar os conhecimentos das áreas específicas da
Administração, a fim de promover o desenvolvimento de competências, habilidades, atitudes e valores
necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela área de atuação e
desenvolvimento tecnológico.
Além disso, objetiva contribuir para o planejamento de carreira e nas transições profissionais diante
das oportunidades do mercado trabalho; compreender os processos de trabalho com postura assertiva,
empreendedora e proativa, baseando-se em princípios éticos e reconhecer a importância do bom manejo das
relações interpessoais e sua aplicabilidade nas organizações.
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Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Piauí – Campus Uruçuí
Curso: Técnico Integrado em Administração Disciplina: Tópicos de Atuação Profissional Professor: Fabrício Carvalho Período letivo: 2018.1 1
O MERCADO DE TRABALHO
Nos últimos anos, as relações do trabalho, assim como o mercado de trabalho vem sofrendo
mudanças evidentes, sendo possível notar sinais claros de ruptura nas formas de trabalho, juntamente com o
aumento e a incerteza e a fragilização das relações profissionais.
Assim, mediante este cenário adaptar-se, realizar um planejamento de carreira e se preparar a cada
dia tornou-se indispensável. Claro, sabemos que hoje, quando falamos de mercado de trabalho para jovens,
os jovens são muito ágeis, com rápido aprendizado e querendo desafios a todo instante, com isso mudam-se
os métodos de seleção, mas e aí como identificar as oportunidades e construir uma carreira de sucesso?
O atual cenário tornou as organizações mais ágeis e flexíveis, vindo a necessidade de profissionais
mais generalistas, e com visão ampliada. Diante disso, para identificar oportunidades e construir uma carreira
de sucesso, é primordial que o jovem se prepare para o exercício de seu marketing pessoal desde a
universidade, procurando mostrar sempre seu diferencial competitivo, destacando suas maiores habilidades e
competências, buscando desenvolver comportamentos empreendedores e o autoconhecimento.
Ainda, é necessário que o jovem esteja aberto ao aprendizado, seja rápido e se adapte rapidamente
com o ambiente, desenvolvendo visão sistêmica, além de saber trabalhar em equipe e amplitude perceptiva.
Neste contexto, ao buscar por uma oportunidade e construir uma carreira, o jovem precisa pensar na
história que pretende construir para sua carreira, procurando construir um plano de carreira que gere um
diferencial competitivo, comparando-o com seus pontos fortes e considerando aspectos como:
autoconhecimento, desenvolvimento constante, etapa da carreira, entre outros, além de compreender o
passado e olhar para o futuro, refletindo a cada passo, sem deixar se levar pelo acaso.
Portanto, é importante observar o mundo a sua volta, amplie seus horizontes, coloque seus
aprendizados em prática e atue como um multiplicador, busque trabalhos voluntários ou estágio para adquirir
habilidades e competências, analise sua carreira como a “construção de uma casa”, construa filtros, realize
um trabalho sistêmico identificando quais setores estão contratando jovens com seu perfil, saiba identificar
seu perfil, mantenha seus olhos e mente abertos, e seja paciente, organizado e persistente. Você irá se
surpreender com o que irá aparecer para você quando começar a olhar com novos olhos à sua volta! E
lembre-se quanto mais se organizar e se desenvolver, mais oportunidades lhe saltarão!
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Desenvolver suas competências é algo que cada ser humano está desafiado a enfrentar, não basta
ser apenas um ótimo funcionário, cada profissional deve ser um talento naquilo que atua. Nos últimos anos o
que determina o sucesso de empresas não são grandes quantidades de funcionários trabalhando para elas,
mas o número de talentos trabalhando nelas, com isso as empresas a cada dia se encontrão em grande
interesse de não apenas achar profissionais talentosos, mas desenvolver nos que já estão grandes talentos.
A excelência em gestão começa com as pessoas. O primeiro passo para o sucesso de um

profissional administrador – não importa em que tipo de empresa ele esteja atuando, em que nível hierárquico
esteja situado ou quais sejam seus objetivos profissionais – é cercar-se de pessoas competentes. Para tanto,
o gestor precisa, necessariamente, saber formar uma equipe de trabalho, atraindo e retendo as pessoas
certas, aplicar adequadamente as competências e habilidades das pessoas, treinando-as e preparando-as
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para um trabalho cada vez melhor, recompensando-as, a fim de esforçar continuamente o desempenho
excelente e, sobretudo, sabendo liderar, conduzir e entusiasmar (CHIAVENATO, 2011).
Nesta corrida por talentos, onde o mundo em mudança e transformação e cheio de competitividade
determina a sobrevivência, as empresas estão tomando as medidas necessárias para se adaptarem, e como
meio para isso, estão aplicando treinamentos para cada profissional, onde é desenvolvido a capacidade de
aprender, a comunicação e colaboração, o raciocínio criativo e resolução de problemas, conhecimento
tecnológico, liderança e o gerenciamento da sua própria carreira, como também estão usando meios de cada
pessoa desenvolver suas competências e orientando em como usar o que foi desenvolvido.
Segundo Oliveira, Santos e Lourenção (2008):
[...] as pessoas atuam como agentes de transformação e conhecimento, habilidades e atitudes em

competências que entregam para organização. Nesse sentido, a competência entregue pode ser
caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização.
Isso garante não apenas seu sucesso e crescimento profissional, mas o crescimento de sua empresa,
pois as pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal alicerce das organizações.
Multifuncionalidade
Temos a multifuncionalidade como uma indicação para evolução da aprendizagem organizacional com
o desenvolvimento de competências múltiplas. Desenvolver competências múltiplas em equipes
profissionais pode ser feito com o aproveitamento das habilidades individuais de seus participantes e
que este processo, mesmo sem um método confiável, pode ser um diferencial de competitividade no
mercado, tanto para profissionais quanto para empresas.
EMPREGABILIDADE
Empregabilidade é um tema extremamente dinâmico e a lista de pré-requisitos necessários para ser

desejado pelo mercado cresce continuamente. As chamadas competências essenciais vão se tornando mais
amplas e mais complexas à medida que o tempo passa.
Há algum tempo o capital intelectual era uma vantagem competitiva por excelência. Hoje, sem a
presença do capital emocional e do capital ético, apenas para citar duas concepções vigentes, apenas o
capital intelectual não garante a contratação e permanência no mercado de trabalho.
Quanto mais aumenta o nível da competitividade e, porque não dizer, a histeria corporativa, mais as
questões relativas à capacidade de enfrentar e conviver com altos níveis de pressão tornam-se evidentes.
Conviver cotidianamente com este nível de pressão não requer apenas intelecto relevante, mas, condições
físicas e mentais pra lá de saudáveis. As maiores causas de afastamentos a partir do nível gerencial se
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devem a transtornos psicológicos, muitos deles potencializados pelo estresse negativo oriundo dos níveis
crescentes de pressão e da falta de uma disciplina que permita crescimento na carreira associado à
qualidade de vida.
O conceito de empregabilidade é extremamente simples, resume-se nas respostas às seguintes

perguntas:
 Quanto a sua bagagem pessoal e profissional é interessante para o mercado?

 Que “diferenciais nobres” você possui quando comparado a outros profissionais com uma formação e
trajetória parecidas com a sua?
 Quais as razões que justificam o desejo de uma empresa em ter você como parte do capital
estratégico/competitivo da organização?
 O quanto a sua história de vida e de carreira falam mais alto que seu currículo.
Ou seja, quando você pensa nas pessoas que detêm o poder de contratá-lo você tem que pensar: Afinal,
por que elas se importariam?
Você não vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto “é”. Uma pessoa de grande competência técnica
cujas qualidades morais e éticas não sejam comprováveis já não interessa a uma organização lúcida. Ser
digno de confiança é um pré-requisito fundamental que sobrepõe o desejo por desafios e a capacidade de
trabalhar sobre pressão.
Seus diferenciais nobres são aqueles que estão tão associados ao seu ser, e que se tornam difíceis de
serem copiados por seus pares: sua personalidade, seu caráter e o seu comportamento estão entre elas.
Diferenciais pobres são facilmente copiados. Diferenciais nobres são os verdadeiros diferenciais!
Os cases que você ajudou a escrever e que são anteriores à busca atual por emprego falam mais alto
que seu currículo. Mesmo que você esteja saindo da universidade, cases que você tenha construído
enquanto graduando ou pós-graduando, testemunhos de professores que tenham respeito por seu potencial,
tudo isto conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece você e o que estas pessoas
pensam a seu respeito é de enorme importância!
Por isso, não despreze o seu marketing pessoal, estamos falando verdadeiramente de marketing pessoal,
não de agir como um “marketeiro barato”, destes que pretendem enganar o mundo com uma genialidade que
ninguém a não ser sua própria vaidade consegue perceber.
Se você tem valor, o mundo precisa ser informado deste valor, até porque os “indivíduos marketeiros” já
citados estarão sempre divulgando um valor que não possuem e roubando oportunidades dos competentes
omissos. Por isso, você, que é uma pessoa de valor, deve e merece ser reconhecido e as ferramentas de
marketing também existem para trabalhar em favor da verdade e da ética!
Quanto maiores forem as suas condições de manter a mente aberta para transitar com qualidade por
ambientes multiculturais e colaborar na elaboração de cases em cada ambiente que você frequenta, maior a
sua empregabilidade!
O mundo demanda por profissionais competentes, éticos, determinados e com visão de futuro. Nenhuma
competência acima da média será desprezada se não o for primeiro por quem a possui.
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Auto-motivação significa acreditar em seus motivos para agir e, com base nesta certeza, cativar a
confiança e as oportunidades que dependem daqueles que têm poder de decisão.
Sua empregabilidade depende da sua capacidade de gestão da sua própria vida e carreira. E diferenciais,
devem por definição, ser DIFERENTES! Gere impacto, torne-se merecedor de ser lembrado e desejado pelo
mercado. Empregabilidade é uma questão de uma excelente bagagem e um ótimo marketing pessoal!
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
O Administrador bem sucedido é aquele que sabe combinar, na dose certa, suas habilidades e
competências na gestão de um negócio. Mas, não existe uma forma correta de administrar. Há, sim, formas
diferentes de se atingir um objetivo. Assim, de uma organização para outra, o Administrador pode
desempenhar diferentes papéis para obter os resultados de que aquela organização necessita.
Existem três tipos de habilidades que o Administrador precisa desenvolver:
 Habilidade técnica: capacidade de usar procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de

especialização.
 Habilidade humana: capacidade de trabalhar com outras pessoas, motivá-las e entendê-las, seja
como indivíduos ou como membros de um grupo.
 Habilidade conceitual: capacidade de coordenar e integrar os interesses e as atividades de uma
organização; implica ver a organização como um todo e entender como a dinâmica das partes afeta
as demais.
Figura 1 - Habilidades do Administrador
Fonte: Chiavenato, 2011.
Todo administrador precisa dessas três habilidades, mas sua importância relativa depende
principalmente do nível que o Administrador ocupa na organização. Ou seja, na medida em que se atingem
os níveis mais altos da organização, diminui-se a necessidade de habilidades técnicas. No entanto, aumenta-
se a necessidade de habilidades conceituais. Os níveis inferiores requerem habilidade técnica dos
supervisores para lidar com problemas operacionais concretos e cotidianos.
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As habilidades do administrador acima descritas requerem competências pessoais distintas. Para ser
bem sucedido, o Administrador precisa desenvolver três competências duráveis:
Conhecimento: Saber. Possuir ideias, experiências e aprendizagens; buscar informações, manter-se

atualizado, reciclar-se constantemente para não se tornar obsoleto ou ultrapassado.
Perspectiva: Saber fazer. Ter a capacidade de colocar o conhecimento em ação, desenvolver uma maneira
prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações; ter uma visão pessoal sobre as
coisas.
Atitude: Saber fazer acontecer. Possuir comportamento ativo e proativo; dar ênfase na ação e no fazer
acontecer; possuir espírito empreendedor e de equipe; ser um líder.
Figura 2 - Competências duráveis do Administrador
Fonte: Chiavenato, 2011.
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Toda e qualquer organização precisa de pessoas para se manter e prosperar. A Teoria das Relações
Humanas apresenta uma preocupação com essas pessoas e as relações entre elas. Para a Teoria das
Relações Humanas, qualquer trabalhador exerce influência no comportamento organizacional e, ainda,
influencia a qualidade, a produção e o desempenho da organização.
Toda essa abordagem será indispensável para compreendermos as influências e a importância das
pessoas nas organizações. Por meio das experiências do estudioso e psicólogo Elton Mayo (Experiência de
Hawthorne), considerado o idealizador da Teoria das Relações Humanas, entenderemos como os grupos
sociais possuem influência do desempenho e produtividade das pessoas.
A Teoria das Relações Humanas teve seu início no final da segunda década do século XX (1930), um
período difícil, marcado por recessão econômica, inflação, desemprego e forte atuação dos sindicatos. Ela
surgiu nos EUA, como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, que mostrou a
necessidade de humanizar e democratizar as organizações.
Vamos conhecer melhor essa experiência...
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Foi um trabalho realizado pelo psicólogo e professor de Harvard, Elton Mayo, entre 1927 e 1932, em
uma empresa chamada Western Eletric Company, na cidade de Chicago, no bairro de Hawthorne, razão pela
qual foi dado esse nome à pesquisa. Ela foi dividida em quatro fases, as quais iremos estudar a partir de
agora, conhecendo as contribuições de cada fase para a Teoria das Relações Humanas.
Na primeira fase, pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários...
Figura 3 – Primeira fase da experiência de Hawthorne
Fonte: BARBOSA; DUARTE, 2011.
Conclusões da 1ª Fase: Os observadores não encontraram correlação direta entre a variação da intensidade
da luz, mas perceberam que os operários reagiam à intensidade da iluminação de acordo com as suas
realidades pessoais. Assim, comprovou-se preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a
eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
Figura 4 – Segunda fase da experiência de Hawthorne
Conclusões da 2ª Fase: Essa fase da pesquisa demonstrou que o desempenho das operárias estava
relacionado à melhoria do relacionamento entre elas, o ambiente de trabalho, o aprimoramento do trabalho
em equipe e o desenvolvimento de lideranças. Nos doze meses em que as moças foram analisadas,
verificou-se que elas gostavam da sala onde estava sendo realizada a pesquisa, porque lá era divertido e a
supervisão branda e flexível. Para as moças, havia um ambiente amistoso e sem pressão, que aumentava a
satisfação no trabalho. Elas não tinham medo do supervisor (chefe), pois ele era um orientador dos seus
trabalhos. Essas moças desenvolveram relações pessoais e transformaram-se em uma equipe de trabalho,
que desenvolveu objetivos comuns, como aumentar o ritmo de produção.
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Figura 4 – Terceira fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com essa diferença, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as

condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
Conclusões da 3ª Fase: As entrevistas dessa fase revelaram a existência da organização informal dos
operários a fim de que eles se protegessem contra o que percebiam como ameaças da Administração. Essa
organização informal possui forte atuação sobre os empregados e influencia no ritmo e na produção deles.
Além disso, cria punições quando algum trabalhador foge das regras impostas pelo grupo. Ela, geralmente, é
formada por afinidades pessoais e permite o surgimento de lideranças informais que mantêm o grupo unido e
assegura o respeito entre os integrantes e as regras de conduta.
Analisando a organização informal dos operários...
Figura 5 – Quarta fase da experiência de Hawthorne
Conclusões da 4ª Fase: O grupo informal influenciava o grupo formal, ou seja, a união e a solidariedade do
grupo informal determinavam qual o ritmo de trabalho do operário e sua colaboração para a organização.
Conclusões finais da experiência de Hawthorne:
 O nível de produção é resultante da integração social (normas sociais e expectativas grupais). É a

capacidade social que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de
executar.
 Comportamento social dos empregados: O comportamento das pessoas é influenciado pelas regras e
orientações estabelecidas pelo grupo. O fator psicológico é mais importante do que a capacidade
física ou o fator fisiológico das pessoas para seu nível de produção.
 Recompensas e sanções sociais: O comportamento do empregado está condicionado a normas e
padrões sociais estipulados pelo seu grupo.
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 Grupos informais (comportamento social, crenças, atitude, expectativa e motivação) existem nas
organizações, influenciam os grupos formais e devem ser considerados para garantir o desempenho
e resultados das empresas.
 Relações Humanas: A interação social com grupos sociais deve ser valorizada em qualquer
organização para garantir a sua existência.
 Importância do conteúdo do cargo: Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes,
afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo sua satisfação e eficiência.
Importante lembrar: Para a abordagem das Relações Humanas, a motivação econômica (pagar um bom
salário ao empregado) é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. As pessoas são
motivadas pela necessidade deste reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos
grupos sociais nos quais convivem.
LIDERANÇA
“O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é,

LIDERAR” (CHIAVENATO, 2004). A liderança é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas
características individuais, de entender as necessidades da organização e obter o envolvimento e a
participação dos colaboradores para alcançar os objetivos dessa organização.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização e pode assumir feições diferenciadas. A

Escola das Relações Humanas propõe várias teorias que categorizam os tipos de lideranças adotados pelas
empresas.
Teoria de traços de personalidade
Algumas características marcantes dos líderes:
 Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, autoconfiança e entusiasmo.
 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
 Traços relacionados à tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Teoria sobre estilos de liderança
Estilos de se comportar adotado pelos líderes:
 Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe ordens ao grupo.

 Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões do grupo e não controla o comportamento
dele, deixando-o à vontade.
 Liderança democrática ou consultiva: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação das
pessoas nas decisões.
O comportamento e a atuação do líder variam num continuum, ou seja, de acordo com a situação, o momento
e os desafios da empresa. O líder deve dosar as características dos estilos de liderança para conseguir
extrair resultados dos seus liderados de forma criativa e inspiradora.
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Estilos de Liderança:
Autocrático
 O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

 O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma por vez, assim que
se tomam as medidas necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
 O líder determina a tarefa que cada um deve executar e também a de seu companheiro de trabalho.
 O líder é dominador e faz elogios e críticas ao trabalho de cada membro de forma individualizada.
Democrático ou Consultivo
 As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
 O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo, solicitando ao líder
aconselhamento técnico e sugerindo alternativas.
 A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada um escolhe com quem trabalhar.
 O líder procura ser um membro normal em suas atitudes e decisões. Ele é “objetivo” e limita-se aos
fatos em suas críticas e elogios.
Liberal
 Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais.

 A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo e esclarecendo
que poderia fornecer informações desde que o grupo as pedisse.
 A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica a cargo do grupo.
 O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta as atividades quando
perguntado.
Grid Gerencial em diferentes tipos de liderança
Desenvolvido pelos pesquisadores Robert R. Blake e Jane S. Mouton na década de 60, o Grid
Gerencial é uma representação gráfica entre duas preocupações comuns em empresas, que são: Pessoas
(eixo Y) e Tarefas/Produção (eixo X). Saiba mais sobre elas:
 Eixo Y – Pessoas: Aqui, a maior preocupação do líder é o bem-estar dos colaboradores e o foco está
no relacionamento com eles. A liderança é baseada no cuidado em relação ao conforto e segurança
dos liderados. Quanto maior for a preocupação com as pessoas, maiores serão os avanços no eixo
Y.
 Eixo X – Tarefas/Produção: Em se tratando de tarefas, o líder se preocupa mais com a realização de
tarefas e a produtividade. Este eixo está relacionado com a estruturação da organização, quanto mais
ele se atém a isso, melhores serão os resultados relacionados a esse eixo.
Para uma gestão de empresas eficaz, o comportamento do líder deve ser baseado nas orientações
desses dois eixos: pessoas e tarefas/produção. Assim, a organização conseguirá trabalhar de forma mais
assertiva e alcançar melhores resultados. Os criadores do Grid Gerencial, Blake e Mouton, aconselham que
se invista no desenvolvimento gerencial, de forma que o líder aprenda a integrar ambas as preocupações,
com as pessoas e tarefas, e passe de níveis inferiores para patamares mais superiores.
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Figura 6 – Grid Gerencial de liderança de Blake e Mouton
De acordo com o Grid Gerencial, quando a preocupação com pessoas e tarefas é proporcional, a
produtividade aumenta. Se os líderes se concentrarem apenas nas tarefas, os colaboradores não terão suas
necessidades supridas e o moral despenca. Porém, se eles se concentrarem apenas nas pessoas, sua
capacidade de produzir bons resultados tende a diminuir.
Para encontrar o equilíbrio é necessário identificar a posição-chave de cada líder no grid em relação
ao seu comportamento, a fim de entender o que precisa ser melhorado. À frente de cada nome está a escala
em relação ao gráfico.
 Empobrecido (1.1): São líderes que têm pouca preocupação com as pessoas e com as tarefas,
tendem a empregar o menor esforço possível no trabalho. Pode ser o caso de um gerente que está
se aproximando da aposentadoria ou de uma rescisão, fazendo com que perca o interesse por sua
equipe e pela produtividade. Ele faz apenas o necessário no trabalho e não tem interesse na melhoria
da produtividade ou desenvolvimento de seus colaboradores a longo prazo. Com isso, os funcionários
tendem a ficar desanimados e produzem cada vez menos.
 Clube de Campo (1.9): Os líderes que se encaixam nessa posição têm uma grande preocupação
com as pessoas, estão sempre buscando formas de mantê-las motivadas. Entretanto, pecam por não
se atentarem à qualidade da execução das tarefas, e, também, por não se preocuparem com a
produtividade e os resultados.
 Autoritário (9.1): Diferente do Clube de Campo, o Autoritário tem uma grande preocupação com a
execução das tarefas e seus resultados. Mas deixam a desejar quanto se trata das pessoas, isso faz
com que os colaboradores se sintam extremamente pressionados, o que atrapalha a produtividade.
 Meio-Termo (5.5): Aqui temos o que se pode chamar de líder medíocre, que tem uma preocupação
mediana tanto com as tarefas quanto com as pessoas. Com isso, os resultados costumam seguir
sempre a mesma linha e nunca surpreendem. Uma equipe liderada por uma pessoa que tenha esse
perfil não costuma ter grandes conquistas.
 Equipe (Democrático) (9.9): Por fim, temos o perfil ideal para uma liderança eficaz, que é aquela
pessoa que tem uma alta preocupação, tanto com as pessoas quanto com as tarefas. Dessa forma,
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elas conseguem extrair sempre o melhor de sua equipe, conseguindo grandes resultados. As
organizações devem investir em meios de desenvolvimento de liderança para que seus gerentes
atinjam este nível.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO TRABALHO
Quando ouvimos falar em relacionamento interpessoal, automaticamente lembramos do

relacionamento entre pessoas, e está correto. Mas para existir este bom relacionamento, primeiramente
precisa haver o relacionamento intrapessoal, que é a comunicação que mantemos conosco. É o diálogo
interior, ou seja, como eu convivo com o meu EU. Pois qual é a chance de me dar bem com alguém se não
estou bem comigo? E este fator precisa ser levado em consideração pelos gestores, pois em algumas
situações o problema da equipe pode não estar no relacionamento das pessoas, mas em problemas
pessoais.
Nunca se falou tanto sobre a importância do trabalho em equipe como agora. A procura por
indivíduos que tenham habilidades para trabalhar em conjunto é cada vez maior, sendo apontada como uma
competência essencial. Equipe não é somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado
projeto, cada qual na sua função. O significado é mais profundo: a ideia é que cada integrante saiba qual é a
sua parte no grupo, mas que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e colaborando com
ideias e sugestões.
Hoje o processo seletivo nas empresas, está mais voltado para a parte comportamental do que
necessariamente para a parte técnica. Isto está acontecendo porque a parte técnica bem trabalhada,
consegue se aprimorar, mas a questão de relacionamento é muito mais difícil. Existem pessoas que
tecnicamente são excelentes, com potencial de crescimento enorme, porém não sabem trabalhar em equipe,
não tem um relacionamento satisfatório para as pretensões da empresa, e estes profissionais ficam fora do
contexto, causando mais frustração e desmotivação no indivíduo.
Um dos motivos que levam ao aparecimento dos conflitos é a própria configuração das equipes,
através das quais se desenvolve o trabalho nas organizações, já que elas são formadas por reunião de
pessoas independentes entre si, mas voltadas para um objetivo comum: a missão organizacional e o
cumprimento das metas estabelecidas. Este processo laborativo, que se estrutura tendo por bases pessoas e
individualidades, é de difícil prática. Isto porque os participantes de um grupo tendem a se associar ou
escolher os indivíduos que sentem que compartilham seus mesmos valores.
Um bom relacionamento interpessoal, trás mais confiança as pessoas. Mostra a maturidade e o

desenvolvimento de quem faz parte da equipe. Quanto menos conflito maior é o crescimento individual,
levando a coletividade a um patamar satisfatório tanto para parte gerencial, quanto a parte do relacionamento
das pessoas.
Existe um provérbio chinês que diz o seguinte: "Se você quer um ano de prosperidade, cultive trigo.
Se você quer dez anos de prosperidade cultive árvores. Se você quer cem anos de prosperidade, cultive
pessoas"
Daí a necessidade e a importância das pessoas dentro de qualquer organização. Quanto melhor for o
relacionamento interpessoal, melhor será o rendimento da equipe, e como consequência, mais facilidade para
gerenciar e prosperar em metas individuais ou coletivas.
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
HILSDORF, Carlos. O que é empregabilidade? 2009. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-empregabilidade/31256/>. Acesso em: 10 abr.
2018.
MARQUES, Marcus. Conheça o Conceito de Grid Gerencial. 2017. Disponível em:

<http://marcusmarques.com.br/pequenas-e-medias-empresas/conheca-conceito-grid-gerencial/>. Acesso em:
12 abr. 2018.
MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria geral da Administração. 3.
ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, Cengage Learning, 2006.
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16/4/2018 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E

CURSO TÉCNICO INTEGRADO EM ADMINISTRAÇÃO (1º ANO)

TÓPICOS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL

Professor: Fabrício Carvalho

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

A excelência em gestão começa com as pessoas. O primeiro passo para o sucesso de um

Segundo Oliveira, Santos e Lourenção (2008):

[...] as pessoas atuam como agentes de transformação e conhecimento, habilidades e atitudes em

Empregabilidade é um tema extremamente dinâmico e a lista de pré-requisitos necessários para ser

O conceito de empregabilidade é extremamente simples, resume-se nas respostas às seguintes

 Quanto a sua bagagem pessoal e profissional é interessante para o mercado?

HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO

Existem três tipos de habilidades que o Administrador precisa desenvolver:

 Habilidade técnica: capacidade de usar procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de

Figura 1 - Habilidades do Administrador

Fonte: Chiavenato, 2011.

Conhecimento: Saber. Possuir ideias, experiências e aprendizagens; buscar informações, manter-se

Figura 2 - Competências duráveis do Administrador

Fonte: Chiavenato, 2011.

ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Vamos conhecer melhor essa experiência...

Figura 3 – Primeira fase da experiência de Hawthorne

Fonte: BARBOSA; DUARTE, 2011.

Figura 4 – Segunda fase da experiência de Hawthorne

Fonte: BARBOSA; DUARTE, 2011.

Fonte: BARBOSA; DUARTE, 2011.

Preocupados com essa diferença, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as

Analisando a organização informal dos operários...

Figura 5 – Quarta fase da experiência de Hawthorne

Fonte: BARBOSA; DUARTE, 2011.

Conclusões finais da experiência de Hawthorne:

 O nível de produção é resultante da integração social (normas sociais e expectativas grupais). É a

“O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é,

A liderança é necessária em todos os tipos de organização e pode assumir feições diferenciadas. A

Teoria de traços de personalidade

Algumas características marcantes dos líderes:

 Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

Teoria sobre estilos de liderança

Estilos de se comportar adotado pelos líderes:

 Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe ordens ao grupo.

 O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

 Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais.

Grid Gerencial em diferentes tipos de liderança

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO TRABALHO

Quando ouvimos falar em relacionamento interpessoal, automaticamente lembramos do

Um bom relacionamento interpessoal, trás mais confiança as pessoas. Mostra a maturidade e o

HILSDORF, Carlos. O que é empregabilidade? 2009. Disponível em:

MARQUES, Marcus. Conheça o Conceito de Grid Gerencial. 2017. Disponível em:

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