A importância

da gestão por
processos
 Astorino, Paula
SST A importância da gestão por processos / Paula Astorino
Ano: 2020
nº de p.: 11

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 A importância da gestão
por processos

Apresentação
Neste momento, vamos identificar as características da gestão por processos
e também aprendermos sobre a importância da implementação da gestão por
processos nas organizações.

Conceito e características de um
Processo Organizacional
Já que estamos falando em Gestão por Processos, você já parou para pensar o que
significa um processo? É comum que processo seja confundido com atividade ou
tarefa, mas você verá que seu conceito é mais complexo.

Acompanhe, a seguir, os conceitos de processo apresentados na obra de Pradella,

Furtado e Kipper (2016), na concepção de alguns autores da área.

Quadro - Conceitos de processo

Processo é uma lista definida de atividades ou comportamentos

desempenhados por pessoas ou máquinas e tem um ou mais
GUIA BPM CBOK
resultados que podem finalizar no encerramento do processo ou
(2009) em uma entrega para outro processo, com o propósito de atingir
uma ou mais metas.

Processo, palavra originária do latim processu, significa ato de

proceder, de ir adiante; maneira pela qual
FERREIRA (1986) Se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método,
técnica.

Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais

efeitos. Uma organização é um processo, sendo que, dentro dela,
existem vários processos, tanto de manufatura como de serviço. O
CAMPOS (1992) controle de processo é a essência
Do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa,
desde o presidente até os operadores.

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 Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
HARRINGTON
agrega- lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno
(1993) ou externo.

Processo é definido como uma atividade organizada projetada

CONTI (1993) para gerar um resultado preestabelecido pelos usuários
identificados, iniciando-se a partir das entradas necessárias.

HAMMER E Processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies

CHAMPY (1994) de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.

Fonte: Adaptada de Pradella, Furtado e Kipper (2016, p. 9-10).

Na figura abaixo está representado um processo com as entradas que, por meio das
atividades, agregam valor ao produto final, que está especificado como saída.

Características de um processo

Entrada Saída

Processamento

Fonte: Pradella, Furtado e Kipper (2016, p.10).

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Outras definições interessantes para o termo processo são:

• a de Oliveira (1996 apud ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016), para quem

“processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
necessidades e expectativas no plano interno e externo” (dos clientes);
• a definição de Davenport, de que processo “consiste numa ordenação espe-
cífica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e
um fim, com entradas (inputs) e saídas (outputs) claramente identificados”
(DAVENPORT, 1994 apud ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016, p. 23).

Com base nas definições apresentadas, podemos concluir que pro- cesso é
um conjunto sequenciado de atividades formadas por um conjunto de tarefas
elaboradas com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o cliente
(ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016).

As organizações que adotam o modelo de gestão baseado em processos não

criam nem inventam seus processos. Eles sempre existiram, porém, em um
estado fragmentado, sem nome, sem dono e, geralmente, sem gerência, pois os
colaboradores envolvidos não tinham consciência da existência dos processos por
estarem concentrados apenas nas atividades e na rotina do dia a dia. Identificar
os processos é importante para definir a organização dos indivíduos e dos demais
recursos da instituição e para projetar os meios pelos quais a instituição pretende
entregar seus produtos ou serviços aos clientes. Um processo, em essência,
representa uma sequência de atividades a serem realizadas para a obtenção de um
produto final (bem ou ser- viço). (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016)

Com base no que leu até agora, você já conseguiu formular um conceito para
Processo de Negócio?

Para Cruz (2003 apud PRADELLA; FURTADO; KIPPER,2016, p. 10),

Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar

insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou
serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes.

Os processos são classificados por diferentes nomenclaturas pelos autores.

Acompanhe, a seguir, a classificação do Guia BPM CBOK (2009), citado por Pradella,
Furtado e Kipper (2016), que define três tipos diferentes de processos de negócio:

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 I. Processos Primários;
II. Processos de Suporte; e
III. Processos de Gestão.

Os processos primários, também chamados de processos essenciais ou de

núcleo, são processos ponta a ponta, multifuncionais, que direcionam a entrega de
valor aos clientes. Eles representam as atividades essenciais que a organização
desempenha para cumprir sua missão. Esses processos constituem a cadeia de
valor que cada etapa soma à etapa precedente, medida pela sua contribuição para a
criação ou entrega de um produto ou serviço aos clientes. Cada uma das atividades
tem seus próprios objetivos de desempenho conectados aos seus processos de
negócio de origem. Os processos primários podem fluir através das funções da
organização, através dos departamentos ou até mesmo entre empresas e fornecem
uma visão completa do valor criado (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016).

Exemplo de processo primário: criação e produção de um produto. Já os processos

de Suporte fazem o gerenciamento dos recursos e/ ou a infraestrutura requerida
pelos processos primários, sendo estruturados de forma a dar suporte aos
processos essenciais. A principal

diferença entre processos primários e de suporte é que os processos de suporte

não entregam diretamente valor aos clientes. Cada um dos processos de suporte
pode envolver um ciclo de vida de recursos e está fortemente associado às áreas
funcionais, apesar de ultrapassar suas fronteiras. Processos de suporte podem
ser críticos e estratégicos para as organizações, na medida em que permitem à
organização efetivamente executar os processos primários. (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2016).

Exemplo de processo de suporte: gerenciamento da TI e de Recursos Humanos.

Os processos de Gestão, por sua vez, podem ser entendidos como os processos
usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Eles garantem
que um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas operacionais,
financeiras, reguladoras e legais. Esses processos não conferem valor diretamente
aos clientes, mas são necessários a fim de garantir que a organização opere com
eficiência e eficácia. (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016).

Exemplo de processo de gestão: gestão e planejamento empresarial. Com base no

que vimos até aqui, podemos inferir que os processos de negócio possuem duas
características básicas:

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 I. A interfuncionalidade, ou seja, a maioria dos processos importantes atraves-
sa as barreiras das áreas funcionais, se desenvolvem de forma horizontal na
estrutura das organizações e não ficam presos a uma unidade funcional;
II. Todo processo de negócio possui um cliente, seja interno ou externo à orga-
nização.

Reflita
Vamos praticar um pouco? Identifique um processo de negócio
realizado em uma organização da qual faz parte. Qual o seu papel
neste processo?

Dependendo da abrangência e da complexidade do processo, uma pessoa pode

participar de todo o processo, ou pode executar uma ou mais atividades que
compõem o processo ou, ainda, ser responsável apenas por algumas tarefas.
Independente do caso é fundamental perceber a interdependência entre as diversas
atividades e tarefas que integram um processo e o resultado esperado de gerar
valor a um cliente claramente identificado.

A importância da Gestão por

Processos
Como vimos no decorrer desta unidade, a gestão das organizações modernas deve
focar seus esforços em atender as necessidades de seus clientes.

Segundo Paim et al. (2009, p. 25), “Melhorar processos é uma ação básica para as
organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu
ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo competitivo”.

A gestão com foco em processos ganhou impulso com a ISO 9000, que
anunciou que este modelo de gestão cria uma dinâmica de melhoria contínua

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nas organizações, permitindo ganhos significativos em termos de desempenho,
eficiência, eficácia e custos.

Em relação aos custos, Alves Filho (2011) afirma que a sua redução é uma das
consequências de um processo azeitado alcançado pela gestão por processos, mas
que o objetivo correto é a obtenção de melhorias em termos de tempo, capacidade
de resposta e qualidade dos produtos e serviços, por meio da otimização das
atividades.

O movimento mais recente de Gestão de Processos está fortemente associado

à adoção da Tecnologia da Informação, mas enfoca os sistemas de informação
que induzem a realização da melhoria dos processos rotineiros das organizações,
como softwares de modelagem de processos, ferramentas CASE, plataformas de
workflow, SOA, entre outros. (PAIM et al., 2009).

A gestão por processos é útil para qualquer organização, que influencia diretamente
na sua capacidade de coordenação do trabalho.

Certamente, quanto maior a complexidade da coordenação do trabalho através do

sistema produtivo, maior a necessidade de se desenvolver a capacidade de gerir
processos. Essa capacidade tem sido vista atualmente como uma forma eficaz de
promover integração, dinâmica, flexibilidade e inovação nas organizações, de certa
forma proporcionando paridade e/ou vantagem competitiva. (PAIM et al., 2009, p.
25).

Acompanhe, a seguir, os resultados e benefícios que vêm sendo obtidos e

comprovam a eficácia da gestão por processos, de acordo com Paim et al. (2009, p.
25-26):

• Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso

dos modelos de processo para a construção de uma visão homogênea do
negócio.
• Melhoria do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos
de processo e, consequentemente, do aumento do seu potencial prescritivo
das soluções de automação.
• Padronização dos processos em função da definição de um referencial de
conformidade.
• Melhoria da gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos pro-
cessos associados a outros eixos importantes de coordenação do trabalho,
como, por exemplo, indica- dores de desempenho, projeto organizacional,
sistemas de informação, competências, entre outros.

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 • Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos, ampliando
as possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao seu desenvolvimento
e aprimoramento.
• Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômico-finan-
ceiro.
• Redução no tempo de atravessamento de produtos.
• Aumento da satisfação dos clientes.
• Aumento da produtividade dos trabalhadores.
• Redução de defeitos.
• Outros.

Os autores acrescentam ainda a redução do tempo entre a identificação de

um problema de desempenho nos processos e a implementação das soluções
necessárias para corrigir este problema, pois para isso as ações de modelagem
e análise de processos devem estar bem estruturadas, possibilitando que os
processos sejam rapidamente diagnosticados e as soluções sejam mais facilmente
identificadas, permitindo implantações no menor intervalo de tempo e custo
possíveis. (PAIM et al., 2009).

Na visão de Hammer (2013, p. 7), por meio da gestão de processos de negócio,

uma organização pode criar processos de alto desempenho, que funcionam com
custos mais baixos, maior velocidade, maior precisão, melhor uso de ativos e maior
flexibilidade.

Com ênfase sobre o desenho de processos ponta a ponta, que transcendem as

fronteiras organizacionais, as empresas podem eliminar os custos indiretos que não
agregam valor e que se acumulam nesses limites funcionais. Por meio da gestão de
processos, uma empresa pode garantir que seus processos cumpram o prometido
e funcionem de forma coe- rente com o nível de desempenho que eles são capazes
de oferecer. Por meio da gestão de processos, uma empresa pode determinar
quando um processo não está mais atendendo às suas necessidades e às dos
clientes e, por isso, precisa ser substituído.

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 Reflita
Você percebeu que a aplicação da Gestão de Processos é muito mais
ampla e profunda do que a implantação de melhorias diretamente
nos processos?

A gestão de processos pode, ainda, ser utilizada para a uniformização

de entendimentos; o benchmarking; o projeto de sistemas; o (re) projeto
organizacional; a definição de indicadores de desempenho para uma organização
por processos; o custeio por processos; a implantação de sistemas integrados;
o desdobramento da estratégia; o projeto da cadeia de suprimentos; a gestão do
conhecimento; a definição e a implantação de workflow, a gestão eletrônica de
documentos (GED), entre outras (PAIM et al., 2009).

Fechamento
Nesta unidade vocês aprenderam a identificar as características da gestão por
processos e também aprendemos sobre a importância da implementação da gestão
por processos nas organizações. Como vimos no decorrer desta unidade, a gestão
das organizações modernas deve focar seus esforços em atender as necessidades
de seus clientes, assim a gestão por processos se torna um fator de suma
importância.

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Referências
ALVES FILHO, B. F. Processos Organizacionais: simplificação e racionalização. São
Paulo: Atlas, 2011. ISBN: 9788522463862.

HAMMER, M. O que é Gestão de Processos de Negócio? In: BRO- CKE, J. V.;

ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto
Alegre: Bookman, 2013. ISBN: 9788582600665. Disponível em: <https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/ books/9788582600665/>.

PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de

Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. ISBN:
9788577805327. Disponível em: <https://integrada.minhabi- blioteca.com.br/#/
books/9788577805327>.

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