As consequências financeiras do lean

Por que é tão difícil enxergar as consequências financeiras lean? A falta de resposta a
esse dilema tem prejudicado muitas iniciativas lean. Esse não se torna um grande
problema se a alta administração realmente entende o significado do foco na criação de
um fluxo em que tudo funciona certo na primeira vez e que chega na hora certa para os
clientes. Como a alta administração da Toyota e da Tesco, eles sabem que bons
processos levam a bons resultados. Alternativamente, se você tem um sensei experiente,
que sabe onde o ouro está enterrado e que já tenha trabalhado em situações similares
antes, há uma boa chance de que eles possam ajudá-lo a conseguir os tipos de resultados
que você espera do lean.

Mas, em minha experiência, a ajuda é necessária se você está desbravando lean em sua
organização enquanto, ao mesmo tempo, tenta convencer a alta administração de que é
possível produzir resultados financeiros duradouros. Isso é particularmente verdade
quando você está lidando com uma linha de suprimentos complexa e compartilhada, a
qual possui várias fases e itinerários por meio dos quais diferentes produtos ou serviços
fluem. Torna-se muito mais complexo enxergar onde atuar para oferecer maiores
ganhos para a organização e para os clientes. E como meu colega John Darlington tem
mostrado, os sistemas de contabilidade tradicionais e até mesmo os sistemas de custos
de produtos sofisticados acabam por gratificar os tipos errados de ações.

Como John diz, eles incentivam a superprodução, valorizando o que foi feito e não o
que foi vendido, e não reconhecem a importância das restrições, eles encorajam a
otimização pontual em vez do fluxo, eles não tem o que dizer sobre lead time, eles
promovem a idéia de que grandes lotes diminuem o custo unitário e eles incentivam a
redução de custos que frequentemente provam ser ilusões. Em outras palavras, eles
falham por não mostrar o poder de focar na redução de lead time, o que é o coração do
lean.

Ao contrário da Contabilidade Financeira que relata os resultados para o mundo afora,

nós somos livres para escolhermos como construir nosso sistema de custos internos a
fim de conduzirmos os tipos de ações corretas. Por exemplo, as organizações lean usam
sistemas de Custo-Alvo para focar os esforços de melhorias no desenvolvimento de um
novo produto. Por que não fazemos algo semelhante para projetar e melhorar o percurso
dos processos do começo ao fim ou os fluxos de valor - particularmente onde eles
envolvem recursos compartilhados e cruzam diversos departamentos?

John mostra como adicionar custos operacionais nos mapas de fluxo de valor para todos
os produtos que passam por esses recursos compartilhados e como traduzir os estoques
em tempo nos dá a base para o Custo com base no Fluxo, o que relata o tempo que os
produtos levam para seguirem através do fluxo de valor (em vez do tempo de ciclo
através de cada operação) para demonstrar os custos da operação. Os estoques (e atrasos
nos serviços) são a fonte mais rica de discernimento para sabermos quão bem estamos
usando nossa capacidade de gerar dinheiro por meio de vendas. Tempos de
processamento curtos aumentam a habilidade de responder aos problemas de qualidade
e de introduzir mudanças de engenharia, eles podem fazer com que a margem cresça e a
necessidade para novos investimentos se postergue, cumprindo prazos com menores
estoques e produtos acabados.

O valor real do Custo do Fluxo serve para ajudar a definir as prioridades das melhorias
lean, sendo capaz de enxergar as consequências financeiras, em termos de aumento de
vendas, menos dinheiro investido em estoques, redução de despesas operacionais e
investimentos postergados. Essas propriedades podem, então, ser construídas para os
objetivos do desdobramento da política em cada departamento e os recursos em seus
orçamentos para realizá-las. O Custo do Fluxo é uma forma poderosa de ajudar a trazer
os lead times para muito mais perto dos tempos de agregação de valor, quando as
diferenças entre os sistemas de custos de Fluxo e de Produto quase desaparecem.

Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy.