A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Também conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administração é o conjunto de

conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las, sendo
composta por princípios, preposições e técnicas em permanente elaboração.

Existem cinco variáveis que compõe as teorias da administração: tarefas, estrutura,

pessoas, ambiente e tecnologia. Cada uma delas provocou a seu tempo uma diferente
teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou

abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a
tarefa e as características do Trabalho de administração.

CRONOLOGIA
• 1903 Administração Científica

• 1909 Teoria Da Burocracia

• 1916 Teoria Clássica Da Administração

• 1932 Teoria Das Relações Humanas

• 1947 Teoria Estruturalista

• 1951 Teoria Dos Sistemas

• 1954 Teoria Neoclássica Da Administração

• 1957 Teoria Comportamental

• 1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria Da Contingência

1990 Novas Abordagens

RESUMO TGA
 PRINCIPAIS ACONTECIMENTOS
• A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a
administração científica de Taylor.

• A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a

teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-
se mais tarde a teoria estruturalista.
 • A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria
comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional.

• A ênfase no ambiente foi completada pela teoria da contingência. Esta,

posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia, na qual a teoria dos
sistemas faz parte.

• Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e

tecnologia - revocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento da Teoria Geral da
Administração.

• Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas

cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as
demais.

Vamos falar a respeito de cada uma delas.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Ênfase nas tarefas: é o foco das teorias que consideram a Administração uma
ciênciaaplicada naracionalização eno planejamento das atividades operacionais.

Frederick Winslow Taylor foi o primeiro homem na história a

considerar o trabalho digno de estudo e observação
sistemática. Em sua administração científica reside,
sobretudo, o enorme aumento da riqueza nos últimos
75 anos que impulsionou as massas trabalhadoras nos
países desenvolvidos bem acima de qualquer nível
antes registrado, até para os mais prósperos.
 Taylor trabalhou entre 1874 e 1878 para uma
empresa fabricante de bombas hidráulicas onde começou a notar o que considerava
má administração: a falta de vontade dos funcionários e relações de má qualidade
entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878, ingressou na Midvale Steel, uma usina
siderúrgica, na qual ficou por doze anos, terminando como engenheiro-chefe.

Foi nessa empresa que observou os problemas das operações fabris, como, por
exemplo:

✓
A administração não tinha divisão de responsabilidades com o trabalhador;
✓
Não havia incentivos para melhorar o desempenho dotrabalhador;
✓
Vários trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;
✓
As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e nopalpite;
✓
Não havia integração entre os departamentos da empresa;
✓
Os trabalhadores eram colocados em tarefas nas quais não tinham aptidão.

Taylor passou a buscar soluções para esses e outros problemas que eram e continuam
sendo comuns nas empresas. Através de suas observações, ele desenvolveu um
sistema de administração de tarefas, que mais tarde ficou conhecido como sistema de
Taylor, taylorismo e administração científica.

A administração científica de Taylor preocupa-se exclusivamente com as técnicas de

racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e movimentos.
Começar por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada
operário, decompondo seus movimentos e processo de trabalho, aperfeiçoando-os e
racionalizando-os gradativamente.

Foi verificado que um operário médio produzia menos do que era potencialmente
capaz com o equipamento disponível. Concluiu-se que o operário não produzia mais
pelo fato de seu colega também não produzir. Daí surgiu a necessidade de criar
condições de pagar mais ao operário que mais produção oferecer.

Os estudos de Taylor estavam voltados basicamente para eliminação do desperdício

na elevação dos níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial.

Henry Ford e o Fordismo

Fordismo é um sistema de produção, criado pelo empresário
norte- americano Henry Ford, cuja principal característica é a
fabricação em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914 para
sua indústria de automóveis, projetando um sistema baseado
numa linha de montagem.

Ao contrário dos outros empresários de administração de empresas da época, Ford

sempre viu o consumo da população como forma para trazer o bem estar social. Sua
teoria era revolucionária para a época, pois, pela primeira vez, o bem estar social foi
levado em conta para se atingir o sucesso financeiro.

O objetivo principal do sistema do Fordismo era reduzir ao máximo os custos de

produção e assim baratear o produto, podendo vender para o maior número possível
de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de produção, uma esteira rolante
conduzia a produto, no caso da Ford os automóveis, e cada funcionário executava uma
pequena etapa. Trata-se de um processo onde os funcionários não precisavam sair do
seu local de trabalho, resultando, desta maneira, uma maior velocidade de produção.
Também não era necessária utilização de mão-de-obra muito capacitada, pois cada
trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produção.
Para os trabalhadores, o Fordismo gerou alguns problemas como, por exemplo,
trabalho repetitivo e desgastante, além da falta de visão geral sobre todas as etapas de
produção e baixa qualificação profissional.

O sistema também se baseava no pagamento de baixos salários como forma de reduzir

custos de produção.

O Fordismo foi o sistema de produção que mais se desenvolveu no século XX, sendo
responsável pela produção em massa de mercadorias das mais diversas espécies.

O auge do modelo do Fordismo se deu nas décadas de 1950 e 1960, nesta época,
diversas outras indústrias copiaram este modelo. A própria General Motors e a
Volkswagen, concorrentes da Ford, cresceram aplicando os conceitos do Fordismo.
Na década de 1980, o fordismo entrou em declínio com o surgimento de um novo
sistema de produção mais eficiente: o Toyotismo, surgido no Japão, que seguia um
sistema enxuto de produção, aumentando a produção, reduzindo custos e garantindo
melhor qualidade e eficiência no sistema produtivo.

TEORIA CLÁSSICA
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol,
engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da
ciência da administração. A sua teoria caracteriza-se pela ênfase
na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e
pela busca da máxima eficiência.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos

materiais e salariais e a excessiva unidade de
comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Taylor, Fayol defendia
princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.
Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os
seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando
a mesma foi publicada nos Estados Unidos.

Na clássica teoria, Fayol revelou que existe uma ligação entre estratégia e teoria
empresarial e, nesse sentido, é imprescindível que haja o aprofundamento da gestão e
o líder deve aprender a cultivar as qualidades necessárias. Além disso, ele também
defendeu que era possível aplicar os princípios da teoria em qualquer tipo de empresa,
ou seja, comercial, industrial, religiosa ou governamental.

O autor francês, em seus estudos e pesquisas, destacou que a empresa é como uma
organização que deve iniciar com uma estratégia, um plano e que, para isso, o
administrador deve definir os seus objetivos para poder praticar o seu plano de
administração. O líder é aquele que atua de forma firme, controlando, definindo,
mantendo a ordem da sua organização.
OS 14 PRINCÍPIOS DE FAYOL
Henri Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:

1. DIVISÃO DO TRABALHO - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica.

2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Autoridade é o direito dos superiores

darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a

contrapartida da autoridade.

3. UNIDADE DE COMANDO - Um funcionário deve receber ordens de apenas um

chefe, evitando contra-ordens.

4. UNIDADE DE DIREÇÃO - O controle único é possibilitado com a aplicação de um

plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5. DISCIPLINA - Necessidade de regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os

funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6. PREVALÊNCIA DOS INTERESSES GERAIS - Os interesses gerais da organização

devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7. REMUNERAÇÃO - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e

da própria organização.

8. CENTRALIZAÇÃO - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser

centralizadas.
9. HIERARQUIA - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca

uma linha de autoridade fixa.

10. ORDEM - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada

coisa e cada coisa em seu lugar.

11. EQUIDADE- A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade

e a devoção de cada funcionário àempresa.

12. ESTABILIDADE DOS FUNCIONÁRIOS- Uma rotatividade alta tem consequências

negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos

funcionários.

13. INICIATIVA - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e

cumpri-lo.

14. ESPÍRITO DE EQUIPE - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação

dentro da equipe.

TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 diante de um novo contexto de
crescimento exacerbado das organizações e problemas administrativos decorrentes
da época.

Enfatiza a preocupação dos administradores (empresários, diretores e gerentes) em

dar organização a uma série de modelos e técnicas administrativas.
 O principal autor foi Peter F. Drucker, mas existem outros autores
que contribuíram fortemente para a Teoria
Neoclássica, dentre eles: Harold Koontz,
Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley,
Louis Allen, entre alguns outros.

Peter FerdinandDrucker As
principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

• Ênfase na prática da administração.

• Reafirmação dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo nos conceitos. Ênfase na departamentalização.

Vejamos a seguir cada uma dessas características:

ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por: uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus
conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente
tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-
se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos
instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do
espírito pragmático americano. Busca de resultados concretos e palpáveis, embora
não descuide dos conceitos teóricos, visando á ação administrativa, enfatizando
aspectos instrumentais da administração.

REAFIRMAÇÃO RELATIVA DOS

POSTULADOS CLÁSSICOS
A Teoria clássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo
da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem
o comportamento das organizações. Os neoclássicos retomam grande parte do
material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de
acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e
flexível.

A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e

assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e
toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem
neoclássica.

ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS GERAIS DE

ADMINISTRAÇÃO
Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de
Administração, que os clássicos utilizavam como “leis” são retomados como critérios
elásticos para a busca de soluções práticas. Os neoclássicos se preocupam em
estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas
funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados pelos autores,
definem o processo pelo qual o administrador deve: planejar, organizar, dirigir e
controlar o trabalho dos subordinados.

ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir
resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos
organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho
das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela
organização.

ECLETISMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias
administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e ideias somados às diferentes
origens de inspiração fazem da Teoria Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de
um movimento de agregação de ideias. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica
se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define
a formação do administrador na metade final do século XX.

TEORIA BUROCRÁTICA
ATeoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos
1940, principalmente em função dos seguintes aspectos:

• A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das

Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global,
integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

• A necessidade de um modelo de organização racional capaz de

caracterizar todasasvariáveis envolvidas, bem como, o comportamento
dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a
todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

• O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir

modelos organizacionais bem mais definidos;

• O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa
maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em
hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A
Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não
tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria
da Burocracia na Administração, que é uma forma de organização que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim
de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.
Max Weber, sociólogo alemão, é considerado o fundador da Teoria da Burocracia.
Para Weber, burocracia significa o tipo de organização onde a racionalidade e
eficiência atinge o seu grau mais elevado. Weber enumerou
algumas características de uma organização ideal do ponto de
vista da burocracia:

1. Formalização: todas as atividades de uma

organização devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a
organização deve operar de acordo com um conjunto de leis ou regras
(regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).

2. Divisão do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um

conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades oficiais
edelimitados.

3. Princípio da Hierarquia: Cada empregado recebe ordens que

guiam suas ações. Cada função mais baixa está sob controle e
supervisão da mais alta. Cada funcionário tem apenas um único
chefe. Daí forma-se a estrutura piramidal da burocracia.

4. Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com

imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de
cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os
ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os
cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuação.

5. Competência Técnica: a seleção e a promoção dos empregados

são baseadas na competência técnica e qualificação profissional
dos candidatos, sem preferências pessoais.

6. Profissionalização do funcionário: os funcionários da

burocracia são profissionais porque são especialistas em face da
divisão do trabalho; são assalariados de acordo com suas funções
ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal
atividade dentro da organização; são nomeados pelo seu superior
 imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado e seguem
carreiras dentro da organização.

A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber é imediatamente posterior às teorias

Clássica e das Relações Humanas.

Ela teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e
integrada das organizações, fator praticamente não considerado pelas teorias
anteriores.

De um lado, a Teoria Clássica, com suas suposições extremamente negativas em

relação à natureza humana, pregava uma administração centralizadora, total e
exclusivamente responsável pela organização e uso dos recursos da empresa,
padronizando as atividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições
e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relações Humanas considerava o
homem como sendo o maior patrimônio das organizações, sendo motivado a produzir
por sua própria natureza, pregando a descentralização e a delegação, a auto avaliação
e a administração participativa.

Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia

não como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a
funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao
Governo ou de domínio econômico privado.

A característica principal da Burocracia reside na racionalidade do ponto de vista das

atividades desempenhadas na organização. A Teoria Clássica já abordava certa
racionalidade, porém esta se manifestava apenas na mecanização dos processos e não
na mecanização das atividades dos indivíduos.

Na Burocracia a liderança se dá tipicamente a ponte de regras impessoais, escritas e

através de uma estrutura hierárquica; o poder é legítimo e depende exclusivamente
do grau de especialidade e competência técnica de quem o detém.

TEORIA ESTRUTURALISTA
Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu A
origem da Teoria Estruturalista se dá aos seguintes aspectos:
 • Oposição Entre A Teoria Tradicional E Das Relações Humanas
Tornou-se necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os
aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A
Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da
Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max
Weber, e até certo ponto nos trabalhos de Karl Marx;

• Necessidade De Visualizar A Organização Como Uma Unidade Social Uma

unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham
alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da
organização), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de
distribuir lucros da organização). Nesse sentido, o diálogo maior da Teoria
Estruturalista foi com a Teoria das Relações Humanas;

• A Influência Do Estruturalismo Nas Ciências Sociais

Sua influência e repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo teve
forte influência na Filosofia, na Psicologia, na Antropologia, na Matemática, na
Linguística, chegando até na Teoria das Organizações.

• Novo Conceito De Estrutura

O conceito de estrutura é bastante antigo. Estrutura é o conjunto formal de dois ou
mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade
de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um de seus
elementos ou relações.

A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das

estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento
das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo está voltado para o todo
e com o relacionamento das partes na constituição do todo. Em administração, a
estrutura corresponde a maneira como as organizações estão organizadas e
estruturadas.

‘
 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da ênfase
anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos
sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos
distintos, a saber:

A) A ANÁLISE DO TRABALHO E ADAPTAÇÃO DO TRABALHADOR AO TRABALHO:

Seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de aprendizagem, fisiologia do
trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga.

B) A ADAPTAÇÃO DO TRABALHO AO TRABALHADOR: Estudo da personalidade do

trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das
comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.

Essa abordagem constituiu-se na mais dura oposição à Teoria Clássica e seus preceitos,
pois apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a
produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou operacional.
Essa teoria abordou o lado humano das organizações.

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Essa experiência aconteceu na Western Electric Company,
a partir de 1927, visando
determinar qual a relação existente
entre a intensidade da iluminação e a
eficiência dos operários
(produtividade).

A Western Electric Company fabricava equipamentos e componentes telefônicos, e

 desenvolvia, na época, uma política de pessoal bastante
voltada para o bem estar de seus funcionários.

Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento

de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam
um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade
manual para a produção.

Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos
por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas
sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.

Essa experiência aconteceu em quatro fases distintas.

1º FASE
Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições
idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas
condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua
iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Elton
Mayo, médico e sociólogo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de
produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os
pesquisadores à verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator
psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico;

2º FASE
Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches,
reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela
que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições
de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho
às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na
produtividade das pessoas;
3º FASE
Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e
sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da existência
da organização informal; por meio dessa organização informal, os operários se
mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e
provável descontentamento;

4º FASE
Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores
e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de
observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as
artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com
padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o
fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência,
foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a
organização formal da fábrica.

A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos
não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados
sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da
Teoria Clássica então dominante.

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
DE HAWTHORNE
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola
das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus
principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, estão:

A) NÍVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL: é a capacidade

social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente
estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior
será sua disposição para o trabalho;

B) COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS: os trabalhadores não agem ou

reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria
Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua
capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A
qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado
simbolicamente pelo grupo que participa;

C) AS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS: as pessoas passam a ser avaliadas pelos

grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria
para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se
ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas
colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões.
Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente
na motivação e na felicidade do trabalhador;

D) GRUPOS INFORMAIS: a empresa passou a ser visualizada como uma organização

social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a
organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal
estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas
escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento;

E) AS RELAÇÕES HUMANAS: para poder explicar e justificar o comportamento das

pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar
intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do
grande número de grupos e as interações necessariamente resultantes; é exatamente
a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados;
F) A IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DE CARGO: a maior especialização (e, portanto,
maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho,
pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência,
percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia.
Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência
sobre o moral do trabalhador;

G) A ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS: os elementos emocionais não

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a
atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem
denominados sociólogos da organização, por alguns autores.

TEORIA COMPORTAMENTAL
A sua característica principal foi a preocupação com o comportamento

organizacional (processos e dinâmica organizacional), enfatizando as ciências do

comportamento (behavioral sciences). Os comportamentalistas ou behavioristas vêem
a organização como um sistema cooperativo racional.

Ela teve como origem a consequência dos principais acontecimentos:

A forte e definitiva oposição da Teoria das Relações Humanas em relação à Teoria

 Clássica;

Crítica à Teoria Clássica, sendo considerada por alguns autores uma antítese à
organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade
formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos.

Crítica à Teoria da Burocracia, particularmente no que se refere ao “modelo de

máquina” adotado como representativo da organização.

FREDERICK HERZBERG
Frederick Herzberg, também psicólogo americano,
expandiu um estudo muito importante. Ele
desenvolveu algo para tentar entender os fatores que
causariam insatisfação e aqueles que seriam os
responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho.
O resultado destes estudos foi pela primeira vez
publicada em 1959, sob o título "A
Motivação Para Trabalhar - The Motivation To Work”.

FATORES HIGIÊNICOS OU EXTRÍNSECOS

São fatores que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais de trabalho.

Exemplos: Salário; benefícios recebidos; política da empresa; oportunidades

existentes; segurança no cargo; relações interpessoais no trabalho, etc.

FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRÍNSECOS

São considerados fatores motivacionais às tarefas e aos deveres relacionados ao cargo
em si.
Exemplos: Reconhecimento; status; responsabilidade; de reconhecimento; riqueza do
trabalho; desafios, etc.

DOUGLAS M. McGREGOR
Douglas M. McGregor, economista e professor
americano, elaborou dois estilos administrativos,
opostos e antagônicos que chamou de Teoria X
(mecanicista e pragmática) e Teoria Y (baseada na
concepção mais moderna da visão
comportamentalista).

TEORIA X: é representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o homem
é visto como máquina, como recurso de produção, concepções consideradas
inadequadas sobre o comportamento humano.

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza

• A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina

• O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição

• Ele busca apenas a segurança

TEORIA Y: Baseia-se em concepções e premissas atuais, baseada em valores humanos

e sociais, totalmente opostos à visão clássica da Teoria X.

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

• O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar

• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades edesafios

• As pessoas podem ser auto motivadas e auto dirigidas

 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

A teoria do desenvolvimento organizacional nasceu na década de 1960 em função das

mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das estruturas
convencionais a essas novas circunstâncias. Teve origem na teoria comportamental e
nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento organizacional.

Ampliou a sua área de atuação tomando a organização como um todo e assumindo uma
abordagem sistêmica.

Nesse ponto, passou a assemelhar-se a uma teoria administrativa. O desenvolvimento

organizacional apresenta novos conceitos de organização, de cultura e de mudança
organizacional dentro de pressupostos da teoria comportamental.

O processo de desenvolvimento organizacional é constituído basicamente por três

etapas:

• Colheita de dados;

• Diagnóstico organizacional e;

• Ação de intervenção.
Tem uma variedade de técnicas para o relacionamento interpessoal, grupal,
intergrupal e organizacional tais como: treinamento da sensitividade, análise
transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de
confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informação.

Há também uma variedade de modelos de desenvolvimento organizacional, tais como

o "grid gerencial" de Blake e Mouton ou a Teoria de 3D na Eficácia Gerencial de
Lawrence e Lorsch, e de Reddin.

O foco desta teoria é mudar a cultura organizacional. É uma mudança planejada

baseada no desenvolvimento, definidas em cinco aspectos:
 1. PROCESSOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA: métodos de solução de problemas
que a empresa enfrenta.

2. PROCESSOS DE RENOVAÇÃO: adaptação e mudança do estilo gerencial.

3. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: estrutura hierárquica não tem tanta

importância.

4. DESENVOLVIMENTO E FORTALECIMENTO DE EQUIPES: empowerment

(delegação de autoridade).

5. PESQUISA-AÇÃO: pesquisar para depois agir.

Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o

desenvolvimento organizacional é uma alternativa democrática e participativa para a
renovação e revitalização das organizações.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto

nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende de algo.
A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz
dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma
relação funcional.

Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e
dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em
vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes)
e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que

haja uma relação de “causa e efeito”, pois a administração é ativa e não passivamente
dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico
e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes.
As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas
devem ser constantemente identificadas e especificadas.

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar
quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos
de indústrias.

Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam

compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes
condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as
empresas escolheram como seu domínio de operações.

Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente
externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades
ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das
organizações.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de

estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria.

Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou
única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações
dependiam da relação com o ambiente externo, como por exemplo: A política, a
localização, o meio ambiente, a tecnologia, a sociedade, as leis, a economia, etc.

Uma das principais pesquisas foi a de Alfred D. Chandler. Em sua pesquisa, o professor
de administração fala sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o
processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil.
A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a
estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente
determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional
corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela
assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano
global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente.

As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais

distintas:
 1. ACUMULAÇÃO DE RECURSOS: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas
instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com
matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de
empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por
integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala.

2. RACIONALIZAÇÃO DO USO DE RECURSOS: as empresas verticalmente integradas

tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do
que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma
estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura
deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do
mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e
coordenação.

3. CONTINUAÇÃO DO CRESCIMENTO: a reorganização geral das empresas na segunda

fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias
empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos
produtos e novos mercados.

4. RACIONALIZAÇÃO DO USO DOS RECURSOS EM EXPANSÃO: a ênfase reside na

estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados.
Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para
responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova
estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser
administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de
staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em
expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a
administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão.

Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas aadotardiferentes estratégias, que

exigem diferentes estruturas organizacionais.

TEORIA DOS SISTEMAS

A Teoria dos Sistemas possui como principal característica a visão de que os sistemas
interagem entre si, sendo que a falha nesta interação ocasiona uma modificação. A
Teoria dos Sistemas foi desenvolvida em 1960 e fundamentou-se em três premissas
básicas:
 • Os sistemas existem dentro de sistemas;

• Os sistemas são abertos;

• As funções de um sistema dependem de sua estrutura.

A teoria dos Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional” que se caracteriza
pelo relacionamento interpessoal com as outras pessoas como um sistema aberto. Ainda
segundo esta teoria, as organizações são consideradas um sistema de papéis, e os
indivíduos constituem os atores que desempenham esses papéis.
As organizações constituem-se de um sistema inserido em um meio ambiente onde
existem recursos para o desenvolvimento da atividade proposta e consequentemente
dos resultados almejados; os elementos fundamentais para a realização do objetivo da
empresa são: a entrada, os processos e as saídas, cada um sofrendo influências do meio
ambiente provocando mudanças afetando com isso o sistema como um todo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Teoria Geral da Administração (TGA), apesar de ser um estudo relativamente
antigo, tem se ocupado com bastante utilidade na administração, inclusive até os dias de
hoje.
No estudo da TGA, há informações que podem ser de grande proveito para
orientações sobre como administrar. O bom estudante deve, ainda, levar em conta
que, se determinado estilo de gestão pode fazer sucesso em uma organização, pode
não acontecer o mesmo em outra.

Administrar exige boa dose de interdisciplinaridade, conhecimento, informação,

habilidades ação e, também, um entendimento teórico sobre a ciência que faz gestão.

"Administração é aplicar o conhecimento à ação."

Peter Drucker