COACHING E O

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
UNIDADE IV

RUTH CÁSSIA SCHREINER

 
SOBRE OS AUTORES

Ruth Cássia Schreiner

Graduada em Pedagogia pela Universidade Estadual de Maringá.
Graduada em Administração pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana.
Especialista em Gestão de Pessoas e Marketing (FAAST) e Pedagogia Empresarial (ESAB).
Minha  atuação  profissional  contempla  experiência  na  área  da  administração  de
empresas  e  na  educação,  nesta,  atuei  no  ensino  fundamental,  especificamente  na
área pedagógica e na educação superior, em que atuo como professora e, também,
tutora na educação a distância.
Introdução
Olá, acadêmico(a)!

Este material foi elaborado especialmente para que você estude e compreenda um
pouco mais sobre o coaching e o comportamento organizacional, sobretudo no que
tange  à  gestão  de  pessoas,  ao  abordar  o  comportamento  dos  indivíduos,  a  cultura
da empresa e das pessoas que a compõem, o desenvolvimento de talentos dentro da
empresa e a fidelização dos funcionários.

Veremos,  assim,  que  esse  material  contemplará  pressupostos  básicos  para  a

compreensão  e  a  formação  de  um  coaching,  visto  que  contempla  conteúdos  que
subsidiam aspectos importantes relacionados a essa tendência.

Na  primeira  unidade  deste  material,  estudaremos,  mais  especificamente,  o

comportamento dos indivíduos e o impacto desse comportamento na empresa como
um  todo.  Assim,  será  possível  observar  um  panorama  geral  das  diferenças  e  das
semelhanças relacionadas ao comportamento das pessoas que compõem a empresa,
à  atitude  dos  funcionários,  às  principais  consequências  desses  comportamentos  e
atitudes para a empresa e ao papel da própria empresa frente aos funcionários e ao
comportamento existente e esperado para que os processos produtivos  obtenham o
êxito esperado.

A segunda unidade deste material tratará do comportamento e da cultura pessoal,
nesse  sentido,  analisaremos  o  comportamento  e  a  cultura  sob  um  olhar  mais
específico e direcionado. Analisaremos, então, a empresa e as pessoas e os principais
desafios  enfrentados  pelas  empresas  no  que  se  refere  ao  comportamento
organizacional. Nessa unidade, estudaremos, também, sobre o termo cultura e suas
especificidades voltadas ao campo empresarial.
 A  terceira  unidade  contemplará  a  atração  e  a  retenção  de  talentos,  para  isso,
partiremos  da  compreensão  do  que  são  talentos  para  uma  empresa,  qual  a
importância  das  pessoas  para  as  organizações  empresariais  contemporâneas.  Será
abordado, também, como atrair, reter e desenvolver talentos na empresa. Por fim,
veremos  os  principais  desafios  da  empresa  frente  aos  talentos  que  possui  e  que
busca.

A  quarta  e  última  unidade  deste  material  abordará  a  redução  do  turnover  e  a

harmonização dos stakeholders, para isso, partiremos da compreensão dos termos e,
na sequência, veremos um panorama geral de como a empresa precisa atuar para
reduzir o índice de turnover, bem como quais estratégias utilizar para harmonizar
os stakeholders, ou seja, como manter um bom relacionamento e motivação com os
atores que compõem o todo composto pela empresa e seus processos produtivos desde
a elaboração até a entrega final dos produtos ou serviços oferecidos.

A  partir  da  leitura  e  do  estudo  deste  material,  objetiva-se  que  você  tenha  uma
visão  mais  ampla  e  sólida  do  coaching  no  que  se  refere  ao  comportamento  dos
indivíduos  que  compõem  a  organização  empresarial  contemporânea,  além  disso,
espera-se que compreenda a real importância de reter, motivar e fidelizar os atores
da  empresa  em  prol  do  crescimento  e  do  desenvolvimento  mútuo  e  contínuo  de
todos e que refletira no desenvolvimento da própria empresa e de sua produção.

Boa leitura!
UNIDADE IV

Redução do Turnover e
harmonização dos
stakeholders
Ruth Cássia Schreiner 

Iniciaremos agora nossa quarta e última unidade, aqui veremos o que

representam o turnover e os stakeholders para a organização empresarial.

No que diz respeito ao turnover, analisaremos algumas das suas principais

causas bem como os efeitos para a empresa, além disso, quais fatores produzem
o aumento ou a redução do turnover empresarial. Sobre os stakeholders,
analisaremos a partir dessa leitura quem são eles, o que representam para a
empresa e como podem ser harmonizados.

Não se esqueça de que o tema central deste material é o coaching e o

comportamento organizacional, dessa forma, esta unidade contemplará
especi camente os elementos responsáveis pela rotatividade de pessoal
(turnover) e pela harmonização dos atores que compõem a empresa, tais
aspectos são bastante importantes para a temática central aqui trabalhada, pois
englobam as pessoas, seu comportamento e o re exo dele no contexto da
empresa como um todo.

Perceberemos, assim, em que termos podemos considerar e intervir nesse

comportamento organizacional e como manter o ambiente empresarial
motivador e satisfatório, para que os envolvidos nos processos da empresa
sintam-se estimulados a buscar melhorias e desenvolverem-se, bem como
manter um ambiente harmonioso que vislumbre a qualidade de vida no trabalho.
Turnover: aspectos gerais
Na sociedade atual, em que tudo é dinâmico e os profissionais buscam, cada vez
mais,  reconhecimento  e  satisfação  com  o  trabalho  que  desempenham,  por  que  é
importante  estudarmos  sobre  o  turnover?  Justamente  pelo  fato  de  que  essa
dinamicidade  e  inquietação  de  muitos  profissionais  os  levam  a  desligarem-se  das
empresas  com  uma  frequência  cada  vez  maior,  nesse  sentido,  é  de  grande
importância  compreendermos  esse  perfil  profissional  para  analisarmos  possíveis
óbices  ou  oportunidades  de  desenvolvimento  organizacional,  para  assim  estarmos
preparados não só para essa percepção e análise, como também para a elaboração
de estratégias que efetivem melhorias.

O  turnover  representa  a  rotatividade  de  funcionário  de  uma  empresa,  conforme

Chiavenato (2008, p.88), “a rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de
alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho”. Isso não pode
ser  visto  somente  como  algo  negativo,  mas  também  como  oportunidade  de
promover melhorias na empresa, uma vez que deverão ser analisados os principais
motivos desse desligamento e a maneira de evitar que outros casos assim ocorram
com frequência.

Para  Chiavenato (2008, p.90), “a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas
variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e
procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego no
mercado de trabalho etc.”,  isso  significa  que  vários  podem  ser  os  fatores  que
acarretam  o  desligamento  de  um  ou  mais  funcionários  em  uma  determinada
empresa.  Quando  o  autor  se  refere  a  variáveis  internas  e  externas,  está  fazendo
menção ao que provocou esse desligamento, que pode tanto estar relacionado com a
própria  empresa  como  também  a  fatores  externos  a  ela,  seja  uma  nova
oportunidade  de  trabalho  para  o  funcionário,  sejam  aspectos  relacionados  à
economia ou mesmo ao mercado de trabalho de forma geral.

Cabe  às  empresas  analisar  seus  índices  de  rotatividade  e  desenvolver  estratégias
que os reduzam. Primar pela satisfação do funcionário é um dos fatores principais
para  a  redução  do  turnover,  visto  que  o  funcionário  satisfeito  e  motivado  não
buscará a sua saída da empresa.

Outro aspecto a ser considerado, segundo  Stadler e Pampolini (2014, p.53), é que “quanto

mais efetivos forem o recrutamento e seleção das pessoas, menor será o índice de
rotatividade”,  pois  quanto  mais  assertiva  for  essa  seleção,  maiores  as  chances  de
sucesso.  Isso  significa  que  a  atenção  para  a  redução  do  turnover  existe  desde  o
recrutamento e seleção, em que se deve analisar qual indivíduo apresenta melhores
qualificações,  aptidões  e  perfil  para  a  vaga  em  aberto.  A  contratação  falha  ou
equivocada  vai  gerar  frustrações  não  somente  para  o  funcionário  como  para  a
empresa  que  terá  o  retrabalho  de  admitir  alguém  que  seja  mais  apto  para
determinada função.

Para  saber  se  a  empresa  está  com  sua  rotatividade  alta  ou  baixa,  é  necessário
calcular o índice de rotatividade, que se dá pelo cálculo do número de funcionários
que  saíram  da  empresa  dividido  pelo  número  efetivo  de  funcionários  na
organização, conforme apontamentos de Stadler e Pampolini (2014).

É importante que se busque compreender as causas do desligamento das pessoas, e
isso pode ser feito por meio de entrevistas de desligamento, não que elas tenham o
intuito  de  retornar  o  funcionário  para  a  empresa,  mas  seu  foco  está  direcionado
para  a  compreensão  do  que  levou  a  esse  desligamento,  para  que  novos
desligamentos  não  ocorram  pelo  mesmo  motivo  e  a  empresa  acabe  perdendo
talentos.  Embora  sejam  pouco  aplicadas  na  prática  empresarial,  as  entrevistas  de
desligamento  oferecerão  informações  bastante  importantes  para  a  empresa,
informações  essas  que  subsidiarão  análises  e  estratégias  com  foco  em  mudanças  e
melhorias constantes para a empresa. Nesse sentido, a entrevista de desligamento é
uma boa oportunidade para a empresa rever falhas e possíveis problemas e, assim,
ajustá-los.

Para Chiavenato (2014), o desligamento de funcionário ocorre a partir da iniciativa do
próprio funcionário, quando a decisão de sair da empresa é fruto de suas percepções
e  insatisfações,  outro  motivo  seriam  novas  oportunidades  percebidas  em  outras
empresas.  A  outra  forma  de  desligamento  do  funcionário  se  dá  a  partir  de  um
processo  de  demissão,  ou  seja,  por  uma  iniciativa  da  empresa,  em  que  os  motivos
que  ela  tem  são  variados,  como  inadaptação  do  funcionário,  baixo  rendimento,
redução de despesas, redução da produção, problemas financeiros, entre outros.

Vale  ressaltar  que  os  custos  do  desligamento  de  um  funcionário  não  são  baixos,
pois  envolvem  acertos  e  pagamentos  de  direitos  trabalhistas,  além  dos  gastos  já
direcionados a esse funcionário no que tange aos custos de seleção e de treinamento,
além  disso,  o  cargo  ocupado  ficará  vago  até  a  contratação  de  outrem,  seja  ela
interna ou externa.

Percebe-se que o ideal para uma empresa é que ela tenha baixa rotatividade de
pessoal,  pois  isso  significaria  uma  boa  estrutura,  administração  e  equipe  de
trabalho, pois os funcionários permanecem em uma empresa por estarem satisfeitos,
motivados  e  por  verem  oportunidades,  além  disso,  a  empresa  passa  a  contar  com
uma  equipe  que  a  conhece  e  que  está  altamente  capacitada.  O  funcionário
permanece  na  empresa  que  investe  em  seu  desenvolvimento  e  reconhece  seu
trabalho, pois isso é bastante importante para a empresa ter baixa rotatividade e
funcionários capacitados e motivados.

 Fique por dentro

 Um dos conteúdos vistos sobre o turnover foi a entrevista de desligamento e

sobre ela indico uma leitura bastante interessante que complementará

significativamente seus estudos. O texto indicado é intitulado “Entrevistas de

desligamento fazem a diferença”, escrito por Everett Spain e Boris Groysberg.

Harvard Business Review <http://hbrbr.com.br/entrevistas-de-desligamento-fazem-a-

diferenca/> . Acesso em: 12 set. 2016.

Quem são e como harmonizar os

stakeholders
Para  compreendermos  melhor  quem  são  os  stakeholders,  é  importante  que
pensemos  na  empresa  como  um  todo,  relacionado-a  a  várias  pessoas  como  os
proprietários, os funcionários, os fornecedores ou, ainda, os clientes. Assim, com base
em Chiavenato (2014, p.614), temos a seguinte definição de stakeholders,

É o nome dado aos grupos de interesses – ou partes

interessadas – que afetam ou são afetados de alguma
maneira pela organização. São também denominados
públicos estratégicos, pois, de modo direto ou indireto,
influenciam poderosamente os resultados da organização e,
por essa razão, merecem um cuidado muito especial, pois
podem oferecer vantagens ou exigir reparações. Seu
desenvolvimento pode ser direto ou indireto, sem envolver
necessariamente transações comerciais.
  

Nesse sentido, todos os que participam da empresa, seja de maneira direta, seja de
maneira indireta, são considerados stakeholders e considerá-los em sua abrangência
e  importância  é  essencial  para  o  bom  desenvolvimento  da  empresa,  visto  que  a
relação da empresa com seus envolvidos é de interdependência, pois eles precisam
da  empresa  da  mesma  forma  como  ela  precisa  deles  para  manter  seu
funcionamento de maneira regular. Consoante Chiavenato (2014, p.8):

Modernamente, todos esses parceiros são denominados

Stakeholders (do inglês stake = interesse e holder = aquele
que possui), vale ainda considerar que muitas empresas visam
incluir novos e diversos stakeholders como forma de
diferencial e fortalecimento dos seus negócios, uma vez que
utilizam dos recursos por eles oferecidos para obter melhores
resultados.

Para  Brito e Terra (2009, p.2), podemos considerá-los a partir de duas divisões, ou seja,

“[...] em um grupo mais direto (como empregados e acionistas, instituições financeiras,
fornecedores e clientes) e outro mais indireto (como comunidades, governo, mídia, grupos
de interesse, concorrência e grupos de defesa de interesses)”.  Essa  subdivisão  torna-se
viável para a empresa identificar claramente esses grupos e agir em prol de manter
o  bom  relacionamento  entre  todos,  ressaltando  a  importância  de  se  elaborar
estratégia  de  harmonização  e  desenvolvimento  dos  que  compõem  o  grupo  mais
direto,  por  estarem  ligados  à  empresa  e  sua  produção  de  modo  mais  próximo  e
influente no cotidiano da empresa.

Pode-se ainda considerar, de acordo com Chiavenato (2014), que, dentre os stakeholders
de  uma  organização,  têm-se  os  stakeholders  caracterizados  pelos  acionistas,
investidores  e  proprietários  das  organizações  empresariais,  os  quais,  por  vezes,  são
considerados  mais  importantes,  pois  o  fato  é  que  sem  eles  possivelmente  não
haveria empresa, no entanto sem os demais stakeholders diretos, aqui representados
pelos fornecedores, funcionários (capital humano) e clientes, ela não funcionaria.

Diante de tais características, podemos considerar, segundo contribuições de  Jones e
George (2011, p.140), que os stakeholders:

[...] são pessoas e grupos que têm direitos e interesses em

uma empresa. Os principais grupos de stakeholders são
acionistas, gerentes, funcionários, fornecedores e
distribuidores, clientes e uma comunidade, sociedade e
nação. As empresas e seus gerentes precisam tomar decisões
éticas de negócio que promovam o bem-estar de seus
stakeholders e evitem prejudicá-los.

Com base nas definições aqui apresentadas, fica claro que os stakeholders são todos
aqueles  que  estão  envolvidos  com  a  empresa,  seja  esse  envolvimento  dado  de
maneira mais direta ou não, cada um possui sua importância e relevância para a
organização  empresarial  e  por  isso  não  podem  ser  desconsiderados  por  ela  e  pelos
projetos  e  processos  da  empresa.  Sob  tais  aspectos,  compreende-se  que  a  empresa
possui  influência  sobre  eles  e  eles  sobre  a  empresa,  e  o  bom  ambiente  e
relacionamento  entre  eles  são  fundamentais  para  a  harmonia  dos  processos
envolvidos pela empresa, pois essa reflete nos seus stakeholders.

 Fique por dentro

 Para que compreenda mais sobre os stakeholders, indico a você a leitura do

texto intitulado: “Stakeholders – do significado à classificação”, escrito por Filipe

Bezerra no ano de 2014 e disponível no seguinte endereço eletrônico: Portal

Administração <http://www.portal-

administracao.com/2014/07/stakeholders-signi cado-classi cacao.html> .

Acesso em: 02 nov. 2016.

 Reflita

Há stakeholders mais e menos importantes dentro de uma organização? Se

sim, qual deles deve ser privilegiado?

Gestão dos stakeholders: como

harmonizá-los
É  bastante  comum  encontrar  empresas  que  investem  no  capital  humano  que
possuem  bem  como  no  capital  estrutural,  no  entanto,  no  que  tange  ao
relacionamento,  pouco  se  vê  na  prática.  Os  stakeholders,  ao  comporem  a  parte
interna  e  também  externa  da  organização  empresarial,  acabam  por  necessitar  de
investimentos, o que  Brito e Terra (2009) denominam de capital de relacionamento, em
que  se  inserem  atividades  e  projetos  direcionados  a  todos  os  atores  da  empresa,
dentre  os  quais  podemos  considerar  as  práticas  de  sustentabilidade  por  parte  da
empresa, as quais contemplarão toda a comunidade da qual faz parte.

Nesse sentido, para  Brito e Terra (2009, p.4), “Gerenciar relacionamentos com stakeholders

de forma sistêmica e estruturada, no entanto, se traduz claramente em vantagens
competitivas”, devido ao fato de abranger e agregar benefícios para todo o ambiente
e  comunidade  envolvidos  com  a  empresa  seja  de  forma  direta,  seja  de  forma
indireta.

Segundo Di Luca (2016), a boa gestão de stakeholders é essencial para o sucesso de um

projeto  da  empresa,  para  isso,  é  importante  que  se  tenha  consciência  de  que  cada
grupo  de  stakeholders  possui  necessidades  diferenciadas  e  por  isso  cabe  o
reconhecimento  de  cada  grupo,  identificando-os  para  a  elaboração  de  estratégias
que  possibilitem  o  envolvimento  de  todos.  A  partir  do  reconhecimento  das
especificidades  de  cada  grupo,  a  gestão  voltada  aos  stakeholders  tem  a  função  de
envolvê-los,  pois,  uma  vez  envolvidos  no  projeto,  as  chances  de  sucesso  e  de
desenvolvimento do projeto serão muito maiores.

A respeito dessa forma de gestão, mediante contribuições de  Brito e Terra (2009, p.5), é

possível inferir que “a gestão de stakeholders objetiva disciplinar o processo de troca de
informações e de criação de credibilidade entre uma empresa e seus públicos
estratégicos”,  ou  seja,  visa  integrar  os  envolvidos  e  valer-se  dessa  interação  para  o
desenvolvimento a partir da troca de saberes e experiências.

Sobre  tais  aspectos,  é  possível  considerar  que  vários  são  os  fatores  que  motivam
cada  grupo  e  promovem  uma  boa  gestão,  pois  “com os novos tempos de mudança,
transformação e instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para
a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas e a todos os stakeholders que
dela se servem” (CHIAVENATO, 2014, p. 210).

Para  que  a  gestão  dos  stakeholders  seja  efetiva  em  sua  aplicabilidade  e
desenvolvimento, é importante considerarmos a avaliação de desempenho sem nos
atermos  somente  a  ela,  pois,  no  que  diz  respeito  à  gestão  de  pessoas,  é  relevante
avaliarmos  o  desempenho  de  cada  envolvido  como  forma  de  subsidiar  análises
holísticas  e  também  individuais  para  posteriormente  partir-se  para  estratégias
capazes  de  possibilitar  o  desenvolvimento  e  melhorias  das  possíveis  falhas
percebidas.

Compreender  os  possíveis  problemas  e  investir  em  melhorias  como  treinamentos,

capacitações,  incentivos  aos  estudos,  esportes,  entre  outros,  bem  como  possibilitar
maior  chance  de  participação  através  de  uma  gestão  democrática  que  vise  à
melhoria  contínua  não  somente  da  empresa  mas  de  todos  os  envolvidos  resultará
em  benefícios  em  relação  à  satisfação  e  motivação  dos  stakeholders,  além  de
favorecer a harmonização entre eles e dos ambientes dos quais fazem parte.

De  acordo  com  Chiavenato (2014, p.240),  “as recompensas oferecidas pela organização
influenciam a satisfação dos seus stakeholders. Cada um deles está disposto a investir
com seus recursos individuais na medida em que obtenham retornos e resultados dos seus
investimentos”,  isso  significa  que  a  harmonização  dos  stakeholders  depende
diretamente  do  reconhecimento  e  valorização  do  seu  desempenho  perante  a
empresa.

O reconhecimento pode ser atribuído de maneiras diversas, cabe à empresa levar
sempre em conta as individualidades e necessidades de cada grupo, pois assim será
capaz de identificar o que irá motivá-lo e o que realmente significaria um retorno
do  seu  desempenho.  Dessa  forma,  harmonizar  os  stakeholders  significa  reconhecer
suas necessidades, seu esforço e sua dedicação, além de investir no desenvolvimento
desses  para  melhorias  significativas  e  contínuas  deles  e  da  empresa,  fato  que
representa um grande diferencial para a empresa bem como satisfação de todos os
stakeholders envolvidos.

 Fique por dentro

 Para complementar seus estudos sobre o conteúdo aqui abordado, indico a

leitura do artigo escrito por Taiane Las Casas Campos, intitulado

“Administração de stakeholders: uma questão ética ou estratégia”. O artigo

está disponível no seguinte endereço eletrônico: PUC MINAS E APIMAC

<https://www.youtube.com/watch?v=kCMfpS4fxS0> . Acesso em: 02 nov.

2016.

 Indicação de leitura

Nome do livro: Gerenciamento de stakeholders em projetos

Editora: FGV

Autor: José Angelo Santos Do Valle, Álvaro Antônio Bueno De Camargo,

Edmarson Bacelar Mota, Paula Misan Klajnberg Zygielszyper.

ISBN: 978-85-225-1511-0

O objetivo deste livro é ser uma referência de cunho didático para pessoas

que necessitem aplicar, de forma eficaz, o processo de gerenciamento de

stakeholders nas suas atividades em projetos.

Ele tem soluções práticas para questões comportamentais, de cunho mais

subjetivo e qualitativo, complementando visões mais técnicas e experiências

adquiridas em questões mais estruturadas, tais como: engenharia, tecnologia

da informação e finanças, entre outras áreas do conhecimento.

Conclusão
A  caminhada  de  estudos  deste  material  se  encerra,  a  partir  dessas  leituras  foi
possível  compreender  aspectos  importantes  e  pertencentes  ao  todo  que  compõe  o
coaching.

Vimos, assim, a importância de se compreender o comportamento dos indivíduos e
o impacto desse comportamento na empresa como um todo, aspetos relacionados ao
comportamento  e  à  cultura  pessoal,  a  importância  de  se  adequar  aos  processos  de
atração  e  retenção  de  talentos,  bem  como  o  cuidado  na  redução  do  turnover  e  a
harmonização  dos  stakeholders,  para  que  a  empresa  desenvolva  estratégias
competitivas e se fortaleça no mercado.

É importante pensar que este material possibilita a compreensão de tais assuntos,
mas  os  conteúdos  que  o  compõem  não  param  por  aqui,temos  muito  a  aprender  e
pesquisar sobre esses assuntos, visto que vivemos na era do conhecimento e em um
mundo  globalizado  e  dinâmico,  em  que  as  informações  se  modificam  e  novas
descobertas  são  feitas  constantemente.  Então,  que  esse  material  seja  apenas  o
começo  de  uma  longa  e  prazerosa  caminhada  pelo  conhecimento  e
desenvolvimento profissional.

Boa caminhada a todos!
Referências
ADAMI,  Elisabete  (Org.).  Gestão  de  talentos.  São  Paulo:  Pearson  Education  do
Brasil, 2014.

BAUMAN, Zygmunt. Ensaios sobre o conceito de cultura. Rio de Janeiro: Zahar,
2012.

BRITO,  Antônio  Carlos;  TERRA,  José  Claudio  C.  Posicionamento  Estratégico  e

Sistematização  da  Gestão  dos  Stakeholders.  Biblioteca  Terra  Fórum  Consultores,
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso
das organizações. 3 ed. São Paulo: Manole, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO,  Idalberto.  Introdução  à  teoria  geral  da  administração.  9  ed.

Barueri, SP: Manole, 2014.

CHOWDHURY, Subir. A era do talento: obtendo alto retorno sobre o talento. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.

DI  LUCA,  Juliano.  Manual  de  sobrevivência  para  gerentes  de  projetos.  Rio  de
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Atividades

 Atividades - Unidade IV

Sendo o turnover caracterizado pela rotatividade de pessoal
em  uma  empresa  durante  determinado  período  de  tempo,  é
importante estudarmos tal conteúdo, pois:

A) Vivemos um momento de acesso lento às informações e de pouca dinamicidade.

B) Os funcionários possuem um perfil inquieto e em razão da dinamicidade apresentada pela

sociedade mudam rapidamente de emprego ao surgir novas oportunidades.

C) O perfil do profissional atual é mais tranquilo e os níveis de rotatividade são muito baixos, daí a

importância de estudá-la e compreendê-la.

D) Estudar sobre a rotatividade de pessoal nas empresas na atualidade nos possibilita o acesso a

receitas prontas de como agir.

E) Para compreendermos os motivos da dinamicidade social e empresarial e do seu reflexo sempre

negativo para as organizações empresariais.

Para  Chiavenato  (2008,  p.90),  “a  rotatividade  não  é  uma

causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas”,
isso significa que vários podem ser os fatores que acarretam o
desligamento  de  um  ou  mais  funcionários  em  uma
determinada  organização  empresarial.  Dentre  as  possíveis
variáveis  que  elevam  a  rotatividade,  podemos  considerar
como corretas:

A) Falta de oportunidades de emprego e satisfação com o trabalho atual.

B) Satisfação com a empresa e aumento do salário como reconhecimento do trabalho desenvolvido.

C) A conjuntura econômica e as novas oportunidades de emprego no mercado de trabalho.

D) Sentir-se motivado e feliz com o trabalho desenvolvido.

E) Reconhecimento atual e chances de crescimento na empresa.

Uma  empresa  que  possui  alto  índice  de  rotatividade  deve

elaborar  medidas  que  a  reduzam.  Dentre  essas  medidas,
podemos considerar como eficaz(es):

A) Avaliação de desempenho e redução salarial.

B) Priorizar o lucro e ignorar a satisfação dos funcionários.

C) Reconhecer que recrutamento e seleção não refletem na rotatividade.

D) Frustrar as expectativas do funcionário.

E) Ser assertivo na contratação e investir no funcionário.

O desligamento de um funcionário da empresa pode ocorrer
por iniciativa do próprio funcionário ou da empresa. Quando
essa iniciativa parte da empresa, ela poderá ser decorrente de:

A) Problemas financeiros enfrentados pela empresa.

B) Funcionários motivados, produtivos e satisfeitos.

C) Aumento da produção.

D) Funcionários altamente capacitados e comprometidos.

E) Expansão da empresa.

No  que  diz  respeito  à  rotatividade  de  funcionários

(turnover), é correto afirmar que:

A) Uma prática muito difundida e presente nas empresas para identificar os motivos de desligamento

dos funcionários é a entrevista de desligamento.

B) A má administração não influencia a rotatividade quando se têm uma boa estrutura física e

funcionários qualificados.

C) O desligamento de um funcionário da empresa é sempre algo ruim e inviável para a empresa.

D) Os índices de rotatividade diminuem quando a administração é boa, a empresa reconhece seu

funcionário e ele trabalha satisfeito.

E) Por não ser burocrático nem gerar custos, o alto índice de rotatividade é algo irrelevante para as

empresas.

Stakeholders,  segundo  Chiavenato  (2014,  p.614),  “é  o  nome

dado  aos  grupos  de  interesses  –  ou  partes  interessadas  –  que
afetam  ou  são  afetados  de  alguma  maneira  pela
organização”.  Nesse  sentido,  podemos  considerar  como
stakeholders:

A) Somente os funcionários e acionistas da empresa.

B) Funcionários, acionistas, fornecedores, entre outros.

C) A comunidade não pode ser considerada stakeholder.

D) Funcionários e clientes somente.

E) Exclusivamente os proprietários, acionistas, funcionários e fornecedores.

Para  Brito  e  Terra  (2009),  podemos  considerar  os

stakeholders  em  dois  grupos,  um  mais  direto  e  outro  mais
indireto. São pertencentes ao grupo mais direto:

A) Empregados, governo e mídia.

B) Empregados, acionistas e comunidades.

C) Governo, mídia, concorrência e grupos de interesse.

D) Instituições financeiras, comunidade e clientes.

E) Empregados, acionistas, fornecedores e clientes.

Sabendo  que  os  stakeholders  são  todos  aqueles  que  estão

envolvidos com a empresa, sendo esse envolvimento dado de
maneira mais direta ou não, cabe às empresas desenvolverem
a gestão voltada aos stakeholders. Sobre essa gestão, é correto
considerar:

A) É importante que a empresa direcione estratégias de gestão voltadas aos stakeholders em

potencial, isso significa somente aos clientes.

B) A gestão de stakeholders é muito importante para a empresa e representa, além de uma vantagem

competitiva, melhores resultados nos projetos desenvolvidos.

C) A gestão e o sucesso da empresa não dizem respeito à gestão de stakeholders.

D) É importante conhecer quem são os stakeholders, mas isso não significa que a gestão precisa

adaptar-se a eles.
E) Essa forma de gestão visa somente ao aumento da produção e do lucro.

Para  que  a  gestão  dos  stakeholders  seja  efetiva  em  sua

aplicabilidade  e  desenvolvimento,  é  importante
considerarmos  a  avaliação  de  desempenho  sem  nos  atermos
somente a ela, pois, no que diz respeito à gestão de pessoas, é
relevante avaliarmos o desempenho de cada envolvido como
forma  de  subsidiar  análises  holísticas  e  também  individuais
para  posteriormente  partir-se  para  estratégias  capazes  de
possibilitar  o  desenvolvimento  e  melhorias  das  possíveis
falhas percebidas. Assinale a alternativa correta.

A) Somente a análise das singularidades de cada grupo.

B) Considerar a avaliação de desempenho e excluir os grupos que apresentaram problemas.

C) Conhecer as particularidades de cada grupo e trabalhar de forma adaptada a eles, considerando o

desempenho e reestruturando estratégias.

D) Principalmente a avaliação de desempenho individual, além de cancelar projetos que apresentam

problemas e iniciar novos, sem considerar possíveis soluções.

Após  analisar  o  conceito  de  stakeholders  e  da  gestão  a  eles

direcionada,  no  que  se  refere  à  harmonização  dos
stakeholders, podemos considerar como correta a alternativa:

A) Reconhecer os esforços e o comprometimento, bem como investir no desenvolvimento dos

stakeholders elevam a harmonização entre eles e o ambiente empresarial.

B) Recompensar e investir somente nos envolvidos que superam as expectativas da empresa

aumentam a harmonia.
C) Utilizar as mesmas estratégias com todos os stakeholders leva à harmonia mais rapidamente.

D) As recompensas, sobretudo financeiras, são a única fonte de harmonia entre os stakeholders.

E) A harmonização dos stakeholders depende exclusivamente da percepção individual e não da

valorização geral da equipe.