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DE CARGOS
E SALÁRIOS
autora
KELLY CRISTINA VIEIRA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
isbn: 978-85-60923-95-3
Prefácio 5
Objetivos 37
2.1 As etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários 38
2.1.1 As fases do Plano de Cargos e Salários 41
2.2 Análise dos cargos existentes 47
Atividade 52
Reflexão 54
Referências bibliográficas 60
3. Avaliação de Cargos e
a Estrutura da Pesquisa Salarial 61
Objetivos 62
3.1 Os métodos de avaliação dos cargos 63
3.1.1 Métodos Globais ou Não-Quantitativos 65
3.1.2 Métodos Analíticos ou Quantitativos 71
3.1.3 Método Sistêmico ou Não-Tradicional 74
3.2 Planejamento da pesquisa salarial 78
Atividade 84
Reflexão 86
Referências bibliográficas 92
Objetivos 120
5.1 Política de administração de cargos e salários 121
5.2 Planejamento de RH e o PCCS 124
Atividade 128
Reflexão 132
Referências bibliográficas 139
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
5
dos cargos que são considerados instrumentos que apontam os deveres, as respon-
sabilidades e o perfil do ocupante do cargo.
Nessa disciplina abordaremos a Administração de Cargos e Salários e suas ra-
mificações com a estrutura salarial e de carreira, tendo em vista as estratégias de
negócio assim como a sua continuidade no mercado em que está inserida.
Assim, trataremos em profundidade os métodos e técnicas utilizados, quanto
também as variáveis que influenciam o contexto do Plano de Carreira, Cargos e Sa-
lários vinculado ao desempenho e competitividade empresarial.
A estrutura deste material contempla cinco capítulos disposta a seguir:
• Capítulo 1 – vamos estudar a relação da remuneração com a estrutura organi-
zacional.
• Capítulo 2 – abordaremos os aspectos do Plano de Carreira, Cargos e Salários
e respectiva análise dos cargos.
• Capítulo 3 – entenderemos os métodos de avaliação de cargos e o planejamen-
to da pesquisa salarial.
• Capítulo 4 – conheceremos a análise da pesquisa salarial e a estruturação da
tabela salarial.
• Capítulo 5 – trataremos da Política da Administração de Cargos e Salários e sua
relação com o Planejamento de RH e o Plano de Carreira.
Agora é com você! Desfrute dos conhecimentos tratados aqui, e busque compreen-
der o funcionamento da estrutura de salários praticada pelas organizações.
Bons estudos!
1
A Remuneração e o
Desenho do Cargo
O mundo do trabalho está em mutação, os avanços tecnológicos, a globalização
e os novos modelos de gestão têm provocado inúmeras mudanças no contexto
corporativo e nas relações de trabalho. Essas novas dimensões tornaram a vida
dos indivíduos e organizações mais complexas.
A complexidade é acarretada pelas alterações na sociedade quanto aos as-
pectos da demografia, cultura, economia e tecnologia requerendo as empresas
um olhar para todo esse espectro.
Diante desse cenário, buscam novos pilares de reestruturação dos siste-
mas e processos de trabalho que possibilitem a continuidade dos negócios no
mercado. Em que medidas essa transformação é construída? Quais as compe-
tências organizacionais e individuais são exigidas visando à competitividade?
Quais são as mudanças internas nas relações com os processos de trabalho são
necessárias?
Inúmeros são os questionamentos acerca da temática, e as respostas depen-
dem de cada identidade institucional, do qual estão inseridas a Visão, Missão e
Valores permeando a individualidade organizacional.
A identidade corporativa é dirigida pela cultura que direciona as práticas
de recursos humanos, e dentre estas se encontra a política salarial. Tema polê-
mico e complexo, e a ausência de um plano diretivo acarretam discussões judi-
ciais, e consequentemente ônus financeiro.
Partindo de uma visão do todo para as partes, discutiremos neste capítulo
as questões relacionadas à remuneração, o desenho do cargo e suas relações
com a estrutura organizacional.
OBJETIVOS
• Discutir a relação da remuneração com os demais subsistemas de RH.
• Apresentar o desenho do cargo ajustado à estrutura organizacional.
8• capítulo 1
1.1 A relação da remuneração com os
demais subsistemas de RH
Homem
Organizacional
(Teoria
Homem estruturalista) Homem
Social Administrativo
(Teoria das (Teoria
relações humanas) comportamental)
Homem
Homem Homem Funcional
Economicus Complexo (Teoria dos
(Adm. científica)
sistemas)
capítulo 1 •9
Apresentar alguns pontos acerca das características do homem complexo
são essenciais para entender as mudanças sobre a importância das pessoas nos
resultados organizacionais, assim Chiavenato (2004) aponta as características:
10 • capítulo 1
Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em
quaisquer circunstâncias em que se encontre. O modelo se baseia em objetivos
gradativos e na hipótese de que a motivação é um processo governando esco-
lhas entre comportamentos.
Chiavenato (2004) enfatiza que o indivíduo percebe as consequências de
cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes
de seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e
fins. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário (como produtivi-
dade elevada, por exemplo), ele está buscando meios para alcançar um resulta-
do final (como dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou
aceitação do grupo).
A partir desse modelo, Lawler (1996) desenvolve e relaciona com o financei-
ro chegando às seguintes conclusões:
Dinheiro
Benefícios
sociais
Esforço e Apoio do
Produtividade
capacidade gerente
de elevada
da pessoa
Promoção
Figura 1.2 – Modelo de expec-
Aceitação
tância. Fonte: Chiavenato (2004). do grupo
Adaptada.
capítulo 1 • 11
Chiavenato (2004) aponta a implicação desse modelo na gestão visando au-
mentar a expectação, que é o esforço e a capacidade das pessoas. Para isso pre-
cisa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho.
O autor adverte que para aumentar à produtividade (instrumentalidade) a
pessoa tem que compreender e confiar que recompensas virão com o alcan-
ce do desempenho. O resultado final (valência) tende a ser melhor à medida
que as pessoas compreendem o valor dos possíveis retornos e recompensas.
Contudo, aponta ações de desenvolvimento de pessoas que permeiem o au-
mento da expectância são:
Dentro desse contexto, as pessoas não podem ser rotuladas, é preciso acre-
ditar em seres responsáveis, passíveis de desenvolvimento e capazes de en-
tender e participar dos processos decisórios. Para isso, requer um ambiente
harmonioso favorável e voltado para resultados, dando condições para que ha-
bilidades e talentos individuais se manifestem e sejam trabalhados no grupo.
Buscar a polivalência das pessoas também é fundamental, assim como no tra-
balho de equipe (MOGGI, 2001).
O autor discorre que o sistema de remuneração deve ser adequado ao mode-
lo de gestão, e a comunicação tem que ser transparente em todas as situações.
O cliente tem que ser o único direcionador das ações internas acreditando que
os problemas e dificuldades estão no sistema e não nas pessoas.
12 • capítulo 1
1.2 O desenho do cargo adequado à
estrutura organizacional
Cargo
Função
Tarefa
capítulo 1 • 13
tarefas, responsabilidades bem como do relacionamento entre os ocupantes
e a empresa.
O desenho organizacional representa como se dá a distribuição, configura-
ção e o grau de especialização dos cargos, a comunicação entre eles e o poder
atribuído às pessoas. Isso representa a estrutura organizacional e que quanto
mais rígida e inflexível for, quanto mais estáticos serão seus cargos, e quanto
maior for seu ajustamento e maleabilidade tanto mais abertos e ajustáveis se-
rão os referidos cargos.
A arquitetura organizacional maleável permite a formação de equipes mul-
tifuncionais e autogeridas, exigindo flexibilidade na modelagem de trabalho e
intensa participação de todos os membros da equipe.
O desenho de cargos é um processo de organizar o trabalho através das ta-
refas necessárias para o desempenho do cargo, dos requisitos do ocupante e
das responsabilidades envolvidas, porque os cargos exigem que as pessoas li-
dem com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas de produção,
ou gestão e tecnologias em diferentes graus de intensidade. A estruturação de
cargos permite que a empresa conte com a especialização clara do cargo, e do
perfil do ocupante, sendo essa especificação, o objetivo principal da descrição
e análise (VILAS BOAS, 2009).
14 • capítulo 1
Chiavenato (2009) traz que desenho de cargo envolve:
• Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar.
• Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado.
• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, relação com sua chefia.
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, isto é, relação com seus
subordinados.
Alta motivação
Variedade Percepção do
interna para o
Identidade com a tarefa significado do
trabalho
Significado da tarefa trabalho
Alta qualidade
Percepção da no desempenho
responsabilidade do trabalho
Autonomia
pelos resultados
do trabalho Alta satisfação
com o trabalho
Conhecimento
Retroação dos resultados Baixo absenteísmo
do trabalho e rotatividade
Força da necessidade
individual de
crescimento
(auto-realização)
Características da tarefa para obter motivação para o trabalho.
capítulo 1 • 15
MODELOS CARACTERÍSTICAS VANTAGENS LIMITAÇÕES
• Pessoa apêndice da • Redução de custos • Cargos monótonos
máquina. • Facilidade de seleção e • Desmotivação e recla-
• Desenho voltado para treinamento mação
CLÁSSICO processos de trabalho. • Padronização facilita o • Trabalho individual e
• Fragmentação do controle. isolado.
trabalho. • Decisões centralizadas.
• Ênfase na eficiência.
Tabela 1.2 – Modelos de desenho de cargos. Fonte: Elaborado pela autora a partir de
Chiavenato (2008) e Vilas Boas (2009).
16 • capítulo 1
O modelo contingencial ou de características de trabalho o desenho do car-
go se baseia numa contínua mudança e revisão do cargo, sendo de responsabi-
lidade do gestor e/ou de sua equipe de trabalho. A sua viabilidade é por meio
do enriquecimento do trabalho que é a maneira prática de adequação contí-
nua do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Dentro desse modelo,
Milcovitch e Boudreau (1997) apontam cinco aspectos motivacionais:
capítulo 1 • 17
Diretor Diretor
Gerente Gerente
Supervisor Equipe
feito
Supervisor por
Líder da
equipe
18 • capítulo 1
Níveis
hierárquicos
d
b
Cargo a
c
a = nível hierárquico do cargo
b = subordinação: a quem se reporta o cargo
c = supervisão: que se reporta ao cargo
d = relações laterais do cargo com outros cargos
capítulo 1 • 19
Administração
20 • capítulo 1
Efeitos desejáveis Efeitos indesejáveis
Outras
atribuições
· Maior motivação · Maior ansiedade
· Maior conflito
adicionadas
· Maior produtividade
· Menor absenteísmo Enriquecimento · Menor Enriquecimento
· Menor rotatividade do cargo relacionamento vertical
· Sentimentos de Atribuições
exploração básicas do
cargo
Outras Outras Outras
atribuições atribuições atribuições
adicionadas adicionadas adicionadas
Enriquecimento horizontal
capítulo 1 • 21
alto grau de interdependência, e dispõem de autoridade para tomar decisões a
respeito do trabalho a ser realizado, da programação, do horário, dos métodos
e dos processos de trabalho. Apresentam especificidades e características dife-
renciadas que são apontadas abaixo:
22 • capítulo 1
pela transição, que é um momento em que as características apontam uma
mescla de abordagens. Mas o importante é que cada vez mais, as organizações
entendem que as pessoas são o centro de seu negócio. A relação estabelecida
no ambiente corporativo precisa ser promissora para o desenvolvimento hu-
mano, visto que elas são capazes de projetar as organizações para um futuro
promissor quanto para um futuro fracasso.
ATIVIDADES
AUTOCONHECIMENTO
VOCÊ PODERIA TRABALHAR EM UMA BUROCRACIA?
INSTRUÇÕES: Para cada afirmação, assinale a resposta que melhor representa seus sentimentos
(concorda ou discorda totalmente). Lembrando não há resposta certa, e sim aquela mais adequada a
seus valores e necessidades.
Concordo Discordo
totalmente totalmente
capítulo 1 • 23
10. Na determinação de aumentos salariais e promoção,
o tempo de casa deve ser tão importante quanto o de-
sempenho.
11. Eu sentiria orgulho em trabalhar para a maior e mais
próspera empresa de um determinado setor.
12. Se eu pudesse escolher, preferiria ganhar seis salá-
rios mínimos como gerente geral de uma empresa peque-
na, do que ter um salário de sete salários mínimos como
analista sênior de uma companhia de grande porte.
13. Considero o uso de crachá de funcionário uma ex-
periência degradante.
14. Os espaços de estacionamento de veículos devem
ser distribuídos com base no nível do cargo.
15. Um contador que trabalha para uma grande organi-
zação não exerce verdadeiramente sua profissão.
16. Antes de aceitar um cargo (caso seja possível), eu
gostaria de ter certeza de que a companhia possui um
programa muito bom de benefícios.
17. Uma empresa provavelmente só terá êxito se esta-
belecer um conjunto claro de normas e procedimentos.
18. Horário regular de trabalho e férias são mais impor-
tantes para mim do que encontrar entusiasmo no trabalho.
19. Devem-se respeitar as pessoas de acordo com a po-
sição que ocupam.
20. As regras existem para serem quebradas.
Tabela 1.3 – Relação humana no trabalho. Fonte: DuBrin (1991) apud Robbins (2005).
Adaptada.
24 • capítulo 1
REFLEXÃO
Inovação na Gestão
José Cláudio Terra
Fonte: http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/inovacao-na-gestao.aspx
A ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com o maior im-
pacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo tecnológico e ambiental. A ciência
administrativa, embora muitas vezes nem seja vista como ciência por muitas pessoas, tem
proporcionado verdadeiros saltos à capacidade humana de prover bens (produtos e serviços)
em grande escala para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que provê
os padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de toda ordem atendem
às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos de ética de cada período.
Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande impacto
para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho, coordenação de indivídu-
os trabalhando lado a lado e estilos de liderança para alinhar e motivar indivíduos em torno de
missões, causas, objetivos e visões específicos são os grandes responsáveis por coisas tão
diversas como explorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária em
grande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.
Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões de consulto-
res? Conspiração das revistas de negócios e gestão?
Cremos que não seja o caso, embora haja sim modismos que acabam se mostrando
irrelevantes em algum momento. Mas inovação é assim mesmo. Imaginem, contudo, admi-
nistrar uma empresa ou corporação com aspirações de liderança mundial com as técnicas,
tecnologias e métodos de uma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Esta simples pergunta
retórica nos mostra que novos paradigmas de gestão estão sendo constantemente concebi-
dos e implementados. É a inovação na gestão.
Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maior parte das em-
presas, principalmente aqui pelas bandas dos países periféricos como o Brasil. O negócio
principal que movimentava a economia parecia ser atender às demandas de uma população
carente de tudo com tecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo,
valia uma adaptação e tropicalização.
capítulo 1 • 25
Mas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hyper-conectados com o mundo
por meio de redes sociais, internet e diversas outras formas de comunicação cuja ubiquidade
seriam difíceis de prever, por exemplo, na década de 80.
O novo mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos se auto ali-
mentando de forma constante. Inovação se beneficia de múltiplas conexões de paradigmas,
disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Por outro lado, as conexões ocorrem
porque hoje há uma sede quase insaciável por informação e conhecimento, assim como pelo
novo, pela novidade e pela inovação. Pessoas conectadas via redes, redes conectadas com
redes e computadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade. Como
dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o que os computadores têm
potencial para fazer.
Neste cenário, a velha ciência administrativa se torna ainda mais relevante. São neces-
sários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novas normas e novas leis para
fazer frente a esta constante exponencial de crescimento da inovação e das conexões. Ino-
vação no DNA das empresas significa muito mais do que simplesmente desenvolver um
processo de inovação de produtos ou serviços, significa isto e muito mais. Significa também
saber lidar com as contradições embebidas na lógica da mudança que domina o paradigma
da inovação em convivência com a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os
paradigmas administrativos do século XX.
LEITURA
Percebendo a Organização (Por Hermanus J. Meijerink)
Fonte: Núcleo Maturi (2009)
26 • capítulo 1
1. Fase Pioneira
Uma iniciativa começa em volta de um pioneiro ou grupo de pioneiros com uma ideia /
ideal que encontra uma necessidade real no mundo.
Características:
• Tudo em torno do Pioneiro: centralizado, contatos diretos com clientes, beneficiários, for-
necedores e colaboradores;
• A personalidade do pioneiro cria as estruturas e formas de funcionamento;
• A liderança é carismática e autocrática: o pioneiro espera lealdade;
• Alto grau de informalidade, improvisação e flexibilidade;
• “Humanograma” em vez de organograma; ajuda de membros da família;
• Tudo voltado para o ideal e os beneficiários; muito dinamismo.
Perigos:
Limites:
Crise:
Imagem:
2. Fase de Diferenciação
Na segunda fase a atenção se volta para dentro da organização: colocar ordem em tudo.
É a fase da estruturação, do surgimento de políticas e regras, da forma.
capítulo 1 • 27
Características:
Perigos:
Limites:
Crise:
Imagem:
3. Fase de Integração
A crise da 2a fase é superada na medida em que se restabelece a ligação com a razão
de ser da organização: o beneficiário ou cliente e o impulso do ideal inicial. Assim, ela permeia
todos na organização, poderá haver uma nova integração, que não depende da figura de um
pioneiro.
28 • capítulo 1
Características:
• “Orientamo-nos pelas necessidades do grupo alvo ou cliente; criamos algo que é de valor
para eles.”
• Todos se orientam por visão, estratégias, metas, definidas em conjunto;
• Estrutura em unidades ou grupos menores com alto grau de autonomia de gestão;
• Integração das funções, equipes multifuncionais, ênfase na cooperação;
• Auto planejamento, organização e controle; espírito de empreendedor;
• Liderança situacional e voltada para o desenvolvimento das pessoas.
Perigos:
Imagem:
4. Fase Associativa
A consciência da interdependência entre organizações leva a um reconhecimento de
que o objetivo final da organização vai muito além das suas fronteiras, incluindo a sociedade
como um todo e o saudável desenvolvimento da humanidade. Para isto são necessárias for-
mas associativas ainda pouco experimentadas.
Características:
capítulo 1 • 29
Perigos:
Imagem:
4º Fase
Associativa
3º Fase
Integração
2º Fase
Diferenciação
1º Fase
Pioneira
30 • capítulo 1
II. Perceber uma organização em quatro níveis
Perceber diversas dimensões da organização.
Da mesma forma que um médico tem uma percepção diferenciada do estado de saúde
do paciente, e o biólogo do ambiente vegetal, cada um graças aos conceitos que se torna-
ram verdadeiros óculos para enxergar mais e melhor, assim um pedagogo social consegue
perceber a organização de forma diferenciada com base em referenciais específicos. Um
deles permite ver melhor a dimensão do desenvolvimento a partir do conhecimento de fases
e crises; o outro é a dinâmica interna a partir da Dinâmica Básica da Vida Social, e por último,
permite uma percepção da realidade do momento a partir de um referencial que diferencia
quatro “camadas” de realidade. Vamos aprofundar este último.
1. Ao chegar ao local de uma organização num dia de domingo, vemos um prédio, móveis,
máquinas, papéis, materiais, etc. A conta bancária apresenta um saldo de caixa. Uma relação
de pessoas indica quem faz parte do quadro de funcionários. Este é o nível dos RECURSOS.
Os recursos existem no Espaço e podem ser constatados ou fotografados. Tem semelhança
com os minerais o elemento Terra.
3. Um terceiro nível da organização surge quando olhamos para a dimensão do que acon-
tece entre pessoas, na sua expressão anímica. Podemos perceber a “alma” da organização
quando sentimos o calor do entusiasmo e das emoções, na harmonia e nos conflitos, a ordem
do pensamento lógico, as vontades expressas em iniciativas, o ambiente, o clima. As relações
que se manifestam na estrutura, no exercício das funções e papéis, na liderança, na dinâmica
das decisões e do poder, na cooperação e trabalho em equipe. É o nível das RELAÇÕES. A
esfera do Sentir da organização que expressa a Alma. Tem semelhança com a vida animal e
o elemento Ar.
capítulo 1 • 31
4. O quarto nível é mais sutil. Tem a ver com a essência e os valores de uma organização,
com a sua “personalidade” ou identidade. Ela se manifesta como maneira de ser específico e
pode ser percebido na sua biografia, no impulso e valores do(s) pioneiro(s), na razão de ser,
no diferencial da atividade fim, na logomarca. É o nível da IDENTIDADE onde se expressa o
Espírito do Ser da organização. Tem semelhança com o “EU” do ser humano e o elemento
Fogo.
Estes quatro níveis podem ser representados como camadas numa pirâmide, como se-
gue:
Identidade
Relações
Processos
Recursos
32 • capítulo 1
No nível da IDENTIDADE e MISSÃO o vínculo é a identificação com valores e ideal:
o encontro entre os próprios valores e os da organização e a possibilidade de dar sentido de
vida.
Completando a figura chegamos à seguinte imagem final:
Organização Colaborador
Missão
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. São Paulo: Campus 2004.
_____________ Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.
______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra
cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
LAWLER, E. From the Ground Up Six Principles For Building New Logic Corporation. Nova
York: Jussey-bass Publishers, 1996.
capítulo 1 • 33
MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Human resource management. 8 ed. Chicago: Irvin, 1997.
MOGGI, J. Gestão Viva: a célula como modelo de organização. São Paulo: Gente, 2001.
ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo:
Saraiva, 2005.
SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São Paulo: Jose Olympio, 2001
VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2009.
VROOM, V. H. (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
34 • capítulo 1
2
Implantação do
Plano de Carreira,
Cargos e Salários
A atividade de cargos e salários dentro de um contexto estratégico, segundo
Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) está em transformar a abordagem da remune-
ração vista como custo para uma visão da política salarial como fator de aper-
feiçoamento organizacional e também de impulsionamento dos processos de
melhoria e aumento de competitividade.
Os autores contextualizam que a política de remuneração é um conjunto
de diferentes formas de recompensas que se complementam e buscam ali-
nhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. E Araújo
e Garcia (2009) completam, que a atividade de cargos e salários com enfoque
estratégico apresenta uma relação direta com a otimização dos resultados glo-
bais da empresa.
Até recentemente o necessário era saber qual o valor disponível para even-
tuais aumentos salariais e para o cumprimento das decisões judicial-trabalhis-
tas. Percebe-se que a preocupação do gestor de pessoas estava somente voltada
para o nível operacional, sendo que o papel adequado às novas demandas cor-
porativas, é um profissional que estabeleça uma relação direta entre as pessoas
e a atividade-fim da empresa (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
36 • capítulo 2
Cargos
Plano de
carreira,
cargos e
salários
Remuneração Carreira
Figura 2.2 – A interface do Plano de Cargos e Salários. Fonte: Elaborada pela autora.
OBJETIVOS
• Apresentar as etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários.
• Apontar a estrutura de análise de cargos.
capítulo 2 • 37
2.1 As etapas de implantação do Plano de
Carreira, Cargos e Salários
38 • capítulo 2
A criação de um Plano de Cargos e Salários é sustentada pela análise e ava-
liação do cargo. Vale ressaltar que a fundamentação de se fazer uma análise de
cargos está na preocupação de obter uma estruturação de política salarial.
A decisão de uma estrutura de remuneração é papel da alta cúpula, que
diante das diversidades e volatilidades do mercado, entendem que os salários
precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupação com a
competitividade, e como os resultados são produzidos pelas pessoas, há a ne-
cessidade de se criar estruturas de gestão de pessoas, e a remuneração é um
subsistema de recursos humanos.
A construção precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da
política quanto da fundamentação legal, em que se observam os aspectos ju-
rídicos, atendendo ao que está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho
- CLT e nas Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa
preocupação visa a minimizar possibilidades de sofrer sanções decorrentes de
reclamações trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos
encargos sociais.
Veja abaixo as fases e etapas de implantação de um plano de cargos e
salários:
FASES ETAPAS
Elaboração do plano
Coleta de dados
capítulo 2 • 39
FASES ETAPAS
Tabela 2.1 – Fases de um plano de cargos e salários. Fonte: Pontes (1993) apud Araújo e
Garcia (2009). Adaptada.
40 • capítulo 2
O autor defende que é necessário compreender que mudanças de paradig-
mas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de ma-
neira diferente, que aprendam novas habilidades e competências, aceitem
correr riscos, tudo isso favorece indivíduos e organizações. Portanto as pessoas
não devem perder suas identidades e seus valores, mas fazer mais e diferente
compartilhando os riscos e recompensas com a empresa.
O Plano de Cargos e Salários é um processo de implantação viabilizado por
etapas conforme descrito no tabela 2.1, Pontes (1993) esclarece que a estrutu-
ração do plano atende a uma remuneração funcional, quer dizer, o foco está no
cargo e, portanto é utilizado somente para a recompensa tradicional.
A eficiência da prática da atividade de cargos e salários está no desenvolvi-
mento aprimorado da análise, principalmente nas etapas da descrição e espe-
cificação dos cargos, Araújo e Garcia (2009) afirmam ser o alicerce que possibi-
lita a fixação de salários internamente coerente.
capítulo 2 • 41
• Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalho.
• Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos
diretamente.
• Plano de ação e metodologia para o monitoramento de cada etapa
implementada.
• Avaliação dos resultados e ajustes quando necessários.
2ª Fase: Análise dos cargos – é o estudo que se faz para confrontar informações
sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante.
Reavaliação de cargos
Avaliação Classificação
de cargos de cargos
Análise e Estrutura
Política
descrição de cargos
salarial
de cargos e salários
Pesquisa
salarial
Pesquisas periodicas
42 • capítulo 2
A pesquisa salarial é conhecida como um instrumento gerencial que possi-
bilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas
e os valores salariais médios praticados num determinado mercado (MARRAS,
2007).
Avaliação Política de RH
de cargos da organização
Equilíbrio
interno
Classificação Política
Estruturas de cargos salarial
salariais da
organização
Equilíbrio Pesquisa
externo salarial
capítulo 2 • 43
Avaliação de Remuneração Remuneração por
Critério
cargos. por habilidades. competências.
Graduação e
Níveis de Níveis de
Quantificação. pesos para cada
habilidades. competências.
fator.
Atribuição de
pontos que refle- Certificação e Certificação e
Conversão em
tem os critérios valorização no valorização no
pagamento.
da estrutura de mercado. mercado.
remuneração.
Flexibilidade.
Pagamentos Redução do
Flexibilidade.
baseados no pessoal.
Vantagens Redução ao
valor do trabalho Recompensa
desenvolvimento.
realizados. no apredizado
contínuo.
Pode torna-se
Burocratização Indefinição.
onerosa e/os
potecial. Difícil de medir.
Desvantagens burocrática.
Inflexibilidade. Pode se torna-se
Pede torna-se
Homogeneização. obsoleta.
obseleta.
44 • capítulo 2
resultante da equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a
avaliação de cargos, conforme o gráfico abaixo:
3000
2500
2000
Salários
1500
1000
500
0
7 10 13 16 19 22 25 28 30
Pontos
capítulo 2 • 45
desempenho. Esclarecimentos das dúvidas gerais são vitais para o sucesso da
implantação.
46 • capítulo 2
2.2 Análise dos cargos existentes
Os cargos de uma organização estando desenhados vêm à análise de cargos,
que é um processo que requer planejamento e tem como objetivo, em médio
prazo, a construção de um Plano de Cargos e Salários, e em longo prazo, o Plano
de Carreira. Assim, a sua estruturação requer uma preparação para a execução e
que apresentam as seguintes fases:
capítulo 2 • 47
A estruturação do processo de análise de cargo sempre deve levar em conta
os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e na estru-
turação deve conter:
1ª Etapa: Coleta de dados é a etapa que opta pela técnica mais adequada às
necessidades da empresa, e os métodos existentes são:
48 • capítulo 2
Demanda tempo encarecendo o processo de coleta, além
DESVANTAGENS de que somente observação leva a interpretações errôneas.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
capítulo 2 • 49
Por meio de questionários padrão as pessoas respondem
questões sobre as características do cargo. Segue o mesmo
MÉTODO DO roteiro da entrevista, com a diferença que é preenchido pelo
QUESTIONÁRIO ocupante e acaba sendo mais rápido a coleta de informa-
ções.
QUESTIONÁRIO
NOME CARGO
DEPARTAMENTO SUPERIOR IMEDIATO
Sumário dos deveres (tudo o que se faz)
Qualificações profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas)
Equipamentos utilizados
Responsabilidades exercidas
Contatos internos e externos
Supervisão exercida (se há subordinados sob sua responsabilidade)
Decisões relacionadas ao seu cargo
Condições de trabalho (situações relacionadas com stress)
Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experiência, conhecimentos específicos)
Informações adicionais
ASSINATURA DATA
Tabela 2.3 – Modelo de questionários para descrição e análise do cargo. Fonte: Elaborado
pela autora a partir de Chiavenato (2008).
50 • capítulo 2
• Combinação metodológica – devido às limitações dos métodos descritos,
o adequado é a combinação de dois ou mais fatores para que aumente a con-
fiabilidade dos dados. Combinando e complementando as informações com
a utilização, por exemplo, da observação e questionário, com questionário e
entrevista enfim a associação que atenda melhor as necessidades da empresa.
2ª Etapa: Descrição dos cargos é o relato das tarefas, decorridos a etapa an-
terior, de forma organizada, natural e objetiva para que possibilite às pessoas a
compreensão mesmo sem conhecer o cargo.
a) Nível do cargo
1. Título do cargo b) Subordinação
2. Posição do cargo c) Supervisão
no organograma d) Comunicações colaterais
Descrição Aspectos
= Diárias
de cargo intrínsecos Semanais
3. Conteúdo Tarefas ou
do cargo atribuições Mensais
Anuais
Esporádicas
1. Instrução essencial
2. Experiência anterior essencial
A. Requisitos mentais 3. Adaptabilidade ao cargo
4. Iniciativa necessária
5. Aptidões necessárias
capítulo 2 • 51
A análise de cargos é responsabilidade de linha (gestor da área) e função
de staff (área de RH), ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas
é unicamente da linha (área), enquanto a prestação de serviços de obtenção e
arranjo das informações é responsabilidade de staff (RH), representado pelo
analista de cargos.
ATIVIDADE
Responda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de sua preferência quanto
à estrutura organizacional. Ao final some os pontos, em que discordo plenamente vale 1,
discordo parcialmente vale 2, estou indeciso vale 3, prefiro parcialmente vale 4 e prefiro
plenamente vale 5.
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
1. Os objetivos são definidos somente pela cúpula da organização. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
2. Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente
( ) 3. Estou indeciso
especificados.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
3. Apenas a alta administração toma as decisões mais importantes. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar
( ) 3. Estou indeciso
o trabalho.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
5. A organização apresenta linhas claras de autoridade e respon-
( ) 3. Estou indeciso
sabilidade.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
52 • capítulo 2
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
6. A alta administração é firme e decidida. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
7. A minha carreira é planejada por mim mesmo. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
9. Meu tempo de serviço é tão importante quanto meu nível de
( ) 3. Estou indeciso
desempenho.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
10. A empresa me oferece apenas a informação necessária para
( ) 3. Estou indeciso
meu trabalho.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
12. As regras e procedimentos da empresa são aceitos igualmente
( ) 3. Estou indeciso
por todos.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
13. As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
capítulo 2 • 53
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
14. As pessoas são leais aos seus chefes. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
15. As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instruído e orde-
( ) 3. Estou indeciso
nado.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
16. As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazer suas
( ) 3. Estou indeciso
tarefas.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente
REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 1/4)
Fonte: Hay Group, 2012
São tempos conturbados para as organizações e para aqueles que as lideram. Recessão,
crise econômica em algumas partes do mundo e crescimento rápido em outras têm mudado
as regras do negócio.
54 • capítulo 2
Tornou-se cada vez mais claro que as questões relativas a gestão de pessoas – como a
guerra por talentos, desenvolvimento de liderança e gestão de desempenho – são os dife-
renciais entre sucesso e o fracasso a longo prazo. Como resultado, as funções de RH, estão
sendo indagadas a enfrentar o desafio.
Gestão de capital humano tornou-se tema central para o negócio, e coloca definitivamen-
te o RH em destaque. O RH está, como nunca antes, posicionado para contribuir significa-
tivamente para a estratégia de negócio. No entanto, o desempenho do RH ainda está longe
das expectativas das equipes de gestão.
De modo a reunir uma visão mais detalhada de como o RH evoluiu ao longo dos últimos
anos, perguntamos para mais de 1.400 organizações sobre as prioridades de seu RH e
seus processos de gestão de pessoas. Os resultados sugerem que, embora tenha havido
uma evolução positiva na área de RH, muitas de suas funções ainda estão enraizadas a uma
abordagem tradicional e orientadas para o processo, consequentemente o potencial do RH
não está sendo completamente aproveitado.
Para a Hay Group, está claro que é hora de dar o primeiro passo para mudar a forma
como pensamos e abordamos RH. Da mesma maneira que a tecnologia evoluiu para aplica-
ções integradas e tornam nossa vida e trabalho mais fáceis e eficientes, o RH precisa unir
forças com a gestão e forjar uma conexão perfeita e mais ampla com o negócio.
Isso não significa jogar fora todo o conhecimento, experiência e arquitetura para perse-
guir uma nova teoria utópica – significa reorganizar a atual (des)ordem processual e pôr fim à
mentalidade de silos, no sentido de capacitar e disseminar todo o conhecimento e experiên-
cia do RH para ser explorado em toda a sua amplitude. A maioria das organizações já detém
o necessário para atingir essa mudança, mas uma abordagem holística e uma ação mais
colaborativa no RH serão determinantes para assumir esse papel de parceiro estratégico dos
negócios e agregar mais valor à empresa.
capítulo 2 • 55
Há um mundo difícil lá fora
Os últimos cinco anos trouxeram uma variedade de desafios até mesmo para as orga-
nizações mais sólidas. As dificuldades passam não só, por saber lidar com o crescimento
acelerado em algumas regiões, mas também com a recessão em outras.
Os contrastes das diferentes economias ao redor do mundo estão presentes na pesquisa
da Hay Group. Mais da metade (57%) dos participantes dizem que seu ambiente de negócio
está mais dinâmico e que veem um crescimento maior hoje que há cinco anos. Participantes
da Ásia e da América Latina estão claramente mais propensos a ter esta opinião, com 77%
em cada região, afirmando que estão assistindo as taxas mais elevadas de crescimento.
Por outro lado, muitas organizações na Europa estão lutando contra as mais difíceis
condições econômicas de décadas. Trinta e cinco por cento de todos os participantes, dis-
seram que suas organizações estão operando em um ambiente econômico mais austero do
que cinco anos atrás, mas essa proporção subiu para 51% entre os participantes europeus.
Seja em um mercado em crescimento ou não, todas as organizações têm achado os
últimos anos desafiadores. Metade dos participantes disse que o desempenho do negócio
estava na meta para o ano, mas quase um terço disse que poderia estar abaixo da meta para
o ano. Apenas 13% das organizações estavam a caminho de exceder as metas de desem-
penho.
Existe uma opinião generalizada de que as organizações estão agora operando em um
mundo muito diferente. A lista de desafios de negócios é extensa:
56 • capítulo 2
Tabela 1: ambiente Tabela 2: atual
de negócios de hoje desempenho dos negócios
8% 5%
35%
13%
51%
57% 31%
LEITURA
Previsão salarial global 2014
Fonte: Hay Group, 2014
De acordo com as estimativas de dados mais recentes do Hay Group, os aumentos sala-
riais estão em declínio em todo o mundo.
Os salários estão definidos para aumentar 5,2% em média, mas estima-se que os au-
mentos salariais para 2014 devem estar, em média, 0,3% abaixo das previsões do ano pas-
sado (5,5%).
Estima-se que os trabalhadores venezuelanos devem receber o maior aumento salarial,
de 27%. No entanto, com a inflação prevista para chegar a 36,4% em 2014, os funcionários
irão, na realidade, sentir um corte significativo em sua renda real.
capítulo 2 • 57
A previsão de aumentos salariais na Europa é de 3,1%, em média, impulsionados por
aumentos elevados nos países emergentes. Isso se compara a 3,3% em 2013.
A América do Norte está definida para ver aumentos de 2,7% em 2014 contra 2,9% no
ano passado.
O Oriente Médio e a África serão particularmente atingidos pela desaceleração global, na
medida em que os aumentos salariais se estagnam ou caem de modo geral, quando compa-
rados a 2013 - uma queda média de 0,5% para 5,7%.
A pesquisa do Hay Group baseia-se nas expectativas salariais de mais de 22.000 orga-
nizações em 71 países em todo o mundo, representando 15 milhões de funcionários.
Ben Frost, consultor do Hay Group, comenta:
A previsão global deste ano destaca uma desaceleração significativa dos aumentos
salariais para o próximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do
mundo continua a ser moderado.
Mesmo nos casos dos mercados de crescimento rápido, que espera aumentos salariais
otimistas, a inflação alta significa que a recuperação econômica não será sentida nos
pacotes de remuneração dos funcionários em muitos países.
A previsão global deste ano destaca uma desaceleração significativa dos aumentos
salariais para o próximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do
mundo continua a ser moderado. Mesmo nos casos dos mercados emergentes, que
espera aumentos salariais otimistas, a inflação alta significa que a recuperação econô-
mica não será sentida nos pacotes de remuneração dos funcionários.
A pesquisa do Hay Group revela que os mercados de crescimento rápido verão os maio-
res aumentos salariais no Ano Novo. No entanto, a inflação alta significa que a renda real
cairá em muitos países.
Prevê-se que a Venezuela e a Argentina devem oferecer os maiores aumentos salariais
– 27% e 24,3% – mas estes vão ficar para trás de forma significativa, uma vez que estima-
se taxas de inflação de 36,4% e 25,7% *, respectivamente, para 2014. Como resultado, os
funcionários vão sentir um corte significativo em sua renda real.
58 • capítulo 2
Os aumentos salariais em todo o resto da América Latina permanecem elevados em
comparação com outras regiões, mas estão abaixo do ano passado, em geral. As únicas
exceções a esta regra são o Peru – onde os aumentos salariais devem subir 0,4% para 6,4%
– e o Brasil, com aumento de 0,6% para 6,1%.
Os salários na Ásia deverão crescer a uma média de 7% – 0,2% a menos do que o au-
mento em 2013, refletindo a desaceleração, mas ainda com previsões econômicas fortes. Os
maiores aumentos serão vistos no Vietnã (11,5%), Índia (10,9%), Indonésia (10%) e China
(8,6%).
Os países emergentes da Europa também podem esperar uma alta notável dos aumen-
tos salariais em comparação com os seus vizinhos de crescimento lento. Ucrânia (7,9%),
Rússia (7,8%) e Turquia (7,7%) irão experimentar a maior alta nos salários, mas estão tam-
bém abaixo das previsões do ano passado.
Os trabalhadores do Reino Unido devem ter aumentos salariais de 2,5% – uma queda
de 0,5% desde 2013 e ficando abaixo da inflação, que deverá ser de 2,7% em 2014. A
França também deve ver aumentos salariais de 2,5% no próximo ano – 0,1% a menos que
no ano passado. Os aumentos salariais na Alemanha permanecerão em 3% pelo segundo
ano consecutivo.
Os aumentos salariais na América do Norte estão previstos em 2,7%. Isso reflete um
clima de otimismo cauteloso na medida em que a economia fica mais saudável e o desem-
prego continua a cair.
Ben Frost comenta:
capítulo 2 • 59
Sobre o estudo
Os dados foram extraídos do PayNet do Hay Group, que contém dados de mais de
15 milhões de ocupantes de cargo em 22.000 organizações em mais de 100 países. Ele
mostra estimativas de aumentos salariais para 2014 e faz comparações com os índices pre-
vistos no ano passado para 2013.
* Taxas de Inflação, Economist Intelligence Unit
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.
______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
60 • capítulo 2
3
Avaliação de Cargos
e a Estrutura da
Pesquisa Salarial
Toda a complexidade abordada até agora aponta para uma visão amplificada
do cargo, apresentando a interface entre mercado, empresas e pessoas. E é por
meio do cargo que as pessoas atingem os objetivos e metas organizacionais e
pessoais.
Entender e perceber as exigências cada vez maiores sobre conhecimentos,
competências e atitudes é fundamental para a compreensão que, satisfação no
trabalho depende de uma estrutura organizacional compatível ao desenvolvi-
mento humano; e por parte das pessoas compete à busca pelo seu autoconhe-
cimento como do direcionamento de sua carreira, só assim é que a realização
profissional se dá.
Partindo de uma abordagem contemporânea, será discorrido neste capítu-
lo as ferramentas de avaliação de cargos, sendo esse o início da construção de
uma política de cargos e salários da empresa. E, portanto, está diretamente re-
lacionada com a estrutura e cultura corporativa. Desse modo cada organização
apresenta um modelo ajustado às suas particularidades e a do mercado em que
está inserida.
Diante do contexto competitivo que desencadeia instabilidades, as compa-
nhias buscam se ajustar para enfrentar as oscilações. Esbarram muitas vezes
num desenho de cargos no modelo clássico, voltado pela condução das tarefas
e não dos resultados. Essa estrutura não atende mais as necessidades, portanto
a estruturação e o alinhamento entre pessoas e funções tornam-se mais lento
do que as inovações tecnológicas. Isso porque o ser humano é movido por sen-
sações e emoções, assim a mudança depende de uma alteração de comporta-
mento e isso demanda tempo de assimilação e de aprendizado.
OBJETIVOS
• Apresentar os métodos de avaliação de cargos
• Discutir o planejamento da pesquisa salarial
62 • capítulo 3
3.1 Os métodos de avaliação dos cargos
Feito a análise dos cargos do qual envolve os aspectos intrínsecos (do cargo)
e extrínsecos (do ocupante), vem à hierarquização quanto à importância dos
cargos entre si, para a empresa atingir os objetivos organizacionais. E essa hie-
rarquia é o vínculo com o salário, portanto o ponto de partida de uma política
salarial é a avaliação dos cargos.
A determinação da importância de cada cargo gera um ordenamento em
ordem de valor que, associado a uma tabela de salários, esquematiza toda a
remuneração da empresa (PASCHOAL, 2001). A tabela abaixo é um exemplo e
considera os salários como sendo hipotéticos.
FAIXA SALARIAL
CLASSE CARGOS
A B C D
1 Copeira R$ 600,00 R$ 700,00 R$ 800,00 R$ 900,00
Auxiliar Administrativo
2 Auxiliar Comercial R$ 1000,00 R$ 1100,00 R$ 1200,00 R$ 1300,00
Auxiliar de Pessoal
Caixa
3 R$ 1200,00 R$ 1350,00 R$ 1480,00 R$ 1670,00
Designer
capítulo 3 • 63
que de preferência conte com a presença de praticamente todas as áreas, ou
pelo menos das mais numerosas. A sua estrutura ideal deve conter entre cinco
a sete membros em que avaliam individualmente os cargos, e depois levam os
dados para a discussão e obtenção de um consenso. Os objetivos do comitê são:
64 • capítulo 3
3.1.1 Métodos Globais ou Não-Quantitativos
a) Nível do cargo
1. Título do cargo b) Subordinação
2. Posição do cargo c) Supervisão
no organograma d) Comunicações colaterais
Aspectos
intrínsecos Diárias
3. Conteúdo Tarefas ou Semanais
do cargo atribuições Mensais
Anuais
Esporádicas
capítulo 3 • 65
CLASSE CARGOS
1 Copeira
Auxiliar Administrativo
2 Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal
3 Caixa
Designer
4
Comprador
5 Analista de Sistema
Os quadros seguem o mesmo exemplo hipotético apresentado desde o início deste capítulo.
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Administrativo Auxiliar Administrativo
Auxiliar Comercial
2 Auxiliar Comercial Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal de
Auxiliar de Pessoal Auxiliar de Pessoal
caixa
Designer
4 Comprador Designer
Comprador
Comprador
5 Analista de Sistema Analista de Sistema
Analista de Sistema
66 • capítulo 3
Após esse escalonamento descrito na figura acima, a primeira etapa do processo
é chamada de escalonamento simples, depois se faz o escalonamento via combina-
ção binária. Nessa fase os cargos são comparados com os demais, conforme abaixo:
CARGOS
COPEIRA AADM. ACOM. A.PESS. CAIXA DESIGNER COMP. AN.SIST
COMPARADOS
Copeira - - - - - - -
Aux.Adm. + - - - - - -
Aux.Com. + = - - - - -
Aux.Pess.l + = = - - - -
Caixa + + + + = - -
Designer + + + + = - -
Comprador + + + + + + -
An.Sistema + + + + + + +
capítulo 3 • 67
Decifrando a linha de raciocínio, abaixo os passos da avaliação do cargo de
copeira e que seguem a todos os demais:
• Soma todos os sinais (-) num total de 7, multiplica pelo peso 1 (7x1=7) ⎫
⎪
• Soma todos os sinais (=) num total de 0, multiplica pelo peso 3 (0x3=0) ⎬ = 7
• Soma todos os sinais (+) num total de 0, multiplica pelo peso 5 (0x5=0) ⎪⎭
Aux.
2 10 a 12 11 2
Administrativo
Aux. Comercial 13
3 13 a 15 3
Aux. Pessoal 15
4 16 a 18
5 19 a 21
6 22 a 24
Designer 25 7
7 25 a 27
Comprador 26 7
8 28 a 30 An. Sistema 30 8
68 • capítulo 3
Assim, os graus são definidos a partir da complexidade e amplitude das ta-
refas do cargo. Para melhor entendimento, apresenta-se abaixo um modelo de
agrupamentos dos fatores dos cargos em graus.
GRAUS DETALHAMENTO
capítulo 3 • 69
Lembrando que o quadro é um exemplo, e que esse detalhamento depen-
de de cada estrutura organizacional, e é feita a partir da descrição dos cargos.
Agora, o próximo passo é estabelecer para cada grau um subgrau: igual (=), me-
nor (-) e maior (+) conforme abaixo:
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5=
Esses graus são os da tabela 3.7, assim para cada número acrescentam-se
os sinais (=, +, -) que constitui as 13 classes. Nota-se que no número 1 não há o
sinal (-) e nem no número 5 o sinal (+), isso porque corresponde ao início e fim
da classe, não sendo possível ser abaixo da classe 1 e nem acima da classe 13.
Nesse método a hierarquização é mais bem dirigida, mas ainda demanda
subjetividade pelo fato da avaliação partir de uma abordagem pessoal. E aqui
também cada avaliador cria a sua escala para posteriormente entrar em con-
senso e estabelecer uma única escala de hierarquização para a empresa. E devi-
do o grau de subjetividade é aplicável em empresas pequenas, das quais conse-
gue ter uma visão global dos cargos.
70 • capítulo 3
3.1.2 Métodos Analíticos ou Quantitativos
GRAUS DETALHAMENTO
capítulo 3 • 71
GRAUS DETALHAMENTO
• Especialização completa;
• Experiência acima de dez anos;
• Domínio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de
5 gerenciamento integrado;
• Trabalho requer planejamento e execução complexos e exige
solução de problemas variados;
• Supervisão da diretoria.
Conforme destacado na figura acima, cada fator (num total de cinco) cor-
responde a uma quantidade de pontos, continuando o exemplo descreve-se a
abaixo o fator instrução e a correspondente pontuação:
72 • capítulo 3
A avaliação é feita individualmente por cada membro do comitê, e posterior-
mente discutem as divergências e entram num consenso criando um escalona-
mento para a empresa. Esse modelo é mais preciso por apresentar parâmetros
definidos na descrição de cargos, assim os fatores determinar a objetividade.
E por ser empregado à escala de pontos permite um tratamento matemático e
técnico apurados, e sua aplicabilidade melhor se dá em empresas de médio e
grande porte.
Os pesos desses fatores também são feitos individualmente, por cada mem-
bro do comitê, e depois por meio de consenso estabelece um percentual único.
Vale ressaltar que outro meio de se apurar as diferenças entre os avaliadores é
fazer uma média dos valores que cada um chegou.
capítulo 3 • 73
FATORES
INSTRUÇÃO EXPERIÊNCIA INFORMÁTICA COMPLEXIDADE INICIATIVA
(CLASSE 2)
AVALIADORES 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
PESOS % 28 25 30 12 15 18 18 19 20 17 19 20 8 10 12
Calculando: 28 + 25 + 30 = 83
83 / 3 = 27,67
Tabela 3.15 – Cálculo da média dos avaliadores. Fonte: Elaborada pela autora.
Esse método leva diretamente ao salário, não sendo necessários outros cál-
culos, portanto por se trabalhar com valores monetários e estes oscilarem acar-
reta numa fragilidade do sistema.
O método sistêmico é conhecido como Método Hay que foi criado e é desenvol-
vido pela Hay Group uma consultoria global de gestão de negócios. Eles apon-
tam que as organizações precisam colocar as pessoas no centro de seu impulso
para melhorar o desempenho. Além disso, é imprescindível que se adote uma
abordagem integrada de RH, que proporcione perspectivas concretas para a to-
mada de decisões estratégicas.
O sistema foi criado visando atender uma demanda de avaliação de cargos
integrada e que muitas vezes as empresas deixam de ver o valor real do trabalho
por aplicar a avaliação de cargos apenas em remuneração. Adotam uma abor-
dagem fragmentada para a análise do trabalho, utilizando uma metodologia
de avaliação de cargos para as decisões de remuneração, outra para a gestão de
talentos e, às vezes, até uma terceira para estruturar o trabalho.
74 • capítulo 3
Então, o Hay Group Spectrum é um método único que potencializa a me-
todologia de avaliação de cargos conectando seus cargos, pessoas, estruturas,
programas de remuneração e desempenho. Possibilitando responder a quatro
perguntas fundamentais:
Alinhamento do
trabalho
Mensuração do
trabalho
Ade traba
trab lor do
qua lho
alho
ção
Va
do
Figura 3.2 – Método Hay Group Spectrum. Fonte: Hay Group (2011).
capítulo 3 • 75
CONEXÃO
Método Hay Group Spectrum para conhecer um pouco mais acesse <www.haygroup.
com.br>.
76 • capítulo 3
Definição do mercado de RH do qual fornece da-
SUPORTE AO dos para a confecção e elaboração de anúncios e
RECRUTAMENTO divulgação das vagas.
SUPORTE PARA
PROGRAMAS DE HIGIENE Informações sobre as particularidades sobre peri-
E SEGURANÇA DO culosidade e insalubridade.
TRABALHO
capítulo 3 • 77
Após a execução deste trabalho é hora do planejamento da pesquisa salarial
que irá compor as análises para construção da política salarial. É o que veremos
no próximo item!
78 • capítulo 3
Número não exces-
sivo
Representativos interna e
externamente
Representativos de
todas as classes da
estrutura salarial
Tabela 3.16 – Critérios para seleção dos cargos. Fonte: Pontes (2007).
O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critérios:
capítulo 3 • 79
NÚMERO DE EMPRESAS 10 A 20
Mesmo porte
SELEÇÃO DA
EMPRESAS Mesma região geográfica
Tabela 3.17 – Seleção das empresas a serem pesquisadas. Fonte: Pontes (2007).
PESQUISA SALARIAL
Empresa pesquisada: Data:
Resumo
80 • capítulo 3
A metodologia de coleta de dados considera os salários recebidos e sua in-
cidência de frequência. Por meio da estatística os dados são tratados de acordo
com a data base, número de salários pagos anualmente ao ocupante e o quanti-
tativo de horas trabalhadas (PONTES, 2007).
Instruções de
preenchimento
capítulo 3 • 81
O autor aborda que o método de coleta de dados deve seguir a necessidade
organizacional, e as outras metodologias que podem ser utilizadas são:
Tabela 3.19 – Tabela geral de salários. Fonte: Adaptada: O Estado de São Paulo (nov. 2010).
82 • capítulo 3
CONEXÃO
Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem <www.catho.
com.br , www.estadao.com.br e www.haygroup.com.br.>.
O Jornal o Estado de São Paulo publica todos os domingos uma tabela geral
de salários, referente à pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, mé-
dio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como também, apresenta
uma Bolsa de Salários a partir de uma amostra 156 empresas de médio e grande
porte da indústria, construção civil, comércio, serviços e saúde em que infor-
mam quadrimestralmente os salários praticados. A coleta de dados é feita pelo
Datafolha, veja abaixo uma parte da pesquisa:
capítulo 3 • 83
Datafolha é um instituto de pesquisa do Grupo Folha de São Paulo criado em 1983, é
considerado um dos mais importantes órgãos de pesquisas.
CONEXÃO
Acesse <www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tam-
bém acompanhar a evolução salarial nos segmentos.
ATIVIDADE
Teste suas habilidades para analisar cargos e salários. Identifique o grau de
dificuldade que você tem para desenvolver as atividades abaixo. Ao final some
os pontos, em que muita dificuldade vale 1, pouca dificuldade vale 2, razoável
dificuldade vale 3, nenhuma dificuldade vale 4.
( ) 1. Muita dificuldade
1. Identificar os equipamentos, ferramentas e outros recursos para ( ) 2. Pouca dificuldade
desenvolver um trabalho. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4 .Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
2. Descrever as atividades desempenhadas num cargo.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
3. Identificar características de personalidade para desenvolver ( ) 2. Pouca dificuldade
determinada tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
84 • capítulo 3
( ) 1. Muita dificuldade
4. Reconhecer as responsabilidades envolvidas na execução de ( ) 2. Pouca dificuldade
uma tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
5. Avaliar quão penosas são as condições a que são submetidas às ( ) 2. Pouca dificuldade
pessoas que desenvolvem determinada atividade. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
6. Avaliar os riscos a que são submetidas as pessoas que executam ( ) 2. Pouca dificuldade
determinada tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
7. Identificar os conhecimentos necessários para desempenhar as ( ) 2. Pouca dificuldade
tarefas de um cargo. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
8. Elaborar questões para compor um questionário.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
9. Conduzir entrevistas para conhecer as características de um ( ) 2. Pouca dificuldade
trabalho. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
10. Observar sistematicamente o desempenho de uma tarefa.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
11. Descrever em poucas palavras as atribuições de um cargo.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
12. Identificar os requisitos físicos necessários para que uma pes- ( ) 2. Pouca dificuldade
soa desempenhe determinada tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
13. Classificar um grande número de cargos em poucas categorias.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
14. Avaliar o grau de fadiga produzida durante a jornada de deter- ( ) 2. Pouca dificuldade
minado trabalho. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
15. Detalhar as atividades desenvolvidas em determinada tarefa.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
capítulo 3 • 85
( ) 1. Muita dificuldade
16. Avaliar quão conveniente pode ser a troca de aumento de ( ) 2. Pouca dificuldade
salário por determinado benefício. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
17. Ordenar cargos segundo sua importância para a organização.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
18. Discutir problemas atuais relacionados à Administração de ( ) 2. Pouca dificuldade
Cargos e Salários. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
Tabela 3.21 – Habilidades pessoais para avaliar cargos e salários. Fonte: Gil (2007).
Adaptada.
REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 2/4)
Fonte: Hay Group, 2012
86 • capítulo 3
ÚLTIMOS 5 ANOS HOJE PRÓXIMOS 5 ANOS
Não é uma grande surpresa ver que nosso estudo conclui que melhorar a eficácia e reduzir
custos foram as prioridades chaves para a maioria das organizações ao longo de cinco anos.
A tabela 4, mostra que mais de 60% dos entrevistados ajustaram seus modelos organizacio-
nais e estrutura nos últimos cinco anos, sem dúvida em resposta ao ambiente de negócios
desafiador; e em muitos casos à correspondente necessidade por uma organização mais
achatada, enxuta e mais ágil.
As empresas têm adotado novas estratégias e trabalhado arduamente para encontrar me-
lhores níveis de eficiência a fim de dar resposta aos desafios imediatos de curto prazo que
enfrentam.
Ao mesmo tempo, o RH tem lutado com as consequências de processos de implementação
de cargos, remuneração e engajamento.
A necessidade de reajuste a um ambiente de mudança dá lugar ao foco no crescimento do
nível de desempenho e produtividade. Melhorar o engajamento dos funcionários, melhorando
a equipe e o desempenho individual, e “fazer mais com menos” são todas as prioridades cha-
ve para 2012 de acordo com o resultado de nossas pesquisas.
capítulo 3 • 87
Tabela 4: nos últimos 5 anos ocorreram mudanças significativas
80
Porcentagem
70
60
50
40
30
20
10
0
Programas de gestão
de talentos
Plano de carreira
Programas de gestão
de desempenho
Funções e classificação
Remuneração
Modelo organizacioanl
/ Estrutura
Tabela 5: ao longo dos próximos 5 anos
planejamos mudanças significativas em:
50
Porcentagem
40
30
20
10
0
Programas de gestão
de talentos
Plano de carreira
Programas de gestão
de desempenho
Funções e classificação
Remuneração
Modelo organizacioanl
/ Estrutura
88 • capítulo 3
esperadas para os próximos cinco anos, mais de 45% dos entrevistados planejam fazer mu-
danças significativas em seus programas de gestão de talentos e 44% disseram que estão
suscetíveis a alterar seus planos de sucessão.
Organizações estão agora mais conscientes que a maximização de seu negócio depende
claramente de terem as pessoas certas, nos papéis certos, desenvolvendo o trabalho certo.
Isto coloca o RH firmemente no centro das atenções.
O RH estará preparado?
Como as organizações se encontram em um novo e desafiador ambiente de negócios
onde a gestão de talentos é tão importante para o sucesso, muito mais será cobrado do RH.
Há uma crescente expectativa que o RH deva ser um verdadeiro parceiro de negócios e não
apenas um coadjuvante.
Mas, ainda há indicações de que o RH está deixando muitas vezes de enfrentar o desafio.
Fazendo uma
contribuição 8%
estratégica 26%
significativa
16%
10%
4%
Nenhuma
contribuição 2%
estratégica
05 10 15 20 25 30 35 40
Porcentagem
Perguntamos aos participantes sobre a contribuição que eles sentiam que o RH fazia
para suas organizações, pedimos para avaliar o desempenho estratégico de suas funções
em uma escala de 1 a 7.
Dessa forma 34% acreditam que o RH estava fazendo alguma contribuição estratégica
significativa para os negócios e apenas 6% disseram que faziam muito pouco ou nenhuma
contribuição estratégica. No entanto, a maioria (60%) se posicionaram no meio do caminho,
confirmando que ainda existe muito espaço para melhorias.
Então por que o RH está lutando para se tornar o principal parceiro nos negócios?
Em nossa visão, uma das principais barreiras são os silos. Em muitas organizações o RH
tornou-se consideravelmente mais disciplinado e profissional, com centros de excelência, maior
profundidade e expertise, programas de gestão de pessoas mais sofisticados e, de longe, mais
efetivos na utilização de dados.
capítulo 3 • 89
No entanto, da mesma forma vimos a convergência de plataformas tecnológicas trazer
enormes benefícios, o RH só será capaz de contribuir para a agenda estratégica quando uma
abordagem holística e integrada de gestão de pessoas for empregada.
LEITURA
5 fatores que aprendemos sobre comunicação em Remuneração
(Por Tom McMullen, 2014)
Comunicar Remuneração é um tópico tão fascinante quanto frustrante. A parte
fascinante e obviamente a importância e o impacto desse tema, por outro lado é
frustrante pelo desafio de como fazer isso da forma correta.
Enquanto a maioria das empresas tem uma filosofia de remuneração, somente um terço
dessas empresas reporta que seus funcionários compreendem como isso funciona.
Entretanto, uma pesquisa do Hay Group mostra que apenas 1 em 25 organizações en-
volvem seus funcionários nesse tipo de atividade e a apenas 2 de 5 envolvem seus gestores.
90 • capítulo 3
A maioria das organizações, desenvolve, implanta e avalia os pacotes de remuneração, na
alta cúpula da organização, sem ouvir os usuários desse processo.
Os melhores programas de remuneração equilibram as necessidades e vontades da or-
ganização e dos funcionários. As organizações se preocupam sempre com as opiniões dos
clientes sobre seus produtos, preços, etc. sendo assim, por que não ouvir os clientes inter-
nos? Pesquisa do Hay Group apresenta que o engajamento aumenta quando funcionários
e gestores são envolvidos no desenho e lançamento de programas nos programas salariais.
Vimos várias organizações gastarem muito tempo e dinheiro, construindo web sites,
como um portal para a comunicação dos programas de remuneração, entretanto nós vemos
cada vezmais empresas investindo dinheiro e energia na identificação de alguns elementos
da remuneração que os funcionários e gestores precisam conhecer e como sua performace
impacta nesses elementos e nos resultados da empresa. Poucos funcionários se preocupam
com os meandros e a consistência do desenho do programa e suas regras.
Esses que se preocupam, deveriam ter acesso a mais informações (via portal), mas esse
não deveria ser o foco da estratégia de comunicação da organização.
Os programas de remuneração diferenciados não são aqueles mais inovadores os com
desenhos sofisticados, são os que são mais entendidos por todas na organização.
As empresas devem focar nos seguintes passos para uma comunicação de re-
muneração mais efetiva:
capítulo 3 • 91
6. Instruir os gestores com as ferramentas necessárias e as mensagens principais da
comunicação, tais como: scripts e perguntas mais frequentes no final de 1 a 6.
7. Considerar o feedback de gestores e funcionários sobre a como as mensagens chave
da comunicação foram recebidas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.
______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
Hay Group Spectrum. Disponível em www.haygroup.com/spectrum. Acesso em: 05 de mar. 2015.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático de novas metodologias. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.
92 • capítulo 3
4
Análise da Pesquisa
Salarial e a
Estruturação da
Tabela de Cargos e
Salários
Atualmente no mundo empresarial, a criação e a sustentação de vantagem com-
petitiva, podem significar a diferença entre a vida e a morte de uma empresa. O
sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir produto e/ou serviço
com valor agregado para algum grupo de consumidores, e fazendo isso de tal
modo que ninguém consiga imitá-lo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Os resultados organizacionais dependem do desempenho de todos, desde
a alta administração até às linhas de frente, e serão positivos à medida que
os colaboradores estiverem alinhados com a estratégia e dispostos a apoiar a
empresa em todas as circunstâncias (KIM; MAUBORGNE, 2005).
A fim de avaliar o alinhamento estratégico, as companhias precisam esta-
belecer um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados almejados
pelo planejamento estratégico. Deste modo, a estrutura salarial é a base para
esta dinâmica, por isso, conhecer os salários praticados por empresas de uma
mesma região e segmento fortalece seu posicionamento competitivo.
OBJETIVOS
• Discutir a análise da pesquisa salarial.
• Apresentar o mecanismo de estruturação da tabela de cargos e salários.
94 • capítulo 4
4.1 Análise da pesquisa salarial
Análise da pesquisa salarial se inicia com a tabulação dos dados e posterior-
mente faz a comparação dos dados de mercado com os da empresa pesquisa-
dora. Pode-se atribuir a esta fase as seguintes etapas:
capítulo 4 • 95
CARGO:
DADOS AJUSTADOS PARA MÊS/ANO DATA DE REALIZAÇÃO:
DADOS DO MERCADO
EMPRESA FREQUÊNCIA REMUNERAÇÃO MÉDIA
1
2
3...
REMUNERAÇÃO
CARGO FREQUÊNCIA
MÉDIA 1º DECIL 1º QUARTIL MEDIANA 3º QUARTIL 9º DECIL
1
Mercado
1
Pesquisadora
Empresa
Após a tabulação dos dados é feita a análise interna dos salários pela empre-
sa pesquisadora e a elaboração do caderno de tabulação para a comunicação à
comunidade envolvida na pesquisa.
96 • capítulo 4
Tabulação Tratamento dos dados Posição salarial
Correção dos salários
Corte dos salários extremados
Setor mercadológico
Região geográfica
Figura 4.1 – Tabulação dos dados da pesquisa salarial. Fonte: Pontes (2007).
capítulo 4 • 97
Realizar uma pesquisa salarial tem o propósito de ajustar os salários inter-
nos com base no mercado. E essa nova política apresenta capacidade de atra-
ção e retenção de profissionais o que produz um efeito sobre a competitividade
organizacional.
Pontes (2007) enfatiza que a prática dos salários internos precisa estar pró-
xima do mercado. Portanto, há empresas que trabalham com a agressividade
na remuneração estabelecendo valores acima dos estabelecidos por outras
organizações.
A finalização deste trabalho acontece com a entrega do relatório, com as
análises estatísticas, ao grupo de empresas participantes. Tratar os dados de
cada organização comparando com o mercado é um diferencial, e atribui con-
fiabilidade. Estes aspectos contribuem para a participação futura e espontânea
nas próximas pesquisas (PONTES, 2007).
98 • capítulo 4
Abraham Maslow que institui a Teoria das Necessidades Humanas, e serviu de re-
ferência para todas as outras, e até hoje é considerada a mais importante das teo-
rias motivacionais, visto que sustenta os estudos posteriores. A outra abordagem
que complementa a de Maslow é a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg.
Maslow afirmava que o ser humano apresenta necessidades que precisam
ser saciadas, e à medida que a necessidade é satisfeita surge outra, subindo as-
sim numa hierarquia. O psicólogo traz a representação gráfica da teoria em for-
ma de pirâmide, conforme apresentado abaixo:
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 4.2 – Hierarquia das Necessidades Humanas. Fonte: Elaborada pela autora.
capítulo 4 • 99
Herzberg divide as necessidades humanas em fatores motivacionais como
reconhecimento pela posição ocupada, desenvolvimento profissional e desa-
fios na execução das tarefas; e os higiênicos que abrangem os benefícios pro-
porcionados pela empresa e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Para Araújo e Garcia (2009) compreender a influência dos dois fatores per-
mite concluir que o salário não caracteriza fator motivacional na busca de re-
alização das tarefas, visto que as pessoas apresentam diferentes objetivos no
desempenho do trabalho que são caracterizados pelas diferentes habilidades
e talentos.
Neste sentido, Bergamini (1997) afirma que a motivação para o trabalho de-
penderá do significado das tarefas para cada um, do qual é caracterizada como
um aspecto intrínseco, sendo assim, ninguém motiva ninguém. O papel do ges-
tor na motivação de sua equipe está em proporcionar um ambiente adequado
e justo para o desenvolvimento das pessoas, quanto de estabelecer um relacio-
namento saudável que vise à valorização dos indivíduos quanto do respeito das
limitações que cada um possui.
Autorrealização
Fatores
Estima motivacionais
Sociais
Segurança
Fatores
higiênicos
Fisiológicas
Figura 4.3 – Teoria dos dois fatores. Fonte: Elaborada pela autora.
100 • capítulo 4
A relação salarial é produto de acordos que extrapolam o ambiente interno
das empresas, permeiam variáveis relacionadas com regimes de crescimento,
distribuição de rendas e condições de mercado que afetam diretamente as for-
mas de remuneração. Deste modo, a escolha do sistema de remuneração deve-
se levar em conta o contexto da organização, suas estratégias, cultura e arquite-
tura corporativa. (SOUZA, et. al. 2005).
Para a compreensão acerca das duas abordagens, Souza et. al (2005) afir-
mam que a remuneração total é composta por uma parte fixa e outra variável.
Contudo a remuneração fixa corresponde ao salário base e benefícios, e a re-
muneração variável constituída por ganhos de desempenho e incentivos sala-
riais. A remuneração por habilidade e competência é do tipo remuneração fixa,
assim como a remuneração funcional compõe o salário base do funcionário.
Remuneração
Este tipo de remuneração é baseado no cargo, Souza et. al. (2005) menciona que
a construção deste sistema segue a metodologia que visa conhecer de forma
capítulo 4 • 101
precisa o conjunto de atividades na produção de um bem ou serviço, dividir
a tarefa total em partes menores até chegar à atividade a ser executada. Desse
modo, é possível pagar de forma justa todos os que se encontram num mesmo
cargo. A implantação deste modelo é a partir de duas avaliações: uma mensura
o valor do cargo na empresa, e a outra o valor do cargo no mercado, do qual a
primeira é a avaliação de cargos e a segunda é a pesquisa salarial.
Nota-se que a remuneração funcional ajuda dar coerência interna à organi-
zação, proporciona definições básicas e estrutura de trabalho, permite equida-
de com o mercado, estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter funcio-
nários, cria equidade interna em que os salários são estabelecidos a partir de
regras aplicáveis a todos provocando um sentimento de justiça entre os mem-
bros do quadro funcional (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Os autores apontam críticas ao modelo que por ser uma remuneração base-
ada nos cargos, não se leva em consideração as pessoas. O plano de cargos e sa-
lários promove um estilo burocrático de administração, reduz a amplitude de
ação dos indivíduos e grupos, inibe a criatividade e o empreendedorismo, não
considera o foco no cliente, reforça a orientação do trabalho hierárquico, pro-
move a obediência a normas e procedimentos e não orientação para resultados
e estratégias, não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos,
torna as promoções excessivamente importantes e incentiva o carreirismo.
102 • capítulo 4
Diante da abordagem dos autores o foco principal está nas pessoas e vem se
adaptar a cada perfil de indivíduo e de cargo, estimulando um maior e melhor
desempenho vindo a qualificar os resultados.
A competitividade acirrada que permeia o mundo corporativo aponta que
a remuneração fixa é insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, assim a
absorção da remuneração variável visa à obtenção de um comportamento proa-
tivo e eficaz na busca de metas e resultados de excelência, projetando as empre-
sas para um futuro promissor (CHIAVENATO, 2009).
O autor aponta os aspectos positivos e negativos deste modelo, sendo assim
as vantagens são:
Deve-se ter em mente que as organizações são distintas entre si, apresen-
tando estruturas distintas das quais são compostas de funcionários e clientes
de diferentes perfis e necessidades. Isso exige uma análise acerca do tipo de
remuneração é mais adequada da qual atende melhor as especificidades possi-
bilitando ganhos para as empresas quanto para seus colaboradores (ARAÚJO;
GARCIA, 2009).
capítulo 4 • 103
4.2.2.1 Remuneração por Habilidade
Habilidade é a capacidade que uma pessoa possui para realizar tarefas, assumir
responsabilidades considerando seu conhecimento e vocação. A remuneração
baseada em habilidades paga o indivíduo de acordo com o que demonstram
saber mais do que a função que exercem. Apresentam dois tipos: baseada em
conhecimento relacionado com a função que exercem, e em múltiplas habili-
dades vinculada ao número e qualidade das diferentes capacidades em desem-
penhar as funções (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Este sistema reforça os laços de dois fatores: o desenvolvimento das pessoas
e sua remuneração, dos quais trabalham sob um modelo em que os salários são
relacionados à amplitude, profundidade e características das habilidades que
são capazes de utilizar (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Os autores afirmam que este sistema é mais bem empregado em organiza-
ções participativas com menores níveis hierárquicos, maior nível de autonomia
e amplitude de responsabilidade das pessoas e grupos, o que leva a uma maior
valorização das equipes de trabalho, aumento da exigência da multiespecializa-
ção e visão sistêmica, focando o aperfeiçoamento contínuo de pessoas, proces-
sos e tecnologia. Esta estrutura é composta por três etapas:
104 • capítulo 4
Percebe-se que a aquisição de novas habilidades deve atender às necessi-
dades da corporação, assim a motivação está ligada a remuneração direta quer
dizer ao aumento de salário (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Gil (2007) aborda que a introdução do sistema de remuneração por habili-
dades é adequada em empresas que tenham passado por um processo de rees-
truturação de trabalho. O salário vinculado à aquisição de novas habilidades
e estas associadas à necessidade da empresa, diminui a resistência por parte
das pessoas o que a torna uma estratégia eficaz para implantar flexibilidade
no processo de gestão, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes.
capítulo 4 • 105
O importante é compreender que a competência, conforme apontam os
autores, é um entendimento prático de situações que se sustenta em conheci-
mentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade
de situações. É vital a identificação daquilo que facilita quanto do que dificulta
a entrega efetiva (resultado), como também da discrepância entre o resultado
demandado e o alcançado.
Esse modelo é mais claro e transparente assim como também os critérios
de promoção horizontal e vertical. Tanto a carreira quanto a remuneração é pa-
rametrizada pelo reconhecimento do desenvolvimento pessoa e pela agregação
de valor da qual é mensurada por meio de indicadores conhecidos por todos,
permitindo que cada um planeje e acompanhe sua carreira (SOUZA et. al. 2005).
Os autores concluem que o modelo por competências é um excelente meio
para otimizar o organização do trabalho, tornando-a mais leve, transparente,
flexível e alinhada com os objetivos organizacionais.
106 • capítulo 4
Foi criada uma lei no ano de 2000, que impulsionou este tipo de remune-
ração do qual é caracterizada por uma gestão participativa em que todos são
responsáveis pelos resultados, assim a empresa obtendo lucro todos ganham e
se estiver perdendo os funcionários deixam de ganhar.
CONEXÃO
Para conhecer a lei que regulamentou a participação nos lucros acesse <http://www.planal-
to.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm.>.
Graduação e
Níveis de Níveis de
Quantificação pesos para cada
habilidades. competências
fator.
Atribuição de
pontos que refle- Certificação e Certificação e
Conversão em
tem os critérios valorização no valorização no
pagamento
da estrutura de mercado. mercado.
remuneração.
capítulo 4 • 107
Flexibilidade.
Pagamentos Redução do
Flexibilidade.
baseados no pessoal.
Vantagens Redução ao
valor do trabalho Recompensa
desenvolvimento
realizados no apredizado
contínuo.
Pode torna-se
Burocratização Indefinição.
onerosa e/os
potecial. Difícil de medir.
Desvantagens burocrática.
Inflexibilidade. Pode se torna-se
Pede torna-se
Homogeneização. obsoleta.
obseleta.
108 • capítulo 4
ATIVIDADE
Responda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.
Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e
sempre vale 4.
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
1. Você encoraja as pessoas a se desenvolver?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
2. Você se sente responsável pelo sucesso de seu de- ( ) 3. Algumas vezes
partamento? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
3. Você se importa com o comprometimento dos mem- ( ) 3. Algumas vezes
bros de sua equipe? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
4. Você estimula a criatividade das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
5. Você é receptivo às sugestões?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
capítulo 4 • 109
( ) 4. Sempre
6. Você costuma ensinar as pessoas a resolver proble- ( ) 3. Algumas vezes
mas? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
7. Você costuma colocar-se no lugar das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
8. Você se esforça para alcançar o nível de “erro zero”?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
9. Você se dedica a analisar as possíveis causas das de- ( ) 3. Algumas vezes
ficiências? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
10. Suas decisões são compartilhadas com os membros ( ) 3. Algumas vezes
de sua equipe? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
11. Você toma iniciativas para evitar a perda de tempo e o ( ) 3. Algumas vezes
desperdício de recursos? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
110 • capítulo 4
( ) 4. Sempre
12. Você elogia as pessoas quando fazem um trabalho ( ) 3. Algumas vezes
com qualidade? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
13. Você fixa metas de qualidade para si?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
14. Você organiza um arquivo pessoal?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
15. Você está aberto às críticas das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
16. Você pratica a melhoria contínua como forma de vida?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
Tabela 4.5 – Habilidades pessoais para gestão da qualidade.Fonte: Gil (2007). Adaptada.
capítulo 4 • 111
REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 3/4)
Fonte: Hay Group, 2012
Uma falha para conectar
05 20 40 60 80 100
Concorda Neutro Discorda Porcentagem
O RH avançou muito nos últimos anos, mas em muitas organizações a função ainda está
atuando em processos tradicionais e abordagens ineficientes.
Mais de um terço dos entrevistados em nossa pesquisa disseram que seus processos
de RH estão organizados por áreas de conhecimentos. A mesma proporção concordou que
esses processos de RH estão fortemente alinhados uns com os outros – mas um número
significativo relatou falta de alinhamento dos processos chave de RH. Além disso, quando
perguntados sobre as prioridades de RH nos próximos cinco anos a integração dos proces-
sos de RH apareceu apenas em nono lugar.
Estes resultados estão alinhados com a nossa experiência e diálogo com diretores de
RH e gestores de linha. O RH geralmente luta para ser aceito como estrategicamente va-
lioso para os líderes de negócios e gerentes de linha, que por sua vez estão frustrados pela
multiplicidade de modelos e sistemas de RH, e com a impressão de que as equipes de RH
atuam de forma independente umas das outras. O que a gestão quer do RH é a entrega de
resultados e não uma preocupação com processos internos.
Como a pressão para agregar maior valor estratégico se intensifica, é crítico que o RH
abandone silos ineficientes e encontre melhores formas para contribuir para o sucesso da
organização.
112 • capítulo 4
Em sua essência, a gestão eficaz de RH é sobre a disponibilização ideal de pessoas para
fazer o trabalho que precisa ser feito para que a organização possa prosperar. Trata-se de
garantir que a organização esteja apta a executar sua estratégia de negócios, que os cargos
necessários para que a organização funcione estejam em seu devido lugar, que as pessoas
certas estejam nestes cargos e que possam estar motivadas a entregar o desempenho re-
querido.
O DNA de uma função de RH estratégica baseia-se na competência de compreender as
pessoas e compreender o trabalho. O DNA de uma função de RH estratégica baseia-se na
competência de compreender as pessoas e compreender o trabalho.
É encorajador ver que três quartos dos entrevistados usam algum tipo de método de
avaliação de cargo. A maioria das organizações usam os insights destes sistemas como base
para o processo de remuneração – base de pagamento, equidade interna, comparativos de
remuneração e avaliação de estruturas. Isto não foi uma completa surpresa dado que quan-
do perguntado sobre a integração dos processos de RH foi citado um alinhamento estreito
entre a avaliação de cargos e remuneração (Tabela 7).
Um número crescente de organizações também está usando a avaliação de função para
apoiar o plano de carreira e identificar papéis críticos.
Poucas, porém, estão usando-a para fins de análise estrutural e plano sucessório. Isto
sugere que enquanto algumas organizações estão conectando a avaliação de função com
outros processos de pessoas, muitas ainda estão limitando seu uso dentro de sua zona de
conforto de aplicações tradicionais – e assumindo que seu uso é exclusivamente confinado
a pagar e avaliar – o que não é.
Criar planos de carreira, avaliar candidatos a sucessão ou determinar quem incluir em
um programa de desenvolvimento de liderança, todos tradicionalmente caem sob o guarda
chuva da gestão de talentos; mas tais decisões exigem uma compreensão do trabalho de
onde as pessoas estão vindo e daquele para onde elas estão indo. Quando perguntados se
a avaliação de função e os processos de talentos estavam alinhados, 60% discordaram ou
estavam incertos se havia integração entre estas áreas.
Com base nos resultados de nossa pesquisa, a relação entre a avaliação de função e
eficácia da organização também aparenta ser tênue.
No entanto, nossa experiência diz que aquelas organizações que utilizam a avaliação
de função para apoiar o benchmarking e a análise das suas organizações, são capazes de
extrair insights valiosos. Dado que as funções estão no coração dos processos de RH que
capítulo 4 • 113
direcionam a remuneração, gestão de talento e efetividade da organização, é crítico entender
o conteúdo do trabalho (e analisar as funções) caso se queira melhor usar os recursos hu-
manos para entregar os objetivos do negócio.
01 02 03 04 05 06 0
Porcentagem
LEITURA
Pessoas com potencial que não obtiveram sucesso na carreira:
o problema são eles ou você? Provavelmente ambos.
Fonte: Hay Group, 2006
Como vimos, os fatores do crescimento têm poucos pontos negativos e agem como
um multiplicador do potencial de liderança de uma pessoa. Os motivos que podem
desviar alguém de uma carreira bem sucedida, por outro lado, são aspectos da pessoa
- ou da organização - que interferem no crescimento e no desempenho e diminuem o
potencial. A maioria dos casos de desvio de carreira envolve fatores individuais e cum-
plicidade da organização.
Fatores individuais
Alguns fatores que causam o desvio de carreira podem existir dentro de uma pessoa.
Alguns são o contrário dos fatores de crescimento, como sugerido abaixo.
114 • capítulo 4
Uma estreita e limitada ênfase em resultados imediatos e/ou na perícia técnica – isto é
o contrário do pensamento lateral e de uma visão mais abrangente
A suposição de ser mais esperto do que os demais - oposto do desejo de aprender e tal
arrogância pode trabalhar contra qualquer aprendizagem
• Falta de habilidade de ouvir e captar corretamente o que os outros estão dizendo - isto é o
contrário de empatia. Pode parecer um charme superficial ou manipulador, ou pura falta de
interesse em outras pessoas.
• Falta de autocontrole, depressão, aborrecimento e egocentrismo - são os opostos da ma-
turidade emocional e da resiliência.
• Enquanto algumas pessoas que se desviam da carreira possuem óbvias fraquezas pesso-
ais, outras apresentam fatores mais sutis e que podem estar mais associados à suas fortale-
zas. O excesso de alguma característica positiva pode começar a trabalhar contra eles. Por
exemplo:
• Ser muito paternalista pode levar a uma tendência de evitar situações de confronto
• Ser muito focado em atingir resultados pode levar a uma visão estreita e a uma falta de
insight estratégico
• Ser muito focado em conquistas pessoais pode impedir que a pessoa trabalhe de forma
colaborativa
• Ser tão intelectual e cerebral que a pessoa não possa ou não consiga conquistar corações
e mentes
• Ter padrão de perfeição tão alto que a busca dessa perfeição atrapalha a entrega das
realizações dentro do prazo e com custo adequado
• Ser tão bom em tudo que os outros se sentem ofuscados e, não intencionalmente, sem
poder de decisão ou com pouca liberdade para contribuir.
Estas fortalezas desviam carreiras em virtude das consequências não intencionais das
suas aplicações exageradas. É difícil abandonar o que tem dado certo, mesmo quando as
circunstâncias mudam, e pode ser praticamente impossível desistir de antigos padrões se
novas habilidades não tiverem sido desenvolvidas para substituí-los.
“O desvio de carreira pode ser sutil e associado com as forças, uma vez que uma
boa característica pode passar a trabalhar contra você”.
capítulo 4 • 115
Fatores organizacionais
A organização pode ser cúmplice em “tirar carreiras dos trilhos”, mais frequentemente
por perdoar do que lidar com deficiências, uma vez que a pessoa está atingindo seus obje-
tivos. Mais tarde, porém, estas falhas voltam a surgir para desviar a pessoa de sua carreira.
E quando esta pessoa for um executivo sênior, as lacunas na habilidade de entender as
mensagens subliminares nos comentários dos outros ou de influenciar os outros de diversas
maneiras sutis, irá limitar seriamente a efetividade desta pessoa.
Há outras maneiras comuns em que as organizações inconscientemente desviam as car-
reiras dos seus melhores empregados - e no processo, limitam a capacidade da organização
de adaptar-se à mudança:
O erro da mudança de função (Job rotation): assumir que uma mudança de função
ou uma expatriação é, por si só, uma experiência de desenvolvimento, sem fornecer à pessoa
uma orientação sobre o que deve aprender a partir desta experiência ou um retorno para
assegurar que o desenvolvimento desejado realmente aconteceu.
O erro “um bom gerente pode gerenciar qualquer coisa”: promover ou mover late-
ralmente uma pessoa, exigindo um grande esforço e causando tensão, sem fornecer apoio
ou uma rede de segurança; ou pior, culpá-la por não se adaptar rapidamente o bastante.
O erro da movimentação muito rápida: mudar muito rapidamente uma pessoa com
alto potencial de uma função para outra, eliminando a oportunidade de aprender com a expe-
riência e com seus próprios erros; ou ainda pior, mudar uma pessoa com alto potencial antes
que as consequências de seus erros sejam visíveis e resgatando-os ao invés de permitir que
falhem. Como as pessoas lidam e aprendem com as falhas podem separar o joio do trigo
muito rapidamente. É a lei da natureza.
Finalmente, alguns fatores que desviam uma carreira podem ser específicos da organi-
zação. Por exemplo, algumas organizações exigem determinados estilos da interação - mais
116 • capítulo 4
hierárquico ou mais colegial, mais formal ou mais paternalista. Ter um estilo individual muito
diferente pode ser um obstáculo real à eficácia em algumas organizações.
A resistência aparente à mudança de cargo é frequentemente vista como um fator que
desvia a carreira e necessita ser tratada com cuidado. Essa resistência pode ser temporária,
relacionada à educação das crianças, à carreira de um sócio ou mesmo a questões financei-
ras da pessoa. O apoio da organização pode resolver estes problemas. A falta de mobilidade
pode até ser considerada, mas pode não ser real ou pode aplicar-se somente a determinadas
localidades.
As questões relacionadas à mudança podem ser baseadas na falta de vontade por par-
te da organização em questionar se a mobilidade é mesmo necessária e olhar para quem
necessita se mover ou para onde deve viajar. Por exemplo, a resistência pode relacionar-se
às reuniões na matriz a cada mês, que pode significar três ou quatro dias de viagem para
alguém que vive no Brasil e tem que assistir a uma reunião de um dia na Europa. As equipes
executivas necessitam questionar suas suposições sobre estes assuntos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A .A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2009.
BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. Tradução: Maria Lúcia G. Leite
Rosa, Solange Aparecida Visconti. Revisão Técnica: Flávio Bressan. São Paulo: CengageLearning ,
2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
FLANNERY, T.P. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas
empresas. São Paulo: Futura, 1997.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanhã. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KIM, W. C; MAUBORGNE, R.A Estratégia do Oceano Azul. 18 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2005.
capítulo 4 • 117
MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU J.W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: carreira e remuneração. 12 ed. São Paulo: LTr,
2007.
PONTES, B.R. Gestão de cargos e salários. 5 ed. São Paulo: LTr, 1993.
SOUZA, M.Z.A. et al. Cargos, Carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
WAGNER III, J.A; HOLLENBECK, J.A. Comportamento Organizacional: criando vantagem
competitiva. São Paulo: Editora Saraiva, 1999.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1996.
118 • capítulo 4
5
A Estratégia entre
a Administração de
Cargos e Salários, o
Planejamento de RH
e o Plano de Carreira,
Cargos e Salários
O desempenho e a sobrevivência organizacional dependem, em grande parte,
de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar adequadamente as
pessoas, vislumbrando a atuação dessas no futuro, em níveis hierárquicos mais
altos. Assim contribuem para a perpetuação da empresa desfazendo o processo
entrópico, ou de morte, presente em organismos vivos.
A falta de investimento no desenvolvimento das pessoas está diretamente
ligada com a insegurança quanto à sua capacidade de reter o pessoal compe-
tente, à necessidade de privilegiar resultados de curto prazo e a incapacidade
de contabilização dos colaboradores enquanto ativos.
É necessário atenção que, embora as pessoas precisem ser administradas,
a direção precisa estar centrada de que são, em primeiro lugar, seres huma-
nos que buscam felicidade e qualidade de vida, que há outros vínculos além
da organização e seus objetivos pessoais apresentam apenas pontos conver-
gentes com os da empresa.
Decidir sobre a adoção da política de Recursos Humanos é necessário dei-
xar claro o posicionamento e o tratamento dado às pessoas. Os administra-
dores que desejam construir organizações perenes dão total importância às
pessoas. Nas que os benefícios são apenas para alguns, tempo e conhecimen-
to é trocado por dinheiro, isso gera ambiente propício a desmotivação, comu-
nicação deficiente, lentidão e atrasos, ineficiência na utilização de recursos e
crise de liderança.
OBJETIVOS
• Discorrer sobre a política de administração de cargos e salários
• Tratar das ações do Planejamento de RH e sua relação com o Plano de Carreira, Cargos e
Salários.
120 • capítulo 5
5.1 Política de administração de cargos e
salários
capítulo 5 • 121
Planejamento
Análise de cargos
Estrutura salarial
Política salarial
Figura 5.1 – Processo de implantação do plano de cargos e salários. Fonte: Pontes (2007).
Avaliação
de cargos
Implantação
e/ou
Políticas
Administração manutenção Classificação Política
da
de salários de de cargos salarial
organização
estruturas
salariais
Pesquisa
salarial
Retroação
(Reciclagem)
122 • capítulo 5
As regras da movimentação dos salários precisam compor um manual de
administração de cargos e salários que fica disponível aos gestores a fim de di-
recionar e esclarecer dúvidas dos funcionários. As diretrizes precisam ser cla-
ras e objetivas para que não haja abertura para dupla interpretação, e promova
a equidade interna.
O manual de administração de cargos e salários deve apresentar a seguinte
estrutura:
capítulo 5 • 123
O autor afirma que as avaliações com foco no futuro (avaliação por objeti-
vos, avaliação de atividades) podem ser vinculadas às promoções no cargo e na
carreira, uma vez que os critérios dificilmente são manipulados por estar vin-
culados aos objetivos.
Segundo o mesmo autor, os métodos individuais com ênfase no passado
são mais fáceis de sofrer manipulação, exceto a avaliação 360º que uma pessoa
é avaliada por vários avaliadores.
Os métodos de avaliação de equipe não devem sustentar promoções, uma
vez que estas são individuais e a avaliação reflete o desempenho da equipe. Este
método é ideal estabelecer vínculo com a remuneração variável e com progra-
ma de participação nos lucros e resultados (PONTES, 2007).
O especialista faz uma ressalva. As empresas precisam ter cuidado com pro-
moções vinculadas a critérios subjetivos, pois podem ser caracterizadas como
injustas devido à ausência de diretrizes objetivas.
Outro cuidado que deve ser observado é promoção por tempo de casa sem
se atentar ao desempenho no cargo. Esta dinâmica pode produzir desestímu-
lo pela equipe em casos do profissional deixar de apresentar um performance
ajustada as necessidades da empresa. O adequado é atrelar o desempenho a
antiguidade, e com a maturidade do plano estabelecer um percentual a cada
biênio, triênio ou quinquênio. Outra alternativa é criar uma premiação a cada
período de permanência na empresa, e assim não há incorporação ao salário.
124 • capítulo 5
Dentro do método de remuneração funcional percebe-se uma direta asso-
ciação entre o plano de cargos e salários com a carreira, do qual o funcionário
garante seu crescimento pelo exercício em cargos que demandam um crescen-
te nível de complexidade (PONTES, 2007).
O autor enfatiza que este nível é identificado como etapas de um processo
de amadurecimento profissional em que a carreira funcional é distinguida por
nomenclaturas que explicitam esta crescente especialização, exemplo: analista
de recursos humanos júnior, analista de recursos humanos pleno e analista de
recursos humanos sênior. Este tipo de carreira ainda é muito utilizada e é conhe-
cida como carreira por linha hierárquica do qual o foco do trabalho é funcional.
As empresas com uma cultura que permeia a figura de um especialista co-
nhecido como consultores internos demandam outro tipo, que é a carreira em
Y que tem a premissa da mobilidade e ascensão do colaborador pela ocupação
de funções gerencias ou técnicas consideradas de alto valor agregado para a
empresa. Possibilita a criação de uma estrutura de administração de cargos e
salários mais flexíveis, na qual o funcionário pode transitar nas duas linhas (ge-
rencial e técnica), sem onerar a estrutura organizacional valorizando a especia-
lização técnica (SOUZA et. al. 2005).
A carreira em linha de especialização trata o desenvolvimento do profissio-
nal dentro da área em que está alocado. Dentro desta característica o funcioná-
rio pode chegar até a alta gestão da sua área (PONTES, 2007).
Outros tipos de carreira vêm surgindo, de acordo com Pontes (2007), o obje-
tivo é o de atender uma demanda crescente de conciliação entre o crescimento
profissional dos funcionários e às necessidades da empresa. Estas carreiras são
conhecidas por linha generalista e linha de polivalência.
A principal característica da carreira por linha generalista é proporcionar
as pessoas crescimento por meio de conhecimento profundo de uma determi-
nada área. Enquanto que a por linha de polivalência visa o crescimento profis-
sional por meio do conhecimento de várias áreas diferentes, neste modelo a
progressão vertical é mais lenta e uma maior integração entre as áreas.
A carreira em linha mista o funcionário alocado em cargos de nível básico
tem a oportunidade de trilhar a opção de desenvolvimento em cargos especia-
listas, em cargos de liderança ou em cargos polivalentes. É uma modalidade
de plano mais complexa, e isso requer atenção redobrada na administração. É
aconselhável a criação de uma equipe de coaches para o direcionamento dos
profissionais nas carreiras dentro da organização.
capítulo 5 • 125
A carreira por habilidades ocorre à progressão horizontal, do qual o funcio-
nário evolui profissionalmente por meio de aquisição, desenvolvimento e da
aplicação de suas habilidades formalmente preestabelecidas quanto avaliadas
pela empresa. Pessoas que adquirem habilidades relacionadas a diferentes fun-
ções tornam-se mais valiosos para as corporações apresentando maior possibi-
lidade de evolução. Assim, a ascensão é determinada pelos seguintes fatores:
126 • capítulo 5
Todas as mudanças neste campo apontam para a valorização de escolhas
pessoais e que devem ser observadas e alinhadas com a escolha da empresa,
para a convergência do engajamento de um processo de crescimento profissio-
nal (SOUZA et. al. 2005).
A eficácia de um plano de carreira, cargos e salários depende do alinhamen-
to dos subsistemas de recursos humanos. As informações que nutrem a estru-
tura de carreira parte da descrição, análise e avaliação de cargos (discutidos
nos capítulos 2 e 3). A movimentação na carreira é subsidiada pela avaliação de
desempenho (discutidos ao longo dos capítulos 2, 3, 4 e 5), e os resultados de
performance apontam as necessidades de treinamento.
Observa-se que todos os sistemas e processos de recursos humanos estão
diretamente relacionados, e para o alinhamento das estratégias de negócio
com as pessoas se faz necessário o Planejamento de Recursos Humanos.
Estabelecimento
Objetivos Programa de objetivos
organizacionais Av. Desempenho
Levantamento
Plano das necessidades
orçamentário Programa de de treinamento
avaliação
Análise de potencial Melhoria do
de cargos desempenho
Programa de
desenvolvimento
individual
Carreira e
promoção
capítulo 5 • 127
Pontes (2007) discute a resposta desta questão. A escolha por um dos planos
depende da necessidade da empresa em atrair e reter profissionais. A organi-
zação que requer funcionários competentes e preparados, o Plano de Cargos e
Salários é adequado. Agora se a corporação acredita que a melhoria contínua
das competências é fundamental para a competitividade, então o Plano de
Carreira é a escolha ajustada.
O autor destaca que um Plano de Carreira, Cargos e Salários é mais flexível
e precisa de respaldo dos princípios da cultura organizacional. A construção
da carreira deve seguir requisitos crescentes de qualificação profissional (ins-
trução, conhecimentos, habilidades e experiências). E, também a definição das
políticas de crescimento a partir da avaliação de desempenho individual.
ATIVIDADE
Responda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.
Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e
sempre vale 4.
( ) 4. Sempre
1. Você ouve o assunto completamente antes de come- ( ) 3. Algumas vezes
çar a comentar? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
2. Mesmo após aconselhar, você prefere que as pessoas ( ) 3. Algumas vezes
tomem suas próprias decisões? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
3. Você encontra tempo para ajudar as pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
128 • capítulo 5
( ) 4. Sempre
4. Você questiona meticulosamente o assunto para defi- ( ) 3. Algumas vezes
nir o problema? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
5. Você tem uma boa rede de contatos?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
6. Você observa a realidade das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
7. Você consegue identificar as necessidades das pes- ( ) 3. Algumas vezes
soas? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
8. Você encoraja as pessoas a tomar decisões?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
9. Você consegue ajudar as pessoas a descobrir seu po- ( ) 3. Algumas vezes
tencial? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
capítulo 5 • 129
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
10. Você está aberto para novas ideias?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
11. Você é paciente?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
12. Você se interessa pelos problemas das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
13. Você ouve atenciosamente o que seu cliente diz?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
14. Você se sente confortável quando seus pontos de vis- ( ) 3. Algumas vezes
tas são desafiados? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
15. Você se entusiasma em atuar como gestor de pesso- ( ) 3. Algumas vezes
as? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
130 • capítulo 5
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
16. Você é tolerante?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
17. Você está preparado para aprender com as pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
18. Você consegue dar feedback desfavorável habilidosa- ( ) 3. Algumas vezes
mente? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
19. Você vê as pessoas como iguais a você?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
20. Você admite às pessoas liberdade para cometer erros?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
21. Você valoriza as opiniões das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
capítulo 5 • 131
( ) 4. Sempre
22. Você cria condições para que as pessoas expressem ( ) 3. Algumas vezes
seus sentimentos? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
23. Você consegue evitar a tentação de dirigir a conversa- ( ) 3. Algumas vezes
ção para si próprio e para suas experiências? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
24. Você se sente responsável pelas pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
25. Você fala também aquilo que as pessoas não querem ( ) 3. Algumas vezes
ouvir? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
Tabela 5.2 – Habilidades pessoais para gestão de pessoas. Fonte: Gil (2007). Adaptada.
REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 4/4)
Fonte: Hay Group, 2012
Ajudando as organizações a trabalhar
Usada em toda sua extensão, a avaliação de cargos pode alimentar as organizações de
informações extremamente poderosas nas suas decisões estratégicas. Mas o resultado de
nossas pesquisas sugere que muitas empresas estão ao mesmo tempo perdendo esse valor
por completo ou não estão aproveitando a oportunidade de tirar o máximo partido do seu
investimento.
132 • capítulo 5
A avaliação de cargos é valiosa por que fornece clareza sobre quando, onde e porque o
trabalho é feito. Ajuda a alinhar as funções à estrutura organizacional e comparar pessoas a
funções, bem como valorizar essas funções contra benchmarks internos e externos. Usado
em seu pleno potencial, ajuda a melhorar a gestão de talentos, bem como a eficiência e efi-
cácia plena da organização.
A avaliação de cargos é mais forte quando seus outputs estão alinhados entre si e utili-
zados por outros processos de RH. Se o entendimento do trabalho é metade do DNA da es-
tratégia de RH (a outra metade são pessoas e competências) então a ausência de avaliação
de cargos significa que os aplicativos de RH (remuneração, talento, desenho da organização,
engajamento, etc.) serão, por consequência, mais fracos.
A oportunidade perdida
Conectar a avaliação de cargos com outros processos de RH habilita uma organização
a analisar o conteúdo do trabalho e gerar múltiplas saídas, tornando a vida mais fácil para o
RH e gerentes de linha. Uma ilustração clássica da natureza desconectada do RH é quando
um gerente de linha é abordado numa semana por um profissional de remuneração que
precisa entender uma função para fins de compensação; seguido pelo profissional de trei-
namento e desenvolvimento duas semanas depois que precisa identificar as necessidades
de treinamento associadas à função; e então mais tarde pelo especialista em recrutamento,
o qual precisa entender a função a fim de sair a buscar candidatos. Usando a avaliação de
cargos como processo de base, o RH pode aperfeiçoar e coordenar os esforços, bem como
se beneficiar de grandes insights através de todas as funções de RH.
capítulo 5 • 133
zações não envolve as chefias das áreas core (muito menos os respectivos colaboradores)
na avaliação de funções, deixando o RH com a responsabilidade – e a culpa – para o que
deveria ser um elemento crítico na gestão do negócio e do desempenho de uma organização.
Profissionais de RH
Gerentes
02 04 06 08 01 00
Porcentagem
Sempre Às vezes Nunca / raramente
134 • capítulo 5
Um profundo entendimento
Um desenvolvimento importante no RH nos últimos anos tem tido a utilização mais
inteligente de dados analíticos para apoiar na tomada de decisões.
O RH avançou do uso de informações meramente históricas e de ‘espelho retrovisor’
para modelos sofisticados de análise no sentido de apoiar decisões estratégicas dentro
da organização.
Assim como a tecnologia se desenvolveu, os dados disponíveis para o RH tornaram
se muito mais valiosos. Agora é possível, por exemplo, analisar as capacidades e com-
portamentos necessários em centenas ou mesmo milhares de funções, e medir esses
requisitos contra as capacidades e comportamentos da força de trabalho existente, ou
do talento disponível no mercado.
Este tipo de análise pode formar a base de planejamento sofisticado da força de tra-
balho das organizações, com o potencial não apenas para influenciar, mas para dirigir
a estratégia corporativa.
E agora?
Tem havido muito debate sobre como ajudar a integrar o RH a processos de negócio
e alinhar a gestão de pessoas com a estratégia de negócio. No entanto, na prática,
isso tem se traduzido apenas em articular o valor do RH e em construir ligações entre
a função de RH e a alta gestão – e em muitos casos, o RH ainda não encontrou sua
alavanca para estar presente na agenda estratégica.
Embora existam sinais de que nos últimos anos a função de RH tentou posicionar-se
como um valoroso parceiro de negócio, está claro que ainda há muito trabalho para fa-
zer. Hoje – e daqui para frente – as organizações precisam de uma função de RH ágil e
coesa, propositadamente integrada, não apenas como uma área ou conjunto de áreas,
mas dentro do esqueleto da organização como um todo.
O RH tem um papel importante a desempenhar na condução dos resultados e agre-
gando valor ao negócio, mas deve encontrar melhores formas de contribuir
para a estratégia organizacional. A abordagem tradicional para o RH terá mudanças:
uma mentalidade profundamente técnica, processual e burocratizada não será sufi-
ciente e, em muitos casos, está segurando as organizações a não alcançarem seu
potencial completo.
capítulo 5 • 135
Tem se dito com muita frequência, mas o RH terá muitas dificuldades para desenvolver
uma estratégia impactante se não adotar uma abordagem mais holística para a gestão
de pessoas. Na nova realidade, o RH deve alavancar seus sistemas e processos para
um potencial completo se quiser resolver seus desafios de negócio. É crítico que todas
áreas de RH sejam integradas em um quadro comum – e que haja uma convergência
de pensar nas questões de gestão de pessoas.
Em essência, a execução bem sucedida de qualquer organização depende de ter as
pessoas certas, nos cargos certos, fazendo o trabalho certo para entregar a estratégia
de negócio – é por isso que entender o trabalho e compreender as pessoas deve estar
no centro da próxima geração de RH estratégico.
LEITURA
5 passos-chave para identificar e gerenciar potencial
Fonte: Hay Group, 2006
Em síntese, nós vemos cinco principais maneiras de obter melhores resultados nos negó-
cios a partir da identificação e gerenciamento de potencial:
136 • capítulo 5
3. Potencial – para quê?
Não confunda desempenho que indica potencial com potencial para promoção imediata.
Faça distinção entre potencial de liderança de longo prazo e potencial de curto prazo para
uma função específica. Lembre-se que ser uma “estrela” em desempenho é um estado (de
boa adequação a um determinado trabalho), mas não uma característica permanente. Algu-
mas vezes, uma pessoa com grande potencial e habilidades específicas para desenvolver
bem um determinado papel, mas sem a experiência e o conhecimento exatos, irá demorar
mais para atingir o ritmo esperado, mas no final produzirá melhores resultados. Por outro
lado, ser uma grande “estrela” de desempenho hoje não é garantia de que a pessoa está
pronta para uma promoção imediata. Ao invés disso, pense cuidadosamente sobre o que é
exatamente necessário para o próximo cargo e pergunte-se se seu candidato possui essas
características.
4. Realização do potencial.
Isto é crucial – apenas promover altos potenciais ou a rotatividade dos mesmos por
meio de indicações não é o bastante; eles precisam de cuidados significativos e atenção no
desenvolvimento para garantir que suas promessas sejam cumpridas. As organizações pre-
cisam assumir riscos para ajudar as pessoas a crescerem, promovendo o desenvolvimento
por meio de movimentos de carreira, coaching e treinamento. Isto implica em minimizar a
cumplicidade da organização no desvio da carreira. Deve ser parte da responsabilidade dos
gerentes imediatos, e não apenas do RH.
capítulo 5 • 137
TIPO DE LIDERANÇA PAPÉIS OPERACIONAIS PAPÉIS COLABORATIVOS PAPÉIS CONSULTIVOS
Liderança Principais líderes de Não aplicável Não aplicável
Empresarial Global grandes e complexas
organizações interna-
cionais, geralmente de
capital aberto.
Liderança Lideram todos os Não aplicável Não aplicável
Empresarial aspectos do negócio
para gerar resultados.
Tipicamente, o mais
alto nível de liderança
em uma empresa com
múltiplas unidades
de negócios, linhas e
mercado.
Formação Focados na realização Desenvolvem e en-
Focados em alinha-
Estratégica de resultados globais tregam programas de
mento integração de
ou de objetivos críticos. importância estratégica
estratégias uma vez
São as funções de um que são fundamentais
que é um importan-
cargo mais complexo para da realização da
te estimulardor do
ESTRATÉGICO
138 • capítulo 5
TIPO DE LIDERANÇA PAPÉIS OPERACIONAIS PAPÉIS COLABORATIVOS PAPÉIS CONSULTIVOS
Implementação Integra e fornece Entregam resultados Focados na tradução e
Estratégica equilibrio a recursos específicos e mensu- aplicação de políticas
operacionais ou de ráveis para uma área em áreas distintas,
vendas para expandir ampla e complexa, porém geralmente
capacidades atuais por meio de uma rede relacionadas.
de negócios de forma de recursos diversos
assegurar as deman- e parcerias sobre as
das do mercado sejam quais não é exercido
atendidas em curto e um controle direto.
TÁTICO
médio prazo.
Implementação Controla recursos defi- Entregam resultados Focados na tradução e
Tática nidos para assegurar a específicos e mensu- aplicação de políticas
realização de objetivos ráveis para uma área em áreas funcional
claramente específica- distinta e definida, por específica.
dos, tais como volume, meio de uma rede de
custo, qualidade e recursos e parcerias
serviço para atender internas e externas
a programação e as sobre os quais não é
exigências do cliente. exercido um controle
direto.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2009.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,
2002.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: carreira e remuneração. 12 ed. São Paulo: LTr,
2007.
SOUZA, M. Z. A. et al. Cargos, Carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 2004.
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