Escritório de Projetos

Natália Sales Lima, PMP

disciplinapmo@gmail.com
 Instrutora

• Bacharel em Sistemas de Informação - FIC;

• MBA em Gestão Estratégica de Projetos – FIC;
• PMP (Project Management Professional);
• Analista de Projetos – PMO Banco do Nordeste;
• Analista de Projetos – PMO da Esmaltec
(atualmente);
 Agenda

• Aula 4
– O que é maturidade?

– OPM3 – Modelo de Maturidade em Gestão de

Projetos;

– Modelo Prado - MMGP

O QUE É MATURIDADE?
 Maturidade

Maturidade é definida como “Estado de pleno

desenvolvimento, perfeição, excelência,
primor”. (XIMENES, 1999, p. 401)
Qual a maturidade atual da Organização?

Qual a meta de maturidade a Organização deseja atingir ?

 Organização x PMO

Maturidade
Maturidade
da
do PMO
Organização

Atender a novas necessidades

Disseminação da cultura de
decorrentes do amadurecimento
projetos;
da organização;

Aderência à metodologia;

Oferecer novos serviços;

Gerenciar projetos seguindo

Sofisticar o nível de atendimento
padrões estabelecidos pelo
às demandas apresentadas.
PMO.
 Maturidade

Experiência e Conhecimento;

Evolui com o tempo, em função das próprias
pressões e demandas do mercado;

Mudança de Cultura;

Amadurecer exige tempo e, principalmente,
ações pró-ativas.
 Modelos de Maturidade

OPM3 (Modelo PMI);

CMMI - Capability Maturity Model Integration;

MMGP- Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos (Modelo Prado);

CMM – Capability Maturity Model;

PMMM – Project Managemente Matury Model
(Modelo Kerzner).
v
MODELO OPM3
 Modelo OPM3

Criado em 2003;

Modelo do PMI;

Desenvolvido por 800 consultores (6 anos);

600 melhores práticas;
 MODELO OPM3

Classificação em percentuais (escala contínua de 0 a 100%);

Avaliar o nível atual da maturidade da empresa;

Indicar o caminho para melhorias.

Questionário com 151 perguntas;

Software online que suporta a aplicação do questionário;

 MODELO OPM3

Portfólio

Programas
OPM3

Projetos
 MODELO OPM3

Conhecimento

Avaliação

Aperfeiçoamento
 MODELO OPM3
• Conhecimento (knowledge);
Explica a importância do gerenciamento de projetos no
nível organizacional e como a maturidade em
gerenciamento de projetos pode ser alcançada.
• Avaliação (assessment);
Mostra os procedimentos que permitem uma
organização se medir em relação às melhores práticas
descritas na dimensão conhecimento.
• Aperfeiçoamento (improvement);
Selecionar e definir alternativas que levará a
organização do estado atual de maturidade a um
estado desejado.
 Avaliação da Maturidade

Dimensão “Estágio de melhoria de processos”;

Padronização, Medição, Controle e Melhoria contínua.

Dimensão domínios;

Projetos, Programas e Portfólio.

Dimensão “Progressão das capacidades
incrementais”;

Dimensão “Associação aos processo de
gerenciamento do PMBOK.

Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e
Encerramento.
 Estágios e Domínios

Portfólio
Domínio

Programa
Projetos
Melhoria
Padronização Medição Controle Contínua

Estágio
 Avaliação OPM3: questionário de auto-
avaliação

Sua organização considera os riscos no
processo de seleção de projetos ?

Os objetivos e metas da organização são

comunicados e entendidos pelas equipes
de projetos ?
 Resultado deda
Resultado maturidade
Avaliação
Avaliação Global: 30%

Domínios Estágios
Projetos Padronização
60%
50%

Melhoria 15% Medição

contínua 5%
15% 25% 10%
Portfólio Programa Controle
 Plano de Aperfeiçoamento

Capacitação Capacitação Capacitação

Melhor Prática
MODELO PRADO MMGP
 Modelo Prado MMGP

Criado em 2004;

Avalia a Maturidade das Organizações;

40 questões;

Simples de usar;

Contempla 5 níveis;

Contempla 6 dimensões;

Contempla Processos, Pessoas, Tecnologia e
Estratégia.
Modelo Prado MMGP
 Nível 1 – Inicial

Nenhum esforço em relação ao assunto

gerenciamento de projetos na Organização;

Principais dificuldades:
Atrasos (prazos);
Estouro nos custos;
Mudanças de escopo durante o projeto;
Não atendimento das expectativas;
Insatisfação do cliente.
 Nível 2 – Conhecido

Representa algum esforço em relação ao

gerenciamento de projetos na empresa. Ex.:
treinamentos.
Principais iniciativas:
Treinamentos básicos;
Alinhar com a cultura da empresa
 Nível 3 – Padronizado

Padronizar a linguagem na qual são tratados

os projetos, ex.: metodologia e um sistema
que ajude a gerenciar os projetos da
empresa.

Principais iniciativas:
Padronização dos processos e metodologia
Criação dos Comitês
Criação da carreira “Gerente de Projetos”
 Nível 4 – Gerenciado

Consolidação do nível 3, ou seja ele firma a

metodologia, o sistema e o alinhamento
dos projetos com a estratégia da empresa.

Principais iniciativas:
Gerenciamento de pessoas
Negociações
Liderança
Solução de Conflitos
Motivação
 Nível 5 – Otimizado

Excelência em gerenciamento de projetos,

logo a cultura está disseminada e todos os
esforços anteriores estão gerenciados
conforme as boas práticas.
Excelência:
Sabedoria em GP
Alto nível de sucesso
Disposição p/ assumir projetos de alto risco
Empresa vista como benchmark
 Modelo Prado MMGP
Dimensões Conceito
Competência técnica conhecimento e experiência dos funcionários em
(Nível 2) gerenciamento de projetos;
Estrutura Organizacional escolher qual a estrutura que melhor satisfaça as necessidades
(Nível 3) da Organização maximizando os resultados e minimizando os
conflitos;

Metodologia métodos, ferramentas e técnicas padronizadas que devem ser

(Nível 3) seguidas na empresa;

Informatização sistema que reúna as informações dos projetos, onde mostre o

(Nível 3) desempenho de um único projeto ou um portfólio de projetos;

Competência conhecimento do negócio da empresa, tanto em aspectos

comportamental financeiros quanto legais.
(Nível 3)
Alinhamento com os os projetos devem ser alinhados com a estratégia da empresa,
negócios o que na prática não acontece com freqüência;
(Nível 4)
 Modelo Prado MMGP

Dimensões versus Nível de Maturidade

 Consolidação dos Níveis
Nível Tarefas para consolidação Dificuldade

Identificação dos envolvidos e do
Falta de tempo para treinamentos.
Nível 2 treinamento necessário.
Inexistência de treinamento adequado

Aquisição de software de seqüenciamento. para o perfil da empresa.

Falta de verba.

Padronização dos processos.
Resistência a mudanças.

Desenvolvimento e implantação de
Exigência de alto nível de conhecimento
Nível 3 metodologia. do time de implantação.
Duração: 1
Implantação de Sistema de GP.
ano
Identificação e implantação de Estrutura
Organizacional.

Alinhamento com as estratégias
organizacionais.

Melhoria continua dos processos.
Acomodação com as vantagens obtidas
Nível 4
Benchmarking. no nível anterior.
Duração: 2
Criação de Banco de dados
Inexistência de treinamento avançado
anos
Identificação dos desvios e ações p/ GP.
corretivas.
Visitar outras Organizações

Evolução no relacionamento humano. consideradas Benchmark.
Nível 5
Otimização dos processos.
Ansiedade por carreira pelos gerentes
Duração 2
Otimização em prazos, custos e qualidade. de projeto.
anos
 Modelo Prado MMGP

Questionário:
 Modelo Prado MMGP

Resultado da avaliação

Fórmula – AFM = (100 + total de pontos)/100

 Analise dos Resultados

1 Um plano de crescimento;

2
Um caminho para a meta:
– ALTO ÍNDICE DE SUCESSO
– ALTA PRODUTIVIDADE
– ALTA SATISFAÇÃO

Plano a
Avaliação da Diagnóstico Plano a
Maturidade Comparação curto
Situação Atual Longo Prazo
Prazo
 Ações para crescimento

Nível Questão Ações

2 3 Realizar workshop para os principais clientes do
projeto.
2 8 Realizar workshop para a alta adm.
3 9 Estabelecer regras de acompanhamento de
projetos.
4 5 Estabelecer um processo para identificar a causa de
processos fracassados e aplicá-los a todos os
projetos encerrados.
 Exercício

Aplicação do questionário
Duração: 30 min.
Estudo de Caso
Esmaltec
Resultado da Avaliação

LEGENDA:
Aderência até 20%: Fraca
Aderência de 20% até 60%:
Regular
Aderência de 60% até 90%:
Boa
Aderência acima de 90%:
Completa
Comparativo no Brasil

15%

36%

37%
Esmaltec
41%

28%

42%
 Comparativo no Brasil

Esmaltec alcançou 2,64!

O que mostra que estamos
dentro da realidade das empresas
brasileiras.

Obs:
MODELO PMO MATURITY CUBE
 Modelo PMO Maturity Cube

Grau de maturidade de um PMO;

Abordagem de Atuação junto ao clientes:
estratégico, tático ou operacional;

Sete tipos possíveis de PMO,
1. Estratégico,
2. Estratégico-Tático,
3. Estratégico-Operacional,
4. Tático,
5. Tático-Operacional,
6. Operacional
7. Estratégico-Tático-Operacional.
 Características

Alinhamento com Melhores Práticas
Internacionais;

Adaptável ao seu tipo de PMO e a sua
organização;

Comparação gráfica entre a situação atual do
seu PMO e a situação desejada;

Planos de Ação detalhados para cada aspecto a
ser melhorado;

Armazenamento das Avaliações para futuras
comparações.

http://www.pmomaturitycube.org
 Questões

PERGUNTAS Atual Desejado Ação

A.1.1) Como o PMO provê aconselhamento à Alta Gerência da Organização?
Opções:
Nível 0 - O PMO não executa essa função.

Nível 1 - O PMO é acionado eventualmente pela alta gerência a fim de dar o seu
posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica.

Nível 2 - O PMO é acionado frequentemente pela alta gerência a fim de dar o seu
posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica, porém
seu envolvimento não está formalmente estabelecido.

Nível 3 - O PMO participa do processo de tomada de decisão estratégica, estando

formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo.

Baseadas na 27 funções do PMO

Resultado
 Exercício

 Analise dos resultados

 Plano de Ação.
Duração: 30 min.

Plano de Ação
What Who When Where Why How How
much
O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto
será fará? será será será será custará?
feito? feito? feito? feito? feito?