Micropro em ação

GESTÃO DE PESSOAS E LIDER ANÇ A

O“MicroPro em Ação”é um projeto de aulas online desenvolvido com o intuito de ajudar

te ajudar a continuar se desenvolvendo e crescendo, mesmo que estando em casa.
Com aulas dentro dos âmbitos de comportamento, idiomas, pro ssão,
administração, tecnologias e atualidades, serão abortados conteúdos que vão de
encontro com temáticas abordadas pelo curso de formação pro ssionalizante que
em que você está matriculado.
Busque aproveitar bem essas aulas e materiais, se aprofundar cada vez mais e
lembre-se: aluno MicroPro não ca sem aula!
 História da MicroPro
A MicroPRO – Quali cação Pro ssional iniciou suas operações no dia 1° de
Julho de 2005, quando os sócios Anderson Siqueira e Fábio Affonso, após 10
anos trabalhando com cursos de informática, montaram uma escola com a real
missão de preparar seus alunos para o mercado de trabalho.

Em menos de um ano de atividade, os sócios já contabilizavam 3 unidades em

operação e mais de 1000 alunos estudando regularmente.

No ano de 2007, já com 5 escolas, deram inicio as operações da Holding na

cidade de Limeira – SP, em conjunto com a inauguração da Editora Inova,
responsável pela impressão de todos os materiais da rede.

Em 2009 a MicroPRO lança o PRO Idiomas e se prepara para entrar no

mercado de franquias, sendo a 1ª empresa associada na ABF na categoria
Potencial Franqueador.

2010 marca o lançamento do Grupo no universo das franquias em ampla sede

localizada na região central de Limeira, interior de São Paulo.

Em 2018 a MicroPRO conta com mais de 35 unidades no estado de São Paulo.

 Micropro em ação
GESTÃO DE PESSOAS E LIDER ANÇ A

1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 07

2. PLANEJAMENTO DE METAS 11

3. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 19

4. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 27
Introdução à
Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é a capacidade de trabalhar bem
com o outro. Um professor, por exemplo, precisa ter
boa oratória para conseguir extrair o máximo do
potencial de seus alunos.
O mesmo vale para o técnico de uma modalidade do
esporte com atuação coletiva. Ele deve mostrar a
importância de cada um para o sucesso do time.
Introdução à Gestão de Pessoas - Página 07
Se um membro da equipe não der o seu máximo, pode
colocar o resultado de todos a perder. Ou seja, é preciso
habilidade e comprometimento para garantir que
esse gerenciamento funcione e que as boas relações
não se percam no meio do caminho.
Isso serve para os exemplos do dia a dia, como citamos
acima, mas também para as empresas.
O que é a área de Gestão de Pessoas?
Levando o assunto para o âmbito empresarial, temos a área de gestão de pessoas. Ela abarca, entre outros
serviços, o setor de recursos humanos (RH). Inclusive, muita gente confunde as duas áreas – mas isso é assunto
para mais à frente. Independente dos conceitos e da organização adotada, o importante é entender o papel
desempenhado pelo setor ou os pro ssionais responsáveis por fazer a gestão de pessoas.

Entre obrigações e objetivos, estão:

· Garantir o bem-estar dos funcionários
· Criar mecanismos para o atendimento às regras da empresa
· Estimular o respeito à cultura organizacional
· Manter a motivação em dia, para que a produtividade não seja abalada.

Introdução à Gestão de Pessoas - Página 08

Os principais pilares da Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas se guia a partir de cinco

elementos básicos. Tenha cada um deles sempre em
mente na hora de organizar uma estratégia que
valorize e quali que quem ajuda o seu negócio a se
fortalecer diariamente.

Motivação e engajamento
O primeiro princípio fundamental para uma boa gestão de pessoas é manter a motivação dos funcionários sempre lá em
cima. Eles precisam saber que fazem a diferença e que todo o trabalho realizado conta com o devido reconhecimento.

Sem engajamento, o desempenho individual cai e, por consequência, a produtividade geral também diminui. É
aqui que entram as lideranças da empresa: cabe a elas garantir o comprometimento das suas equipes ou pensar em
estratégias que façam com que o time volte a ter prazer em exercer as suas funções.

Uma boa forma de fazer isso é valorizar o seu quadro de colaboradores. Para tanto, mostre o quanto eles são
importantes e o quanto o desempenho de cada um é fundamental para o bom andamento do todo.

Outra medida que pode dar certo, dependendo do modelo de negócio, é montar um sistema de boni cação por
meta atingida. Nele, cada vez que um colaborador cumpre o seu objetivo do mês, recebe algum tipo de grati cação.

Veja como um reconhecimento pelos serviços prestados. Isso pode servir de motivação para outros e fazer com que
haja um clima de competição saudável entre os membros do seu time.

Leve em conta também que se trata de um investimento. Imagine quanto dinheiro você não teria que dispor para
demitir um funcionário que não está motivado, abrir um processo de seleção, contratar um novo nome, ensinar as
atribuições e fazer com que ele acompanhe o ritmo dos demais.

Tudo isso pode ser minimizado com uma política e ciente de gestão de pessoas.

Introdução à Gestão de Pessoas - Página 09

Comunicação
A comunicação é a base de qualquer tipo de relação e ela deve ser sustentada em princípios como segurança,
transparência e con ança. Sem um diálogo interno saudável, muitas informações podem sumir pelo caminho – e
quem mais tem a perder é a organização. Uma ordem mal explicada ou um recado interpretado de maneira
equivocada são atalhos para desentendimentos e confusões.

Gerir pessoas também signi ca usar linguagem clara e objetiva para que não haja nenhum tipo de ruído.Então, se
certi que de passar informativos por escrito, seja virtualmente ou em papel impresso. Assim, ca mais difícil haver
alguma distorção na mensagem passada.

Também use e abuse dos feedbacks. Esses retornos ajudam o colaborador a saber se ele está no caminho certo ou se
precisa melhorar em algum quesito.É também uma maneira de você avaliar o desempenho do seu time de forma
mais próxima e rápida.Ao fazer isso, opte sempre pela sinceridade.

Mais vale uma crítica construtiva dura do que tapar os olhos e ngir que nada está acontecendo – pode ter certeza
de que, em breve, o problema vai surgir e com muita mais força.

Introdução à Gestão de Pessoas - Página 10

Trabalho em equipe
O bem comum tem que estar acima de qualquer vaidade. Reforçar esse ideal é fundamental para o andamento
salutar do ambiente de trabalho. Desenvolver dinâmicas de grupo que enfatizem o companheirismo, evidenciam as
semelhanças e minimizem as diferenças é uma estratégia válida para construir uma equipe unida. Contar com essa
a nidade faz com que um apoie o outro nos momentos de di culdade e garante ainda que não haja uma queda na
produção, mesmo que alguém passe por problemas.

Cada pro ssional precisa estar ciente do seu papel dentro da organização para que se sinta mais valorizado perante o todo.

Fazer reuniões periódicas com as equipes também pode ajudar a ter um acompanhamento mais próximo do que está
acontecendo. Nesses espaço, procure incentivar a troca de idéias e o compartilhamento daquilo que não vai tão bem assim.

Pensar coletivamente pode trazer boas respostas. Lembre-se também de que uma vida não se resume só ao
trabalho. É fundamental criar momentos de descontração entre os membros das equipes. Happy hours, festas de
encerramento de semestre e outros tipos de confraternização podem ajudar, e muito, a melhorar o entrosamento.

Introdução à Gestão de Pessoas - Página 11

Habilidades e competências
Não existe o funcionário perfeito. Todos possuem valências positivas e di culdades. Mas isso não impede que os
pontos fortes sejam maximizados e as fraquezas atenuadas.

Outra tarefa primordial que cabe à gestão de pessoas é auxiliar no processo de desenvolvimento das habilidades
necessárias para que os colaboradores atinjam seus objetivos. Uma boa forma de identi car potencialidades e
di culdades é atribuir aos colaboradores métricas que ajudem a mensurar o desempenho atingido.

A dica aqui é usar algum tipo de KPI – indicador de desempenho. Existem diversos tipos que podem ser adotados, de
acordo com a função de cada um. Pode ser de e cácia, e ciência, produtividade, qualidade, índice de vendas, entre outros
tantos. Em relação aos avaliadores de conduta, é possível adotar um modelo de teste de análise de per l comportamental.

Com o método DISC, por exemplo, você pode descobrir qual o tipo de personalidade que mais se destaca em um
determinado colaborador: dominador, in uente, cauteloso ou estável. A partir dessa de nição, é possível analisar
em qual área ele pode melhorar.

Por exemplo, se o per l for cauteloso, signi ca dizer que o colaborador busca sempre a precisão, sem agir por
impulsos, e é motivado por desa os de alta performance e e ciência.

Introdução à Gestão de Pessoas - Página 12

Habilidades e competências
Não existe o funcionário perfeito. Todos possuem valências positivas e di culdades. Mas isso não impede que os
pontos fortes sejam maximizados e as fraquezas atenuadas.

Outra tarefa primordial que cabe à gestão de pessoas é auxiliar no processo de desenvolvimento das habilidades
necessárias para que os colaboradores atinjam seus objetivos. Uma boa forma de identi car potencialidades e
di culdades é atribuir aos colaboradores métricas que ajudem a mensurar o desempenho atingido.

A dica aqui é usar algum tipo de KPI – indicador de desempenho. Existem diversos tipos que podem ser adotados, de
acordo com a função de cada um. Pode ser de e cácia, e ciência, produtividade, qualidade, índice de vendas, entre outros
tantos. Em relação aos avaliadores de conduta, é possível adotar um modelo de teste de análise de per l comportamental.

Com o método DISC, por exemplo, você pode descobrir qual o tipo de personalidade que mais se destaca em um
determinado colaborador: dominador, in uente, cauteloso ou estável. A partir dessa de nição, é possível analisar
em qual área ele pode melhorar. Por exemplo, se o per l for cauteloso, signi ca dizer que o colaborador busca
sempre a precisão, sem agir por impulsos, e é motivado por desa os de alta performance e e ciência.

Treinamento e aprimoramento
Uma vez encontradas as lacunas de competências que podem ser aprimoradas, é hora de partir para o treinamento.
Como um incentivo, a própria empresa pode oferecer workshops aos colaboradores ou fazer a inscrição de alguns
deles em cursos e palestras externos. Depois, as pessoas que passaram por esse aprimoramento podem funcionar
como disseminadores de tudo que aprenderam. No m das contas, todos conseguem aproveitar o conteúdo.

Introdução à Gestão de Pessoas - Página 13

 Vamos colocar em prática?

O que é Gestão de Pessoas para você?

Para você qual é o principal pilar e por que?

Qual é a sua maior di culdade em trabalhar com pessoas?

Introdução à Gestão de Pessoas - Página 14

Planejamento de Metas
Onde você quer chegar pessoal? Esta é uma pergunta
clássica em que diversas vezes nos pegamos pensando
na resposta.
Seja na área ou pro ssional, o ser humano muitas vezes
tem a necessidade de ter um alvo, uma meta ou algo
que dê forças para levantar todos os dias e ir executar
determinada tarefa ou mesmo a própria rotina diária.
Além dessa necessidade, que normalmente temos
intrínseca em nós, di cilmente conseguiremos chegar
em algum lugar ou conquistar coisas grandes se não
criarmos metas e planejarmos o que precisamos fazer
em cada dia, semana ou mês.
Planejamento de Metas - Página 15
A grande di culdade da maioria das pessoas ao pensar
em planejamento de metas é saber por onde começar.
E a primeira dica que eu dou é separar um tempo para
pensar onde você quer chegar.
Inicialmente você pode ter di culdade em achar uma
resposta para essa pergunta, mas calma, não desista,
irei te ajudar com isso nos próximos tópicos.
Um bom passo a passo a seguir, independente do tipo
de metas que você quer planejar, para a sua vida
pessoal ou pro ssional, é:
· Não ter medo de de nir metas grandiosas: Um dos elementos que impedem as pessoas de terem metas
grandiosas é o medo de errar, o medo de de nir um alvo grandioso, difícil de atingir e não conseguir conquistá-
lo. Não caia nessa cilada.

· Descrever em detalhes qual a sua meta: Quanto mais descrever a meta, melhor será para conseguir
alcançá-la, pois você saberá exatamente aonde você quer chegar.

· Dividir grandes metas em pequenas metas: Após escrever suas metas em detalhes, cará mais fácil
subdividir essa meta. E vale ressaltar que essa subdivisão é muito importante, pois mostrará para você o quão
perto está de concluir.

· De nir a importância e a prioridade de cada meta: Di cilmente temos uma única meta na vida, então,
por isso, é necessário de nir o nível de importância de cada uma delas, para que assim o planejamento de metas
seja bem sucedido mais facilmente.

• Estabelecer prazo: Metas são objetivos com prazos de validade, então, para criarmos um planejamento de
metas, precisamos que cada etapa a ser concluída tenha um prazo.

• Montar um plano de ação: Agora que você já de niu com clareza suas metas, cada etapa estipulou níveis de
prioridades e prazos, está na hora de montar um plano de ação, ou seja, de nir o que você vai fazer para alcançar
cada etapa de nida, a nal, planejamento é exatamente isso.

• Acompanhar o progresso das suas metas: Essa etapa é tão importante quanto as acima, e muitas pessoas
falham nesse ponto em acompanhar o desenvolvimento das metas; então, atenção, crie uma rotina para
acompanhar cada desenvolvimento, seja pessoal ou da sua empresa.

Planejamento de Metas - Página 16

Estabelecendo Metas Pessoais
Se neste momento o seu objetivo é de nir uma meta na sua vida pessoal, nesse caso, você deve começar a pensar por
que você faz o que faz. Ficou confuso? Então vamos lá!

Diariamente fazemos diversas coisas, certo? Como estudar, trabalhar, deixar de comprar determinado item que
queremos para fazer uma reserva, fazemos amizades ou nos afastamos de pessoas. Tudo isso é feito por algum
motivo, então te convido a re etir, qual têm sido o seu motivo?

Provavelmente você encontrou motivos diferentes para cada conjunto de atitudes e decisões, isso é normal, a nal,
comumente um ser humano tem mais de uma meta na vida, como já dissemos, e isso não é um problema, a questão
que faz toda diferença é como você organiza essas metas.

Então, se você quer fazer um plano de metas para a sua vida pessoal, comece colocando em um papel todos os
motivos por trás das suas atitudes e decisões, pois assim você vai ter uma visão mais panorâmica e conseguirá de nir
o nível de prioridades para cada meta.

Então vamos lá, pegue um café, um papel e uma caneta e mão na massa!

Planejamento de Metas - Página 17

 Vamos colocar em prática?

Você tem alguma meta que deve atingir em 5 anos, qual?

Quando você não atingiu seu objetivo, como você se sente?

Estabeleça agora uma meta para daqui 1 ano, e descreva seu plano de ação:

Planejamento de Metas - Página 18

Administração de Conflitos
Todos os ambientes são passivos de terem con itos. A nal, pessoas são diferentes uma das outras e nem sempre essa troca
de opiniões acontece de modo amigável. Isso é completamente normal e deve ser esperado em um ambiente de trabalho.

O que de fato in uencia não é o con ito em si, e sim a maneira como ele é gerido. Uma simples discordância pode
terminar de modo catastró co se as pessoas envolvidas não souberem lidar com a situação do modo correto.

O que é gestão de con itos?

Por instinto, tendemos a evitar ao máximo os con itos e damos à palavra uma conotação frequentemente negativa.
Mas essa associação nem sempre é verdadeira: como veremos nesse texto, as divergências podem trazer benefícios
às atividades empresariais.

Con ito vem do latim “con ictus”, o choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre
si. Em linhas gerais, um embate entre duas forças contrárias.

Administração de Con itos - Página 19

De acordo com Ernesto Arthur Berg, consultor em gestão
de empresas e pesquisador da área,“o con ito nos tempos
atuais é inevitável e sempre evidente”. Ainda segundo o
autor, é fundamental para o processo de crescimento de
uma empresa compreender e lidar com as divergências.
Outra de nição interessante vem de Thomas Kilmann
em 1992: o con ito começa quando uma das partes
entende que a outra a afetou de forma negativa. Esse
processa engloba três características: o con ito precisa
ser percebido, tem que existir uma interação e tem que
haver incompatibilidade entre as partes.
Já para Chiavenato (2004), o con ito acontece quando
as diferenças são somadas a uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja,
quando um dos elementos tenta alcançar seus
próprios objetivos que são interligados a outra parte,
que interfere na busca por essas metas.
Administração de Con itos - Página 20
Muitos especialistas concordam com Berg quando o
mesmo a rma que os con itos são naturais e
necessários. Esse “combate” é entendido como o motor
que impulsiona diversas mudanças.
No entanto, é preciso traçar uma linha que separa tais
exemplos de casos desnecessários e que acabam por
destruir valores, causando prejuízos para a empresa e
para aqueles que nela trabalham.
E o que as organizações podem fazer para evitar esse
segundo caso? Utilizar técnicas adequadas de Gestão
de Con itos para lidar com as divergências da melhor
forma possível.
Os líderes precisam saber promover o diálogo e lidar
com as pessoas envolvidas. O primeiro passo para isso
acontecer é entender quais são os tipos de con itos
que podem ocorrer dentro de uma corporação.
Classi cação de Con itos nas Organizações
Para lidar com os con itos é preciso entender suas formas e tipos de ocorrência, para então buscar a melhor forma de
resolução. Primeiro iremos abordar a visão de Burbridge e Burbridge (2012), que dividem os con itos em dois:

Con ito interno: Tem como raiz o con ito entre pessoas, mesmo quando ocorre entre departamentos. É o mais
complexo, pois as partes divergentes estão, pelo menos teoricamente, do mesmo lado e a maior parte dos custos é oculta.

Con ito externo: Mais fácil de ser identi cado e medido. Pode ocorrer entre empresas, com o governo ou até
mesmo com um único indivíduo.

Já Berg (2012) a rma que existem três tipos de con itos:

Con ito pessoal: É como a pessoa lida consigo mesma; entram nesse conceito as dissonâncias pessoas do
indivíduo. Isso se re ete em contraste entre o que é dito e o que é feito, o que se pensa e como se age. A consequência
pode ser elevados níveis de estresse.

Con ito interpessoal: É aquele que ocorre entre indivíduos que encaram uma situação sob diferentes pontos de
vistas. Esse tipo é o que mais causa atritos e por isso é o mais difícil de se lidar.

Con ito organizacional: Ao contrário dos dois anteriores, esse tipo de atrito não é baseado em valores pessoas e
sim no resultado das dinâmicas organizacionais.

Administração de Con itos - Página 21

Por m, temos a visão de Chiavenato (2004), que acredita que existem vários tipos de con itos e eles podem se
manifestar em três principais níveis de gravidade:

Con ito manifestado: Também chamada de “con ito aberto”, tal divergência é expressada por meio de
interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes.

Con ito percebido: Ocorre quando as partes envolvidas entendem que o confronto existe ao perceberem que seus
objetivos divergem entre si e que podem acontecer interferências. É o con ito latente.

Con ito experienciado: Provoca sentimentos negativos como raiva, hostilidade e medo entre as partes. Por não
ter manifestado de modo claro e objetivo, pode ser chamado de con ito velado.

Administração de Con itos - Página 22

O que causa os con itos nas organizações?
De fato, as divergências acontecem de modo natural,
porém existem cenários que as potencializam.
Algumas dessas situações serão dissecadas a seguir
como parte importante do assunto.
A primeira, e talvez uma das mais gritantes, é a
mudança, que força a organização a adaptar-se às
novas realidades do mercado. Ela pode se apresentar
de diversas formas, como estrutural, comportamental
e, a mais famosa de uns anos para cá, tecnológica.
Essa alteração no status que pode ser motivada por mais
e cácia, diminuição de custos ou aumento dos lucros, por
exemplo. A busca por esse objetivo pode esbarrar em
corte de gastos com pessoas e uma série de inseguranças
– fatores que são propícios para gerar con itos.
Administração de Con itos - Página 23
Outro fator muito comum de causa de atritos é o choque
entre áreas, em especial quando há metas envolvidas.
Infelizmente, muitas organizações ainda pecam na
comunicação entre áreas e no planejamento.
Dessa forma, as ações são vistas como elementos
isolados, enquanto deveriam ser tratadas como
integrado para que todos as pessoas envolvidas
saibam qual é o cenário geral e como podem colaborar
entre si para que os objetivos sejam alcançados.
Não podemos acreditar que a escassez de recursos não é
território fértil para a criação de con itos. Muitas vezes,
as mudanças citadas no início deste tópico são motivadas
pela necessidade de enxugamento organizacional.
Se os funcionários sentirem que seus empregos estão
ameaçados, podem começar a tratar os outros como
inimigos em vez de colaboradores.
A limitação dos recursos também causa sobrecarga de
trabalho e as metas se tornam mais importantes que o
bem-estar da equipe. Isso é péssimo para a moral e o
extremo cansaço pode causar atritos entre os
subordinados e na relação líder – funcionário.
Há quem pre ra organizar os motivos que levam aos
con itos em três categorias: natureza humana, que sem
dúvidas é a parte mais complexa os atritos. Cada pessoa
Administração de Con itos - Página 24
tem seus próprios valores e reage de determinada forma,
o que pode aumentar a divergência.
Já a origem estrutural diz respeito às normas e
políticas da empresa que, se forem entendidas como
muito rígidas ou burocráticas, são responsáveis por
gerarem alguns con itos.
A origem externa não pode ser deixada de lado, pois
muitos embates vem do mundo externo à
organização, como pressões do mercado e até mesmo
problemas pessoais das partes envolvidas podem
interferir no ambiente pro ssional.
Formas de administrar os con itos
De modo geral, a assertividade e a cooperação são
estratégicas básicas de resolução de con itos.
Pensando nisso, Thomas Kilmann dividiu em cinco as
formas que os gestores podem lidar com as
divergências na sua empresa de modo e caz:
Integração: Busca o meio-termo, uma solução que
satisfaça todas as partes. Para que esse estilo dê certo
é preciso que os envolvidos primeiro exponham suas
visões acerca do problema e depois proponham
soluções. Cabe ao mediador encontrar uma forma de
equilibrar a situação.
Acomodação: Apenas uma parte tem seus desejos
atendidos e a parte que resolve adotar esse estilo
precisa abrir mão de seus objetivos.
Administração de Con itos - Página 25
Dominar: Os objetivos de uma parte são considerados
prioritários em relação aos da outra, o que torna
praticamente impossível chegar a uma solução que
bene cie todos os envolvidos.
Evitamento: Como o próprio nome sugere, tal técnica
usa a fuga ou negação do con ito para não ter que
lidar com ele. Esse estilo envolve adiar o máximo
possível o confronto e as partes consideram até
mesmo fugir caso a situação chegue aos extremos.
Compromisso: Assemelha-se ao estilo “integração”,
mas nesse caso a solução aceitável implica que as
partes devem abdicar de algo. O resultado é
satisfatório, porém incompleto, e busca a realização
parcial de um objetivo em prol do m do embate.
 Vamos colocar em prática?

Você lida bem com con itos? Por quê?

Você já se envolveu em algum con ito? Descreva o que aconteceu, e qual foi a sua ação:

Para você qual e a maior causa dos con itos entre pessoas?

Administração de Con itos - Página 26

Relacionamento
Interpessoal
Quando falamos de relacionamento interpessoal no
trabalho entendemos a união de vários indivíduos
dentro do ambiente corporativo. É comum que essa
relação se desenvolva entre pro ssionais que
trabalhem em uma mesma organização ou façam
parte de um mesmo time.
“Normalmente o relacionamento interpessoal no
trabalho ocorre em empresas de médio e grande
porte, em função do maior número de pessoas que
integram um sistema de trabalho. As pessoas
Relacionamento Interpessoal - Página 27
costumam se aproximar por empatia, fator
importante para o relacionamento interpessoal no
trabalho e também para a colocação do individuo no
mercado”, explica o psicólogo Marcelo Tozato.
Por meio do relacionamento interpessoal no trabalho,
pro ssionais conseguem mais facilmente feedback
honesto, apoio durante momentos de crise, uma
divisão melhor das tarefas do trabalho e melhora do
clima organizacional.
Fases do relacionamento interpessoal
Os relacionamentos interpessoais são dinâmicos e passam por constantes mudanças, mas também tem uma vida
limitada, com começo, meio e m. Um dos maiores estudiosos do assunto, o psicólogo alemão George Levinger
propôs um modelo de desenvolvimento de relacionamento que passa por cinco etapas:

Conhecimento – É o primeiro contato que se tem com a pessoa, o que depende de relações anteriores, proximidade
física, primeiras impressões, entre outros fatores. Caso haja conexão e a nidade, os indivíduos podem continuar a se
encontrar e ir para a próxima etapa para a construção de um relacionamento interpessoal, mas a fase de
conhecimento também pode ser bastante duradoura.

Construção – A partir desse momento, as pessoas começam a desenvolver um laço de con ança e se importar umas
com as outras. Isso se baseia em uma necessidade de proximidade e de estar com outros que compartilham seus
interesses e motivações.

Continuação – Essa fase depende de um compromisso mútuo de construir um relacionamento interpessoal de

longo prazo. Costuma se estender por muito tempo e ser estável.

Deterioração – Nem todas as relações acabam se desfazendo, mas as que sim costumam apresentar sinais como
insatisfação, tédio e ressentimento. As pessoas tendem se comunicar menos e deixar de revelar alguns aspectos da
sua vida. Alguns relacionamentos interpessoais podem se reconstruir e outros podem acabar.

Finalização – A fase nal do relacionamento que pode ocorrer por término, morte ou distanciamento.

Relacionamento Interpessoal - Página 28

Construindo fortes relacionamentos interpessoais no trabalho
#1 Pratique a escuta ativa
A escuta ativa é o ato de receber uma mensagem, de forma focada, interpretando com atenção as informações
recebidas. Pode ser praticada em uma reunião, conversa casual ou em troca de feedback. Quem escuta deve
desenvolver um interesse genuíno no que é falado e criar uma comunicação clara e efetiva com os colegas, o que
ajuda a fortalecer um bom relacionamento interpessoal no trabalho.

#2 Mantenha uma atitude positiva

Atitudes positivas são bases importantes para bons relacionamentos, inclusive dentro do ambiente de trabalho.
Para isso, desenvolver habilidades como empatia, comunicação efetiva, cooperação e respeito podem contribuir
para conexões mais profundas e verdadeiras.

#3 Seja respeitoso
Qualquer ambiente conta com pessoas distintas que podem apresentar pensamentos diferentes e divergência de
valores. No ambiente de trabalho, especialmente, é preciso trabalhar para ser tolerante e aberto às diversas
perspectivas que venham a ser apresentadas, mostrando respeito pelos colegas e seus históricos. Você pode
aprender muito com as diferentes visões de mundo e melhorar suas habilidades em relacionamentos interpessoais.

#4 Esteja aberto a críticas e feedbacks

Um dos pontos positivos do relacionamento interpessoal é obter outras perspectivas, seja de como as pessoas te
enxergam, aspectos para melhorar, oportunidades, fraquezas e pontos fortes. Aproveita essas relações para
entender melhor como você é visto e buscar o autoconhecimento e autodesenvolvimento.

#5 Estabeleça limites
Apesar de os relacionamentos interpessoais serem muito importantes no ambiente de trabalho, é preciso se manter
pro ssional em termos de foco e produtividade. É difícil dissociar a vida pessoal da pro ssional, mas também
precisamos de um espaço exclusivo para nossa individualidade. Isso não signi ca ser grosseiro ou evitar colegas,
apenas saber os momentos certos para dialogar.

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 Vamos colocar em prática?

Como você de ne seu relacionamento com outras pessoas?

Para você qual a importância do relacionamento interpessoal?

Você tem algum forte relacionamento interpessoal?

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