PARTE 3 – FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIO
3.1 - Principais ondas, estilos de gerenciamento de processos (BPR, TQM, Seis Sigma
e BPM):
- BPR (Business Process Reengineering): iniciou-se nos anos 1980, com forte influência
em processos até início dos anos 2000. Marcada pela reengenharia de processos, para
as empresas se tornarem competitivas. Incentivava a mudança radical para se ter
redução de custos. Questionava-se tudo em um processo, desde um passo até sua
própria existência. Tudo o que não gerava resultado deveria ser eliminado. O processo
deveria ser inovado. Era o início da globalização e as empresas deveriam produzir
melhor e mais barato. É um modelo que gera muito impacto às empresas que o adotam.

Figura 1 – Ciclo do BPR

- TQM (Total Quality Management): é um conjunto de práticas ao longo da organização
para assegurar que esta consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente.
TQM coloca forte ênfase em medição e controles de processo como um meio para
melhoria contínua. A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de
processos e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é considerado um
precursor do Six Sigma. Para assegurar os ganhos reais das práticas de TQM, é
necessário que os requisitos de clientes sejam pensados de "fora para dentro" (outside
in) integrando o cliente no processo de definição desses requisitos – uma vez que a
ênfase na conformidade com necessidades que tenham origem em suposições da
organização podem levar a liderança executiva à tomada de decisões equivocadas,
gerando perda de competitividade do negócio. A Japonesa Toyota foi a primeira
empresa a implantar o TQM, aonde chegou a ganhar em 1985 o Prêmio Deming de
gestão de qualidade.

Figura 2 - TQR

- Seis Sigma (Six Sigma): é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos
e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do
produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de
especificação mais próximo. A representação estatística de Six Sigma descreve
quantitativamente como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo
obtém a capacidade de apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades de defeito. Um defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora
das especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a
quantidade total de chances para um defeito. Six Sigma não representa um meio de
realinhamento de processos corporativos para diferenciação no mercado, mas um meio
comprovado para eliminar defeitos de processos existentes.

Figura 3 – Símbolo do seis sigma

A metodologia Seis Sigma foi ganhando espaço entre empresas e indústrias dos EUA,
até que Jack Welch, CEO da GE (General Eletrics), comprou a ideia, implementando-a
na empresa.
- BPM (Business Process Management): as empresas devem sempre buscar a melhoria
ao cliente, estruturando-se a serem orientadas a processos. Assim, a flexibilidade é
importante para que as mudanças de mercado sejam mais rápidas. Processos são
complexos pois, no nível em que a informação existe hoje em dia, é preciso estar em
constante atualização e operação, seja em termos locais, nacionais ou internacionais.
As organizações devem ser competitivas e entregar resultados a todo momento, por
isso o foco na melhoria de processos deve ser constante: implementar, avaliar, coletar
dados e melhorar sempre. Esta é a filosofia do BPM. É uma abordagem para gerenciar
processos, mas não exatamente uma metodologia, pois não é obrigatório seguir o ciclo
de forma rígida. Uma nova forma de ver os processos da organização.
Nota-se uma evolução, se comparado o BPR com o BPM. Naquele, havia uma mudança
forte nos processos, muitas vezes desconsiderando-o por completo. Já o BPM utiliza-
se o conceito de flexibilidade do processo, em que adaptações e melhorias continuas
são realizadas para que a organização possa inserir-se de forma mais rápidas às
mudanças do mercado, sem desconsiderar todo um trabalho realizado.
3.2 - Princípios e práticas do BPM: não basta apenas que as pessoas que atuam nos
processos de negócio os conheçam e saibam como eles funcionam. Princípios
fundamentais do BPM incluem: visibilidade, a responsabilidade e a capacidade de
adaptação dos processos:
3.2.1 – Visibilidade: os processos devem estar disponíveis para todos os interessados
dentro da organização e fora dela, desde que não haja nenhuma questão de segurança
envolvida. Quanto mais as pessoas, principalmente de dentro, conhecerem como
funciona, quais os atores envolvidos, que documentos tramitam, de onde e para onde
vão, mais claros e visíveis são os processos. Um exemplo dentro do Tribunal de Justiça
pode-se citar o processo de licença saúde. Todos os servidores podem ser diretamente
afetados por esse processo. Quanto mais ele estiver disponível e visível para todos de
dentro da organização, menos dúvidas terão os servidores sobre quais documentos são
necessários, quais atividades são executadas e os setores envolvidos até o final do
processo.
3.2.2 – Responsabilidade: as atividades do BPM são praticadas por meio de um
conjunto de atividades interconectadas. Assim, processos de negócio de ponta a ponta
cria a necessidade de papéis especializados e novas responsabilidades. Para evitar as
ineficiências do processo, rupturas e falhas de comunicação entre funções, uma
implementação de BPM requer novos papéis na organização com responsabilidades
pelo gerenciamento de processos interfuncionais ponta a ponta, tais como dono de
processos e gerentes de processos.
3.2.3 – Capacidade de Adaptação: visando o aperfeiçoamento de resultados e melhor
enfrentar os desafios de um ambiente de negócio globalmente diversificado. As
organizações buscam flexibilizar suas operações, principalmente diante da frequência
de eventos que nela interferem. Isso é bem visível quando uma nova lei é editada e um
Tribunal de Justiça necessita adaptar sistemas e procedimentos para a nova lei.
3.3 - Organização funcional vs. centrada em processos:
3.3.1 – Organização Funcional: possui uma estrutura rígida de papeis, funções e
departamentos, como na imagem abaixo.

Figura 4 – Organização funcional

Figura 5 – Organização funcional

- Desvantagens:
- As metas entre os departamentos são conflitantes. Por exemplo, o departamento de
compras pode querer comprar pelo menor preço, comprando em grande quantidade,
podendo gerar problema para outras áreas por não existir lugar para estocar toda a
matéria prima.
- Pode “engessar” a organização, fazendo com que haja dificuldade para se adaptar ao
mercado, gerando problemas para responder ao cliente.
- Falta de visibilidade dos processos: já que cada área não se preocupa, geralmente,
com as responsabilidades de outras. O importante é responder as demandas da chefia
imediata.
- Propicia a cultura de silos: já que há pouca interação entre os departamentos.
3.3.2 – Centrada em Processos:

Figura 6 – Organização Centrada em processos

Figura 7 – Organização Centrada em processos

- As funções são mantidas, mas alguém se responsabiliza pelos processos que cruzam
as áreas funcionais. Esse dono de processo pode ser alguém da alta direção
(patrocinando o processo ou gerenciando-o).
- é uma estrutura mais responsiva a mudanças de mercado e de requisitos de governos.
- melhor comunicação e colaboração entre as áreas que cruzam os processos.
- As pessoas trabalham para o processo, e não para o gerente.
- Na funcional, dentro de cada departamento haverá um gestor e o funcionário
responderá ao comando deste gestor, diferentemente da centrada em processos, pois
a pessoa responde a mais de um gestor de processos.
- se a organiza desejar mudar o processo será mais fácil, pois o processo tende a ter
independência sobre a estrutura funcional. É mais fácil mudar o processo que a
estrutura funcional.
3.4 - Papel do dono de processos:
Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação
de contas pelo desenho, execução e desempenho de um ou mais processos de negócio.
A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou
parcial. É um papel central na implementação de BPM com responsabilidade geral pelo
processo ponta a ponta. Isso significa que o dono de processos é responsável em última
instância por assegurar que o processo atenda às expectativas de desempenho
estabelecidas (eficácia e eficiência) e satisfaça o cliente.
Normalmente são indivíduos em nível executivo, tipicamente diretores ou acima, com
responsabilidades que cruzam silos verticais. Podem ter autoridade direta ou indireta
sobre estratégia, orçamentos e recursos. Focam os processos de negócio ponta a ponta
que entregam valor diretamente para os clientes (processos primários) e também os
que proveem suporte ou gerenciam esses processos para que a entrega de valor para
o cliente aconteça.
3.5 - Papéis e responsabilidades dos stakeholders:
Stakeholders são os interessados ou influenciam em um processo, podendo ser uma
pessoa externa ou interna da organização. A identificação das partes interessadas e o
entendimento de seu grau relativo de influência em um processo de negócio são críticos.
Exemplos de partes interessadas no projeto: patrocinador do projeto, cliente, diretoria,
gerentes executivos, gerentes departamentais, distribuidores, fornecedores, escritório
de gerenciamento de projetos, ONGs, Governos, Mídia, etc.
Quando os gestores não mapeiam corretamente os stakeholders, com seus interesses
e o seu grau de influência, podem se deparar com fracassos no processo. Por exemplo,
um departamento de compras governamental que não considera mudanças na
legislação na modelagem de seu processo pode realizar um mapeamento que ao final
do processo realiza compras por licitação de um determinado produto de expediente
acima do permitido por lei.

Figura 8 – Exemplos de papeis e responsabilidades internos e externos que influenciam as

instituições
Caso deseje aprofundar-se um pouco, seguem abaixo dois links interessantes:
Neste vídeo, maiores detalhes sobre o seis sigma:
https://www.youtube.com/watch?v=goj1whrZTww

Este outro vídeo informa mais detalhes sobre o TQM:

https://m.youtube.com/watch?v=R1CiN6esbkU