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MATERIAL COMPLEMENTAR – NOTAS DE AULA

SUMÁRIO

1 BASES DA AULAS ANTERIORES..............................................................................................1

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO............................................................3
2.1 MISSÃO E VISÃO CORPORATIVA......................................................................................5

2.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA..............................................................................................7

2.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA................................................................................................7

2.4 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO..............................................................................................8

2.5 PLANEJAMENTO AGREGADO (S&OP).............................................................................10

2.5.1 Métodos de planilha.........................................................................................................14

2.5.1.1 Estratégia do acompanhamento da demanda...............................................................15

2.5.1.2 Estratégia da força de trabalho constante permitindo faltas........................................17

2.5.1.3 Estratégia da força de trabalho constante não permitindo falhas................................18

REFERÊNCIAS...............................................................................................................................19

1 BASES DA AULAS ANTERIORES

As empresas podem ser vistas como um sistema que transforma, por algum meio de
processamento, entradas (matéria-prima, mão-de-obra, insumos, equipamentos, máquinas, etc.) em
saídas (produtos finais) úteis aos seus clientes. Para conseguir produzir seus bens e serviços
(produtos), as organizações precisam adequar seus planos em termos de prazo. Em geral, as
organizações dividem suas atividades em horizontes de planejamento de longo, médio e curto
prazo.
No longo prazo, decisões estratégias são tomadas, com base nas previsões de vendas de
longo prazo, o Plano de Produção, que terá como função adequar a capacidade da produção em
atender os clientes. Decisões neste horizonte de planejamento são consideradas estratégicas, uma
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vez que se a empresa não direciona seus recursos no atendimento do Plano de Produção, poderá ter
seu desempenho comprometido.
No médio prazo é gerado com base no Plano de Produção o Plano Mestre de Produção
(PMP), que determina decisões táticas para atendimento das previsões de venda e pedidos de
clientes confirmados em médio prazo, utilizando a capacidade da produção para atendimento das
demandas. O PMP envolve planos táticos porque envolve a análise de diferentes formas de se
utilizar os recursos produtivos (horas por turno, decisões de adiar ou adiantar a produção, definir
mão-de-obra, terceirizar produção, etc.).
Uma vez que a melhor tática de PMP foi concebida, no curto prazo são tomadas as decisões
operacionais da produção de insumos em produto, ou seja, a Programação da Produção tem como
função operar o sistema dentro de uma tática montada. Mudanças no PMP implicam em
desconexões e problemas a nível de curto prazo, pois não há tempo hábil de sincronizar as decisões
repentinas de médio prazo com as atividades operacionais. Este desencontro pode ocasionar em
problemas futuros para a empresa como estoques desnecessários.
No sentido de organizar a montagem e a tomada de decisões em relação aos horizontes de
tempo, as empresas montam um departamento de apoio à produção, geralmente ligada a Diretoria
Industrial, conhecido como Planejamento e Controle da Produção (PCP), Planejamento
Programação e Controle da Produção (PPCP) ou Planejamento, Programação e Controle dos
Materiais (PPCM). Para realizar todas as suas atividades, o PCP utiliza de informações de diversos
departamentos que estão ligados de forma direta ou indireta com a produção.
O PCP é exercido nos três horizontes de planejamento citados. A nível estratégico, o PCP
participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando o Plano de Produção ou
Planejamento Agregado. Nesta fase, as informações dadas pelos dados de estimativa de vendas,
previsões de demanda, recursos financeiros e produtivos em carteira são utilizados para gerar o
Plano de Produção.
No nível tático, o PCP estabelece o Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais,
detalhado a médio prazo, período a período, partir do Plano de Produção, com base nas previsões de
médio prazo ou nos pedidos já confirmados em carteira. A partir do estabelecimento de um PMP
inicial, o PCP deve analisa-lo quanto às necessidades de recursos produtivos, afim de detectar
possíveis gargalos, corrigindo-o e readequando-o até chegar a um PMP viável.
Com base no PMP, nos registros de controle de estoques e nas informações técnicas da
Engenharia, a Programação da Produção, estabelece a curto prazo as atividades do quanto e quando
comprar, fabricar ou montar de cada item que compõe os produtos. Para cumprir o que foi
determinado, a Programação da Produção se encarrega de emitir ordens de compra para itens
comprados, ordens de fabricação para itens a serem fabricados e ordens de montagem para
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submontagem de itens e de produtos finais. Geralmente, a programação da produção também se

encarrega de realizar o sequenciamento das ordens produção, no intuito de melhorar a utilização de
recursos. Se o Plano de Produção captou corretamente os recursos necessários e o PMP realizou o
equacionamento dos gargalos, não deverão ocorrer problemas para o programa de produção
sequenciado. Dependendo do sistema de programação da produção da empresa (empurrado ou
puxado), a Programação enviará ordens para os respectivos setores responsáveis (empurrando) ou
apenas para os setores clientes dos supermercados montados (puxando).
Outra atividade operacional realizada pelo PCP é o acompanhamento e controle da
produção, onde dados são coletados e analisados para garantir que o programa de produção emitido
seja executado. O acompanhamento e controle da produção também pode coletar outros dados
como índices de defeitos, horas/máquina ou horas/funcionário consumidas, consumo de materiais,
índice de quebras de máquinas, para apoiar outros setores produtivos.
As aulas seguintes serão dedicadas à exposição individual das atividades do PCP em cada
nível de planejamento estudado nas aulas anteriores. Neste material complementar se encontra o
conteúdo referente as aulas de Planejamento Estratégico da Produção, com enfoque no
Planejamento Agregado. O Planejamento Agregado, de modo geral, busca adequar os recursos
produtivos necessário para produzir a demanda esperada dos produtos, buscando atender critérios
estratégicos de desempenho como custos, qualidade, confiabilidade, pontualidade e flexibilidade.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

O planejamento estratégico da produção busca maximizar os resultados das operações e

minimizar os riscos decorrentes das tomadas de decisão das empresas. O planejamento estratégico
deve gerar condições que facilitem a empresa de reagir rapidamente as oportunidades e ameaças,
otimizando suas vantagens competitivas em relação à sua concorrência.
Com base na missão e visão corporativa, existem três níveis hierárquicos dentro de uma
empresa onde se encontram estratégias de planejamento: nível corporativo, nível competitivo e
nível funcional. Na Figura 1 pode ser vista a inter-relação entre estes níveis.
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Figura 1 - Visão geral do planejamento estratégico

Fonte: Adaptado de Tubino (2017).

De modo resumido, o nível corporativo define estratégias globais por meio da estratégia
corporativa, que determina em quais áreas do mercado a empresa aturará, assim como a distribuição
dos recursos e a organização que cada uma dessas áreas ao longo do tempo. O nível de unidade de
negócios é um subnível do nível corporativo, onde cada unidade de negócio terá uma estratégia de
negócios, também chamada de estratégia competitiva. Neste nível, cada unidade de negócio define
sua competição no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas
para sustentar seu planejamento. No terceiro nível encontra-se a estratégia funcional, onde se
encontram as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa, com base nas
estratégias corporativas e competitivas. Como resultado da estratégia funcional, três planos são
gerados: plano financeiro, plano de marketing e plano de produção. Estes planos são detalhados no
nível tático, indicando métodos e a direção que os setores da empresa terão de executar para por em
prática as estratégias da empresa.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) atua dentro dos três níveis de decisão. No
nível estratégico, colabora com a formulação do Plano de Produção consolidado com o plano de
marketing e o plano financeiro. No nível tático, o PCP desmembra o Plano de Produção em um
Plano-Mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços que serão executados. Por fim, no nível
operacional, o setor de apoio a produção elabora a programação e realiza o acompanhamento da
implementação do plano-mestre.
Esta aula foca no Plano de Produção, também chamado de Planejamento Agregado da
Produção. Para maior clareza do sentido e surgimento de um Plano de Produção, primeiramente
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serão explicitadas o impacto da missão e visão corporativa, assim como das estratégias corporativa,
competitiva, funcional em um plano de produção.

2.1 MISSÃO E VISÃO CORPORATIVA

A missão e a visão corporativa são as bases de todas as empresas, uma vez que são a razão
de sua existência. A missão indica qual é o negócio atual da empresa e a visão determina qual será
seu negócio no futuro, assim como sua filosofia gerencial que norteia as ações para alcançar seu
futuro. A missão e visão corporativa raramente nascem de forma definida com a empresa: ela
apresenta um amadurecimento ao longo do desenvolvimento da organização e é definida pela alta
administração da empresa, no intuito de dar rumo às suas estratégias. Representam o os interesses
dos diversos públicos envolvidos com o negócio como fornecedores, clientes, acionistas, etc., além
do alcance social. Ao longo do tempo, a missão e visão de uma empresa podem se modificar,
devido ao fato do desenvolvimento da empresa. Um exemplo dessa mudança pode ser vista pela
empresa Petrobrás, onde em 2011 apresentava a seguinte missão:

“Nossa missão é atuar de forma segura e rentável com responsabilidade

social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados
às necessidades dos nossos clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos países onde operamos” (PETROBRAS, 2011, apud TUBINO,
2017, p.60, versão e-book).

A partir de 2016, a empresa alterou sua missão, como segue:

“Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atuamos” (PETROBRAS, 2016, apud TUBINO, 2017, p.60,
versão e-book).

Enquanto visão, com a descoberta do pré-sal em 2007, a Petrobras era a oitava maior
empresa de energia do mundo, lançando sua visão para 2012 como “Seremos uma das cinco
maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.”
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Com alguns problemas em relação a liberação das áreas do pré-sal, sua visão em 2012 foi mantida,
porém com nova data para atingir a quinta posição (2020). Por fim, a partir de 2016, a empresa
empurrou essa data para 2030.

Com o avanço da tecnologia e dos recursos computacionais, mudanças expressivas também

podem ser vistas na missão e visão de outras empresas, como os Correios, por exemplo:

“Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de

correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social”
(Missão do Correios, 2008). “Ser reconhecida pela excelência e inovação na
prestação de serviços de correios” (Visão dos Correios, 2008)” extraído de
Tubino, 2017, p. 60, versão e-book).

“Conectar pessoas, instituições e negócios por meio de soluções de

comunicação e logísticas acessíveis, confiáveis e competitivas” (Missão dos
Correios, 2021). “Ser uma plataforma física e digital integrada, de excelência,
para o fornecimento de soluções de comunicação e logísticas.” (Visão dos
Correios, 2021).

Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de princípios de valores a serem

seguidos, como é o caso da Toyota, que elabora princípios como:

“Respeitar a cultura e os costumes de cada nação e contribuir para o

desenvolvimento económico e social, através de atividades
corporativas nas respetivas comunidades. Dedicar o negócio para
fornecer produtos seguros e ambientalmente responsáveis, para a
melhoria da qualidade de vida das comunidades, em todas as
atividades de negócio. Criar e desenvolver tecnologias avançadas e
fornecer produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos
clientes em todo o mundo.” (TOYOTA, 2021, extraído de
https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/toyota-
global-vision.json ).

Por serem metas a serem alcançadas, missão e visão corporativa devem ser
operacionalizadas. Isso pode ser feito por meio da definição de implementação de estratégias
corporativa, competitiva e funcional.
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2.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como
ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para cada unidade de negócios, no intuito de
estimular a colaboração entre as unidades de negócio. Ao se diversificarem os negócios da empresa,
deve-se verificar a viabilidade deste novo negócio, avaliando seus custos, seus ganhos de
competitividade e seus ganhos financeiros. Como a competição pelo mercado ocorre em nível de
unidade de negócios, cabe a estratégia corporativa consolidar as estratégias competitivas na direção
que a empresa determinou pela sua missão e visão.

2.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade, propõem as bases nas quais os diferentes

negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho e s estratégias que serão
formuladas para as várias funcionais do negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais
metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha por determinada
posição competitiva.
A escolha de uma estratégia competitiva define a alocação de recursos e as habilidades
organizacionais necessárias para a produção de bens e/ou serviços ofertados. Neste sentido, a
produção de bens/serviços causam custos para a empresa. O custo/benefício de uma empresa vai
competir com os demais concorrentes do mercado. O cliente por sua vez, avaliará as vantagens e
desvantagens de cada oferta e estabelecerão o volume de vendas e a margem de lucro aceitável para
atender as suas necessidades. Assim, é desejável que a estratégia competitiva que melhor atenda a
relação margem de lucro e volume vendido.
Na teoria pode-se constatar três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser
empregadas pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Essas estratégias
definirão como os sistemas produtivos irão atuar. A Figura 2 relaciona estes sistemas produtivos
com as três estratégias citadas.
Em suma, na estratégia de liderança de custos a empresa deverá buscar o menor custo
possível, tentando praticar o menor preço de mercado e aumento de volume de vendas. De modo
geral ela é aplicada a sistemas do tipo contínuo e em massa, uma vez que se busca a produção em
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grande escala com redução de custos fixos, a padronização dos produtos e métodos que permitem a
automatização do processo, facilidade de acesso a fornecedores e compradores, entre outros.

Figura 2 – Sistemas produtivos e suas estratégias competitivas

Fonte: Adaptado de Tubino (2017).

Na estratégia de diferenciação se busca a exclusividade em alguma característica do produto

que seja mais valorizada pelos clientes. Deste modo, pode-se trabalhar em cima da qualidade de
produtos, da imagem da marca, da assistência técnica, entregas, etc., procurando diferenciar seu
produtos dos concorrentes com preços competitivos. Esta estratégia é praticada em sistemas de
produção repetitivos em lotes.
Na estratégia de focalização, a empresa deverá focar suas habilidades em determinado grupo
de clientes e com isso atende-los melhor do que a sua concorrência, oferecendo exclusividade no
projeto do produto. Esta estratégia é aplicada a sistemas produtivos sob encomenda.
Definida a estratégia competitiva, pode-se então seguir para o detalhamento das estratégias
funcionais, desmembradas de forma simplória na Figura 1 em três grandes grupos: marketing,
produção e finanças, que podem ser desmembradas de acordo com cada subárea de apoio que a
empresa tiver. Nesta aula, devido ao enfoque dado a função do PCP em âmbito de planejamento
estratégico, será apresentado apenas a estratégia de produção.

2.4 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

A estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas a nível de produção

que dão sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A definição de uma
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estratégia produtiva leva em conta as prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política
para as diferentes áreas da produção.
O objetivo da estratégia de produção busca fornecer à empresa um conjunto de
características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo. O
ponto inicial para que isso ocorra consiste em estabelecer quais critérios de desempenho são
relevantes para a empresa, e elencar a importância relativa de cada uma. De forma geral, os critérios
de desempenho podem ser categorizados em cinco grupos:
 Custo: Produzir bens/serviços a um custo menor que o da concorrência;
 Qualidade: Produzir bens/serviços com qualidade mais alta que o da concorrência;
 Desempenho de entrega: Ter confiabilidade e rapidez nos prazos de entrega melhores que o
da concorrência;
 Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma ágil a eventos inesperados e repentinos;
 Ético-Social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade no geral.

Estes critérios podem ser classificados em três grupos:

 Critérios qualificadores: Possibilitam que a empresa participe do mercado que se pretende
atuar. Por exemplo, uma empresa para entrar no mercado de produção em amassa deve ter
um custo produtivo compatível com o da concorrência;
 Critérios ganhadores de pedidos: uma vez que a empresa está qualificada, a escolha dos
clientes pode ser definida por critérios de diferenciação da empresa em relação a seus
concorrentes. Por exemplo, uma empresa que fornece seus produtos em outros canais de
atendimento, como internet, podendo o cliente personalizar seus produtos, sem que haja
aumento de custos ou de prazos de entrega, tem uma vantagem competitiva em relação aos
concorrentes;
 Critérios indiferentes: são aqueles que não afetam a decisão do cliente pela escolha da
empresa.

Uma vez definidos os critérios competitivos, o passo seguinte dentro da estratégia de

produção é estabelecer políticas de ações para cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo.
As principais áreas dos sistemas de produção são descritas a seguir:
 Instalações: Decisões de localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, graud
de especialização, arranjo físico e forma de manutenção;
 Capacidade de produção: Decisões de nível de capacidade, como obtê-la e como
incrementá-la;
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 Tecnologia: Decisão de quais equipamentos e sistemas adquirir, grau de automação e

flexibilidade e atualização e disseminação;
 Integração vertical: O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros e
qual política implementar com fornecedores;
 Organização: Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de
comunicação e controle das atividades;
 Recursos humanos: Como recrutar, selecionar contratar, desenvolver, avaliar motivar e
remunerar a mão-de-obra;
 Qualidade: Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de
decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação;
 Planejamento e Controle da Produção: Que sistema de PCP empregar, que política de
compras e estoques adotar, definir nível de informatização das informações, definir ritmo de
produção e formas de controle;
 Novos produtos: Com que frequência lançar e desenvolver produtos e qual a relação entre
produtos e processos.

As políticas definidas para cada área dos sistemas de produção orientam a operação e a
evolução deste sistema, logo, a formulação e implementação de uma determinada estratégia de
produção deve dar consistência e coerência ao conjunto de decisões. Por exemplo, se uma empresa
A prioriza a flexibilidade como critério de desempenho, as políticas de instalações, capacidade de
produção e tecnologia devem privilegiar equipamentos que permitam a produção econômica de
pequenos lotes e tempos de preparação de máquina rápidos. Já uma empresa B que prioriza a
minimização de custos deve direcionar políticas voltadas para grandes instalações automatizadas,
onde o ritmo de produção pode ser acelerado com a fabricação de grandes lotes homogêneos.
Uma vez que foi definida a estratégia de produção, o próximo passo a nível de PCP é
desenvolver um plano de produção (planejamento agregado) integrado ao planejamento estratégico
da empresa.

2.5 PLANEJAMENTO AGREGADO (S&OP)

O termo planejamento agregado pode ser definido como o processo de planejar e controlar
os vários aspectos do sistema produtivo com o objetivo de atingir as demandas dos clientes da
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empresa. O horizonte de planejamento nesta fase se concentra no nível de médio prazo, procurando
alinhar taxa de produção e taxa de demanda. Na literatura encontram-se diferentes durações de
médio prazo, sendo mais usual o prazo de 12 meses. A unidade de tempo planejada normalmente é
correspondente a um mês. O planejamento agregado é uma chave de comunicação entre a alta
administração e a manufatura, pois serve de base para atingir as estratégias corporativas da empresa,
por meio da mobilização dos recursos produtivos.
Fernandes e Godinho Filho (2010) pontuam, que na literatura diversos autores substituíram
o termo planejamento agregado por sales and operations planning (S&OP). Os autores definem
S&OP como um processo de planejamento, onde revisões contínuas e ajustes mensais são
realizados de acordo com as variações da demanda, da disponibilidade dos recursos e do
suprimento. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2018) o principal objetivo do S&OP é obter um
plano de vendas, marketing, produção, financeiro e de P&D que sejam realistas, viáveis e que
convergem entre si, bem como são coerentes com os objetivos estratégicos da empresa. Como o
foco desta aula se concentra nas decisões envolvendo a função produção, serão apresentados
somente os métodos e estratégias de obtenção do plano agregado de produção. Informações mais
detalhadas sobre o S&OP podem ser vistas em Corrêa, Gianesi e Caon (2018).
O foco do planejamento agregado é um grupo ou família de produtos similares, ou seja, itens
individuais com características de produção semelhantes. Por exemplo, o planejamento agregado
em uma fábrica de lápis não é feito para cada item individual de lápis, mas sim, com a reunião de
tipos de lápis com características semelhantes (Família de lápis do tipo redondo, famílias de lápis do
tipo triangular, etc.). As razões dessa agregação é que ela proporciona um erro menor em termos de
produção do que considerar os itens individualmente. Esse conceito advém de um teorema
estatístico denominado teorema do limite central.
No planejamento agregado, os diferentes itens de uma família de produtos usam uma mesma
unidade de medida no processo de agregação (tempo, volume de produção ou dinheiro). Além de
não necessitar de nível de detalhamento, essas informações facilitam a comunicação com a alta
gerência, que se relaciona melhor com essas unidades. Segundo Fernandes e Godinho Filho (2010),
a experiência mostra que uma família de produtos adequado para facilidade de gerenciamento é de
5 a 15 itens.
Basicamente, o planejamento agregado envolve gerar um plano de produção para cada
família de produtos da empresa de modo a atender a demanda prevista tentando minimizar os
custos. Os principais custos envolvidos são:
 Custos básicos de produção: são os custos fixos e variáveis incorridos em produzir um
produto;
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 Custos de manter estoque: são os custos de se ter uma quantidade de produtos em estoque.
Basicamente, o custo é composto pelo custo do capital empatado (custo de oportunidade)
mais o custo de possuir estoques (seguro, risco de obsolescência) e mais o custo de
armazenagem;
 Custo de falta, no caso do sistema make to stock: São os custos ocorridos quando da falta de
um produto, como por exemplo perda de receita de venda e de confiança;
 Custos de contratação: são os custos envovldiso com a contratação de funcionários, como
por exemplo exames médicos, treinamento, aprendizagem, burocracia;
 Custos de demissão: são os custos envolvidos com demissão de funcionários, como perda de
produtividade, custos legais, possibilidade de queda da moral dos funcionários
 Custos de horas extras: refere-se ao valor e número de horas excedentes a serem contratadas;
 Custos de subcontratação: se refere à quantidade de produtos a ser produzida por terceiros;
esses custos são maiores conforme o prazo em relação à data atual.

O planejamento agregado inclui decisões do tipo:

 Volume a ser produzido por unidade de tempo (mês);
 Níveis de estoque necessários em cada período;
 Número de pessoas necessárias em cada período;
 Níveis de pedidos pendentes;
 Necessidade horas extras;
 Utilização de banco de horas;
 Necessidade de subcontratações;
 Dentre outras.

De modo geral existem dois conjuntos de métodos para realizar o planejamento agregado:
 Métodos de planilha: constituem-se em métodos simples, baseados em tentativa e erro, que
fornecem uma solução heurística para o problema;
 Métodos avançados: que buscam gerar uma solução ótima para o problema utilizando
pesquisa operacional, por meio de modelos de programação linear, programação inteira
mista, regra da decisão linear ou abordagem de coeficientes gerenciais.
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Figura 3 - Ambientes interno e externo do planejamento agregado

Fonte: Adptado de Fernandes e Godinho Filho (2010).

Dos dois métodos apresentados, a categoria de métodos de planilha é muito mais utilizados
que os métodos avançados, uma vez que são mais fáceis, de custo mais baixo e mais flexíveis. Por
envolver uma série de fatores internos e externos que o influenciam, o processo de construção de
um planejamento agregado é complexo. A Figura 3 ilustra alguns desses fatores.
Em razão da influência desses fatores, outra atividade do PCP denominada planejamento da
capacidade de médio prazo. Planejamento da capacidade é uma atividade critica, uma vez que a
capacidade insuficiente resulta em deterioração do nível de serviço aos clientes. Por outro lado, o
excesso desnecessário pode acarretar altos custos, difíceis de serem suportados no atual ambiente
competitivo.
O objetivo gerencial no planejamento da capacidade é garantir o balanceamento entre a
capacidade disponível nos centros de trabalho e a capacidade necessária para alcançar o plano de
produção. Dentre os tipos de unidade que podem ser utilizados para medir a capacidade estão:
unidades de produto que um recurso pode produzir ou horas ou ainda unidades do material de
consumo (por exemplo, toneladas de sorvete num mês).
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2.5.1 Métodos de planilha

Existem muitas estratégias que podem ser empregadas dentro dos métodos de planilha. A
Figura 4 mostra algumas dessas estratégias.

Figura 4 – Estratégias de planejamento agregado

Fonte: Adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2010).

Dentro do planejamento agregado, é possível trabalhar com a demanda (proativa), ou seja,

buscar formas de influenciar a demanda de forma a torna-la mais constante ao longo dos períodos.
Dentro dessa estratégia pode-se, por exemplo, alocar a demanda dos períodos de pico para períodos
em pico, ou criar demanda para períodos se pico por meio de forte investimento em propaganda e
utilização de promoções. Outro exemplo seria produzir uma gama de produtos com picos de
demanda em diferentes períodos, como por exemplo motos de neve e jet-skis.
Paralelamente a essas estratégias de se trabalhar com a demanda, o planejamento agregado
tem como foco principal trabalhar com a produção (reativa). Algumas estratégias que se encontram
nessa categoria são:
1. Trabalhar com a produção acompanhando a demanda;
2. Trabalhar com a força de trabalho constante, permitindo faltas;
3. Trabalhar com a fora de trabalho constante, não permitindo faltas;
4. Trabalhar com a força de trabalho constante, utilizando subcontratação;
5. Estratégias mistas que combinam características de outras estratégias.

Dentro de cada estratégia existem variações que dependem de parâmetros assumidos.

Encontrar a solução de menor custo por tentativa e erro depende da experiencia do planejador,
sorte, existência de capital e tempo disponíveis para a geração de planos alternativos. A seguir são
apresentados algumas estratégias, tomando por base os dados da Tabela 1.
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Tabela 1 - Dados para elaboração de planejamento agregado

Mês Dias Demanda
Janeiro 20 2.940
Fevereiro 20 3.250
Março 22 3.820
Abril 22 3.410
Maio 21 3.000
Junho 20 2.850
Fonte: Adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2010).

Custos e outros dados associados ao planejamento agregado:

Produção: 4 unidades/trabalhador/dia
Custo de contratação: $500/trabalhador
Custo de armazenagem: $6 unidade/mês
Número de trabalhador no início: 33
Custo de subcontratação: $80/unidade
Estoque no início de janeiro e no final de junho: 0
Salários e benefícios: $150/trabalhador/dia
Custo de demissão: $650/trabalhador
Custo de falta: $20/unidade/mês
Turno de trabalho: 8 horas
Custo de hora extra: $ 30/hora ou $60/unidade

2.5.1.1 Estratégia do acompanhamento da demanda

Nessa estratégia não há formação de estoques e em cada mês é produzida exatamente a

previsão de demanda exigida para o mês. Os principais métodos para permitir flexibilidade da
produção são utilizados: contratações, demissões, horas extras, banco de horas, dentre outros. No
exemplo da Tabela 1 são utilizadas contratações e demissões.
A maior vantagem dessa estratégia é evitar o alto custo de estoques. Por outro lado, as
desvantagens concentram-se em: abalo na moral de funcionários, pouca habilidade de acompanhar
demanda no curto prazo, risco de falta, dificuldade em se manterem padrões de qualidade e de
níveis de serviço.

Tabela 2 - Estratégia de acompanhamento da demanda

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total
Dias 20 19 22 22 21 20 124
Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80 496
Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370
Trabalhadores necessários 37 43 44 39 37 36 236
Trabalhadores disponíveis 33 37 43 44 39 37 233
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Trabalhadores contratados 4 6 1 0 0 0 11
Custo de contratação 2.000 3.000 500 0 0 0 5.500
Trabalhadores demitidos 0 0 0 5 2 1 8
Custo de demissão 0 0 0 3.250 1.300 650 5.200
Trabalhadores utilizados 37 43 44 9 37 36 236
Custo de mão de obra 111.000 122.550 145.200 128.700 116.550 108.000 732.000
Unidades produzidas 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370
Estoque 0 0 0 0 0 0 0
Custo de armazenagem 0 0 0 0 0 0 0
Custo de falta 0 0 0 0 0 0 0
Custo total 113.000 125.500 145.700 131.950 117.850 108;650 742.700
Fonte: Adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2010).

Algumas fórmulas utilizadas para elaboração do planejamento agregado:

Demanda mensal
Número de trabalhadores necessários no mês =
Unidades/trabalhador/mês

Trabalhadores contratados = max{0, trabalhadores necessários – trabalhadores disponíveis}

Trabalhadores demitidos = max{0, trabalhadores disponíveis – trabalhadores necessários}
Capacidade produtiva = (unidades/trabalhador/mês) × números de trabalhadores
Unidades produzidas = min{demanda, capacidade produtiva}

Observe que os dados destacados foram fornecidos pelo exemplo da Tabela 1. Por não
apresentar estoques, todos os custos referentes a estocagem foram nulos. O mesmo pode-se
perceber com custos de falta. Os custos totais conforme apresentado na Tabela 2 foi igual a $
742.700,00.

2.5.1.2 Estratégia da força de trabalho constante permitindo faltas

Nessa estratégia, a força de trabalho é mantida constante ao longo do tempo. Estoques são
armazenados e utilizados em períodos nos quais a demanda é maior que a capacidade produtiva.
Faltas (representadas por estoques negativos) são permitidas. Existem custos de estoques e faltas,
bem como pode haver um custo inicial com contratação/demissão. Algumas fórmulas utilizadas
para esta estratégia são:
Demanda no período 19.370
Número de trabalhadores = = = 39,05 ≅ 40
Unidades/trabalhador/mês no período 496
 17

Estoque no final do período t = (Estoque no final do período t – 1) + (produção no período t) –

(demanda no período t)
Unidades produzidas (Janeiro a Maio) = (unidades/trabalhador/mês) × número de trabalhadores
Unidades produzidas (Junho) = somente quantidade para zerar estoque no final de junho.

Tabela 3 - Estratégia da força de trabalho constante permitindo faltas

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total
Dias 20 19 22 22 21 20 124
Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80 496
Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370
Trabalhadores necessários 40 40 40 40 40 40 240
Trabalhadores disponíveis 33 40 40 40 40 40 233
Trabalhadores contratados 7 0 0 0 0 0 7
Custo de contratação 3.500 0 0 0 0 0 3.500
Trabalhadores demitidos 0 0 0 0 0 0 0
Custo de demissão 0 0 0 0 0 0 0
Trabalhadores utilizados 40 40 40 40 40 40 240
Custo de mão-de-obra 120.000 114.00 132.000 132.000 126.000 120.000 744.000
Unidades produzidas 3.200 3.040 3.520 3.520 3.360 2.730 19.370
Estoque 260 50 -250 -140 120 0 -
Custo de armazenagem 1.560 300 0 0 720 0 2.580
Custo de falta 0 0 5.000 2.800 0 0 7.800
Custo total 125.060 114.300 137.000 134.800 126.720 120.000 757.880
Fonte: Adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2010).

2.5.1.3 Estratégia da força de trabalho constante não permitindo falhas

A diferença desta estratégia para a estratégia anterior é que faltas não são permitidas. Dessa
forma, calcula-se previamente o número de trabalhadores constantes nos períodos, para cada mês.
Este cálculo é feito dividindo a somatória da demanda pela somatória unidades/trabalhador/mês. O
maior valor encontrado é o número de trabalhadores constantes para não haver falta. Esse calculo é
ilustrado na Tabela 4. Pode-se notar que o maior valor é 41,03, aproximando para cima, 42
trabalhadores.

Tabela 4 - Cálculo do número de trabalhadores constantes para não haver falta

Mês Jan. Fev. Mar. Abri. Maio Jun.
Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850
Somatória da demanda 2.940 6.190 10.010 13.420 16.520 19.370
Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80
Somatória unidades/trabalhador/mês 80 156 244 332 416 496
Trabalhadores necessário para não haver falta 36,75 39,68 41,03 40,42 39,71 49,05
18

Fonte: Adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2010).

Os resultados dessa estratégia podem ser vistos na Tabela 5.

Tabela 5 - Estratégia da força de trabalho constante não permitindo faltas

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total
Dias 20 19 22 22 21 20 124
Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80 496
Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370
Trabalhadores necessários 42 42 42 42 42 42 252
Trabalhadores disponíveis 33 42 42 42 42 42 243
Trabalhadores contratados 9 0 0 0 0 0 9
Custo de contratação 4.500 0 0 0 0 0 4.500
Trabalhadores demitidos 0 0 0 0 0 0 0
Custo de demissão 0 0 0 0 0 0 0
Trabalhadores utilizados 42 42 42 42 42 42 252
Custo de mão-de-obra 126.000 119.700 138.600 138.600 132.300 126.000 781.200
Unidades produzidas 3.360 3.192 3.696 3.172 3.100 2.850 19.370
Estoque 420 362 238 0 0 0 -
Custo de armazenagem 2.520 2.172 1.428 0 0 0 6.120
Custo de falta 0 0 0 0 0 0 0
Custo total 133.020 121.872 140.028 138.600 132.300 126.000 791.280
Fonte: Adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2010).

REFERÊNCIAS

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da

Produção: MRP II/ERP. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

FERNANDES, F. C. F. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: Dos

Fundamentos ao Essencial. São Paulo: Atlas, 2010.

TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção - Teoria e Prática. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2017.