FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em

Gerenciamento de Projetos – Petrobras
Turma 12

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E METAS

ESTRATÉGICAS: O CASO DA UNIVERSIDADE PETROBRAS

Autores:
Alípio da Silva Resende
Carlos Shunji Obata
Ricardo de Melo Londe
Roberto de Souza Albernaz

Trabalho de conclusão de curso

apresentado à coordenação do curso de
Pós-Graduação Lato Sensu em
Gerenciamento de Projetos, como
requisito parcial à obtenção do
Certificado de Conclusão.

Orientadora:
a
Prof Rosária de Fátima Segger Macri Russo
 São Paulo - MARÇO / 2010
Autorizamos a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Catalogação na Publicação

G367 Gerenciamento de portfólio e metas estratégicas: o caso da

Universidade Petrobras / Alípio da Silva Resende. . . [et al.]. – São Paulo,
Fundação Instituto de Administração, 2010. – 70f. il.

Monografia (Especialização) – Fundação Instituto de Administração

Orientadora: Rosária de Fátima Segger Macri Russo

1.Gerenciamento de portfólio 2.Estratégia 3.Competência 4.

Universidade Corporativa I. Obata, Carlos Shunji II. Londe, Ricardo de
Melo III. Albernaz, Roberto de Souza IV. Título

CDD: 658.4012
Bibliotecária responsável: Andréa Bueno Aniole – CRB 7/1454
 ERRATA

Folha Linha Onde se lê Leia-se

Autoria: Alípio da Silva Resende, Carlos Shunji Obata, Ricardo de Melo Londe, Roberto de
Souza Albernaz

Título: Gerenciamento de portfólio e metas estratégicas: O caso da universidade Petrobras.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Coordenação do Curso de Pós-Graduação Lato
Sensu em Gerenciamento de Projetos, como
requisito parcial à obtenção do Certificado de
Conclusão.

Os componentes da banca de avaliação, abaixo listados,

consideram este trabalho aprovado.

Nome Titulação Assinatura Instituição

Data da aprovação: ____ de _____________________ de ________.

 Dedicamos este trabalho de conclusão
de curso de especialização aos nossos
familiares, que compartilharam conosco, ao
longo destes últimos anos, todo apoio e desejo
pelo sucesso de nossa aprendizagem, quando
tivemos que nos privar do convívio para os
estudos e elaboração de trabalhos em equipe e
deveres de casa, em várias ocasiões.
AGRADECIMENTOS

A Deus, damos graças por nos permitir

desfrutar de saúde, discernimento, tempo e
muito bom ânimo para participar de um curso
de tão elevado nível, numa instituição de
excelência como a Fundação Instituto de
Administração.

À Professora Rosária Russo, da Fundação

Instituto de Administração, reconhecemos a
sua maestria, serenidade e entusiasmo
proporcionados, por nos orientar sobre o
caminho pelo qual pudemos trilhar com
segurança na elaboração do presente trabalho
de conclusão de curso.

Aos gerentes da Petrobras, registramos

o nosso compromisso em retribuir-lhes, por
meio de resultados mais eficazes no exercício
de nossas atribuições e responsabilidades
profissionais, o investimento proporcionado
ao nosso crescimento intelectual, técnico e
social.
 RESUMO

Esta monografia analisa o processo de gerenciamento de portfólio de programas e

projetos de soluções educacionais de uma universidade corporativa, a qual encontra-se
inserida em um ambiente corporativo complexo e com os processos decisórios estabelecidos.
O processo de capacitação dos empregados da empresa, que tem a universidade corporativa
como uma de suas unidades administrativas, é analisado indiretamente por meio de seus
resultados.

Os referenciais teóricos pesquisados que dão sustentação ao estudo abrangem o

conceito de universidade corporativa, o conceito de estratégia e da verificação de sua
realização, o conceito de competência, enquanto fundamento da educação corporativa, e o
processo de gerenciamento de portfólio proposto pelo PMI.

O estudo de caso foi elaborado através da análise dos documentos relativos ao

processo de gerenciamento de portfólio vigente à época e dos resultados da execução do
mesmo. Os números relativos à realização durante o período estudado são comparados com
referenciais externos e propõe-se o uso de um referencial interno à guisa de indicador do
referido processo.

É feita uma análise dos resultados do processo de priorização e balanceamento do

portfólio da universidade que abrange a distribuição dos quantitativos de horas de treinamento
por empregado para segmentos de cargo. Essa distribuição é interpretada como uma
consequência do processo de gerenciamento de portfólio.

O estudo mostra a necessidade de redefinição do um processo de gerenciamento do

portfólio da universidade. Esta redefinição passa necessariamente pela proposição criteriosa
de métricas de desempenho para os componentes do portfólio, pela definição formal de um
processo de balanceamento nos vários níveis (Programas, Escolas e da Universidade ) e pela
formalização do monitoramento destes componentes com a definição precisa de indicadores
para cada segmento de cargos da companhia.

Palavras chaves:
Gerenciamento de portfólio, universidade corporativa, competência, estratégia
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Processo de educação corporativa associado às atividades empresariais....................6

Figura 2: Estrutura do Balanced Scorecard...............................................................................12
Figura 3: Modelo de Sidney......................................................................................................14
Figura 4: Estratégia, competências organizacionais e competências individuais.....................20
Figura 5: Organograma teórico de um portfólio genérico.........................................................22
Figura 6: Decisões estratégicas e o gerenciamento de portfólio...............................................24
Figura 7: Processos de gestão de projetos para o portfólio ......................................................26
Figura 8: Processo de identificação...........................................................................................26
Figura 9: Processo de categorização.........................................................................................27
Figura 10: Processo de avaliação .............................................................................................28
Figura 11: Processo de seleção..................................................................................................29
Figura 12: Processo de priorização...........................................................................................30
Figura 13: Processo de balanceamento do portfólio.................................................................31
Figura 14: Processo de autorização...........................................................................................32
Figura 15: Aprendizado e Desenvolvimento do Balanced Scorecard DRH ............................45
Figura 16: Ciclo PDCA do PDRH............................................................................................46
Figura 17: Sistema Educacional Petrobras................................................................................59
Figura 18: Modelo de Sidney para o caso de resultado de alto contribuição............................62
Figura 19: Modelo de Sidney para o caso de resultado de média contribuição........................63
Figura 20: Modelo de Sidney para o caso de resultado de baixa contribuição.........................63
Figura 21: Modelo de Sidney para linha Administrativa Superior...........................................64
Figura 22: Modelo de Sidney para linha Engenharia Médio.....................................................65
Figura 23: Modelo de Sidney para linha Administrativa Médio...............................................66
Figura 24: Modelo de Sidney para linha de Engenharia Superior ............................................66
 LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Mudanças de paradigmas da universidade corporativa...........................................9

Tabela 2.2 - Diferenças de foco entre centro de treinamento e universidade corporativa........10
Tabela 2.3 - Níveis de competências.........................................................................................18
Tabela 3.1 - Estratégias de pesquisa em estudo de casos.........................................................35
Tabela 4.1- Atribuições das Escolas da Universidade Petrobras.............................................41
Tabela 4.2 - Resumo geral das realizações...............................................................................47
Tabela 4.3 - Indicadores corporativos do processo ..................................................................48
Tabela 4.4 - Referenciais Comparativos ABTD e ASTD.........................................................48
Tabela 4.5 - Homem Hora Treinada estratificado por formatos de eventos............................49
Tabela 4.6 - Distribuição por formato da realização.................................................................50
Tabela 4.7 - Indicadores de formato de realização....................................................................50
Tabela 4.8 - Realização para a linha de Engenharia e nível Superior.......................................55
Tabela 4.9 - Realização para a linha de Engenharia e Nível Médio.........................................56
Tabela 4.10 - Realização para a linha Administrativa e Nível Superior...................................57
Tabela 4.11 - Realização para a linha Administrativa e Nível Médio......................................57
Tabela 4.12 - Consolidado da realização por linha e nível.......................................................58
Tabela 4.13 - Comparação com referenciais externos..............................................................64
Tabela 4.14 - Comparação com referenciais internos...............................................................65
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABTD Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
ASTD American Society for Training and Development
BSC Balanced Scorecard
CUBIC Corporate University Best in Class Award
DRH Desenvolvimento de Recursos Humanos
FIA Fundação Instituto de Administração
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
HHT Homem Hora Treinado
IQPC International Quality & Productivity Center
ISO International Organization for Standardization
MEC Ministério da Educação
PDCA Ciclo de Planejamento, Execução, Controle e Avaliação
PDRH Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos
PDRHE Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
REP Registered Education Provider
RH Recursos Humanos
RSI Retorno sobre Investimento
SAP Systeme, Anwendungen und Produkte
SARTRE Sistema de Apoio a Realização de Treinamento
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SINPEP Sistema Integrado de Padronização Eletrônica da Petrobras
TC 176 Technical Committee 176
TIR Taxa Interna de Retorno
UP Universidade Petrobras
VPL Valor Presente Líquido
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................1
1.1 Apresentação do problema – a questão chave.................................................................3
1.2 Objetivos........................................................................................................................... 3
1.3 Relevância........................................................................................................................ 4
1.4 Delimitações..................................................................................................................... 4
2 REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................................................5
2.1 Universidades corporativas na educação corporativa.......................................................5
2.1.1 Conceituando universidade corporativa......................................................................................... 5
2.1.2 Universidade corporativa como agente de desenvolvimento de recursos humanos......................6
2.1.3 Universidade corporativa – catalisadora da estratégia corporativa................................................8
2.2 Competências essenciais e as demandas estratégicas..................................................10
2.2.1 Conceituando estratégia.............................................................................................................. 10
2.2.2 Perspectiva de aprendizado e crescimento..................................................................................12
2.2.3 O Modelo de Sidney.................................................................................................................... 13
2.2.4 Conceituando competência.......................................................................................................... 15
2.2.5 Competências organizacionais e individuais................................................................................18
2.3 Processos do gerenciamento de portfólio.......................................................................21
2.3.1 Projetos, programas e portfólio.................................................................................................... 21
2.3.2 O processo de gerenciamento de portfólio..................................................................................24
2.3.3 Alinhamento estratégico de projetos do portfólio..........................................................................25
2.4 Síntese do capítulo......................................................................................................... 33
3 METODOLOGIA.......................................................................................................34
3.1 Tipo de pesquisa............................................................................................................. 34
3.2 Unidade de análise selecionada ....................................................................................36
3.3 Coleta de dados.............................................................................................................. 37
3.4 Limitação do método.......................................................................................................38
4 ANÁLISE DOS DADOS...........................................................................................40
4.1 A Universidade Petrobras...............................................................................................40
4.2 Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos........................................................43
4.3 Diagnóstico do DRH 2007 da Universidade Petrobras...................................................46
4.3.1 Dados de realização total............................................................................................................. 47
4.3.2 Realização por formato da capacitação.......................................................................................49
4.3.3 Realização por área de conhecimento......................................................................................... 52
4.3.4 Realização por cargo pela Universidade Petrobras ....................................................................54
4.3.5 Gerenciamento do Portfólio na Universidade Petrobras..............................................................58
4.3.6 Alcance das metas de capacitação de empregados....................................................................60
4.3.7 Aplicação do Modelo de Sidney na Universidade Petrobras........................................................61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................68
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................70
 1 INTRODUÇÃO

O mundo vivencia uma experiência histórica de recuperação e de aprimoramento das

instituições empresariais, motivada pela recente crise que afetou a economia de quase todos os
países. Embora não seja o propósito do presente trabalho de conclusão de curso em tratar
desse assunto específico, pode-se afirmar que a competitividade para sobrevivência e
liderança de grupos econômicos sempre esteve na ordem do dia das empresas. Isso tem
proporcionado uma busca constante e acelerada por melhorias ou mesmo de mudanças de
estruturação nas práticas de gestão organizacional, inclusive em atividades não rotineiras, para
o sucesso dos resultados a serem alcançados, no menor prazo possível.

Empresas que implementaram, de forma sistemática, boas práticas de gestão por

considerarem como fatores críticos para o sucesso de suas estratégias corporativas, criando
uma cultura baseada em conceitos e fundamentos da qualidade, essenciais para obtenção da
excelência do desempenho, e em lições aprendidas do mundo corporativo, podem, mais
rapidamente, superar os desafios trazidos por essa crise mundial, ao ajustarem suas estratégias
e planos de negócio às novas imposições do ambiente externo, e ter mais facilidades para se
manterem competitivas em suas áreas de atuação.

Um dos exemplos bem significativos dessas sistemáticas está na utilização do

conjunto de práticas e conceitos para o gerenciamento de projetos, desenvolvido por meio de
lições aprendidas, a partir de meados dos anos 90, que é o Project Management Body of
Knowledge – PMBOK (PMI, 2004), do Project Management Institute – PMI, um guia
considerado como uma referência mundial e adotada por muitas organizações bem sucedidas.

Outra sistemática bem assimilada no mundo corporativo, constituindo-se num dos

fenômenos contemporâneos, de acordo com Walton (1999 apud HOLLAND E PYMAN,
2005), está na instituição do conceito de universidade corporativa, que transformou o
tradicional centro de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos num ambiente de
desenvolvimento corporativo do capital humano1 para realização das estratégias, tratando-se
de uma mudança real de paradigmas.

Assim, as organizações que implementaram os conceitos de uma universidade

corporativa, por considerarem estratégicos os seus recursos humanos e os investimentos na
instrumentalização dos seus sistemas de gestão, bem como a estruturação dos seus processos
para o gerenciamento de projetos, podem promover a disseminação de novos conhecimentos e
habilidades requeridos pelos desafios dos cenários pós-crise, por um portfólio de projetos
inovadores e programas de atualização e de desenvolvimento das pessoas, para manterem a
vantagem competitiva, que Porter (1986) define como a capacidade de uma empresa conferir
atributos e valores para produtos e serviços ofertados a seus clientes, e poderem conquistar
mais rapidamente posições elevadas na liderança do mercado, em seus segmentos de negócio.

O presente trabalho de conclusão do curso de especialização lato sensu em

gerenciamento de projetos, realizado pela Fundação Instituto de Administração – FIA em
parceria com Petróleo Brasileiro S.A. – PETROBRAS, apresenta um estudo de caso,
entitulado “Gerenciamento de Portfólio e Metas Estratégicas: O Caso da Universidade
Petrobras”, sobre o processo de gerenciamento de portfólio para a educação corporativa de
uma companhia complexa e de grande porte da indústria de petróleo, gás, energia e
biocombustível, estando suportado nos referenciais teóricos pertinentes ao tema estudado e no
guia PMI (2004).

O trabalho aborda o processo de gerenciamento de portfólio dos programas e projetos

de soluções educacionais corporativas, focando no processo de priorização e balanceamento
do portfólio, e analisa os esforços organizacionais empreendidos e a contribuição dos
resultados do processo de gerenciamento de portfólio para o alcance das metas associadas à
estratégia corporativa.

1 Capital humano ou capital intelectual de uma companhia é representado pelos empregados, que apresentam alto
desempenho e possuem conhecimentos, experiências e habilidades, estando vinculados aos processos-chave.
(PETROBRAS, 2008a)

2
 No capítulo inicial do trabalho, é apresentada uma introdução para contextualizar o
ambiente externo e suas implicações no ambiente corporativo, cuja prontidão e disposição
para responder aos estímulos rapidamente podem diferenciar uma empresa que busca a
vantagem competitiva. Também são apresentados: o problema – a questão chave; os
objetivos; a relevância; e a delimitação do estudo.

No segundo capítulo, o referencial teórico é desenvolvido para entender o estado da arte

nos temas que envolvem o problema a ser tratado no estudo, sendo destacados: o conceito de
universidade corporativa, como agente de desenvolvimento de recursos humanos e
catalisadora das estratégias corporativas; o conceito de estratégia e metodologias de
mensuração de estratégias e metas; o conceito de competência e sua relevância para a
estratégia corporativa de recursos humanos; e os conceitos de portfólio, programa e projeto,
bem como o processo de gerenciamento de portfólio.

Nos capítulos seguintes, são abordados os seguintes assuntos: a metodogia de pesquisa;

a unidade de estudo selecionada; a coleta e a análise dos dados e resultados, tendo como fonte
principal o Relatório do Diagnóstico do DRH 2007 da Universidade Petrobras
(PETROBRAS, 2008c); e a conclusão do estudo, incluindo algumas recomendações.

1.1 Apresentação do problema – a questão chave

A questão chave a ser respondida na conclusão do presente trabalho, com a pesquisa e a

análise dos dados é “Como o processo de gerenciamento do portfólio de programas e
projetos educacionais de uma universidade corporativa contribui para o alcance de uma
meta corporativa?”

1.2 Objetivos

O objetivo principal do presente trabalho é analisar o processo de gestão de portfólio

de uma universidade corporativa e apontar as suas contribuições para realização da estratégia
corporativa.

3
 Os objetivos secundários, decorrentes do desenvolvimento do próprio trabalho, são a
avaliação do processo de seleção e priorização do portfólio de programas e projetos
educacionais e a verificação do nível de eficácia do resultado alcançado na capacitação dos
empregados, considerando as metas relacionadas à estratégia corporativa

1.3 Relevância

A busca da resposta à questão chave permite compreender o processo de

gerenciamento do portfólio de programas e projetos de capacitação de uma universidade
corporativa e conhecer como esse processo contribui para o alcance das metas relacionadas à
estratégia corporativa.

1.4 Delimitações

A principal restrição, por razões estratégicas relacionadas à confidencialidade de

dados corporativos, delimitou o aprofundamento do estudo levando à apresentação de dados
tabulados e agrupados, de forma genérica, por nível do cargo e linha de atuação, conforme
explicado no Capítulo 4, Análise dos Dados. Além disso, o mérito da metodologia e das
métricas adotadas na elaboração dos relatórios pesquisados e a sua exatidão não foram objetos
desta análise.

4
 2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Universidades corporativas na educação corporativa

2.1.1 Conceituando universidade corporativa

Um estudo sobre universidades corporativas, realizado por Walton (1999 apud

Holland e Pyman 2005), avalia que, em anos recentes, a universidade corporativa se
transformou num dos fenômenos contemporâneos mais relevantes para o desenvolvimento e
treinamento corporativo. Isso se deve ao fato de que as universidades corporativas têm sido
identificadas como um recurso chave na gestão do capital humano corporativo para execução
das estratégias, não sendo outra roupagem do tradicional treinamento e desenvolvimento, mas
uma mudança real de paradigma.

Prince e Beaver (2001) sugerem que, num grupo de organizações dominantes e bem
sucedidas, o modelo de universidade corporativa classe mundial começa a emergir como 2

catalisador das atividades da gestão de aprendizagem e conhecimento. Esses autores,

mencionando Thomas (1999, apud PRINCE & BEAVER 2001), afirmam que, no contexto
das universidades corporativas, o termo universidade é aplicado mais como aspiração e
qualidades simbólicas para posicionar a relevância do conhecimento dentro da organização do
que para imitar as práticas de uma tradicional universidade. Isso parece agregar maior
legitimidade e valor, sugerindo uma atmosfera de consideração na gestão de educação e
aprendizagem corporativa. Meister (1999) constatou que 54% das universidades corporativas
pesquisadas não utilizavam diretamente o termo universidade, mas eram denominadas por
institutos ou academias de aprendizagem.

2 Classe Mundial é uma expressão utilizada para caracterizar uma organização considerada entre as melhores do mundo.
(FNQ, 2009)
 No exame do conceito de universidade corporativa, deve-se considerar não apenas o
rótulo para compreender seus propósitos, mas as funções e os processos que tais organizações
desempenham. Meister (1999) conceitua uma universidade corporativa comparando-a como
um guarda-chuva estratégico, num ambiente empresarial competitivo, cujo aprendizado
proporcionado é extremamente moderno por possibilitar o desenvolvimento e a educação dos
seus funcionários e, secundariamente, das outras partes interessadas. A figura, a seguir, ilustra
a metáfora do guarda-chuva do processo de educação corporativa associado às atividades
empresariais. Taylor e Phillips (2002), de uma forma sintética, conceituam o fenômeno da
universidade corporativa como a procura por trazer educação e trabalho juntos para o
benefício mútuo.

Figura 1: Processo de educação corporativa associado às atividades empresariais

6
2.1.2 Universidade corporativa como agente de desenvolvimento de recursos
humanos

Uma universidade corporativa torna-se mais eficaz à medida que se relaciona e integra
em seu escopo outras partes interessadas de sua cadeia de valor, tais como clientes,
distribuidores, revendedores, fornecedores, comunidades do entorno e instituições de ensino,
que são tradicionais supridoras de talento humano aos mercados local e global, nos quais se
situam as empresas. Isso faz com que a universidade corporativa funcione como um agente de
desenvolvimento de recursos humanos, ao fomentar e direcionar a educação corporativa para
o alcance dos resultados.

Numa abordagem mais ampla, a possibilidade de obter resultados maiores e mais

duradouros faz com que haja um compartilhamento mais intensificado dos valores, da visão,
da missão, das estratégias, das metas de qualidade e dos resultados esperados, além dos
objetivos e recursos. Um executivo da Odebrecht3, ao escrever o prefácio da edição brasileira
do livro Corporate Universities, da autora Jeanne C. Meister (MEISTER, 1999), fez o
seguinte comentário:

[...] as empresas mais bem-sucedidas, ao invés de esperar que as escolas

tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial,
resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da
empresa. Abandonaram o paradigma de que educação seria um capítulo da
responsabilidade social da empresa e passaram, de forma muito pragmática,
a entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de
capacitação em todos os níveis de seus funcionários, fornecedores
principais, clientes e até mesmo membros das comunidades onde atuam.

A pesquisa realizada por Meister constatou também que houve um notável salto no
crescimento das universidades corporativas passando de 400 para cerca de 2.000, nos Estados
Unidos, em dez anos, no final dos anos 80. Isso evidenciou que muitas empresas
consideraram o reaparelhamento de suas forças de trabalho como um fator crítico para
sobrevivência e decidiram obter um controle mais rígido de seus processos internos de
aprendizagem, correlacionando os programas de aprendizado a metas e resultados estratégicos
reais de seus negócios. O que tem diferenciado tais empresas é que estão assumindo um papel

3 César Souza, vice-presidente da Odebrecht of America Inc., sediada em Washington, D.C., palestrante do Programa
Avançado de Administração da Wharton School of Management, em 1999.(MEISTER, 1999)

7
proativo no desenvolvimento de sistemas educacionais e de parcerias corporativas com o
mundo acadêmico para desenvolver suas forças de trabalho e manter a vantagem competitiva
e o êxito empresarial.

A educação corporativa, segundo Eboli (EBOLI, 2004), resume-se na existência de três

formas básicas de produção do conhecimento: ideológica, institucional e tecnológica. Na
escola clássica, o direcionamento é para a formação das classes dominantes, enfocando a
transferência da ideologia vigente por meio do modo de ser e pensar. Na escola
profissionalizante, busca-se formar as classes instrumentais e dominadas, priorizando os
aspectos técnicos e operacionais por meio do modo de fazer. No contexto institucional, as
universidades corporativas surgiram mesclando os enfoques das duas escolas. Os programas
educacionais sempre existiram nas empresas, embora mais restritos aos níveis gerenciais e
alta direção. Os tradicionais centros de treinamento visavam a aumentar as habilidades
técnicas da força de trabalho para obtenção de maior produtividade. Em ambos os casos, os
programas não eram feitos de forma sistematizada. Eboli (2004) afirma que:

[...] as práticas de educação corporativa devem favorecer uma atuação

profissional impregnada de personalidade, criando condições para o
desenvolvimento do conhecimento criador e da postura empreendedora e
para o florescimento de líderes eficazes. Cada vez mais, se percebe a
necessidade das empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de
pessoas como algo pontual, treinando-as em habilidades específicas. A
postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um
estado de espírito, um processo de constante crescimento e fortalecimento
de indivíduos talentosos e competentes. Cabe às organizações, entretanto,
criar um ambiente favorável para sua manifestação.

2.1.3 Universidade corporativa – catalisadora da estratégia corporativa

No período compreendido entre as décadas de 50 a 70, as experiências de

investimentos, na área de treinamento e desenvolvimento, de empresas norte-americanas
resultaram na formatação do que é o atual modelo de universidade corporativa, a partir do
final dos anos 80. A aceitação dos conceitos do novo modelo foi rápida, alastrando-se por
todo o mundo corporativo, inclusive em países de economia emergente como o Brasil. Os

8
principais conceitos de uma universidade corporativa, de acordo com Meister (1999), que têm
levado à obsolescência os tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento,
compreendem:

● Programas de educação corporativa alinhados às estratégicas do negócio: significa

gerar um portfólio de programas e projetos alinhados não apenas em conteúdo,
mas em prazos;

● Resultados mensuráveis relacionados aos objetivos empresariais e às

competências a serem desenvolvidas: são fundamentais a monitoração da eficácia
dos resultados e o atendimento de prazos estratégicos;

● Autossuficiência em atuação como um centro de resultados: a venda de produtos

e serviços torna-se possível se a universidade corporativa contribui no
desenvolvimento de diferenciais competitivos;

● Prestação de serviços abrangendo toda cadeia de valor: para sustentação da

competitividade;

● Parcerias e alianças estratégicas com reconhecidas instituições de ensino do

mercado.

As universidades corporativas promoveram uma mudança de paradigmas do

costumeiro foco no treinamento para o foco na aprendizagem, como Meister (1999) analisou
sob diferentes aspectos, conforme mostrados na tabela a seguir:

Tabela 2.1 - Mudanças de paradigmas da universidade corporativa

Aspectos De Treinamento Para Aprendizagem

Objetivo Qualificações do indivíduo Soluções educacionais para problemas
empresariais e melhoria do desempenho no
trabalho
Conteúdo Conhecimento técnico, Desenvolver competências básicas do
habilidades e comportamento ambiente de negócio
Metodologia Aprender ouvindo Aprender agindo
Público-alvo Funcionários internos Integrantes da cadeia de valor
Local Salas de aula tradicional Espaços físico e virtual em múltiplas formas
de aprendizagem
Frequência Evento único Processo contínuo de aprendizagem
Corpo docente Professores e consultores Gerentes e especialistas internos em
externos parceria com professores e consultores

9
 Aspectos De Treinamento Para Aprendizagem
externos
Fonte: Adaptado de Meister (1999)

Mesmo que diferenciem em algumas características, as universidades corporativas

conferem um grande poder de realização em relação aos antigos centros de treinamento por
estarem conceitualmente alinhadas à estratégia corporativa, como mostra a tabela a seguir:

10
 Tabela 2.2 - Diferenças de foco entre centro de treinamento e universidade corporativa

Aspectos Centro de Treinamento Universidade Corporativa

Foco Pontual e reativo Processo educacional e proativo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático e operacional Estratégico
Apresentação Instrutores Experiências com múltiplas tecnologias
Inscrição Abertas Aprendizagem no momento certo
Operação Função administrativa Unidade de negócio
Resultados Qualificação profissional Desempenho no trabalho
Fonte: Adaptado de Meister (1999)

Eboli (2004) considera que a missão de uma universidade corporativa consiste em

formar e desenvolver talentos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional, a qual considera a geração, assimilação, difusão e aplicação, por meio de um
processo de aprendizagem ativa e contínua. Os objetivos principais desse sistema são o
desenvolvimento e a instalação de competências empresariais e humanas consideradas críticas
para a viabilização das estratégias de negócio.

2.2 Competências essenciais e as demandas estratégicas

2.2.1 Conceituando estratégia

Wright et al. (2007) conceituam estratégia como os planos da alta direção para se obter
resultados consistentes com respeito à missão e aos objetivos gerais da organização no
contexto de seus ambientes externo e interno, em que atua. Para manter a viabilidade
competitiva das estratégias estabelecidas, em função das mudanças ambientais ao longo do
tempo, as mesmas devem ter uma dinâmica de flexibilização e ajuste dos planos e ações. No
estabelecimento das estratégias corporativas consistentes, a alta direção deve seguir os
seguintes passos:

● Analisar o elenco de oportunidades e ameaças ou restrições no ambiente externo;

● Analisar os pontos fortes e oportunidades de melhoria em seu próprio ambiente

organizacional;

● Estabelecer a missão e os objetivos gerais da organização;

11
 ● Formular as estratégias nos níveis empresariais, das unidades de negócio e
funcionais, considerando-se os resultados da análise dos ambientes externo e
interno;

● Implementar as estratégias;

● Fazer o acompanhamento e controle estratégico para assegurar que os objetivos

corporativos sejam alcançados.

Porter (1986: apud WRIGHT, 2007), ao fazer um estudo da complexidade da

competição na indústria, estabeleceu que a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, abrangendo tanto as forças
sociais como econômicas, em que o aspecto principal é a indústria ou as indústrias em que ela
compete. Um conjunto das cinco forças, que dirige a concorrência na indústria, determina o
potencial de lucro final na indústria, que pode ser medido em termos de retorno a longo prazo
sobre o capital investido. Essas forças são as seguintes: poder de negociação dos
fornecedores; poder de negociação dos compradores; ameaça de novos entrantes no mercado;
ameaça de produtos ou serviços substitutos; e os próprios concorrentes na indústria ou a
rivalidade entre as empresas existentes no mercado. A estratégia competitiva de uma empresa,
segundo o autor, busca alcançar uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência da indústria.

12
2.2.2 Perspectiva de aprendizado e crescimento

Figura 2: Estrutura do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997): A estratégia em ação. p. 10

Kaplan e Norton (1997) estabeleceram o Balanced Scorecard (BSC) como um modelo

estruturante do sistema gerencial de uma organização que adota estratégias competitivas.
Nesse modelo, a perspectiva das medidas financeiras da contabilidade não é tratada de forma
isolada, sendo integrada a outras três perspectivas, sugerindo um modo de gerenciamente
mais dinâmico e proativo na geração de valor futuro, ao monitorar e gerir ações inter-
relacionadas do negócio. As quatro perspectivas que constituem o modelo do BSC, como
ilustrada na figura anterior, e implementadas por meio do estabelecimento de objetivos,
indicadores, metas e iniciativas desdobradas em planos de ação, são:

● Perspectiva financeira: na maioria das organizações, os temas financeiros estão

relacionados ao aumento de receita, melhoria dos custos e produtividade,
incremento no uso dos ativos e redução dos riscos;

13
 ● Perspectiva dos clientes: na visão do BSC, tanto clientes de commodities quanto
aqueles desejosos de obter produtos e serviços cada vez mais personalizados, bem
como os fornecedores de matérias-primas e insumos integram os processos de
suprimentos, produção e entrega, numa dinâmica em que as operações são
puxadas pelos pedidos dos clientes e não empurradas ao mercado por planos de
produção de bens e serviços. Tem-se nesse sistema, um sinergismo que confere
grande otimização de custos, qualidade e tempo de resposta;

● Perspectiva dos processos internos da empresa: cada empresa tem processos

específicos para criação de maior valor aos seus clientes e produzir os resultados
financeiros requeridos pelas partes interessadas no negócio da organização.
Genericamente, as empresas identificam três processos principais, ao elaborarem
a cadeia de valor, que são inovação, operações (rotinas) e serviço pós-vendas;

● Perspectiva de aprendizado e crescimento: funciona como uma infra-estrutura

que permite alavancar a realização dos objetivos desafiadores nas demais
perspectivas, pois são vetores para os resultados excelentes e, no caso de
empresas de serviço e do setor industrial, os principais fatores compreendem a
capacidade dos funcionários, a capacidade dos sistemas de informação e o
conjunto de motivação, empowerment e alinhamento.

2.2.3 O Modelo de Sidney

O conceito do Modelo de Sidney foi desenvolvido pelo Auditing Practice Group , do 4

Technical Committee 176/Quality Management and Quality Assurance – ISO/TC176 (2003),

no encontro anual da entidade, em Sidney, Austrália, no ano de 2003, a partir de
considerações sobre os requisitos da norma ISO 9001 (2000). O objetivo é evidenciar que a
adequação e a eficácia de um sistema de gestão da qualidade, bem como a avaliação de
melhorias contínuas implementadas no sistema, podem ser representadas como um processo
ciclíco para analisar dados e resultados, a fim de apontar mudanças e iniciativas que

4 Auditing Practices Group é constituído por especialistas em Sistemas de Gestão da Qualidade, auditores seniores e
mantenedores, do ISO Technical Committee 176.

14
assegurem a efetiva melhoria dos processos da cadeia de valor. O Modelo de Sydney visa a
instrumentalizar os gestores para atender ao requisito 8.4, Análise de Dados, da referida
norma:

A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para

demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para
avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do sistema de gestão da
qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como
resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes.
(ISO 9001, 2000)

O resultado total é uma atuação melhorada, mais proativa, para alcançar os objetivos
corporativos da organização, quanto aos aspectos relacionados aos requisitos atendidos, tais
como a satisfação de clientes, desempenho de fornecedores, retorno sobre investimento,
referenciais comparativos externos, ou de qualquer outro fator crítico identificado pela
direção.

Para o entendimento do Modelo de Sidney, é exemplificada uma aplicação do

conceito numa empresa que identificou vários objetivos da qualidade e coletou dados sobre os
resultados destes objetivos. Usando as técnicas de análise, os resultados são comparados com
os objetivos e o nível de eficácia do seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é

Figura 3: Modelo de Sidney

Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

15
estabelecido, para um dado período. Os mesmos dados também permitiram à organização
mensurar melhorias e tomar alguma ação necessária, baseada nas informações e nos
resultados. A eficácia do sistema é mensurada, avaliando os objetivos e resultados alcançados
pela organização, o que pode ser feito por uma representação gráfica, conforme ilustrado na
figura anterior.

No gráfico, o gap ou a abertura resultante entre as áreas correspondentes aos objetivos

e aos resultados, significa a falta de eficácia do SGQ, ou seja, quanto menor a abertura, maior
a eficácia. Da mesma forma, a melhoria do SGQ também pode ser medida, verificando o nível
de sua contribuição aos objetivos e metas estratégicas da organização.

Todas as práticas da corporação estão sempre sujeitas às dificuldades de

implementação. Mesmo a melhor das estratégias precisa de sustentabilidade para priorizar o
crescimento da organização, sendo assim, os processos internos são projetados para
executarem as estratégias de modo eficiente e levam as empresas a competirem com êxito,
durante certos períodos. A longo prazo, os processos internos podem perder sua eficácia e
passam a não fornecer sustentabilidade para a estratégia, pois os concorrentes imitam com
rapidez suas práticas gerenciais, inovações e forma de relacionamento com os clientes. Para
responder as questões da sustentabilidade da estratégia devemos direcionar o estudo para as
competências organizacionais, de forma a elaborar a estrutura da vantagem competitiva
empresarial. Assim, é necessário compreender e identificar as competências internas da
corporação para trazerem benefícios à empresa.

2.2.4 Conceituando competência

O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes que, juntamente com a inteligência e a personalidade das pessoas, pode ser
considerado como algo que o indivíduo detém e que fica potencializado para ser utilizado
como recurso (FLEURY & FLEURY, 2007). A avaliação da competência individual é feita
em relação às tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa. Seguindo esse pensamento,
como conceito único para competência, poder-se-ia considerar a gestão por competência
como um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional, ainda, fundada

16
nos princípios do taylorismo-fordismo . Hoje, ainda, a competência permanece ligada ao
5

conceito de qualificação, geralmente determinada à posição ou ao cargo exercido pelas

pessoas nas corporações. Por isso, as demandas de uma organização complexa e mutável,
num mundo globalizado, não podem ser atendidas plenamente.

O conceito de competência, que surge na literatura francesa dos anos 90, procura
extrapolar o conceito de qualificação. Zarifian (1999 in FLEURY, A. & FLEURY M.: 2001)
foca três alterações principais no mundo do trabalho, que justificam a necessidade do modelo
de competência para gestão das organizações:

● Noção de evento: os fatos acontecem de maneira imprevista, não programada e

alteram a forma normal da produção. A rotina não garante mais o sucesso da
realização de uma tarefa. A competência que se faz necessária não está contida
no entendimento das rotinas predefinidas nas tarefas. Assim, a pessoa será
sempre incentivada a utilizar seus recursos, geralmente escassos, para resolver as
novas situações de trabalho;

● Comunicação: o foco passa ser a pessoa compreender o outro e a si mesma,

sendo necessário estar alinhado aos objetivos organizacionais, de forma a
partilhar as normas comuns para sua gestão;

● Noção de serviço: fica caracterizado que o atendimento do cliente externo ou

interno da organização é o ponto central e deve estar presente em todas as
atividades.

Krogh e Roos (apud FLEURY & FLEURY, 2003) defendem uma organização como
um portfólio de recursos (resource based view of the firm), passando uma nova abordagem a
fazer parte do contexto de competência. Os autores consideram que toda empresa tem um
portfólio: físico (e.g. infraestrutura), financeiro, intangível (e.g. marca, imagem etc.),
organizacional (e.g. sistemas administrativos, cultura organizacional etc.) e de recursos
humanos. Para esses autores, os portfólios estabelecidos criam a vantagem competitiva da
corporação. A definição das estratégias competitivas deve começar com um profundo
entendimento das possibilidades estratégicas que estes recursos podem fornecer. Nesse

5 Taylorismo-fordismo é um conjunto de princípios da administração científica, criado por Taylor, que propunha uma
intensificação da divisão do trabalho no processo produtivo. Ford utilizou tais conceitos, que fez com que ampliasse a
intensificação da implementação de alguns princípios de economia e produtividade.

17
momento, cria-se uma maior importância na centralização da formulação estratégica num
grupo específico de recursos, focando naqueles que garantem lucratividade de longo prazo e
os distinguem das competências.

No final dos anos 80, Prahalad e Hamel (apud FLEURY & FLEURY) contribuíram
significativamente na construção dessa caracterização ao apresentar o conceito de
competências essenciais (core competence). Competência passa a ser a capacidade de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. A competitividade de uma
organização é determinada pelas relações dinâmicas entre as competências organizacionais e a
estratégia competitiva. Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o processo de
formulação da estratégia e a formulação de competências constituírem um círculo que se
retroalimenta. Em outras palavras, as competências passam a ser formadas a partir de recursos
e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos, os quais formam as
competências essenciais. A implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e
novas competências que, por sua vez, influenciam novamente a formulação da estratégia. No
avanço de seus trabalhos, Prahalad e Hamel diferenciam as competências organizacionais das
competências essenciais, sendo que estas seguem a três critérios:

● Oferecem reais benefícios aos consumidores;

● São difíceis de imitar;

● Dão acesso a diferentes mercados.

Sendo assim, ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências

essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função – as competências
organizacionais. A partir deste ponto, a organização assume que possui diversas competências
organizacionais, localizadas em diversas áreas; destas, apenas algumas são as competências
essenciais, que vão garantir uma vantagem competitiva sustentável perante as demais
organizações. A competitividade vai depender da administração do processo de aprendizagem
organizacional, e, a longo prazo, vai reforçar e promover as competências organizacionais
focando, ainda mais, o reposicionamento das estratégias competitivas. Mills et al. (apud
FLEURY & FLEURY 2004) propõe um quadro, apresentado na tabela a seguir, definindo os
diversos níveis de competência e sistematizando seus conceitos:

18
19
 Tabela 2.3 - Níveis de competências

Tipo de Competência Definição

Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível
corporativo, que são chave para a sobrevivência da
empresa e centrais para sua estratégia.
Competências distintas Competências e atividades que os clientes reconhecem
como diferenciadoras de seus concorrentes e que
provêm vantagens competitivas.
Competências organizacionais ou das Competências e atividades chaves, esperadas de cada
unidades de negócios unidade de negócios da empresa.
Competências de suporte Atividades que é valiosa para apoiar um leque de
competências.
Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas
competências pelo tempo. É diretamente relacionada
aos recursos importantes para a mudança.
Fonte: Mills et al. (apud FLEURY & FLEURY 2004)

Ruas (2005) mostrou que a noção de competência está mais próxima da capacidade de
combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que no armazenamento de
conhecimento e habilidades que se voltam mais para a noção de qualificação. Nessa visão,
pode ser estabelecido um paralelo entre qualificação e competência. Na qualificação, ocorre
uma relativa estabilidade econômica, a concorrência é localizada e o foco está no processo e
na baixa aprendizagem. No contexto de competência, há baixa previsibilidade de negócios e
atividades, ampliação da abrangência da concorrência e foco nos resultados e na alta
aprendizagem.

2.2.5 Competências organizacionais e individuais

Zarifian (1999: apud FLEURY & FLEURY: 2001) distingue diversos conteúdos em
relação às competências organizacionais, que configuram diferentes áreas de desenvolvimento
de competências:

● Competências sobre os processos: os conhecimentos dos processos de trabalho;

● Competências técnicas: conhecimentos específicos do trabalho a ser realizado;

● Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;

● Competências de serviço: aliar a competência técnica à questão “que impacto o

produto ou serviço terá sobre o consumidor?”;

20
 ● Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam o
comportamento das pessoas. O autor identifica três domínios relacionados:
autonomia, responsabilização e comunicação.

Competências essenciais não têm correspondência com uma tecnologia específica,

podendo ter resultados excelentes em qualquer função do negócio e são respostas ao
aprendizado coletivo na organização, especialmente, da coordenação das diversas habilidades
de produção e da integração de múltiplas correntes de tecnologias. Isso faz com que o modo
de organizar o trabalho e de entregar valor seja muito importante para a organização. As
competências essenciais e organizacionais são constituídas a partir da combinação de recursos
e de múltiplas competências individuais, trazendo para o resultado final um valor maior que a
soma das competências individuais.

A competência do indivíduo não é somente um valor armazenado; não se reduz a um

conhecimento ou know how específico. Le Boterf (apud FLEURY & FLEURY: 2001) define
a competência como um resultado da relação entre a formação da pessoa – sua biografia e
socialização, sua formação educacional e sua experiência profissional. A competência pode
ser associada a verbos e expressões, tais como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão
estratégica. Para a organização, as competências devem agregar valor econômico e para o
indivíduo valor social. Isso mostra que as competências não são apenas conhecimentos e
habilidades, mas sim esses conhecimentos e habilidades em ação. As competências
individuais diferem de pessoa para pessoa e são influenciadas pela atuação em uma ou outra
organização. Agregar valor refere-se ao desenvolvimento e à combinação das competências
individuais, que devem resultar no desenvolvimento das competências organizacionais e
competências essenciais, sempre alinhadas à estratégia organizacional.

As competências essenciais sempre estavam relacionadas, para as empresas, em três

diferentes áreas ou funções: operações, serviços e marketing-vendas. Dessa forma, todas as
demais funções da corporação, tais como: finanças, tecnologia da informação e gestão de
recursos humanos, são definidas como de suporte às competências essenciais. Seguindo esse
pensamento na organização, encontramos a proposta feita por Treacy e Wiersema (apud
FLEURY & FLEURY: 2001), determinando que excelência operacional, liderança em

21
produto e intimidade com o cliente definem as três estratégias que as empresas podem
privilegiar para atuarem no mercado. A partir da dinâmica entre os diversos níveis de
competência da organização, suas influências permeiam por toda a organização a partir de
uma estrutura lógica.

Primeiramente, instituem-se as competências organizacionais, determinando um nível

mais geral, que tem suas origens nas unidades e funções da empresa. A seguir, vêm as
competências essenciais que definem as competências básicas na elaboração da estratégia
competitiva. Essas definem atributos que constituem as competências percebidas pelos
clientes. A estratégia pode ser elaborada a partir do mapeamento dos recursos disponíveis, das
competências organizacionais e da análise do ambiente. Então, a formação das competências
organizacionais se dá a partir das competências individuais na utilização e exploração dos
recursos organizacionais. A aprendizagem, que acontece pelo amadurecimento do próprio
processo, possibilita a criação de novas competências individuais num círculo virtuoso, tal
como apresentada na figura, a seguir:

Figura 4: Estratégia, competências organizacionais e competências individuais

Fonte: FLEURY & FLEURY (2004), pág 50

No final da década de 80, Storey (apud FLEURY & FLEURY: 2001) observa o uso
elástico da expressão “gestão estratégica de recursos humanos”. Segundo esse autor, era
possível identificar uma versão mais humana, que privilegia os aspectos de comunicação,

22
motivação e liderança, e uma versão mais racional, que enfatiza os aspectos quantitativos de
administrar recursos humanos objetivando a estratégia do negócio. Ou seja, a definição de
uma força de trabalho altamente comprometida com a organização deve preceder às demais
estratégias organizacionais. Mais recentemente, novos modelos de gestão estão sendo
redefinidos e praticamente todas as atividades rotineiras, que tratam a fase de manufatura e
operações, assim como os serviços de pós-venda, estão sendo terceirizadas para companhias
globais. A partir desta movimentação e redefinição de papéis, FLEURY & FLEURY (2001)
concluiem que as fronteiras entre as empresas estão se tornando cada vez mais nebulosas e o
perfil de competências em cada empresa redefine-se a cada momento.

Para que se possa maximizar ou equilibrar o uso eficiente de todos os recursos de uma
organização, de acordo com o PMI (2004), os projetos e programas selecionados devem ter
um alinhamento estratégico com os objetivos estratégicos da organização e um alinhamento
organizacional com suas competências, constituindo um portfólio, que é uma medida do
intento de uma organização, cuja direção acompanha e monitora os trabalhos e o progresso
alcançado. Cleland e Ireland (2007) destacam que o uso de um portfólio de projetos
proporciona à alta gerência uma noção melhor do caráter do trabalho da organização.

2.3 Processos do gerenciamento de portfólio

2.3.1 Projetos, programas e portfólio

A definição de projeto, segundo o PMI (2004), é “um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” O foco está nos entregáveis, ou seja,
nos produtos, serviços ou resultados exclusivos, gerados por esse esforço temporário. Os
projetos surgem nas empresas como resultado do desdobramento de sua estratégia. Enquanto
os processos garantem a execução da estratégia nas operações já existentes, os entregáveis dos
projetos viabilizam o futuro da organização. Projetos são instrumentos táticos da execução
dos objetivos estratégicos de uma organização.

23
 O PMI (2004) define programa como “um grupo de projetos relacionados e gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individualmente.” Também ressalta que programas podem incluir:
elementos de trabalho relacionado, porém fora do escopo dos projetos distintos no programa;
uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. O gerenciamento de um programa é o
olhar da gestão sobre todos os projetos e iniciativas que compõem o programa. O foco é o
conjunto dos objetivos e benefícios estratégicos do programa e não o resultado individual de
cada projeto. Portanto, não se trata de atingir os objetivos de cada projeto, mas sim do todo.

Portfólio, conforme o The Standard for Portfolio Management (PMI, 2008), é “um
conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.”
Ressalte-se que o foco do agrupamento de programas, projetos e outros trabalhos é facilitar o
gerenciamento eficaz. Todos os componentes de um portfólio devem ser quantificáveis, isto é,
a organização deve conseguir definir medidas, ranqueamento e critérios objetivos de
priorização. A figura, a seguir, ilustra um modelo de organograma teórico de um portfólio
genérico:

Portfólio

Portfólios Projetos Programas

Programas Projetos Outros

Programas Projetos
Trabalhos

Projetos
Projetos Projetos

Figura 5: Organograma teórico de um portfólio genérico

Fonte: adaptado de PMI (2004)

24
 Em princípio, como descrito pelo PMI (2004), toda organização tem um portfólio que
consiste no conjunto de componentes correntes e planejados ou de iniciativas futuras, sejam
na forma de projetos formalmente definidos ou não. Fica claro, então, que portfólios não são
temporários como os projetos ou programas e que sua gestão faz parte dos processos de
negócios conduzidos pela organização. Quaisquer iniciativas propostas tornam-se parte do
portfólio, quando são selecionadas e aprovadas. Projetos específicos ou programas contidos
no portfólio não são necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados, mas, em
qualquer momento, o portfólio representa uma visão de seus componentes selecionados e
reflete as metas estratégicas da organização. O portfólio reflete investimentos feitos ou
planejados pela organização, a metodologia de priorização definida pela organização, as
decisões de investimentos feitas e os processos de alocação de recursos.

Assim, o portfólio representa o trabalho selecionado para ser feito, mas não
necessariamente o trabalho que deveria ser feito. Se os componentes do portfólio não estão
alinhados às estratégias da organização, esta pode se questionar por que tal trabalho está
sendo empreendido. De acordo com o PMI (2004), embora aparente a falta de uma base
comum, todos os componentes de um portfólio exibem certos aspectos comuns: representam
investimentos feitos ou planejados pela organização; estão alinhados com as metas e objetivos
da organização; e a organização os agrupa para uma gestão mais efetiva.

É importante destacar que o portfólio represente os investimentos feitos ou planejados,

mas não significa que o mesmo esteja sendo conduzido de forma adequada, ou seja, a
configuração de um portfólio, por si, não atribui um valor positivo para a iniciativa. Embora
haja um alinhamento de metas e objetivos, este pode não ser necessariamente estratégico. A
exigência de que os componentes de um portfólio sejam mensuráveis, ranqueados e
priorizados à base da gestão do portfólio é que torna possível o seu gerenciamento. O
portfólio focaliza a atenção tanto em projetos que atendem aos critérios de seleção quanto aos
projetos que ultrapassam os limites estabelecidos. O gerenciamento de portfólio oferece a
estrutura para orientar as organizações para tomarem melhores decisões sobre o trabalho e sua
natureza.

25
2.3.2 O processo de gerenciamento de portfólio

O processo de gerenciamento de portfólio, de acordo com o PMI (2008), constitui-se

num conjunto de processos inter-relacionados de gestão de negócio que facilitam a elaboração
de informações para decisão, bem como decisões de investimentos objetivos. A gestão de um
portfólio se faz com base no estabelecimento de metas específicas para o portfólio e não para
cada um de seus itens. Estas metas podem ser: maximizar o valor do portfólio; ou equilibrar
o portfólio com o uso eficiente de recursos.
Processo de Gerenciamento de Portfólio
E x e c u tiv a
G e rê n c ia

Planejamento Objetivos
Visão Missão
Estratégico Estratégicos
G e rê n c ia d o
P o rtfó lio

Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Balanceamento Autorização

P r o gr a m a s e
G e r ên c ia d e
P ro jeto s

Gerenciamento de Encerramento de
Componente Monitoramento de
Programas e Programas e
Autorizado Desempenho
Projetos Projetos
G e rê n c ia d e
O p e r aç õ e s

Operações

Figura 6: Decisões estratégicas e o gerenciamento de portfólio

Fonte: adaptado de PMI (2008)

Os processos de gerenciamento de portfólio são selecionados para produzir benefícios

específicos agregando valor para a organização. Portanto, a escolha de processos de
gerenciamento de portfólio é uma decisão estratégica. A figura anterior ilustra o processo de
gerenciamento de portfólio como um todo, estando os processos específicos de gerenciamento
do portfólio destacados pelo retângulo vermelho.

Segundo o PMI (2004), o gerenciamento do portfólio inclui os processos de coleta,

identificação, categorização, avaliação, priorização, balanceamento, autorização e revisão dos
componentes. Durante um ciclo típico de gestão, os componentes serão revisados e validados
em relação ao alinhamento com a estratégia organizacional, a viabilidade, a interfaces com os

26
demais componentes, a utilização de recursos, a priorização de recursos, o acréscimo de
novos componentes e a retirada de componentes. Para o sucesso do processo de
gerenciamento de portfólio, os fatores chaves descritos na literatura do PMI passa pela
compreensão do plano estratégico da organização (pela equipe do processo), pelo
estabelecimento de critérios organizacionais estratégicos específicos para gerenciar o
portfólio, que o processo considere todos os projetos, programas e outros componentes do
portfólio da organização e, por fim, que tenha processos consentidos e formais da organização
ou da equipe de gerenciamento.

O gerenciamento do portfólio de projetos, para Kerzner (2006), ajuda a determinar a

exata combinação de projetos e o concreto nível de investimento para cada projeto. O
resultado disso é um maior equilíbrio entre projetos em andamento e novas iniciativas
estratégicas. O gerenciamento de portfólio não significa realizar uma série de cálculos
específicos de projetos, tais como Retorno sobre Investimento (RSI), Valor Presente Líquido
(VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Período de Retorno Financeiro e Fluxo de Caixa; e
depois, fazer os ajustes necessários para compensar os riscos. Ao contrário, significa um
processo de tomada de decisões buscando o que é melhor para a organização como um todo.
É importante ressaltar que, às vezes, o melhor para a organização pode não ser o melhor para
cada projeto em particular. A ênfase do gerenciamento de portfólio não é a da gerência de
cada componente. O propósito do gerenciamento de portfólio é assegurar que a organização
“faça o trabalho certo” complementando o “fazer certo o trabalho” da gestão de projetos.

2.3.3 Alinhamento estratégico de projetos do portfólio

O gerenciamento do portfólio de projetos, como observado por Cleland e Ireland

(2007), é uma decisão estratégica que determina as características favoráveis antes que um
projeto seja selecionado. De acordo com o PMI (2004) e conforme comentado nos itens
anteriores, os projetos selecionados para o portfólio devem ter um alinhamento estratégico
com os objetivos estratégicos da organização e um alinhamento organizacional com suas
competências. O processo de gestão de projetos para o portfólio é apresentado na figura, a
seguir:

27
 Figura 7: Processos de gestão de projetos para o portfólio
Fonte: PMI (2004)

2.3.3.1 Processo de identificação

É o primeiro dos Processos de Alinhamento, de acordo com PMI (2004), e visa criar
uma lista contendo os componentes ativos e novos que podem ser tratados no arcabouço do
portfólio. Essa lista não é a listagem pura e simples de todos os componentes de negócio da
organização, mas um rol seletivo de iniciativas inter-relacionadas, o qual é feito por
definições ou de modelo padrão preestabelecido. A elaboração dessa lista passa por:
comparação dos componentes ativos do portfólio e de novas propostas de inclusão com o
padrão preestabelecido; detalhamento de cada nova proposta de acordo com o padrão;
rejeição de componentes, novos ou ativos, que não se adequarem às definições predefinidas; e
classificação dos componentes. A figura abaixo mostra as entradas, ferramentas e técnicas e
saídas desse processo:

Outra abordagem é a de Kerzner (2006), na qual o processo de gerenciamento de

portfólio de projetos é feito em quatro passos, sendo o primeiro a identificação de ideias para
projetos e das necessidades de sustentação do negócio. A identificação pode ser feita de várias
formas, mas todas as ideias devem ser registradas, independente do seu mérito.

Figura 8: Processo de identificação

Fonte: PMI (2004)
28
2.3.3.2 Processo de categorização

Esse processo visa a obter uma lista de componentes categorizada dos propostos para o
portfólio. Essa categorização é feita pelo PMI (2004) com base em grupos predefinidos e
relevantes estrategicamente possibilitando um balanceamento de investimentos e riscos entre
as categorias estratégicas. A categorização passa por: identificação das categorias estratégicas;
comparação dos componentes identificados com as categorias estratégicas; e discriminação e
agrupamento dos componentes dentro das categorias estabelecidas. A figura seguinte mostra

Figura 9: Processo de categorização

Fonte: PMI (2004)
as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo:

Ainda, segundo Kerzner (2006), faz parte do primeiro passo a classificação das ideias,
que podem ser através de três métodos: O primeiro consiste em colocar os projetos em duas
categorias principais, como sobrevivência e crescimento. O segundo está relacionado a
modelos de planejamento estratégico em pesquisa e desenvolvimento. Nessa abordagem, os
projetos para desenvolvimentos de novos produtos ou serviços são classificados como
ofensivos ou defensivos. Projetos ofensivos buscam captar novos mercados, enquanto os
defensivos objetivam estender a duração de produtos existentes. Esses últimos são geralmente
mais fáceis de administrar do que os ofensivos e tem maior probabilidade de sucesso.

29
2.3.3.3 Processo de avaliação

Esse processo, de acordo com o PMI (2004), tem por objetivo o levantamento das
informações pertinentes sobre os componentes identificados e classificados. Essas
informações permitem a graduação, por meio de critérios chaves, dos vários componentes. Os
principais elementos deste processo são: uso de um modelo de graduação ponderado com
critérios chaves para a avaliação dos componentes; uso de representações gráficas para
facilitar o processo; e geração de recomendações para o processo. A figura abaixo mostra as
entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo:

Figura 10: Processo de avaliação

Fonte: PMI (2004)

Kerzner (2006) descreve como sendo esse o segundo passo que, sob o ponto de vista
financeiro, é basicamente um processo de duas etapas. Na primeira etapa, a organização
conduz um estudo de exequibilidade para determinar se o projeto pode ser realizado. A
segunda parte consiste em proceder a uma análise de custo/benefício para verificar se a
empresa deve realizá-lo. Se o projeto for considerado exequível e se ele se enquadrar bem no
plano estratégico, pode ser priorizado para desenvolvimento, juntamente com outros projetos
aprovados.

Assim que a viabilidade é identificada, realiza-se uma análise de custo/benefício para

avaliar se o projeto vai proporcionar os devidos benefícios financeiros e não-financeiros, os
quais são quase sempre definidos em tangíveis, quando os recursos financeiros podem ser
razoavelmente quantificados e mensurados, e intangíveis, quando podem ser quantificados em

30
unidades, exceto as de valor monetário, ou podem ser descritos de forma subjetiva. Deve
haver documentação cuidadosa de todas as restrições e suposições conhecidas ao se
estimarem os custos e benefícios.

2.3.3.4 Processo de seleção

O PMI (2004) descreve que esse processo tem como objetivo a elaboração de uma
lista reduzida de componentes tendo por base as recomendações do processo de avaliação. O
elemento chave desse processo é a seleção dos componentes com base nos resultados da
avaliação. A figura seguinte mostra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse
processo:

Figura 11: Processo de seleção

Fonte: PMI (2004)

Esse é o terceiro passo, descrito por Kerzner (2006), que inclui a determinação da
adequação e da priorização em termos de estratégia. Almeja-se uma seleção de projetos bem
sucedida, mas isso requer um bom sistema de informações, que normalmente é a área mais
fraca na maioria das empresas. A maioria das organizações estabelece critérios de seleção de
projetos, que podem ser subjetivos, objetivos, quantitativos ou simplesmente intuitivos. Os
critérios de seleção são quase sempre baseados em critérios de adequação, depois transformar
estes critérios em modelos de classificação, que podem ser usados para seleção e priorização.

31
 Cleland e Ireland (2007) estabelecem que é preciso desenvolver critérios para a
seleção de projeto, de acordo com o tamanho da organização, com a linha de negócios, com
ofertas de produtos e serviços, com a base de clientes, e com outros fatores. Deve-se
selecionar um projeto com suficiente retorno sobre o investimento. O processo de seleção de
projetos pode ter muitas variáveis, algumas usadas apenas para eliminar um projeto, enquanto
outras são usadas em combinação para selecionar ou eliminar.

2.3.3.5 Processo de priorização

O PMI (2004) esclarece que o propósito desse processo é ordenar os componentes

selecionados dentro de categorias estratégicas. O balanceamento do portfólio é fundamentado
nesta priorização. Os elementos chaves do processo são: validar a classificação dos
componentes nas categorias estratégicas; utilizar os critérios ponderados de avaliação para
graduar as várias características de cada componente; e priorizar os componentes. A figura
seguinte mostra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo:

Figura 12: Processo de priorização

Fonte: PMI (2004)

A priorização é um processo difícil, segundo Kerzner (2006), já que fatores como fluxo
de caixa, rentabilidade imediata e expectativas dos interessados devem ser consideradas.
Também devem ser consideradas as diversas forças ambientais, a exemplo das necessidades
dos consumidores, comportamento competitivo, tecnologia existente ou prevista e política
governamental. Ser muito conservador durante a seleção e a priorização de projetos pode

32
levar a desastres. As empresas com produtos industriais altamente sofisticados devem
perseguir uma abordagem agressiva na seleção de projetos ou podem estar arriscando-se para
a obsolescência.

2.3.3.6 Processo de balanceamento do portfólio

O balanceamento, descrito pelo PMI (2004), visa a criar um conjunto de componentes

harmônico e balanceado contemplando as restrições de recursos e investimentos. O portfólio
balanceado é aquele que tem o maior potencial de contribuição para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização. Os elementos chaves do processo são: a manutenção de um
portfólio balanceado dos componentes; e a possibilidade de adicionar, encerrar, suspender e
priorizar novamente os componentes baseado em um processo de revisão. A figura seguinte
mostra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo:

Figura 13: Processo de balanceamento do portfólio

Fonte: PMI (2004)

As empresas orientadas para projetos, segundo Kerzner (2006), devem ter cuidado
quanto ao tipo e a quantidade de projetos que podem assumir em relação aos recursos
disponíveis. Periodicamente, devem ser feitas novas estimativas das expectativas de forma
oportuna. À medida que se avança um projeto, mais conhecimento é adquirido, o que permite
realizar estimativas e planejamentos mais detalhados que, por sua vez, fornece informações

33
adicionais a partir das quais podem validar as expectativas originais. A alta administração
deve estar disposta a ouvir más noticias e ter coragem de, em alguns casos, cancelar um
projeto.

2.3.3.7 Processo de autorização

Esse é o processo de comunicação formal da decisão de autorizar um componente do

portfólio e de alocar recursos humanos e financeiros para sua execução, conforme o PMI
(2004). Os elementos chaves do processo são: a comunicação das decisões às partes
interessadas acerca de inclusões de componentes no portfólio; a autorização da inclusão,
exclusão ou término de componentes do portfólio; a realocação dos recursos financeiros e
humanos de componentes excluídas ou encerradas para as demais componentes; e a
determinação e comunicação dos resultados esperados para cada componente do portfólio. A
seguir, a figura mostra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo:

Figura 14: Processo de autorização

Fonte: PMI (2004)

Um dos principais objetivos de uma universidade corporativa é institucionalizar uma

cultura de aprendizagem e educação continuada, vinculada às estratégias empresariais, assim
como gerenciar a medida de sucesso dos programas, não somente pelo número de horas de
treinamento, mas para conhecer a sua eficácia, ou seja, conhecer sobre a aprendizagem
incorporada ao trabalho, atendendo as necessidades essenciais que resultem num melhor
desempenho empresarial.

34
2.4 Síntese do capítulo

Neste capítulo desenvolveu-se o referencial teórico que suportará a análise de dados

desta monografia. Revisou-se o conceito de universidade corporativa, enquanto ente do
processo de educação corporativa. A seguir, pesquisou-se o conceito de competência e as
demandas estratégicas de uma organização, bem como o Modelo de Sidney. Finalmente,
estudou-se o processo de gerenciamento de portfólio indicado pelo PMI (2004). Uma
universidade corporativa realiza seu trabalho com a elaboração de um portfólio de programas
e projetos educacionais baseados nas competências de forma a atender as demandas
estratégicas de sua organização. O gerenciamento deste portfólio, em especial as questões de
priorização e balanceamento, são críticas para que uma universidade corporativa possa atuar
de forma aderente aos objetivos estratégicos de uma organização.

35
 3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa

O tipo de pesquisa adequada, para responder à questão chave (“Como o processo de

gerenciamento do portfólio de programas e projetos educacionais de uma universidade
corporativa contribui para o alcance de uma meta corporativa?”) e alcançar os objetivos, está
fundamentado no método de estudo de caso.

O estudo de caso é um método que se enquadra como uma abordagem qualitativa,

sendo aplicado para coleta de dados em estudos organizacionais. Existem, porém, algumas
críticas quanto à sua objetividade e ao rigor necessário para configurar-se como um método de
investigação científica, sendo salientado o fato do método fornecer uma pequena base para
generalizações científicas. Isso ocorre por limitar-se no estudo de um ou alguns casos, não se
constituindo em amostragem válida da população. Outra preocupação com respeito a esse
método de pesquisa é que ocupa muito tempo e resulta na entrega de um documento
volumoso e de difícil compreensão. Para tais críticas, Yin (2005) afirma que bons estudos de
caso são difíceis de serem executados por falta de habilidades necessárias dos pesquisadores
para fazer estudos de natureza científica; assim, não são inerentes ao método do estudo de
caso.

Yin (2005) apresenta cinco principais estratégias de pesquisas aplicadas nas ciências
sociais, que são os experimentos, levantamentos, análises de arquivos, pesquisas históricas e
estudos de casos. O autor ressalta alguns componentes que devem ser considerados com
cuidado e rigor para ajudar os pesquisadores a manter o rumo no estudo:
 ● Questões de estudo: O método é indicado para responder às questões do tipo
"como?" e "por quê?", que são questões de caráter explicativo, nos estudos que
tratam de relações operacionais ocorridas, ao longo do tempo, mais do que
freqüências ou incidências e de eventos contemporâneos, em situações onde os
comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se
fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas e a primeira tarefa a ser
empreendida é a clarificação precisa da natureza das questões;

● Proposições do estudo: Referem-se ao objeto de exame dentro do escopo do

trabalho a fim de facilitar na busca de evidências relevantes;

● Unidade de análise: Está relacionada com a definição do que é o caso, podendo

ser um indivíduo, uma decisão ou um programa; pode ser sobre a implantação de
um processo ou de uma mudança organizacional. A definição da unidade de
análise está ligada à maneira pela qual as questões de estudo foram definidas;

● Ligação dos dados às proposições e aos critérios para a interpretação dos

dados: representam a análise no estudo de caso e o projeto de pesquisa é a base
sobre a qual esta análise é feita, relacionando-se as informações obtidas com as
proposições estabelecidas no início da elaboração do projeto de pesquisa.

Como existem grandes áreas de sobreposição entre as cinco estratégias de pesquisas

existentes, Yin (2005) orienta que sejam verificadas três condições para facilitar a
diferenciação e a escolha do método adequado a ser utilizado, conforme mostrado na tabela, a
seguir:

Tabela 3.1 - Estratégias de pesquisa em estudo de casos

Exige controle sobre Focaliza

Forma da questão da
Estratégia os eventos acontecimentos
pesquisa
comportamentais contemporâneos

Experimento Como, Por quê Sim Sim

Levantamento Quem, O que, Onde, Quanto Não Sim

Análise de arquivo Quem, O que, Onde, Quanto Não Sim/Não

Pesquisa histórica Como, Por quê Não Não

37
Estudo de caso Como, Por quê Não Sim
Fonte: Cosmos Corporate in: Yin (2005)

3.2 Unidade de análise selecionada

A unidade de análise do presente estudo de caso é uma universidade corporativa da

indústria de petróleo, gás, energia e biocombustível, sendo selecionado o caso único da
Universidade Petrobras, devida a sua significância de propósito na execução da educação
corporativa para a busca de resultados alinhados à estratégia corporativa e por outros fatores
importantes que evidenciam o seu sucesso, tanto no ambiente externo como no ambiente
interno da corporação:

● Porte da companhia, ocupando a quinta posição entre as maiores empresas de

energia do mundo;

● Relevância estratégica para o País, devida a autossuficiência na produção de

petróleo, alcançada em 2004, e às grandes perspectivas de futuras reservas
petrolíferas na camada do pré-sal;

● Credenciamento especial pelo MEC do Sistema Educacional Corporativo da

Petrobras para oferta de cursos de especialização, em nível de pós-graduação lato
sensu, em Engenharia de Petróleo e Gás Natural, em Geofísica de Petróleo e Gás
Natural e em Processamento de Petróleo e Gás Natural, em 2008;

● Certificação pelo PMI como um Internal Training Registered Education

Provider (REP), desde 2007;

● Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade, na norma internacional NBR

ISO 9001, desde 2005;

● Reconhecimento internacional como a melhor universidade corporativa do

mundo, pelo Corporate University Best in Class Award (CUBIC), do IQPC, em
2007;

● Acesso a informações relevantes relativas ao desenvolvimento de recursos

humanos da companhia, por meio dos sistemas corporativos;

38
 ● Conveniência para o estudo de um caso da área na qual os autores deste estudo
trabalham.

O processo analisado é o de gerenciamento do portfólio de soluções educacionais da

Universidade Petrobras.

3.3 Coleta de dados

Para o estudo de caso, foram consultados os documentos comentados, a seguir, de

forma a contextualizar a unidade de análise escolhida, sua inserção no ambiente corporativo e
a busca de informações e dados para subsidiar a resposta da questão chave:

● Plano Estratégico Petrobras: documento contendo o posicionamento estratégico

da empresa, representado por um conjunto de grandes escolhas dos negócios e
mercados em que a empresa irá atuar no período de 2015 a 2020; a missão; a
visão; os cenários; as premissas; a estratégia corporativa; as estratégias de
negócios; os direcionadores de negócios; os objetivos estratégicos; os indicadores
e metas; e os projetos estratégicos;(PETROBRAS, 2004a)

● Plano de Negócios Petrobras (edições dos períodos de 2007-2011 e de 2009-

2013): documento contendo o plano de ação, com um horizonte de cinco anos,
focado nos negócios e mercados priorizados pelas estratégias corporativas e de
negócios da empresa, constando as metas, em linha com os indicadores do painel
de desempenho corporativo da companhia; e a carteira de projetos de
investimentos por segmento e área de negócio, para o período de cinco anos, que
suportará o alcance das metas e a alocação dos recursos de investimentos;
(PETROBRAS, 2006);(PETROBRAS, 2009e)

● Projeto Estratégico de Recursos Humanos 2007-2008: documento contendo o

conjunto de objetivos, indicadores e iniciativas de recursos humanos alinhado às
estratégias organizacionais e expectativas das pessoas;(PETROBRAS, [2006]b)

39
● Estudo Prospectivo Focalizado em RH: documento contendo as principais
tendências no campo da gestão de pessoas, com base nas práticas desenvolvidas
nas organizações e em estudos realizados por autores que se dedicam ao tema;
(PETROBRAS, 2006c)

● Dicionário de Competências do Sistema Petrobras: documento que descreve o

modelo de competências do Sistema Petrobras de forma conceitual e prática, a
fim de estabelecer as competências necessárias do negócio alinhadas à estratégia
da companhia;(PETROBRAS, 2008a)

● Relatório do Diagnóstico de DRH 2007, contendo análise das realizações de

desenvolvimento de recursos humanos e correlação com o Plano de Negócio, o
Dicionário do Sistema de Competências e os públicos-alvo. Na elaboração deste
relatório, foram utilizados o sistema de informação corporativo SAP R/3 e o
sistema SARTRE, que é um banco de dados de apoio à realização dos cursos de
formação;(PETROBRAS, 2008c)

● Portfólio de Eventos 2007 – Cursos e Conclaves, contendo os programas e

projetos para atender às necessidades de capacitação corporativa, cujas soluções
educacionais foram construídas, conjuntamente, por comitês técnico-
educacionais;(PETROBRAS, 2007)

● Relatório de Gestão 2008 – RH/Universidade Petrobras, baseado nos Critérios

de Excelência da FNQ;(PETROBRAS, 2009d)

● Política e Diretrizes de Recursos Humanos, padrão gerencial do Sistema

Integrado de Padronização Eletrônica da Petrobras (SINPEP) definido em
PETROBRAS (2009a);

● Programa de Formação de Empregados, padrão que auxilia nas definições dos

processos para atividades denominados formação, a serem executadas com os
novos funcionários da companhia;(PETROBRAS, 2008b)

● Desenvolvimento de Recursos Humanos, padrão que define as atividades DRH

para os funcionários da companhia; (PETROBRAS, 2009c)

40
 ● Elaboração do Plano Anual de Eventos de Desenvolvimento de Recursos
Humanos, padrão de execução que estabelece critérios para as metas a serem
alcançados por toda a área de RH da empresa. (PETROBRAS, 2008b).

3.4 Limitação do método

A principal limitação está relacionada à Política de Segurança de Informação da

Companhia (PETROBRAS, 2002), que restringe a exposição de dados classificados pela
empresa. Isso leva à apresentação de dados tabulados e agrupados, de forma genérica, não
possibilitando uma análise mais detalhada dos dados.

Uma segunda limitação encontrada refere-se a não existência de métricas corporativas

para monitoração do processo de gerenciamento do portfólio de programas e projetos
educacionais da Universidade Petrobras.

Existe, ainda, a dificuldade de obtenção de dados que poderiam ser utilizados na

construção de outros indicadores, devida à arquitetura do sistema de informação corporativo e
à metodologia implantada no uso de tal sistema. Por exemplo, a obtenção da quantidade de
participantes que abandonam os eventos não se mostrou viável a tempo de realizar este
estudo, pois, embora esta informação esteja armazenada não existe uma metodologia padrão
de coleta da mesma.

41
 4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1 A Universidade Petrobras

A criação da Petrobras, em meados dos anos 50, deu origem na demanda por
profissionais capazes de explorar e produzir as incipientes jazidas terrestres de petróleo, até
então descobertas. O início foi um aprendizado, ainda, a ser desenvolvido, de modo que a
educação corporativa caminhou simultaneamente com o surgimento da empresa, que veio a se
tornar numa das maiores corporações mundiais na indústria de petróleo e gás. Conforme
CALDAS (2005), no decorrer dos anos, houve a ocorrência de muitos fatores conjunturais na
econômia brasileira, sendo que uns fatos relevantes aconteceram, na década de 90, com a
quebra do monopólio da estatal e os novos desafios impostos pelo mercado globalizado,
estruturado e extremamente competitivo, o que ensejou na necessidade de uma reestruturação
no modelo de educação corporativa, tendo como resultado a implantação de um sistema
educacional.

De acordo com o modelo conceitual estudado de universidades corporativas, a

Universidade Petrobras foi implementada para suprir as necessidades de educação
corporativa, atendendo às estratégias da companhia. Na estrutura organizacional, é uma das
gerências de linha da Área Corporativa de Recursos Humanos, ligada diretamente ao gabinete
da presidência. A Universidade Petrobras atua no desenvolvimento das competências
individuais e organizacionais, requeridas para obtenção dos resultados planejados, por
intermédio das: Escola de Ciência e Tecnologia de Exploração e Produção, Escola de Ciência
e Tecnologia de Abastecimento, Escola de Ciência e Tecnologia de Gás e Energia, Escola de
Engenharia e Tecnologias, Escola de Gestão e Negócios e Escola Profissional de Nível
Técnico.

Essas Escolas executam as atividades do processo principal da Universidade

Petrobras, abrangendo as etapas de planejamento, desenvolvimento e realização das soluções
educacionais, em alinhamento aos objetivos estratégicos das áreas corporativas e de negócio
da companhia, por meio de cursos de formação, educação continuada e eventos de
desenvolvimento aplicado, que estão abordados especificamente no Capítulo 4 do presente
trabalho. A atuação das referidas escolas constitui em diferencial para a empresa por manter
os profissionais, tanto de nível superior como de nível técnico, no estado da arte do
conhecimento científico-tecnológico e das habilidades técnicas e de gestão. As principais
atribuições das Escolas estão apresentadas nos quadros da tabela, a seguir:

Tabela 4.1- Atribuições das Escolas da Universidade Petrobras

Escola de Ciência e Tecnologia de Exploração e Produção

Escola do RH/UP responsável pelo planejamento, desenvolvimento e realização das atividades
educacionais para a capacitação dos profissionais da área de Exploração & Produção da
companhia, estando voltada para atender às necessidades das unidades de negócio, no País e no
exterior, bem como áreas relacionadas ao segmento upstream do CENPES. No Rio de Janeiro,
concentra-se a área de Geociências e, em Salvador, as áreas de Engenharia de Produção e de
Química de Petróleo.
Escola de Ciência e Tecnologia de Abastecimento
Escola do RH/UP responsável pelo planejamento, desenvolvimento e realização da capacitação
dos empregados nos setores de refino, petroquímica, biocombustíveis, transporte, distribuição e
equipamentos. Atende ao Sistema Petrobras nas especialidades de Engenharia de Processamento
e Engenharia de Equipamentos.
Escola de Ciência e Tecnologia de Gás e Energia
Escola do RH/UP responsável pelo planejamento, desenvolvimento e realização das soluções
educacionais, alinhadas aos negócios e processos da área de Gás & Energia da companhia,
criando condições organizacionais para aquisição, disseminação e recriação do conheciemnto para
execução dos programas de capacipação.
Escola de Engenharia e Tecnologias
Escola do RH/UP responsável pelo planejamento, desenvolvimento e realização das atividades
educacionais para capacitação de profissionais das áreas de Engenharia, Tecnologia da
Informação e Comunicação (inclusive o treinamento de usuários finais do SAP R/3), Gestão de
Segurança da Informação, Materiais, Inteligência Competitiva e SMS (Segurança, Meio Ambiente e
Saúde Ocupacional).
Escola de Gestão e Negócios
Escola do RH/UP responsável pelo planejamento, desenvolvimento e realização das soluções
educacionais em gestão, de modo a atender às necessidades de expansão da companhia, dos
negócios, da integração de sua cadeia produtiva, dos processos e das equipes multiculturais, num
contexto global, complexo e altamente competitivo, centrado na responsabilidade sócio-ambiental.
Escola Profissional de Nível Técnico
Escola do RH/UP responsável pelo planejamento, desenvolvimento e realização dos programas
corporativos de capacitação, certificação (legal e normativo) e desenvolvimento de recursos
humanos destinados à formação e educação continuada das carreiras técnicas de nível médio,
garantindo os padrões de confiabilidade humana no trabalho e o alinhamento aos objetivos

43
 Fonte: Relatório da Gestão 2008 – (PETROBRAS, 2009d)

A Universidade Petrobras tem as seguintes premissas de operação: ser um sistema

educacional; vincular os processos educacionais às estratégias de negócio da companhia;
fomentar de forma continuada a evolução cultural da empresa; estimular o desenvolvimeto da
consciência crítica e democratizar o acesso ao conhecimento junto aos seus públicos de
interesse; e criar as condições organizacionais de modo a viabilizar o desenvolvimento das
pessoas como diferencial da empresa.

Tais premissas estão em harmonia com os fundamentos teóricos estudados, a exemplo

do que considera Eboli (2004) de que a missão de uma universidade corporativa é a formação
e o desenvolvimento de talentos em gestão de negócios, promovendo a gestão do
conhecimento organizacional, sendo que a geração, assimilação, difusão e aplicação são
realizados por um processo de aprendizagem ativa e contínua. Os objetivos principais desse
sistema são o desenvolvimento e a instalação de competências empresariais e humanas
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio.

Meister (1999), referindo-se à grande adesão das empresas na implantação do conceito

de universidades corporativas, observou que muitas delas consideraram o reaparelhamento de
suas forças de trabalho como crítico para o sucesso do negócio e decidiram controlar seus
processos internos de aprendizagem, correlacionando programas de aprendizado a metas e
resultados estratégicos de seus negócios. O diferencial dessas empresas está no
desenvolvimento de sistemas educacionais e de parcerias com o mundo acadêmico para
manterem a vantagem competitiva.

O Sistema Educacional Petrobras, implantado em âmbito corporativo e gerido pela

Universidade Petrobras, visa a garantir a disponibilidade do conhecimento necessário para
realização das estratégias da companhia, tendo como produto a carteira de projetos e
programas corporativos de soluções educacionais pertinentes às demandas de todas as áreas
corporativas e de negócio.

44
 O sistema permite que as demandas educacionais sejam identificadas, selecionadas e
priorizadas pelos Comitês Técnico-Educacionais, sendo validadas pelas gerências executivas
das áreas interessadas, e a carteira de projetos formalizada pelo Comitê Gestor de Recursos
Humanos, que é constituído pelos gerentes executivos de RH das áreas da empresa, para ser
realizada pelas Escolas da Universidade Petrobras.

Os referenciais teóricos estudados sustentam o Sistema Educacional Petrobras,

levando-se em conta que o produto do mesmo é a montagem do portfólio, que é uma carteira
ou “um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos”,
conforme define o PMI (2008).

No processo de identificação, o PMI (2004) orienta da necessidade de elaborar uma

lista a partir da comparação dos componentes ativos do portfólio e de novas propostas de
inclusão com o padrão preestabelecido; rejeição de componentes, novos ou ativos, que não se
adequarem ao padrão; e classificação dos componentes.

O gerenciamento do portfólio, segundo Cleland e Ireland (2007), é uma decisão

estratégica que determina as características favoráveis, antes da seleção do projeto; também
estabelecem que é preciso desenvolver critérios para a seleção de projeto, de acordo com o
tamanho da organização, com a linha de negócios, com ofertas de produtos e serviços, com a
base de clientes, e com outros fatores, a exemplo do retorno sobre o investimento. Os autores
concluem que o processo de seleção de projetos pode ter muitas variáveis, algumas usadas
apenas para eliminar um projeto, enquanto outras são usadas em combinação para selecionar
ou eliminar. Pela definição de portfólio do PMI (2008), os componentes de um portfólio
devem ser quantificáveis, devendo a organização definir medidas, ranqueamento e critérios
objetivos de priorização.

45
4.2 Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos

O portfólio de programas e projetos da Companhia é representado pelo Plano de

Desenvolvimento de Recursos Humanos (PDRH). A atualização e a validação do portfólio
ocorrem, anualmente, em função da revisão do Plano Estratégico Petrobras (PETROBRAS,
2006a), baseando-se nos seguintes princípios:

● Visão de longo prazo;

● Orientação para resultados;

● Seletividade;

● Pensamento sistêmico;

● Participação coletiva na construção dos processos.

Os aspectos principais e as tendências mais significativas dos ambientes interno e

externo da empresa são mapeados e seus direcionadores definidos sob duas vertentes,
baseadas no Estudo Prospectivo Focalizado em RH (PETROBRAS, 2006c), em que são
considerados como balizadores: o mundo do trabalho e a gestão de pessoas.

No mundo do trabalho, são analisados o mercado, em relação à diversidade e

obsolescência da força de trabalho, a presença de novos competidores no mercado global e a
disponibilidade de profissionais qualificados. Quanto à organização, analisa-se a
automatização dos processos, a intensificação e a flexibilização das atividades, a terceirização
e as questões de ética e responsabilidade sócio-ambiental corporativa. Quanto ao indivíduo,
são prospectadas as questões de autogestão profissional e qualidade de vida.

Na gestão de pessoas, são analisados o alinhamento com as estratégias

organizacionais, o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e dos indivíduos, a gestão por
competências e a capacidade de inovação e mudança.

Na perspectiva de processos internos, do Balanced Scorecard da função corporativa

de DRH, um dos focos destaca o grupo de Aprendizado e Desenvolvimento, cujo objetivo
estratégico principal é “Promover a disponibilidade do conhecimento necessário às estratégias
da Companhia”, tal como apresentado na figura a seguir:

46
 Figura 15: Aprendizado e Desenvolvimento do Balanced Scorecard DRH
Fonte: PETROBRAS, [2006]b

O PDRH (PETROBRAS, 2008d) é um documento que abrange a educação

corporativa, de responsabilidade das Escolas da Universidade Petrobras, regida pelo Sistema
Educacional Petrobras. Também abrange a educação não corporativa, de responsabilidade das
áreas locais de Recursos Humanos da empresa, para atender as suas demandas pontuais e
específicas.

Existem, genericamente, três grandes formatos de produção de soluções educacionais,

compreendidos pelos programas e/ou projetos como eventos de Cursos de Formação,
Educação Continuada e Desenvolvimento Aplicado, tal como mostrado na figura abaixo, que
também ilustra como o portfólio PDRH é planejado, desenvolvido/ executado e avaliado,
constituindo-se num ciclo contínuo de melhorias, conhecido por ciclo PDCA:

47
 Figura 16: Ciclo PDCA do PDRH
Fonte: PETROBRAS (2008c)

Os eventos do portfólio PDRH, correspondentes à Educação Continuada e

Desenvolvimento Aplicado, ocorrem por meio de cursos simples de curto prazo, cursos
compostos de pós-graduação (e.g. cursos de médio e longo prazos, compostos de diversas
disciplinas) e conclaves (e.g. conferências, seminários, congressos, painéis etc.), podendo ser
realizados no Brasil ou no exterior.

4.3 Diagnóstico do DRH 2007 da Universidade Petrobras

No início do ano de 2008, foi deliberada a realização de um diagnóstico da função

Desenvolvimento de Recursos Humanos na Petrobras, pioneiro da história da companhia,
sendo conduzido pela Escola de Gestão e Negócios.

Na etapa inicial da pesquisa, foram levantados e analisados os dados referentes à

realização total para todos os empregados da companhia, no ano de 2007. Os critérios de
seleção e contabilização de participações e carga horária total dos eventos apurados foram:

● Aqueles iniciados e concluídos em 2007, contabilizando participações e carga

horária total;

48
 ● Aqueles iniciados antes de 2007 e concluídos no mesmo ano, contabilizando
participações e carga horária total;

● Aqueles iniciados em 2007, que não concluídos no mesmo ano, não foram
contabilizados.

Como orientação para facilitar a pesquisa, foi considerado para todos os eventos o dia
1º de março de 2008, como a data limite para fechamento dos lançamentos de realizações. Os
eventos ajustados ou lançados após a referida data, mesmo que atendessem um dos critérios
acima, não foram levantados, contabilizados ou analisados.

4.3.1 Dados de realização total

A realização total compreende todos os eventos educacionais, executados por todas as

unidades de DRH e pela Universidade Petrobras, incluindo os eventos de educação
corporativa e de educação não corporativa. Essa análise permite contextualizar a atuação da
Universidade Petrobras, como provedora da educação corporativa, e dimensionar os esforços
empreendidos pelas demais áreas da companhia em treinamento e desenvolvimento de
recursos humanos.

Considerando esses critérios, o universo referente ao total de 15.195 (quinze mil,

cento e noventa e cinco) eventos, os quais foram extraídos dos sistemas corporativos de
registro de Educação Continuada e Desenvolvimento Aplicado e dos bancos de dados de
apoio à realização dos Cursos de Formação. Um extrato desses eventos de educação
corporativa, agrupados em programas e projetos, compõe o portfólio da Universidade
Petrobras. O quadro seguinte apresenta um resumo geral dos dados da pesquisa relativos à
realização de toda a empresa, envolvendo educação corporativa e não corporativa:

Tabela 4.2 - Resumo geral das realizações

Total de
Total de Cursos Total de Turmas Homem X Hora Treinado
Participações

15.195 30.439 228.587 6.535.099

Fonte: PETROBRAS (2008c)

49
 O efetivo da companhia, em 31 de dezembro de 2007, era de 48.758 (quarenta e oito
mil, setecentos e cinqüenta e oito) empregados próprios. Não foram considerados os 2.283
(dois mil, duzentos e oitenta e três) empregados cedidos para os diversos órgãos da
Administração Pública. Os indicadores corporativos calculados com base nesses números são
apresentados a seguir:

Tabela 4.3 - Indicadores corporativos do processo

INDICADORES CORPORATIVOS

HHT/ Turma Participações/ Turma HHT/ Participações HHT/ Empregado

215 8 29 134
Fonte: PETROBRAS (2008c)

Os resultados mostram um processo educacional com turmas pequenas, em média de 8

(oito) participantes e com carga horária média de 29 (vinte e nove) horas. O indicador
corporativo básico de realização é o Homem X Hora Treinado (HHT), cujo cálculo
apresentou um resultado expressivo de 134 (cento e trinta e quatro) horas, ou seja, cada
empregado recebeu, em média, o equivalente a 16,75 (dezesseis e setenta e cinco centésimos)
dias de treinamento, durante o ano de 2007.

Os referenciais consolidados pela Associação Brasileira de Treinamento e

Desenvolvimento (ABTD), do biênio 2007-2008, de suas próprias pesquisas (ABTD, 2008) e
de pesquisas de abrangência internacional promovidas pela American Society for Training
and Development (ASTD) (apud ABTD, 2008) são apresentados na tabela seguinte:

Tabela 4.4 - Referenciais Comparativos ABTD e ASTD

Média das Empresas Horas Treinamento Anual / Empregado

EUA 30
Ásia 30
América Latina 31
Europa 36
Grupo líder em desenvolvimento de pessoas (ASTD) 38
Brasil (geral) 37,5
Brasil (grandes empresas) 52
Fonte: PETROBRAS, 2008c

50
 Em relação aos referenciais comparativos externos, observa-se que os resultados da
companhia são muito superiores. Uma das razões desse fato extraordinário está na realização
dos cursos de formação, que é contabilizado no resultado final, como mostrado na tabela
abaixo:

Tabela 4.5 - Homem Hora Treinada estratificado por formatos de eventos

Formatos de Evento HHT Empregados HHT/ Empregado

Cursos de Formação 2.051.581 3.957 518
Cursos de Educação Continuada 4.483.518 44.801 100
TOTAL 6.535.099 48.758 134
Fonte: PETROBRAS, 2008c

Verifica-se uma média de 100 (cem) HHT por empregado, não se considerando os
cursos de formação. Tal resultado é, ainda, muito acima dos referenciais externos e evidencia
que a capacitação do empregado é efetivamente um valor para a companhia, considerando que
o desenvolvimento de recursos humanos surgiu junto com a sua criação, em meados dos anos
50.

4.3.2 Realização por formato da capacitação

O formato de realização é uma classificação utilizada na Universidade Petrobras para

seus eventos de treinamento, sendo aplicada em todo Sistema Petrobras:

● Formato Curso de Aperfeiçoamento é aquele que enquadra os eventos com carga

horária menor do que 360 (trezentos e sessenta) horas e com foco unidisciplinar.
Os eventos neste formato podem ser realizados internamente na Universidade
Petrobras ou pelas áreas de DRH das unidades ou externamente por meio de
matrículas avulsas em cursos oferecidos no mercado;

● Formato Curso de Formação engloba os eventos de participação obrigatória para

os profissionais de cargos, de nível superior e alguns de nível médio, admitidos
por processos seletivos públicos e, em geral, tem carga horária alta. São cursos de
realização exclusivamente interna e da Universidade Petrobras;

51
 ● Formato Conclave identifica de forma genérica os congressos, mesas redondas,
seminários e similares realizados na empresa ou com participação avulsa em
eventos externos;

● Formato Especialização (360 h) é realizado sob coordenação da Universidade

Petrobras, mediante as parcerias com as universidades no País e no exterior;

● Formato Pós-Graduação refere-se a matrículas de empregados do Sistema

Petrobras em cursos de mestrado, doutorado ou pós-doutorado de universidades
do País e do exterior;

● Formato Sem Classificação (em branco) engloba os eventos com formato não
identificado pelo sistema corporativo.

Os cursos de aperfeiçoamento representam, tanto em HHT como em Participações, o

maior volume dos treinamentos nessa estratificação. A tabela abaixo mostra esses dados:

Tabela 4.6 - Distribuição por formato da realização

Total de Total de Total de

Formatos HHT
Cursos Turmas Participações

Aperfeiçoamento 10.895 25.140 185.739 3.357.168

Curso de Formação 146 241 3.957 2.037.521

Conclave 3.740 4.511 36.307 602.358

Especialização (360 h) 260 368 1.896 362.599

Pós-Graduação 68 71 88 165.834

Sem Classificação (em branco) 86 108 600 9.619

TOTAL 15.195 30.439 228.587 6.535.099

Fonte: PETROBRAS, 2008c

Da tabela anterior, podemos calcular alguns indicadores para os formatos de

realização. O indicador HHT/Turma é o total de HHT realizado por turma para aquele
formato. Similarmente, os demais indicadores são calculados e apresentados a seguir:

Tabela 4.7 - Indicadores de formato de realização

Formatos HHT/ Turma Participações/ Turma HHT/ Participações

Aperfeiçoamento 134 7 18
Curso de Formação 8.454 16 515
Conclave 134 8 17

52
Especialização (360 h) 985 5 191
Pós-Graduação 2.336 1 1.884
Sem Classificação (em branco) 89 6 16
Fonte: PETROBRAS, 2008c

Os dados e indicadores demonstram claramente que os cursos de formação têm turmas

maiores e geram um grande HHT por turma. É necessário compreender que tais cursos
computados não se referem apenas aos cursos da Universidade Petrobras, mas incluem os
cursos de formação realizados pelas diversas Áreas da Companhia. O indicador de
HHT/Participações para o formato Especialização (360 h) está abaixo da carga horária
prevista para este formato, devidas às restrições quanto aos dados pesquisados, segundo os
critérios de seleção e contabilização de participações e carga horária total dos eventos
apurados.

Os cursos de pós-graduação (mestrado, doutorado e pós-doutorado) apresentam uma

distorção no HHT realizado devido a problemas já identificados no sistema corporativo de
gestão com o cadastramento do plano de horas. Além disso, o critério adotado no
levantamento, englobando apenas o ano de 2007, prejudica a análise deste formato cuja
realização é sempre plurianual.

Os gráficos seguintes apresentam os dados de resultados, de forma visual:

53
 Formato - HHT em 2007

Pós-graduação;
165.834 ; 3%
Especialização
(360 horas);
(Em branco);
362.599 ; 6%
9.619 ; 0%

Conclave;
602.358 ; 9%

Curso de
Formação;
2.037.521 ; 31% Aperfeiçoamento
; 3.357.168 ;
51%

Gráfico 1: Distribuição do HHT por formato

Fonte: PETROBRAS, 2008c

Formato - Participações em 2007

Especialização
(360 horas);
1.896 ; 1%
Pós-graduação;
Conclave; 88 ; 0%
36.307 ; 16%

Curso de (Em branco);

Formação; 3.957 600 ; 0%
; 2%

Aperf eiçoamento
; 185.739 ; 81%

Gráfico 2: Distribuição do número de participações por formato

Fonte: PETROBRAS, 2008c

54
4.3.3 Realização por área de conhecimento

As áreas de conhecimento, denominadas por Grupos de Evento, no sistema

corporativo de gestão, representam uma classificação dos eventos por área do saber. Essas
áreas têm relevância do ponto de vista histórico, pois a classificação de eventos é feita dessa
forma, desde o final da década de 80. A tabela seguinte mostra a distribuição das realizações
em função das áreas de conhecimento:

Grupos de Evento HHT %

Equipamentos e Instalações 920.784 14%
Produção de Petróleo e Gás Natural 799.990 12%
Segurança Industrial 620.390 10%
Processamento de Petróleo e Gás Natural 616.120 9%
Sistema Integrado de Gestão 490.561 8%
Administração 310.648 5%
Sistemas de Informação 285.681 4%
Exploração de Petróleo e Gás Natural 267.702 4,00%
Gestão de Pessoas 238.812 4%
Legislação e Direito 224.926 3%
Química 133.408 2%
Perfuração de Poços 130.965 2%
Microinformática 114.120 2%
Automação Industrial 107.633 2%
Desenvolvimento Comportamental 103.695 2%
Demais Grupos 1.158.922 18,00%
Fonte: PETROBRAS, 2008c

Essa distribuição reflete o foco das áreas de desenvolvimento de recursos humanos da

emrpesa nas atividades fins (e.g. petróleo e gás), o valor das questões de segurança e meio
ambiente e, também, a importância do desenvolvimento das competências organizacionais e
individuais estabelecidas no seu plano estratégico. A seguir, pode ser visualizado esses dados
no gráfico.

55
 Gráfico 3: Distribuição dos HHT por área de conhecimento
Fonte: PETROBRAS, 2008c

4.3.4 Realização por cargo pela Universidade Petrobras

As tabelas, a seguir, mostram as realizações pela Universidade Petrobras, distribuídas

por cargos capacitados. A Universidade Petrobras realiza 49% (quarenta e nove porcento) do
HHT total da companhia, contribuindo, na média, com 67 (sessenta e sete) HHT por
empregado que capacita. O critério de classificação dos cargos segue a prática da companhia,
que classifica os cargos nas linhas de Engenharia e de Administração e nos níveis Superior e
Técnico. A classificação por nível refere-se a nível mínimo de educação formal para acessar o
cargo. O total de cargos na empresa é de 84 (oitenta e quatro) cargos e para efeito desta
análise 28 (vinte e oito) dos cargos com menor representatividade na companhia foram
agrupados no item Demais Cargos.

É importante ressaltar que o total de empregados nas tabelas desta seção refere-se aos
empregados que, de fato, participaram de algum programa de capacitação da Universidade
Petrobras, no período em análise.

56
 A realização por cargos na linha de Engenharia e em nível Superior mostra uma
concentração dos esforços de desenvolvimento de recursos humanos nas áreas fins da
companhia. O foco de sua capacitação é o desenvolvimento de competências técnicas
individuais específicas e esse esforço é mostrado na tabela a seguir:

Tabela 4.8 - Realização para a linha de Engenharia e nível Superior

Cargos HHT Empregados HHT / Empregado

Eng Naval 42.110 145 290
Eng Produção 142.597 784 182
An Comerc Log 58.578 346 169
An Sistemas 209.677 1.266 166
Eng Processamento 303.569 1.944 156
Geólogo 265.033 1.894 140
Químico Petróleo 69.851 616 113
Eng Equipamentos 447.570 4.090 109
Geofísico 88.104 1.012 87
Eng Petróleo 241.443 3.479 69
Eng Telecom 6.123 115 53
Eng Geodésia 988 19 52
An Pesq Oper 2.558 52 49
Arquiteto 944 23 41
An Comércio Supr 40 1 40
Eng Segurança 10.341 276 37
Eng Civil 7.961 225 35
Eng Equipamento 88 3 29
An Ambiental 2.422 85 28
Prof Cien Exatas 56 2 28
Eng Minas 328 14 23
Marítimo 372 16 23
Eng Agronômo 564 25 23
Estatístico 322 16 20
Total 1.908.113 16.685 114
Fonte: PETROBRAS, 2008c

57
 A distribuição da realização para os cargos na linha de Engenharia e em nível
Técnico, mostra um foco nas questões operacionais. Por tratar-se de profissionais atuando na
operação das unidades industriais da companhia sua participação em treinamentos é limitado
devido às exigências peculiares de seus regimes de trabalho, conforme tabela a seguir:

Os cargos na linha Administrativa e em nível Superior representam os profissionais

atuando na administração da empresa, sendo o foco principal da capacitação as competências
organizacionais e individuais, como apresentado na tabela abaixo:

Tabela 4.9 - Realização para a linha de Engenharia e Nível Médio

Cargo HHT Empregados HHT/Empregado

Marítimo 2.836 34 83
Tec Exploração 8.282 242 34
Tec Informática 9.390 416 23
Tec Inspeção 20.138 703 29
Tec Manutenção 77.396 2.348 33
Tec Operação 162.531 4.417 37
Tec Projeto 37.854 1.020 37
Tec Químico 35.170 976 36
Tec Segurança 10.793 462 23
Tec Telecom 1.084 63 17
Topografo 56 4 14

Total 365.530 10.685 34

Fonte: PETROBRAS, 2008c

58
 Tabela 4.10 - Realização para a linha Administrativa e Nível Superior

Cargo HHT Empregados HHT/Empregado

Advogado 74.416 614 121
Administrador 110.501 1.136 97
Contador 78.719 871 90
Economista 54.636 663 82
Auditor 3.841 72 53
Assessor 596 12 50
Médico 1.414 46 31
Psicólogo 1.411 52 27
Nutricionista 80 3 27
Assistente Social 4.172 196 21
Enfermeiro 940 45 21
Dentista 136 7 19
Bibliotecário 2.675 148 18
Prof Cien Hum Soc 291 17 17
Prof Comum Social 1.331 78 17
Total 335.159 3.960 85
Fonte: PETROBRAS, 2008c

Para os cargos na linha Administrativa e em nível Técnico, que atuam na operação da

administração da companhia, o foco de seu treinamento é as competências individuais
corporativas. Devida a sua participação ativa nas questões operacionais, também, sua
presença em treinamentos é dificultada reduzindo seu HHT por empregado. A tabela, a seguir,
mostra esses números:

Tabela 4.11 - Realização para a linha Administrativa e Nível Médio

Cargo HHT Empregados HHT/Empregado

Tec Logística 12.755 213 60
Tec Contabilidade 18.353 556 33
Tec Suprimento 17.256 669 26
Tec Administração 35.455 1.677 21
Tec Enfermagem 932 52 18
Marítimo 140 13 11

Total 84.891 3.180 27

Fonte: PETROBRAS, 2008c

59
 A próxima tabela mostra os valores consolidados para as linhas e os níveis:

Tabela 4.12 - Consolidado da realização por linha e nível

Linha Nível HHT Empregados HHT/Empregado

Administrativa Médio 84.891 3.180 27
Administrativa Superior 335.159 3.960 85
Engenharia Médio 365.530 10.685 34
Engenharia Superior 1.908.113 16.685 114
Demais cargos 551.564 14.248 39
Total 3.245.257 48.758 67
Fonte: PETROBRAS, 2008c

Uma análise dessa última tabela mostra o viés da Universidade Petrobras no

atendimento aos cargos de nível Superior. A razão desse viés é histórica e se justifica no foco
inicial da Universidade Petrobras em atender as demandas de capacitação de nível Superior da
companhia. O atendimento às demandas de capacitação para os cargos de nível Técnico veio
a ser estruturado nos últimos três anos com a criação e viabilização de uma Escola Técnica
dentro da estrutura organizacional da Universidade Petrobras. Convém observar que a
realização extraordinária de capacitação, em alguns cargos, muito acima da média da
companhia, é devida a urgência em acelerar o desenvolvimento de alguns segmentos
específicos de profissionais, cujo atendimento das demandas de vagas ficou suprimido por
quase uma década, logo após a quebra do monopólio da estatal e abertura do mercado. Os
novos processos seletivos públicos para admissão de empregados só foram retomados a partir
de 2003, atingindo o pico em 2007.

4.3.5 Gerenciamento do Portfólio na Universidade Petrobras

O processo de gerenciamento do portfólio de programas e projetos educacionais da

Universidade Petrobras segue um modelo simplificado, como ilustrado na figura a seguir. A
Universidade Petrobras se divide hierarquicamente em Escolas e estas agrupam seus projetos
em grandes áreas de conhecimento ou aplicação, denominadas de Programas – doravante
grafado com a inicial em maiúsculas, para não confundir com o conceito de programa do
PMI. Para cada Programa a Escola designa um líder para integrar e orientar os trabalhos de

60
um Comitê Técnico-Educacional que atua como orientador corporativo do mesmo. Os
comitês técnico-educionais são liderados pelo representante da escola e são compostos de
representantes das diversas unidades e áreas de negócio da companhia.

Figura 17: Sistema Educacional Petrobras

Fonte: Petrobras/RH/Universidade Petrobras

Estes comitês analisam o Plano Estratégico, o Plano de Negócios, as Diretrizes de

Recursos Humanos, a Estratégia Tecnológica da companhia, o Mapa de competências e o
estado da arte da área de conhecimento, através de uma prospecção educacional. Estas
entradas representam o resultado do planejamento estratégico atual e são equivalentes às
entradas do processo de gerenciamento de portfólio do PMI.

A identificação, categorização, avaliação e seleção das demandas são realizadas

pelo Comitê em um processo não formalizado e sem uniformidade corporativa.

61
 Os comitês analisam a complexidade de realização e o impacto estratégico dos
projetos educacionais, priorizando-os e gerando uma lista de eventos a ser proposta para
execução pelo Programa. Esta lista constitui um portfólio de programas e projetos para
atender as demandas do Programa em questão. Em geral, os comitês não estabelecem
métricas de avaliação de desempenho para os projetos deste portfólio.

Em seguida, a Escola agrega os portfólios, sem um processo formal de priorização e

balanceamento, de todos os seus Programas e gera o próprio portfólio da Escola. Por fim, a
Universidade agrega, sem um processo formal de priorização e balanceamento, os portfólios
das Escolas gerando a Carteira de Soluções Educacionais.

Esta Carteira é aprovada nas Gerências Executivas e pelo Comitê de Gestão de RH

tornando-se o Portfólio de Eventos de DRH para o ano correspondente, exemplificado em
PETROBRAS (2007).

O modelo de gerenciamento de portfólio do PMI (2004) é explícito na necessidade de

formalização do processo de balanceamento e afirma, ainda, que o desempenho de seus
componentes deve ser quantificável.

4.3.6 Alcance das metas de capacitação de empregados

A não definição formal de indicadores corporativos, quantificáveis e mensuráveis,

para a avaliação do desempenho dos componentes deste portfólio coloca em evidência a
questão do atendimento às metas corporativas. Propõe-se, então, o uso de um balizador
corporativo, à guisa de métrica, para aferir os resultados do processo de gerenciamento frente
às metas estratégicas da companhia. O balizador possível de medição e análise escolhido é o
de HHT/Empregado que representa a quantidade de horas de treinamento recebidas por
empregado no período em análise.

A contribuição da Universidade Petrobras para execução do portfólio de programas e

projetos de educação para este indicador foi de 67 (sessenta e sete) horas, em média, por
empregado. Usar-se-á este valor como referencial interno para o processo como um todo.

62
 Para referencial externo, utilizar-se-á o maior indicador dos referenciais externos da
ABTD (2008) referente à média do Brasil (grandes empresas) com o valor de 52 (cinquenta e
duas) horas.

4.3.7 Aplicação do Modelo de Sidney na Universidade Petrobras

O Modelo de Sidney, adaptado para aplicação na Universidade Petrobras, para

verificar o alcance das metas, associadas à estratégia corporativa, e sua concomitante análise
da contribuição do processo de gestão de portfólio para a estratégia corporativa, apresenta as
seguintes características:

● No eixo vertical esquerdo, é plotado o valor da meta ou do objetivo da

organização, em escala e unidade convenientes, podendo ser qualitativa ou
quantitativa, e que está associada à estratégia corporativa;

● No eixo vertical direito, é plotado o valor do resultado obtido pela organização,

em escala conveniente e unidade igual ao do planejado, quanto à realização de
ações relacionadas ao portfólio de programas e projetos educacionais ou do
processo de gestão de portfólio;

● No eixo horizontal inferior, é obtido o nível de alcance da meta ou do objetivo da

organização, indicando a eficácia do resultado medido, em escala e unidade
convenientes, podendo ser qualitativa ou quantitativa.

A interpretação dos resultados é feita da seguinte maneira, considerando que a área

do triângulo superior do diagrama, em cor azul, representa a meta planejada ou o objetivo da
organização esperado pela sua direção, como ilustrado na figura anterior e nas próximas duas
figuras:

63
 Figura 18: Modelo de Sidney para o caso de resultado de alto contribuição
Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

● Caso a área do triângulo inferior do diagrama, em cor verde, for bem próxima do
triângulo superior, indica um resultado muito bom;

● Caso a área do triângulo inferior do diagrama, em cor amarela, for menor do que
o triângulo superior, indica um resultado medíocre;

● Caso a área do triângulo inferior do diagrama, em cor vermelha, for muito menor
do que o triângulo superior, indica um resultado ruim.

Concluindo, quanto menor for o gap ou a abertura existente entre as paralelas dos
triângulos, maior será a eficácia do resultado, sendo uma alta contribuição, cujo nível pode ser
mensurado na escala do eixo horizontal.

64
 Figura 19: Modelo de Sidney para o caso de resultado de média contribuição
Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

Figura 20: Modelo de Sidney para o caso de resultado de baixa contribuição

Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

65
4.3.7.1 Aplicação do Modelo de Sidney com referenciais externos

O referencial externo a ser adotado é o HHT médio por empregado para grandes
empresas no Brasil (ABTD, 2008) e seu valor é 52 (cinquenta e duas) horas.

Tabela 4.13 - Comparação com referenciais externos

Comparação com
Linha Nível HHT/Empregado Referencial Externo
Administrativa Médio 27 Menor
Administrativa Superior 85 Maior
Engenharia Médio 34 Menor
Engenharia Superior 114 Maior
Demais cargos 39 Menor
Total 67

A figura abaixo mostra o Modelo de Sidney aplicado aos cargos da Linha

Administrativa e Nível Superior frente a este referencial externo. Fica claro, pela
sobreposição, a alta contribuição deste segmento de cargos para o alcance do referencial.

Figura 21: Modelo de Sidney para linha Administrativa Superior

Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

Para os cargos da linha de Engenharia e Nível Médio o modelo na figura abaixo mostra
o não atingimento do referencial com bastante ineficácia no processo.

66
 Figura 22: Modelo de Sidney para linha Engenharia Médio
Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

4.3.7.2 Aplicação do Modelo de Sidney com referenciais internos

Para balizador dos referenciais internos usamos o valor de 67 (sessenta e sete) horas
como valor para o HHT médio por empregado, conforme discutido anteriormente. A tabela
abaixo mostra a comparação dos valores atingidos com o referencial interno e, novamente, os
cargos de nível Médio não atingem esta meta.

Tabela 4.14 - Comparação com referenciais internos

Comparação com Referencial

Linha Nível HHT/Empregado Interno

Administrativa Médio 27 Menor

Administrativa Superior 85 Maior

Engenharia Médio 34 Menor

Engenharia Superior 114 Maior

Demais cargos 39 Menor

Total 67

67
 A aplicação do modelo de Sidney para os cargos da linha Administrativa e nível Médio
apresentada na figura abaixo mostra a pouca contribuição e alta ineficácia deste segmento para a
realização como um todo.

Figura 23: Modelo de Sidney para linha Administrativa Médio

Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

A figura abaixo mostra a grande contribuição dos cargos da linha de Engenharia e nível
Superior para os resultados do processo.

68
 Figura 24: Modelo de Sidney para linha de Engenharia Superior
Fonte: Adaptado de ISO/TC176 (2003)

O Modelo de Sidney possibilita uma verificação visual da eficácia do processo de

gerenciamento de portfólio através da comparação dos resultados deste com as metas de
desempenho estabelecidas. A construção dos gráficos é feita, ainda, de forma artesanal o que
certamente dificulta a difusão do uso deste modelo.

69
 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Procurou-se estudar neste trabalho o processo de gerenciamento do portfólio de

programas e projetos educacionais da Universidade Petrobras e responder a pergunta chave:
“Como o processo de gerenciamento do portfólio de programas e projetos educacionais
de uma universidade corporativa contribui para o alcance de uma meta corporativa?”.

A análise dos resultados do processo de gestão do portfólio de programas e projetos

educacionais da Universidade Petrobras possibilita a resposta à questão chave. Para a
elaboração desta análise, fez-se uma revisão bibliográfica do conceito de universidade
corporativa, do conceito de competência, do conceito de estratégia e como aferir sua
implementação, em especial do uso do modelo de Sidney e dos processos de gerenciamento
de portfólio do PMI.

Estes conceitos embasaram a análise do caso em questão. O processo de

gerenciamento do portfólio da Universidade Petrobras foi identificado, delimitado e seus
resultados analisados.

Um processo de gerenciamento do portfólio de programas e projetos educacionais de

uma universidade corporativa contribui para o alcance das metas da organização por meio da
utilização equilibrada dos recursos. Tal processo fornece, além disso, uma visão objetiva da
implementação da estratégia de uma organização, ao mostrar os resultados da execução desta
estratégia de forma quantitativa e comparável.

A definição de referenciais externos e internos possibilita a verificação do alcance das

metas corporativas de HHT por empregado, para os segmentos de cargos identificados neste
trabalho. Esta foi a forma encontrada de verificar a eficácia da etapa de balanceamento do
processo de gerenciamento de portfólio
 A avaliação dos processos de seleção e priorização de portfólio de programas e
projetos de capacitação era um dos objetivos secundários deste trabalho e foi atingido, pois
para responder à pergunta chave foi necessária uma análise destes processos. Esta análise
mostra a necessidade de redefinição do processo de gerenciamento do portfólio da
Universidade Petrobras. Esta redefinição passa necessariamente pela proposição criteriosa de
métricas de desempenho para os componentes do portfólio, pela definição formal de um
processo de balanceamento nos vários níveis (Programas, Escolas e Universidade Petrobras) e
pela formalização do monitoramento destes componentes com a definição precisa de
indicadores para cada segmento de cargos da companhia. A dispersão de valores encontrada
no HHT por empregado para os vários agrupamentos de cargos mostra os efeitos da não
formalização deste processo.

O segundo objetivo secundário, o de verificação do nível de resultado alcançado na

capacitação dos empregados, considerando as metas relacionadas à estratégia corporativa
também foi alcançado. Os gráficos do Modelo de Sidney mostrados no Capítulo 4
representam uma verificação visual da contribuição da capacitação de cada segmento de cargo
para a realização da estratégica corporativa. O uso consistente do Modelo de Sidney
possibilitaria à Universidade Petrobras representar de forma visual o atingimento das metas
corporativas associadas ao seu processo.

Em suma, verificou-se que a universidade corporativa estudada possui um sistema

educacional fundamentado em processos educacionais que estão vinculados às estratégias de
negócio da companhia. Seu processo de gerenciamento de portfólio ainda é incipiente e sua
redefinição e formalização possibilitariam uma atuação estrategicamente mais equilibrada.

Espera-se que esta monografia venha a dar, de fato, uma contribuição efetiva para área
de conhecimento de gerenciamento de projetos. Espera-se ainda que a contribuição para o
campo de saber de gerenciamento portfólio e sua ligação com as metas corporativas seja
bastante sólida. O trabalho mostra claramente a necessidade de definição de indicadores de
desempenho para os componentes de um portfólio atrelados à estratégia corporativa.

71
 Como trabalhos futuros poder-se-ia estudar mais aprofundadamente a contribuição de
cada cargo, frente aos referenciais internos e externos. Esta análise permitiria a identificação
de quais cargos contribuiriam mais significativamente para o resultado do processo de
capacitação corporativo. Outra possibilidade é a de, caso o processo de gerenciamento de
portfólio em questão seja revisto, é de comparar os resultados futuros deste processo com os
deste trabalho.

72
 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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treinamento no Brasil - 2007/2008. São Paulo: Revista T&D, Ed 163, [2008].

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