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GERENCIAMENTO DO TEMPO
Fabricia Vancim Frachone Neves

APRESENTAÇÃO
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Quando falamos em tempo no nosso dia a dia, qual é a primeira
imagem a que somos remetidos? Com certeza pensamos em um relógio.
Logo após lembramos que estamos atrasados ou adiantados na entrega
de alguma obrigação. O relógio em nenhum momento deixa de ser a nos-
sa referência.
Estamos sempre planejando, seja formalmente ou informalmente
nossos compromissos pessoais e profissionais - sempre programamos
a data ou o horário do que precisamos fazer e entregar antes de simples-
mente executar. Isso nos mostra que o planejamento do Tempo é algo
que necessita ser feito da forma mais próxima do real para que possa-
mos executar as tarefas com o menor desvio possível.
Agora vamos entrar um pouco no mundo dos Projetos. Quando
falamos em Tempo, a primeira pergunta que escutamos: “ Quando esse
projeto vai terminar ?” Ou, muitas vezes escutamos: “Preciso que esse
projeto esteja terminado em 1 ano!”
É neste cenário, que o Gerenciamento do Tempo em Projetos nos
ajuda a trabalhar com os processos necessários para entregar os pro-
jetos no prazo acordado, pois um dos maiores desafios na gerência de
projetos é planejar e controlar os prazos, pois são inúmeras as variáveis
que irão interferir na execução das tarefas que foram planejadas.
O objetivo desta Unidade é apresentar uma visão geral do que será
apresentado em cada capítulo e na disciplina de Gerenciamento do Tem-
po do Projeto como um todo.
Segundo o PMBOK (2004), guia de melhores práticas em geren-
ciamento de projetos, o gerenciamento do tempo do projeto inclui os
processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Tais
processos são:
• Definir as Atividades (Processo de Planejamento);
• Sequenciar as Atividades (Processo de Planejamento);
• Estimar os Recursos das Atividades (Processo de Planejamento);
• Estimar as Durações das Atividades (Processo de Planejamento);
• Desenvolver o Cronograma (Processo de Planejamento);
• Controlar o Cronograma (Processo de Monitoramento e Controle).
Entregar um projeto no prazo é o principal desejo do cliente que

contrata projetos, porque a janela de tempo do produto gerado é muito
pequena.
Em projetos de qualquer natureza, o tempo é a única variável que
não oferece flexibilidade, porque o tempo não para, independentemente
do que acontece no projeto. Os processos do Gerenciamento do tempo
asseguram que o projeto seja implementado no prazo que foi planejado
e uma das principais responsabilidades de um Gerente de Projetos é ve-
rificar se a data de término necessária pode ser cumprida e criar opções
para que isso ocorra, antes de iniciar a execução do projeto.
Esta apostila está dividida em seis capítulos, os quais serão divi-
didos de acordo com os processos sequenciais do Gerenciamento do
Tempo do Projeto.
Conexão
Escute o podcast explicativo sobre Gerenciamento do Tempo:
Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/timemanagement/
A primeira unidade mostra como funciona o processo de iden-

tificações das atividades, ou seja, quais são as ações necessárias que
necessitam ser realizadas para produzirem as entregas do projeto.
A segunda unidade demonstra as diferentes formas que são se-
quenciadas as atividades, bem como o relacionamento entre elas.
A terceira unidade discute o processo de estimativa dos tipos e
quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade, tais
como, pessoas, materiais, equipamentos ou suprimentos.
A quarta unidade fornece uma visão de como são definidas as
estimativas de durações de cada atividade, chegando ao mais próximo
possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar atividades específicas com os recursos já estimados.
A quinta unidade apresenta o processo de desenvolvimento do
cronograma, levando em consideração as informações anteriores, como
a definição das atividades, o sequenciamento das atividades e as estima-
tivas de recursos e durações das atividades. Também são mostradas as
restrições do cronograma e o conceito de caminho crítico do projeto.
Finalmente, a sexta unidade evidencia o controle do cronograma,
que é um processo de monitoramento do andamento do projeto, anali-
sando seu progresso e gerenciando as alterações feitas na linha de base
do cronograma.
Portanto, o Gerenciamento do Tempo do Projeto concentra-se nos
processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. A
descrição detalhada de cada processo é descrita nas unidades seguintes.
UNIDADE 1
Definir as atividades
Olá pessoal, nesta unidade vamos apresentar como são Definidas as
Atividades nos projetos. É de extrema importância saber como as ativida-
des surgem e quem são os responsáveis pela definição das atividades do
projeto, pois será a partir desta definição que poderemos sequenciar as
atividades, estimar os recursos e as durações e posteriormente elaborar o
cronograma do projeto. Preparados para iniciar?
Objetivos de sua aprendizagem

• Identificar as atividades a partir da EAP;
• Decomposição;
• Lista de atividades;
• Atributos das atividades;
• Marcos do projeto.
Introdução
No PMBOK® definir as atividades é um processo do Gerenciamento
do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento.
Para o PMBOK®, este é o processo de identificação das ações espe-
cíficas para produzir as entregas do projeto que são os pacotes de trabalho
do projeto.
Muitos projetos não obtém sucesso por causa de problemas nas
projeções de tempo, que normalmente ocorrem devido a um mal entendi-
mento dos requisitos do usuário, o que afeta diretamente a forma como o
escopo do projeto será definido.
Percebe-se que todos os componentes do projeto estão relacio-
nados diretamente com saber identificar claramente as necessidades do
cliente e com a definição bem feita no Gerenciamento do Escopo, pois
requisitos não compreendidos e escopos mal definidos causam grandes
Gerenciamento do Tempo
impactos problemas de estimativas de tempo e afetam as outras áreas do

projeto.
Após os requisitos estiverem coletados e após a EAP (Estrutura
Analítica do Projeto) estiver concluída, o Processo Definir as Atividades,
detalha em ações os pacotes de trabalho, num nível suficientemente acei-
tável para realizar as estimativas, gerar o cronograma e monitorar e con-
trolar o projeto. Definir as atividades possui forte dependência das saídas
dos processos de Escopo.
Para que as atividades sejam geradas é necessária a linha de base
do Escopo (Declaração do Escopo, EAP e Dicionário da EAP) e de toda a
equipe, pois a participação e envolvimento da equipe do projeto (pessoas
que executarão o projeto) faz com que as estimativas se tornem mais pre-
cisas e exatas. Nota-se que não é responsabilidade exclusiva do Gerente
de Projetos realizar sozinho a definição das atividades – necessita da par-
ticipação dos responsáveis pela execução do projeto (equipe do projeto).
Somente conhecendo as atividades do projeto é que se poderá
sequenciá-las, designar o recurso certo para a execução das mesmas,
estimar suas durações e gerar o cronograma. Daí a importância de se pla-
nejar corretamente a definição das atividades a partir das saídas geradas
pelos processos do Escopo.
Para que as atividades sejam definidas, os Gerentes de Projetos e
sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas
(figura 1.1), necessários para a geração da lista de atividades, seus atribu-
tos e os marcos do projeto.
Entradas Ferramentas Saídas

.1 Linha de base do escopo
e Técnicas
.1 Lista das atividades
.2 Fatores ambientais da .1 Decomposição .2 Atributos das atividades
empresa .2 Planejamento em ondas .3 Lista dos marcos
.3 Ativos de processos sucessivas
organizacionais .3 Modelos
.4 Opinião especializada
Figura1.1 – Definir as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo
Entradas
Conforme ilustrado na figura1.1, o Processo Definir as Atividades
compreende as seguintes Entradas:
• Linha de base do escopo: definido no escopo do projeto. com-
preende a declaração do escopo do projeto, a EAP e o Dicioná-
rio da EAP. A linha de base do escopo representa o compromis-
2
Definir as atividades – Unidade 1
so do trabalho que vai ser realizado. Para definir as atividades,

a linha de base do escopo fornece as entregas do projetos, as
restrições e as premissas.
• Fatores ambientais da empresa: é a cultura e os sistemas
existentes da empresa nos quais o projeto terá de lidar ou usar.
No processo Definir as atividades, os fatores ambientais que
podem influenciar são os Sistemas de Informações do Geren-
ciamento de Projetos (SIGP)
• Ativos de processos organizacionais: são os processos,
procedimentos e informações históricas existentes em uma or-
ganização. No processo Definir as atividades, os ativos de pro-
cessos organizacionais que podem influenciar são as políticas,
os procedimentos e as diretrizes existentes relacionadas ao
planejamento informal e formal de atividades, como as meto-
dologias de elaboração de cronograma; e as lições aprendidas
com informações históricas referentes às listas de atividades
que foram usadas em projetos anteriores similares.
Ferramentas e técnicas
Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Definir as Atividades
compreende as seguintes ferramentas e técnicas:
• Decomposição: decompor significa subdividir os pacotes de
trabalho do projeto em componentes menores e mais facil-
mente gerenciáveis, chamados atividades do cronograma. Esta
decomposição é uma extensão da decomposição feita para ge-
rar a EAP, só que voltada para as atividades a serem realizadas
e não nos produtos a serem entregues (Escopo). Nada mais
é do que definir um conjunto de atividades para cada pacote
de trabalho da EAP. Essas atividades representam o esforço
necessário para completar um pacote de trabalho. Para cada
pacote de trabalho dentro da EAP (Escopo) é feita a decom-
EAD-14-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo
posição em atividades menores (Tempo), necessárias para as

entregas. A decomposição proporciona uma revisão do Escopo,
pois, após a definição das atividades concluídas, tem-se um
conhecimento mais refinado do Escopo e pode-se optar em
revisar a EAP criada inicialmente, uma vez que o planejamento
do projeto é um processo gradativo.
3
• Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de pla-

nejamento com elaboração progressiva onde o trabalho a ser
executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o
trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP. Ocor-
re um refinamento das atividades na medida que o projeto vai
avançando e uma determinada entrega se aproxima. O Gerente
de Projetos planeja inicialmente num nível mais alto até espe-
rar que o trabalho esteja mais claro para se planejar com mais
detalhes.
Conexão
Escute o podcast explicativo sobre Planejamento em Ondas
Sucessivas:
Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rollingwave/
• Modelos: são referências de projetos já realizados anterior-

mente, semelhantes ou de uma lista padrão das atividades.
Também são conhecidos como templates. Os modelos também
podem ser usados para identificar os marcos dos cronogramas.
• Opinião Especializada: especialistas que possuem habilida-
des e experiências e podem fornecer opiniões técnicas sobre a
definição de atividades. Esses especialistas podem ser consul-
tores externos ou os próprios membros da equipe do projeto.
Saídas
compreende as seguintes saídas:
• Lista das atividades: são todas as atividades necessárias ao
projeto, ou seja, são as atividades do cronograma para serem
executadas. De acordo com o PMBOK®, essas listas incluem o
identificador e uma declaração do escopo do trabalho de cada
atividade em detalhe suficiente para assegurar que os mem-

bros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.
A lista deve ser bem documentada e não é um componente da
EAP, porém pode ser feita concorrentemente com o dicionário
da EAP.
4
Definir as atividades – Unidade 1
• Atributos das atividades: são informações complementares

sobre as atividades. Possui identificador da atividade (ID), a
identificação da EAP, nome, predecessora, sucessora, relações
lógicas, antecipações, esperas, requisitos de recursos, datas
impostas, restrições e premissas. Nota-se que esses atributos
são de fundamental importância para o desenvolvimento do
cronograma.
• Lista de marcos: marcos são momentos significativos no
cronograma do projeto, porém não são atividades de trabalho.
Eles não possuem duração, nem recursos nem custos. Repre-
sentam as entregas dos principais resultados do projeto. O pa-
trocinador pode impor ou não marcos no projeto. O Gerente de
Projetos também pode adicionar marcos no projeto para obter
pontos de verificação e ajudar a controlar o projeto.
Finalizado o processo Definir as Atividades, tem-se a lista de ativi-

dades com seus atributos e também pode-se ter os marcos que serão
usados no projeto. Mas até que nível de detalhe as atividades devem ser
definidas?
Para responder essa pergunta, o Gerente de Projetos e a equipe do
projeto deve levar em consideração os principais itens a seguir:
1. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para se fazer
a estimativa de duração do trabalho e custo da atividade;
2. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para se defi-
nir as interdependências entre as atividades;
3. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para se fazer
a alocação da atividade para um recurso;
4. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para que a
duração das atividades não exceda o período de reporte defini-
do no Plano de Gerenciamento da Comunicação.
Reflexões sobre a unidade 1

Nesta unidade foi mostrado como são definidas as atividades, prin-
cipalmente a partir da decomposição da EAP, fundamental para a elabo-
ração do cronograma futuro. Foi apresentado o processo completo com
suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessárias para
termos uma lista de atividades, seus atributos e os marcos do projeto.
5
Referências bibliográficas
BARCAUI, André; BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo; NEVES, Rodrigo. Ge-
renciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: Fundação Getú-
lio Vargas Editora, 2010.
SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos.

Fundação Getúlio Vargas Editora, 2006.
Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York:

Jonh Willey & Sons, 2009.
Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Geren-

ciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011.
VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o

Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Pla-
no de Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009.
4ª edição.
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro:

Brasport.
Na próxima unidade
Definidas as Atividades num nível de detalhe factível para as estima-
tivas de tempo e custo, o próximo processo é Sequenciar as Atividades -
assunto este que será abordado na próxima unidade para que possamos
conhecer um pouco mais sobre o Gerenciamento do Tempo.
6
UNIDADE 2
Sequenciar as atividades
Olá pessoal, nesta unidade vamos apresentar como são sequencia-
das as atividades nos projetos. É fundamental saber como as atividades
definidas são sequenciadas e como elas se relacionam de forma lógica
nos nossos projetos. Afinal, não podemos assar a carne de um churrasco
de final de ano sem antes acender a churrasqueira, certo? É essa a lógica
que precisamos nos atentar e levar para o mundo dos nossos projetos.
Vamos aprender um pouco mais sobre o processo que precisamos usar
para que o sequenciamento das atividades se torne coerente?

Nossos objetivos iniciais serão:
• Identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do
projeto;
• Método do diagrama de precedência;
• Tipos de dependência;
• Antecipações e esperas;
• Diagrama de rede do cronograma.
Introdução
No PMBOK®, Sequenciar as Atividades é um processo do Gerencia-
mento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planeja-
mento.
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documen-
tação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Este processo
orienta a ordem lógica em que as atividades devem ser executadas e os
relacionamentos lógicos (relações lógicas) entre elas. O resultado é um
diagrama de redes do cronograma do projeto, o qual mostra as depen-
dências entre as atividades e também o caminho crítico do projeto, se as
durações forem inseridas. Assim é possível ter a visibilidade de como o
projeto deverá transcorrer.
Neste processo, não é só preciso representar, mas também docu-

mentar todos os tipos de relacionamento, antecipações, esperas, e tudo
que se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja
feito de forma mais realista possível. O sequenciamento de atividades
também pode revelar novos riscos.
Para que o Processo Sequenciar as Atividades seja realizado, o Ge-
rente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferramentas e
técnicas e as saídas (figura 2.1), necessários para a geração do diagrama
de rede.

.1 Lista de atividades e Técnicas .1 Diagramas de rede do
.2 Atributos das atividades .1 Método do diagrama de cronograma do projeto
.3 Lista dos marcos precedência (MDP) .2 Atualizações dos
.4 Declaração do escopo .2 Determinação de documentos do projeto
do projeto dependência
.5 Ativos de processos .3 Aplicação de
organizacionais antecipações e esperas
.4 Modelos de diagrama
de rede de cronograma
Figura 2.1 – Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas,

PMBOK®
Entradas
Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Sequenciar as Ativida-
des compreende as seguintes entradas:
• Lista de atividades: são as listas definidas no Processo Definir
as Atividades, descritas anteriormente;
• Atributos das atividades: são os atributos definidos no Pro-
cesso Definir as Atividades, descritos anteriormente;
• Lista de marcos: são os marcos definidos no Processo Definir
as Atividades e descritos anteriormente;
• Declaração do escopo do projeto: é o documento que con-
tém a descrição do escopo do produto, já que o gerente pre-
cisa ter uma visão clara do produto ou do serviço, que inclui
as características, premissas, restrições que podem afetar o

sequenciamento das atividades. O que não faz parte do escopo
também precisa estar claro na declaração, pois o diagrama de
rede necessita ser coerente com a realidade do produto ou
serviço a ser desenvolvido. A Declaração do Escopo do Projeto
2
Sequenciar as Atividades – Unidade 2
está descrita na aula de Gerenciamento do Escopo e é saída do

Processo Definir o Escopo.
• Ativos de processos organizacionais: são arquivos de pro-
jetos da base de conhecimento da corporação usada para a
metodologia de elaboração de cronograma
Ferramentas e técnicas
des compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Método do diagrama de precedência (MDP): é um modelo
usado para construir um diagrama de rede do cronograma do
projeto. Este modelo utiliza caixas, chamadas de nós, as quais
representam as atividades, e as setas que representam o rela-
cionamento lógico entre as atividades. Este método também é
chamado de atividade no nó (ANN) e torna o processo de pla-
nejamento mais intuitivo e prático. Neste método há 4 (quatro)
tipos de dependências:
1. Término – Início (TI): a atividade predecessora deve ter-
minar antes que sua sucessora possa começar. Esse é o
relacionamento usado com mais frequência. Exemplo: é
necessário terminar de cavar um buraco antes do início da
atividade seguinte, plantar uma árvore.
2. Término – Término (TT): uma atividade sucessora só
termina após o fim da atividade predecessora. Exemplo: é
necessário terminar os testes para poder terminar a docu-
mentação.
3. Início – Início (II): a atividade sucessora só começa após
o início da atividade predecessora. Exemplo: colocar o con-
creto deve iniciar junto de nivelar o concreto.
4. Início – Término (IT): uma atividade sucessora só ter-
mina após o início da atividade predecessora. Exemplo: é
preciso que uma central pare de funcionar para que a nova

entre em operação.
3
Representando graficamente tem-se:
Figura 2.2: Dependência Término – Início
Figura 2.3: Dependência Término – Término
Figura 2.4: Dependência Início – Início
A
B
Figura 2.5: Dependência Início – Término

4
A seguir na figura 2.6, uma representação gráfica do Método de dia-

grama de precedência:
A B
SS
C D E
Begin H F G End
FS + 15
SS + 10
I J
FF
K L
Figura 2.6 – Método de diagrama de precedência, PMBOK®
• Determinação de Dependência: 3 (três) tipos de dependên-

cia são usadas para definir a sequencia entre as atividades. A
saber:
1. Dependências obrigatórias (lógica rígida): são as
dependências exigidas contratualmente ou inerentes a
natureza do trabalho (ex: primeiro levantar uma parede e
depois colocar as portas);
2. Dependências arbitrárias (lógica preferida, preferen-
cial ou flexível): não é rígida, ou seja, o Gerente do pro-
jeto ou a equipe pode determinar a dependência com base
no conhecimento das melhores práticas. As dependências
arbitrárias são importantes ao analisar como comprimir o
cronograma ou diminuir a duração do projeto.
3. Dependência externa: normalmente não estão sob o

controle da equipe do projeto pois esta dependência se
baseia nas necessidades ou nos desejos de uma parte ex-
terna ao projeto (exemplo: governo).
5
• Aplicação de antecipações e esperas:

1. Antecipação (lead): usada para indicar que uma atividade
pode iniciar antes de terminar a atividade predecessora,
ou seja, a sucessora inicia antes do tempo normal (espera
negativa).
2. Espera (lag): é um tempo inserido entre atividades, ou
seja, é o retardo da atividade sucessora. Por exemplo: após
pintar a sala insere-se um tempo de espera de 2 (dois) dias
para fixar os quadros na parede.
• Modelos de diagrama de rede de cronograma: os modelos

são utilizados para dar agilidade na elaboração do diagrama de
rede do projeto. Podem incluir um projeto inteiro ou uma parte
dele. As partes do diagrama de rede de um projeto são com
frequência chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede. Os
modelos são úteis quando um projeto inclui várias entregas
idênticas ou quase idênticas.
Saídas
des compreende as seguintes saídas:
• Diagrama de rede do cronograma: é a representação es-
quemática das atividades do cronograma e as suas relações
lógicas, chamadas de dependências. O diagrama de rede do
cronograma pode ajudar o Gerente de Projetos a justificar sua
estimativa de tempo para o projeto, planejar e controlar o pro-
jeto com eficácia, mostrar as interdependências entre as ativi-
dades, identificar oportunidades para comprimir o cronograma
e mostrar o progresso do projeto. O diagrama de rede pode
ser produzido manualmente ou através do uso de software
de gerenciamento de projetos, podendo ser detalhado ou não.
Exemplo de software (figura 2.7) é o Pert Chart Expert (www.
criticaltools.com)
6
TODOSOSDIREITOSRESRVADOS - REPRODUÇÃO
Figura 2.7 – Exemplo do uso da ferramenta PERT Chart Expert para gerar o diagrama de
Rede do Cronograma.
Os próximos exemplos a seguir (1 e 2) são as formas manuais de

gerar o Diagrama de Rede do Cronograma.
Exemplo 1:
Atividade Predecessora
A –
B A
C A
D B
E B,C
F D,E
A B D
Início
F Fim
C E
7
Exemplo 2:
Atividade Predecessora
A –
B –
C A,B
D –
E B,C,D
F C
G E
C F
Início B Fim
D E G
• Atualização dos documentos do projeto: os documentos

que podem ser atualizados são as listas de atividades, os atri-
butos das atividades e os registros dos riscos.

Nesta unidade, vimos como é importante o sequenciamento lógico
das atividades e a determinação correta das dependências entre elas, bem
como a utilização de adiantamentos e esperas no projeto. Foi apresentado
o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas

Saídas, necessários para termos uma lista de atividades sequenciadas de
forma lógica, representada pelo diagrama de rede do cronograma.
8
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for pas-
sing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010.




4ª edição.

Brasport.
Na próxima unidade
A estruturação adequada através do diagrama de rede do cronogra-
ma provê meios para iniciar o processo de estimativas de recursos e perí-
odos necessários para a realização de cada atividade. A forma como serão
feitas as estimativas é o assunto das duas próximas unidades.
9
10
UNIDADE 3
Estimar os recursos das atividades
Olá pessoal, chegamos ao momento em que aprenderemos como
estimar os recursos das atividades nos projetos. Após sequenciadas as
atividades, podemos iniciar quais recursos, sejam eles homens, máqui-
nas, materiais, irão participar do projeto. Vamos aprender que a escolha
do recurso irá depender do perfil e necessidade que a atividade exige e
também, a escolha do recurso terá impacto direto na duração do projeto
bem como no seu custo. Vamos refletir juntos! Em uma obra de constru-
ção civil, você é o gerente deste projeto e está monitorando a tarefa “pintar
a sala”. De repente seu recurso que executa essa tarefa ficou doente e
esta tarefa está no caminho crítico (tarefa sem folga). Você tem a opção
de atrasar o projeto ou escolher outro recurso que está com folga em sua
tarefa, mas que não seja pintor e sim um empreiteiro com habilidades em
pintura de imóveis. Qual a decisão você tomaria? Alocar o outro recurso
ou deixar o projeto atrasar? Certamente a análise envolve o Gerenciamen-
to dos Riscos do Projeto e esta situação deve estar prevista como tal. Va-
mos então aprender juntos como estimar os recursos para as atividades
do projeto, sejam eles pessoas, equipamentos, suprimentos ou materiais.
Preparados?

• Identificar os recursos;
• Importância do calendário dos recursos;
• Conhecer o que é uma estimativa Bottom-up;
• Estrutura analítica dos recursos.
Introdução
No PMBOK® estimar os recursos das atividades é um processo do
Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de
Planejamento.
Este processo estima todos os recursos e suas quantidades, sendo

eles, pessoas, materiais, equipamentos e suprimentos necessários para
realizar cada atividade definida e sequenciada nos processos anteriores,
sendo assim, as estimativas devem estar baseadas em uma EAP para
aumentar sua exatidão.
Os Gerentes de Projetos devem levar em consideração também o
calendário dos recursos, ou seja, quando esses recursos estarão disponí-
veis para realizar as atividades do projeto, por quanto tempo eles podem
estar disponíveis e onde eles estão localizados. Desta forma, reduz o risco
de um recurso ser retirado do projeto de forma não planejada.
O próprio calendário dos recursos representa uma restrição para
o processo de estimativa e também para os processos necessários para
elaboração do cronograma.
Algumas dicas importantes no processo de estimativas são aborda-
das por Rita Mulcahy, são elas:
• Sempre que possível, as estimativas devem ser elaboradas
pela pessoa que fará o trabalho para aumentar a exatidão;
• Devemos usar informações históricas de projetos anteriores
para aprimorar as estimativas;
• As estimativas podem ser diminuídas eliminando ou reduzindo
os riscos;
• As estimativas devem ser realistas durante todo o ciclo de vida
do projeto, estimando-as novamente e revisando-as periodica-
mente.
Para que o Processo Estimar os Recursos das Atividades seja reali-
zado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferra-
mentas e técnicas e as saídas (figura 3.1), necessários para a geração de
uma estimativa com exatidão.

.1 Lista de atividades e Técnicas .1 Requisistos de recursos
.2 Atributos das atividades .1 Opinião especializada das atividades
.3 Calendários dos recursos .2 Análise de alternativas
.2 Estrutura analítica dos
.3 Dados publicados para
.4 Fatores ambientais da auxílio a estimativas recursos

empresa
.4 Estumativa “bottom-up” .3 Atualizações dos
.5 Ativos de processos
organizacionais .5 Software de gerencia- documentos do projeto
mento de projetos
Figura 3.1 – Estimar os Recursos das Atividades: entradas, ferramentas e técnicas e
saídas, PMBOK®
2
Estimar os recursos das atividades – Unidade 3
Entradas
compreende as seguintes entradas:
• Lista das atividades: são as atividades identificadas a partir
da EAP que necessitarão de recursos. Já definidas no processo
Definir as Atividades, descritas anteriormente;
• Calendário dos recursos: são as informações sobre quais
recursos estarão disponíveis durante o período de atividades
planejado. O calendário especifica quando e por quanto tempo
os recursos estarão disponíveis durante o projeto. O calendário
de recursos também inclui a disponibilidade, capacidade e ha-
bilidades dos recursos humanos envolvidos nas atividades do
projeto e também suas localizações geográficas.
• Fatores ambientais da empresa: são as disponibilidades e
habilidades dos recursos.
• Ativos de processos organizacionais: são as políticas e
procedimentos a respeito da mobilização e desmobilização de
pessoal; informações históricas de tipo de recursos de projetos
semelhantes anteriores; políticas e procedimentos relaciona-
dos ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos.
Ferramentas e Técnicas
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Estimar os Recursos
das Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Opinião especializada: pode ser de um grupo ou de uma pessoa
com conhecimento especializado em planejamento e estimativa
de recurso.
• Análise de alternativas: é o processo de analisar qual o tipo
de recurso a atividade vai precisar, se será melhor fazer inter-
namente ou comprar, se será necessário automatizar ou fazer

manualmente e até mesmo se os recursos serão internos ou
externos.
• Dados publicados para auxílio a estimativas: são publica-
ções de outras companhias como índices de produção e tabelas
de custos unitários de recursos.
3
• Estimativa bottom-up: é uma técnica que estima os recursos

necessários para completar o trabalho, agregando o trabalho
de baixo pra cima, ou seja, inicia no nível de atividade e vai agre-
gando no nível acima. Esta técnica é usada quando uma ativida-
de não pode ser estimada em um grau razoável de confiança e
o trabalho necessita ser decomposto em mais detalhes – dividi
ainda mais as atividades se ela for muito complexa para esti-
mar os recursos.
• Software de gerenciamento de projetos: é uma ferramenta
que tenha capacidade de planejar, organizar e gerenciar o pool
de recursos bem como sua disponibilidade e custos, além de
outras variáveis. O intuito é auxiliar no desenvolvimento das
estimativas dos recursos.
Saídas
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Estimar os Recursos
das Atividades compreende as seguintes Saídas:
• Requisitos do recurso da atividade: consiste na identificação
e na descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários
para cada atividade num pacote de trabalho.
• Estrutura analítica do recurso: imagine um EAP. A Estrutura
Analítica do Recurso (EAR) é como se fosse uma EAP só que
para recursos. É uma imagem hierárquica que organiza os re-
cursos planejados por categoria e tipo. Exemplo de categoria:
mão de obra; material; equipamentos e suprimentos.
• Atualizações nos documentos do projeto: envolve a atuali-
zação nos seguintes documentos:
1. Lista de atividades;
2. Atributos das atividades;
3. Calendário dos recursos.

Vimos nesta unidade que após a definição e o sequenciamento das

atividades, iniciamos o processo de identificação do tipo e da quantidade
de recursos necessários para cada atividade. Esta disponibilidade do re-
curso influencia a duração das atividades e consequentemente do projeto,
por isso a importância deste processo de estimativa de recursos para o
4
Estimar os recursos das atividades – Unidade 3
planejamento do projeto. Foi apresentado o processo completo com suas

Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para termos
uma estrutura analítica dos recursos com seus requisitos.




4ª edição.

Brasport.
Na próxima unidade
Somente após conseguirmos estimar os recursos das atividades,

é que conseguiremos iniciar as estimativas das durações das mesmas,
assunto este que será apresentado no próximo capítulo.
5
6
UNIDADE 4
Estimar as durações das atividades
Vamos agora estudar o processo de Estimar as Durações das Ati-
vidades. Após estimados os recursos das atividades, vamos estimar as
durações destas. Porém, estimar duração não é achar o quanto ela dura e
multiplicar por 2 para cobrir os riscos. Se assim fizermos, estaremos co-
metendo o maior dos erros como Gerentes de Projetos. Muitos profissio-
nais com pouca experiência em gerenciamento de projetos cometem esse
erro e trabalham no projeto “cruzando os dedos” para conseguir cumprir o
prazo. Iremos aprender técnicas e ferramentas para estimar as durações
com segurança e cientes de que os riscos das atividades serão tratados
de forma profissional e coerente, através das reservas, e não inserindo
as “gorduras” de tempo como margem de segurança. Aprenderemos a
calcular essas estimativas e calcular os desvios padrões das atividades e
do projeto. Saber estimar as durações das atividades é um processo de-
safiador para o Gerente do Projeto e sua equipe. Vamos em frente quebrar
esse paradigma?

• Estimativa das atividades individuais;
• Estimativa de 1 ponto;
• Estimativa análoga;
• Estimativa paramétrica;
• Estimativa de 3 pontos;
• Duração esperada do projeto geral;
• Desvio padrão do projeto geral;
• Variância do projeto geral;
• Análise de reserva no projeto.
Introdução
No PMBOK®, estimar as durações das atividades é um processo do
Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de
Planejamento.
Estimar as durações das atividades é o processo de estimar o perí-
odo de tempo necessário para executar cada atividade do projeto com os
recursos estimados (no processo anterior).
Como a estimativa nunca se trata de uma certeza absoluta, este
processo é um dos mais difíceis no planejamento do projeto. Vários fato-
res podem influenciar a estimativa adequada, são eles:
1. Recursos (quantidade, disponibilidade, perfil, competência, etc);
2. Escopo (premissas e restrições);
3. Grau de risco em que o projeto está exposto;
4. Ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do projeto;
5. A própria natureza da tarefa;
6. Registros históricos de projetos anteriores.
7. Lições aprendidas sobre durações de atividades
8. Calendários de projetos;
9. Cultura e sistemas existentes da empresa com os quais o
projeto precisará lidar ou que poderá usar, como software para
estimativas.
Sempre que possível, os estimadores devem ser as mesmas pes-

soas que executarão as atividades, pois, estão mais familiarizados com o
trabalho que precisa ser feito. Quem sabe o tempo é quem faz.
Pare! Reflita como você realiza a estimativa de uma atividade. Se
você insere as famosas “gorduras” nas estimativas somente para garantir
que a atividade seja executada com uma certa folga, você está cometendo
um erro gravíssimo!
Aumentos arbitrários nas estimativas, não são práticas aceitas,
mas que muitos Gerentes de Projetos inexperientes cometem com certa
frequência. Com essa prática errada, o Gerente de Projetos perdem a sua
credibilidade e isso enfraquece a sua responsabilidade profissional de de-

senvolver um cronograma e consequentemente um orçamento realista.
Se um Gerente de Projetos entregou um planejamento de um pro-
jeto de uma construção de uma área de lazer de uma casa no período de
4 (quatro) meses com o orçamento de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais)
e na execução do projeto, o mesmo foi entregue em 2 (dois) meses com
2
Estimar as durações das atividades – Unidade 4
o custo final de R$ 25.000,00 (vinte e cinco mil reais), qual conclusão você
tiraria? Que o Gerente do Projeto conseguiu antecipar a entrega e que
conseguiu economizar na obra? Ou que o Gerente do Projeto cometeu
um erro de planejamento? Se você respondeu a segunda pergunta (erro
de planejamento), você está correto! Não existem milagres no gerencia-
mento de um projeto. O que ocorreu neste exemplo foi um erro de plane-
jamento. O Gerente de Projetos, junto com sua equipe provavelmente esti-
maram adicionando tempo e custo arbitrariamente para garantir ou cobrir
“possíveis” atrasos e estouros de orçamento. Tenha em mente que atrasar
e estourar consideravelmente o prazo e o custo do projeto é tão errado
quanto antecipar e economizar consideravelmente o prazo e o orçamento
do projeto. Ambos são erros de planejamento.
Se a intenção do Gerente de Projetos for de inserir aumentos para
cobrir riscos de projeto, ele não deve aumentar nas atividades com as
“gorduras” mas sim tratar como reservas de contingências na Gestão de
Riscos do projeto (este assunto será tratado com detalhes na disciplina
específica de Gerenciamento de Riscos).
No mundo real, necessitamos de um cronograma e um orçamento
planejado de forma realista e confiável para poder gerenciar o projeto ade-
quadamente.
Para ser um Gerente de Projetos bem sucedido você precisa ser
capaz de cumprir a data de término e o custo acordado para o projeto. Os
aumentos arbitrários são sinais de gerenciamento inadequado e isso pode
abalar a credibilidade da profissão de gerenciamento de projetos como um
todo.
De acordo com Mulcahy, em um projeto gerenciado adequadamen-
te, os estimadores têm uma EAP e talvez até tenham ajudado a criá-la.
Eles também tem uma descrição de cada pacote de trabalho (o dicionário
da EAP) e podem ter ajudado a criá-las também. Eles talvez tenham aju-
dado a criar a lista das atividades a partir dos pacotes de trabalho e sabem
que haverá reservas de tempo e custos no projeto que serão determi-
nados por meio de cálculos reais, não por adivinhações arbitrárias, para
abordar os riscos e pontos desconhecidos identificados. Com todas essas
informações, eles não devem precisar aumentar arbitrariamente suas
estimativas.
Para que o Processo Estimar as Durações das Atividades seja reali-
zado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferra-
3
mentas e técnicas e as saídas (figura 4.1), necessários para a geração de

uma estimativa com exatidão.

.1 Lista de atividades e Técnicas .1 Estimativas de duração
.2 Atributos das atividades .1 Opinião especializada das atividades
.3 Requisitos de recusos .2 Estimativa análoga
.2 Atualizações dos
das atividades .3 Estimativa paramétrica
documentos do projeto
.4 Calendário dos recursos .4 Estumativa de três pontos
.5 Declaração do escopo .5 Análise de reservas
do projeto
.6 Fatores ambientais da
empresa
organizacionais
Figura 4.1 – Estimar as durações das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e

saídas, PMBOK®
Entradas
Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Estimar as Durações
das Atividades compreende as seguintes entradas:
• Requisitos do recurso da atividade: os requisitos de recur-
sos estimados da atividade terão um efeito na duração da mes-
ma, já que os recursos designados para ela e a disponibilidade
deles influenciarão significativamente a duração da maioria das
atividades;

projeto e também suas localizações geográficas. Já descrito
anteriormente.
• Declaração do escopo do projeto: restrições e premissas
da declaração de escopo do projeto são consideradas durante
4
a estimativa das durações das atividades. A Declaração do

Escopo do Projeto está descrita na aula de Gerenciamento do
Escopo e é saída do Processo Definir o Escopo.
• Fatores ambientais da empresa: banco de dados de esti-
mativas de durações e outros dados de referência; métricas de
produtividade; informações comerciais publicadas.
• Ativos de processos organizacionais: consiste em infor-
mações históricas sobre duração; calendário do projeto; lições
aprendidas e metodologia para elaboração de cronograma.
Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Estimar as Durações
das Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Estimativa de 1 (um) ponto: realiza uma única estimativa por
atividade. Esse tipo de estimativa é usado em projetos que não
exigem um cronograma detalhado e que seja altamente confiá-
vel. Na estimativa de 1 ponto, o gerente de projetos deve forne-
cer ao estimador o máximo possível de informações, incluindo
a EAP. O dicionário da EAP e a lista de atividades. Esse tipo de
estimativa pode ter os seguintes efeitos negativos no projeto:
1. Pode forçar o aumento arbitrário;
2. Oculta informações importantes sobre os riscos e incerte-
zas, informações essas que o gerente do projeto precisa
para planejar e controlar melhor o projeto;
3. Pode resultar em um cronograma no qual ninguém acre-
dita, diminuindo o apoio ao processo do gerenciamento do
projeto;
4. Quando alguém estima que uma atividade levará 20 (vinte)
dias e ela é terminada em 15 (quinze) dias, a pessoa que
forneceu a estimativa perde sua credibilidade;
• Opinião especializada: pode ser de um grupo ou de uma pes-

soa com conhecimento especializado em planejamento e esti-
mativa de duração ou durações máximas recomendadas para
as atividades a partir de projetos anteriores similares.
• Estimativa análoga: a estimativa é feita com base em um
projeto anterior similar. Utiliza as informações históricas e a
opinião especializada para estimar o futuro. Por exemplo: os
5
últimos 5 (cinco) projetos semelhantes a este duraram 10 (dez)

meses, portanto este também deve durar. Esta estimativa,
estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças
conhecidas da complexidade do projeto. Usada quando há uma
quantidade limitada de informações detalhadas. Essa estimati-
va consome menos tempo mas também é menos precisa.
• Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre
dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimati-
va para parâmetros da atividade tais como custo, orçamento e
duração. É calculada com base em parâmetros (exemplo: tem-
po por linha de código; tempo por instalação; tempo por metro
quadrado; tempo por metro linear). Esta estimativa pode ser
bem precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos
colocados no modelo. O estimador pode criar estimativas para-
métricas de duas formas:
1. Análise de regressão: criação de fórmula matemática
resultante da relação entre duas variáveis para prever o
futuro.
2. Curva de aprendizado: por exemplo, a centésima sala
pintada levará menos tempo que a primeira sala, devido o
aumento da eficiência.
• Estimativa de três pontos: utiliza a média ponderada de três
estimativas para cada atividade, pois estatisticamente, a pro-
babilidade de terminar um projeto exatamente em qualquer
data específica é muito pequena. Nem sempre o planejamento
acontece exatamente na íntegra. Portanto é melhor definir es-
timativas em um intervalo usando estimativa de três pontos.
Essa estimativa leva em consideração o que pode dar certo, o
que pode dar errado e a partir daí os estimadores conseguem
determinar o intervalo esperado para cada atividade. Este
conceito se originou com a Técnica de Revisão e Avaliação de
Programa (PERT). PERT usa três estimativas para definir uma
faixa aproximada para a duração de uma atividade. As três es-

timativas são:
1. Estimativa otimista (O) – a duração da atividade é base-
ada na análise do melhor cenário para a atividade;
2. Estimativa pessimista (P) - a duração da atividade é ba-
seada na análise do pior cenário para a atividade;
6
3. Estima Mais Provável (M) – a duração da atividade, dados

os prováveis recursos a serem designados, sua produtividade,
expectativas realistas de disponibilidade para executar a ativi-
dade, dependências de outros participantes e interrupções.
A análise PERT calcula a duração esperada da atividade, usando a

seguinte fórmula:
Otimista + Pessimista + ( 4 x mais provável )

6
Para se calcular o Desvio Padrão da atividade, usa-se a seguinte

fórmula:
(Pessimista − Otimista)
6
Para se calcular a variância da atividade, usa-se a seguinte fórmula:
Desvio-Padrão2
(Desvio-Padrão ao Quadrado)
Exercício exemplo: De acordo com a tabela a seguir, preencha os va-

lores de estimativas de cada atividade usando as fórmulas apresentadas
anteriormente. As estimativas estão em horas e deve-se usar três casas
decimais (Fonte: Rita Mulcahy)
Duração Desvio Variação da

Atividade P M O Esperada da Padrão da Atividade
Atividade Atividade
A 47 27 14
B 89 60 41
C 48 44 39
D 42 37 29
Legenda:
P = Pessimista
O = Otimista
M = Mais Provável
7

Atividade Atividade
A 47 27 14 28,167 5,500 30,250
B 89 60 41 61,667 8,000 64,000
C 48 44 39 43,833 1,500 2,250
D 42 37 29 36,500 2,167 4,696
Você notou que o exercício pede para calcular as estimativas de

cada atividade e não do projeto como um todo?
Como Gerente de Projetos, você precisa saber e entender mais do
que o cálculo de atividades individuais. Você precisa saber como calcular o
projeto geral.
Vamos usar como base o Exercício exemplo anterior, onde deseja-
se saber qual a Duração Esperada do Projeto, o Desvio Padrão do Projeto
e a Variação do Projeto.
Veja como é simples:

Atividade Atividade
A 47 27 14 28,167 5,500 30,250
B 89 60 41 61,667 8,000 64,000
C 48 44 39 43,833 1,500 2,250
D 42 37 29 36,500 2,167 4,696
Total do projeto 170,167 10,060 101,196
Duração esperada do projeto: devemos somar todas as durações

esperadas das atividades.
Desvio padrão do projeto: devemos somar todas as variações de
todas as atividades e extrair a Raiz Quadrada.
Variação do projeto: devemos somar todas as variações de todas
as atividades.
O desvio padrão está relacionado ao risco, pois mostra o quanto a

estimativa é incerta.
8
Conexão
Escute o podcast explicativo: Por que vale a pena usar a estimati-
va de 3 pontos para determinar a duração do projeto
Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-its-worth-
using-the-3-point-estimates/
• Análise de reserva (contingências): este item está dire-

tamente ligado com a área de Riscos que será apresentada
com detalhes na disciplina de Gerenciamento dos Riscos. No
entanto, quando se está planejando, os riscos são identificados
e as reservas para tratar esses riscos precisam estar previs-
tas. O tempo de reserva pode ser reduzido ou eliminado na
medida que o projeto avança e os riscos diminuem. Por isso
a necessidade de avaliar os riscos nas estimativas de prazos e
incluir uma reserva de contingência para eles. As reservas de
contingências são para os riscos que restam após o Processo
Planejar Respostas aos Riscos (Gestão de Riscos).
Saídas
Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Estimar as durações
das Atividades compreende as seguintes saídas:
• Estimativa da duração da atividade: consiste na avaliação
quantitativa do número provável de períodos de trabalho que
serão necessários para completar uma atividade.
• Atualizações dos documentos do projeto: são atualizados
os atributos das atividades e as premissas feitas no desenvol-
vimento da estimativa da duração da atividade, tais como níveis
de habilidade e disponibilidade.

Neste capítulo vimos uma das partes mais importantes do planeja-

mento do projeto que são as durações estimadas das atividades. Apren-
demos técnicas diferentes de estimativas e uma técnica mais complexa e
precisa que envolve média ponderada. Saber estimar de forma realista e
não arbitrária garantirá que possamos prosseguir para o próximo assunto
no Gerenciamento do Tempo. Foi apresentado o processo completo com
9
suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para

termos as atividades estimadas com seus períodos realistas e de forma
não arbitrária.
Leituras recomendadas
Recomendamos a leitura do capítulo 6 do Livro: Project Manage-
ment Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK®® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.
Este livro é o guia de melhores práticas em Gerenciamento de Pro-
jetos.
sing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010





4ª edição.

Brasport.
10
Na próxima unidade
Com as atividades estimadas, chegou-se o momento de elaborar o
cronograma do projeto – assunto este que será apresentado na próxima
unidade.
11
12
UNIDADE 5
Desenvolver o cronograma
Finalmente iremos fechar o planejamento do Tempo do Projeto com
o Desenvolvimento do Cronograma.
Recapitulando, vimos que as atividades foram definidas a partir da
EAP do projeto. Após as atividades estarem definidas, elas foram sequen-
ciadas, os recursos foram estimados as durações também. Chega-se o
momento de desenvolvermos o cronograma com todas essas informa-
ções anteriores e também utilizaremos as premissas e as restrições do
projeto que foram definidas na Declaração do Escopo do Projeto, sem
esquecermos de que o cronograma baseia-se no calendário.
Vamos aprender que desenvolver um cronograma é um processo
iterativo para determinar as datas de início e término planejadas para as
atividades e marcos do projeto e que TODO cronograma deve ser aceitável
e realista. Tenha em mente que antes do início da execução do projeto, é
de responsabilidade do Gerente de Projetos verificar se a data de término
pode realmente ser cumprida e criar opções para que isso ocorra, como
por exemplo, utilizar o crashing ou o fast tracking. Saiba que o Gerente de
Projetos será responsabilizado, caso a data de término não seja cumprida.
Sigamos em frente!

• Analisar a rede do cronograma;
• Conhecer o método do caminho crítico do projeto;
• Cálculo das folgas;
• Conhecer o método da corrente crítica do projeto;
• Nivelamento de recursos;
• Análise de Monte Carlo;
• Aplicação de antecipações e esperas;
• Crashing;
• Fast Tracking;
• Cronograma do projeto.
Introdução
No PMBOK® desenvolver o cronograma é um processo do Geren-
ciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planeja-
mento.
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequência
de atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do crono-
grama visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades,
durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera
um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do
projeto. O desenvolvimento de um cronograma do projeto aceitável é um
processo iterativo e pode ocorrer muitas vezes ao longo do ciclo de vida
do projeto, até o momento em que os resultados sejam confiáveis e que
possam atender os objetivos do projeto.
O cronograma é uma das principais saídas do processo de Gerencia-
mento de Projetos e segundo Mulcahy, para desenvolvê-lo é necessário:
1. A compreensão do trabalho necessário no projeto, incluindo as
premissas, os marcos e as restrições do projeto (Declaração
do Escopo do Projeto);
2. As atividades definidas (Lista de atividades);
3. A ordem em que o trabalho será realizado (diagrama de rede);
4. Uma estimativa da duração de cada atividade (estimativa das
durações das atividades);
5. Uma estimativa dos recursos necessários (requisitos de recur-
sos das atividades);
6. Um entendimento da disponibilidade dos recursos (calendário
do recurso);
7. Um calendário da empresa identificando dias úteis e feriados;
Além disso, também é necessário:

8. Trabalhar com prioridades das partes interessadas;
9. Procurar alternativas para terminar o trabalho;
10. Identificar impactos em outros projetos;
11. Reunir-se com outros gerentes para negociar a disponibilidade

dos recursos;
12. Aplicar antecipações e esperas no cronograma;
13. Comprimir o cronograma;
14. Inserir os dados em uma ferramenta de elaboração de crono-
grama;
2
Desenvolver o cronograma – Unidade 5
15. Simular o projeto usando a análise de Monte Carlo para deter-

minar a probabilidade de terminar o projeto conforme progra-
mado;
16. Nivelar os recursos se necessário;
17. Conceder a equipe a oportunidade de aprovar o cronograma final;
18. Realizar reuniões para obtenção da aceitação final das partes
interessadas e aprovação formal da administração.
Para que o Processo Desenvolver o Cronograma seja realizado, o

Gerente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferramentas e
técnicas e as saídas (figura 5.1), necessários para a elaboração do crono-
grama bem aceito, realista e formal.

.1 Lista de atividades e Técnicas .1 Cronograma do projeto
.2 Atributos das atividades .1 Análise de rede do
.2 Linha de base do
.3 Diagramas de rede do cronograma
.2 Método do caminho crítico cronograma
cronograma do projeto
.3 Dados do cronograma
.4 Requisitos de recursos .3 Método da corrente crítica
das atividades .4 Nivelamento de recursos .4 Atualizações dos
.5 Calendários dos recursos .5 Análise do cenário E-se documentos do projeto
.6 Estimativas de duração .6 Aplicação de antecipações
das atividades e espera
.7 Declaração do escopo .7 Compressão de
do projeto cronograma
.8 fatores ambientais da .8 Ferramenta de elaboração
empresa de cronograma
organizacionais
Figura 5.1 – Desenvolver o Cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas,

PMBOK®
Entradas
Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Desenvolver o Crono-
grama compreende as seguintes entradas:

• Diagrama de rede do cronograma: é a representação es-
quemática das atividades do cronograma e as suas relações
lógicas, chamadas de dependências. O diagrama de rede do
3
cronograma pode ajudar o Gerente de Projetos a justificar sua

estimativa de tempo para o projeto, planejar e controlar o pro-
jeto com eficácia, mostrar as interdependências entre as ativi-
dades, identificar oportunidades para comprimir o cronograma
e mostrar o progresso do projeto. O diagrama de rede pode
ser produzido manualmente ou através do uso de software de
gerenciamento de projetos, podendo ser detalhado ou não. Este
diagrama mostra a ordem que o trabalho será realizado e tam-
bém conseguimos ver através dele, o tempo mais longo que o
projeto levará. Este assunto já foi visto e é saída do Processo
Sequenciar as Atividades.
• Requisitos do recurso da atividade: os requisitos de recur-
sos estimados da atividade terão um efeito na duração da mes-
ma, já que os recursos designados para ela e a disponibilidade
deles influenciarão significativamente a duração da maioria das
atividades. Os requisitos do recurso da Atividade já foi abordado
e é uma saída do processo Estimar os Recursos das Atividades.
projeto e também suas localizações geográficas. Já descrito
anteriormente.
• Estimativa da duração da atividade: consiste na avaliação
quantitativa do número provável de períodos de trabalho que
serão necessários para completar uma atividade. Já descrito
anteriormente, saída do Processo Estimar as Durações das
Atividades.
• Declaração do escopo do projeto: restrições e premissas
da declaração de escopo do projeto são consideradas durante
a estimativa das durações das atividades. A Declaração do

Escopo do Projeto está descrita na aula de Gerenciamento do
Escopo e é saída do Processo Definir o Escopo.
• Fatores ambientais da empresa: ferramenta de elaboração
do cronograma que pode ser usada no desenvolvimento do
mesmo.
4
• Ativos de processos organizacionais: metodologia de elabo-

ração do cronograma e o Calendário do Projeto.
grama compreende as seguintes ferramentas e técnicas:
• Análise da rede do cronograma: é uma técnica que gera o
cronograma do projeto usando técnicas analíticas como: mé-
todo do caminho crítico; método da corrente crítica; análise do
cenário e-se; nivelamento de recursos para calcular as datas de
início e término mais cedo e mais tarde para as partes incom-
pletas das atividades do projeto.
• Método do caminho crítico: é o caminho mais longo para
percorrer o diagrama de rede (caminho crítico) e também de-
termina o tempo mais curto para terminar o projeto. O caminho
crítico é a sequência de atividades com a menor flexibilidade do
cronograma. Este método calcula as datas de início e término
mais cedo e início e término mais tarde, para todas as ativi-
dades sem considerar as limitações de recursos. A folga das
atividades do caminho crítico é igual a zero, qualquer atraso
implica atraso no projeto. A Folga considera quanto tempo uma
atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do
projeto ou um marco intermediário. Vamos conhecer algumas
fórmulas:
Folga Livre = quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar

sua sucessora direta
FL = IMC (sucessora) – TMC (predecessora)
Folga Total = quanto uma atividade pode atrasar sem com-

prometer (atrasar) a data de término do Projeto (sempre de uma
mesma atividade)
FT = IMT – IMC ou
FT = TMT – TMC
Folga do Projeto = quanto o projeto pode atrasar sem comprome-

ter uma data imposta externamente e solicitada pelo cliente
5
Lembre-se: usamos a folga para gerenciar o projeto, pois ela é um

ativo do projeto. Conseguimos obter uma melhor alocação do recurso
usando a folga da atividade. Você se lembra do exemplo anterior do pintor
que ficou doente e o Gerente do Projeto precisava tomar uma decisão?
Com certeza, o gerente do projeto tem um ativo que pode ser usado que é
a folga da atividade e um recurso com habilidade para assumir o trabalho
do pintor. Conseguiu ver a importância de sabermos gerenciar as folgas
em nossos projetos?
A quantidade de folga nos mostra quanta flexibilidade de tempo
pode haver em cada atividade na qual os recursos estão trabalhando.
IMC TMC
IMT TMT
Legenda:
IMC – Data de Início Mais Cedo
TMC – Data de Término Mais Cedo
IMT – Data de Início Mais Tarde
TMT – Data de Término Mais Tarde
Vamos construir juntos um diagrama de rede e calcular as Folgas e

o Caminho Crítico?
Atividade Relacionamento Duração

A Início 8
B Início 7
C A 10
D B 10
E D,A 4
F C,E 6
G F 8
6
A C F G
Fim
8 10 6 8
E
Início
4
B D
7 10
Após construirmos o Diagrama de Rede, vamos iniciar os cálculos

de cada atividade:
• IMC
• IMT
• TMC
• TMT
Para iniciar os cálculos, zeramos o IMC das duas atividades que ini-
ciam o projeto (A e B).
0 A C F G
Fim
8 10 6 8
E
Início
4
0 B D
7 10
Após zerarmos as atividades que iniciam o projeto, precisamos cal-

cular o que chamamos de caminho de ida que são todos os IMC e os TMC.
Temos o seguinte resultado:
7
0 A 8 8 C 18 21 F 27 27 G 35 Fim
+ 8 = 10 6 8
17 E 21
Início
4
0 B 7 7 D 17
7 10
Importante sobre o calculo do IMC e TMC (caminho da ida):

• Sempre somamos no caminho da ida: IMC + duração da ati-
vidade para se chegar no TMC.
• Note os valores circulados: quando uma atividade possuir
mais de uma predecessora, o valor herdado do TMC será SEM-
PRE o maior. No exemplo acima, a atividade E possui como
predecessora as atividades A e E. O maior TMC é o da atividade
D (17), portanto seu IMC será igual ao TMC da atividade D.
• Não se preocupe e não desista! Parece ser complicado, mas
não é. Na vídeo aula explicarei calmamente passo a passo.
O passo seguinte agora é calcular todos os IMT e TMT, o que chama-

mos de caminho da volta no diagrama de rede.
Vamos lá? Veja a continuação do exemplo como ficam os cálculos:
0 A 8 8 C 18 21 F 27 27 G 35 Fim
+ 8 = 11 10 21 21 6 27 27 8 35
3 11 =
= –
17 E 21
Início
17 4 21
0 B 7 7 D 17
0 7 7 7 10 17
8
Importante sobre o calculo do IMT e TMT (caminho da volta):

• Iniciamos o cálculo a partir da última atividade (G). Repetimos o
valor do TMC no TMT. Fazemos isso apenas na última atividade.
• Sempre subtraímos o caminho da volta: TMT - duração da ativi-
dade para se chegar no IMT.
• Note os valores circulados: quando uma atividade possuir mais
de uma sucessora, o valor herdado do IMT será SEMPRE o me-
nor. No exemplo acima, a atividade A possui como sucessora a
as atividades C e E. O menor IMT é o da atividade C (11), portan-
to seu TMT será igual ao IMT da atividade C.
• Outro detalhe importante. Sempe uma das atividades de inicio
(A ou B, ou ambas) necessitam zerar o IMT.
• Não se preocupe novamente! Faremos juntos na vídeo aula.
Vamos calcular a Folga Total de cada atividade:

Lembre-se:
IMC TMC
– –
IMT TMT
Folga Total = IMT – IMC

ou TMT – TMC
Atividade Folga (IMT – IMC) ou (TMT-TMC)

A 3 (11-8) ou (3-0)
B 0
C 3
D 0
E 0
F 0
G 0
Calculadas as folgas, temos informações para achar o caminho crí-

tico do projeto.
9
Primeiramente precisamos traçar as rotas onde temos folga=zero

Logo após temos que somar as durações das rotas para saber qual
delas é a crítica.
Prontos?
1. Achar as rotas:
 Inicio, B, D, E, F, G, Fim
2. Somar as durações das rotas:
 7+10+4+6+8 = 35 (caminho crítico, sua duração é igual ao total
do projeto)
Vamos agora interpretar esse projeto.

 A duração desse projeto é de 35 dias;
 Esse projeto só terá folga se terminar antes de 35 dias. Mas se o
contrato disser que o projeto é de 40 dias e o projeto terminar realmente
em 35 dias, teremos uma folga de 5 dias, pois a data de conclusão do pro-
jeto é inferior a data do contrato.
 Apenas as atividades A e C possuem folga de 3 dias cada uma.
 O restante das atividades possuem Folga = 0 (zero), isso quer di-
zer que se alguma de uma dessa tarefas atrasar, comprometerá o prazo
final do projeto. Podemos usar recursos das atividades A e/ou C para aju-
dar nas atividades com folga zero, correto?
 O projeto possui apenas 1 (um) caminho crítico com a seguinte
rota: Inicio, B, D, E, F, G, Fim
Importante:
Pode haver mais de um caminho crítico em um mesmo projeto, po-
rém isso aumenta o risco do projeto. Também pode haver folga negativa
no projeto o que significa que o projeto está atrasado
• Método da corrente crítica: é um método de desenvolver
cronograma que leva em consideração as folgas, atrasos e li-
mitações dos recursos. Neste método há uma modificação do
cronograma para satisfazer as limitações de recursos. São adi-
cionados buffers (pulmões) de duração, que são atividades sem

trabalho para gerenciar as incertezas (reservas de contingên-
cia). Um buffer adicionado no final da corrente crítica é chamado
como buffer do projeto e protege a data alvo de término do
projeto contra o seu desvio ao longo da corrente crítica. As re-
servas de cada atividade são transferidas para o final do projeto.
10
• Nivelamento de recursos: quando temos um cronograma

limitado com recursos, usamos o nivelamento de recursos.
Ocorre a utilização mais eficiente dos recursos, pois nivela os
picos e vales do nível de utilização dos recursos. Importante
reforçar que essa técnica prolonga o cronograma e aumenta
os custos do projeto, pois lida com uma quantidade limitada
de recursos bem como suas disponibilidades. É aplicada após
a identificação do caminho crítico. Podemos usar essa técnica
quando nos deparamos com o seguinte cenário: No primeiro
mês uso em meu projeto 5 recursos, já no segundo mês eu uso
15 recursos e no terceiro mês eu uso 7 recursos. Notou o pa-
drão irregular? O nivelamento serve para regularizar a distribui-
ção dos recursos, consequentemente teremos um cronograma
maior do que o cronograma original e também aumentará o
custo do projeto devido ao aumento do tempo.
• Análise do cenário “E-se”: esta técnica nos remete a se-
guinte pergunta: E se a situação representada pelo cenário “X”
acontecer? Ocorre a simulação do cronograma do projeto em
diferentes cenários para verificar se será praticável em condi-
ções adversas e para preparar os planos de contingência e de
resposta para superar e mitigar o impacto de situações inespe-
radas. A técnica mais comum é a Análise de Monte Carlo, que
usa um programa de computador para simular o resultado de
um projeto, com base em estimativas de 3 pontos (otimista,
pessimista e mais provável) de cada atividade. A Análise de
Monte Carlo é mais exata, pois simula detalhes reais do projeto
e calcula a probabilidade. Simula “n” vezes a rede do cronogra-
ma usando as várias durações possíveis. A simulação conse-
gue nos informar:
1. A probabilidade de terminar o projeto em qualquer dia es-
pecífico;
2. A probabilidade de terminar o projeto com qualquer custo

específico;
3. A probabilidade de que qualquer atividade esteja no cami-
nho crítico;
4. Risco geral do projeto.
11
• Aplicação de antecipações e esperas: são refinamentos

aplicados para desenvolver um cronograma do projeto viável.
• Compressão de cronograma: imagine se durante o plane-
jamento do projeto você apresenta o cronograma ao cliente e
ele solicita uma data de término que não pode ser cumprida
através do cronograma que você planejou. O Gerente de Projeto
tem a responsabilidade de buscar opções e assegurar o cliente
que é possível realizar o projeto no prazo informado, usando
técnicas como, por exemplo, a compressão do cronograma.
A compressão é uma técnica que “encurta” o cronograma do
projeto sem alteração do escopo. Podemos utilizar através de
duas formas:
▪▪ Crashing (compressão): esta técnica reduz a duração
da atividade aumentando o numero de recursos para
executá-la. Há um aumento de custo, por isso deve ser
levada em consideração essa escolha – o melhor seria
focar nas tarefas de custo menor para o impacto não ser
tão alto. Troca-se o tempo por dinheiro.
▪▪ Fast Tracking (paralelismo): esta técnica envolve re-
alizar em paralelo as atividades do caminho crítico que
inicialmente estavam planejadas para serem executa-
das em sequência. Essa técnica aumenta o risco e pode
causar retrabalho no projeto. O paralelismo só funciona
se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a
duração.
• Ferramentas para desenvolvimento do cronograma: são

as ferramentas de software que aceleram o processo de desen-
volvimento do cronograma.
Saídas
grama compreende as seguintes saídas:

• Cronograma do projeto: o cronograma irá conter para cada ativida-
de data de início e data de término. Normalmente o cronograma do
projeto é apresentado de forma gráfica a partir de 3 (três) modelos,
dependendo da necessidade do projeto, são eles:
12
▪▪ Diagrama de rede: mostra a lógica da rede do projeto,

a interdependência de atividades e o seu caminho crítico
- o tempo mais longo que o projeto levará.
A B
C D E
Início H F G Fim
I J
K L
▪▪ Gráfico de marcos: mostram apenas eventos princi-

pais que são tarefas de término significativo. É uma boa
ferramenta para elaborar relatórios para a administra-
ção e o cliente.
©TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - REPRODUÇÃO
▪▪ Gráfico de barras: são gráficos que mostram a evolu-

ção das atividades de uma forma visual. Utilizado para
acompanhar o progresso do projeto. As barras repre-
sentam as atividades e mostra as datas de inicio e tér-
mino da atividade. São usados em reuniões gerenciais e
com a equipe.
13
©TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - REPRODUÇÃO
• Linha de base do cronograma: é uma versão específica do

cronograma do projeto que é aceita e aprovada, desenvolvida a
partir da análise da rede do mesmo. É a versão que serve para
medição e avaliação do projeto.
▪▪ Importante – a linha de base só pode ser mudada
como um resultado de mudanças aprovadas for-
malmente.
• Dados do cronograma: são dados de apoio do cronograma

para compor o cronograma do projeto. Inclui: marcos, as ati-
vidades, os atributos das atividades, requisitos dos recursos,
alocação das reservas para contingencia e a documentação de
todas as premissas e restrições do projeto. Também incluem os
histogramas de recursos, projeções de fluxos de caixa e crono-
gramas de pedidos e entregas.
• Atualizações dos documentos do Projeto: são atualizados
os requisitos de recursos das atividades; atributos das ativida-
des; calendário; registros dos riscos.

Nesta unidade conhecemos técnicas para desenvolvermos o crono-

grama. Aprendemos a calcular as folgas do projeto e a calcular o caminho
crítico. Também tivemos ideia das técnicas de compressão de cronograma
para que ele seja entregue de acordo com a necessidade da empresa em
relação aos prazos. Vimos que podemos nivelar os recursos caso não haja
14
um padrão de distribuição no projeto. Aprendemos também que podemos

simular o projeto “N” vezes através da estimativa de 3 pontos usando a
Análise de Monte Carlo. Finalmente, encerramos o planejamento do tem-
po com o desenvolvimento do cronograma, lembrando sempre que esse
é um processo iterativo. Foi apresentado o processo completo com suas
Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para desen-
volvermos um cronograma bem aceito, realista e formal.
(PMBOK®® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.
Este livro é o guia de melhores práticas em Gerenciamento de Pro-
jetos.



VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o Que

Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de Projeto
Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição.
15

Brasport.
Na Próxima unidade
Com o cronograma desenvolvido e sua linha de base pronta, po-
demos iniciar o monitoramento e controle das atividades executadas no
cronograma. Na próxima unidade mostraremos que o Gerente de Projetos
precisa medir em relação ao plano e permanecer no controle do projeto.

16
UNIDADE 6
Controlar o cronograma
Olá pessoal, chegamos ao assunto final da disciplina de Gerencia-
mento do Tempo.
Vimos anteriormente o processo Desenvolver o Cronograma com
suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Encerramos o planeja-
mento do tempo com este processo e o que precisamos fazer a partir de
agora é controlar tudo que planejamos no Gerenciamento do Tempo.
Precisamos utilizar a linha de base do cronograma e medir seu de-
sempenho em relação ao que planejamos. Lembre-se de que o projeto e
o Gerente de Projetos serão malsucedidos se essa linha de base do cro-
nograma não for cumprida. Por isso a necessidade do Gerente de Projetos
sempre buscar opções frente às mudanças e constantemente tomar as
ações preventivas e corretivas para manter o projeto dentro do que foi
planejado. Afinal, não controlamos o tempo, mas temos a obrigação de
controlar os fatores que irão influenciá-lo. Vamos desenvolver um pouco
mais esse assunto? O nosso foco agora é monitorar o andamento do pro-
jeto, atualizando o progresso e gerenciando as mudanças na linha de base
do cronograma.
Objetivos de sua Aprendizagem

• Medir em relação ao plano;
• Análise de desempenho;
• Análise da variação.
Introdução
No PMBOK®, controlar o cronograma é um processo do Gerenciamen-
to do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Monitoramento e Controle.
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do anda-
mento do projeto para a atualização do seu progresso e gerenciamento
das mudanças feitas na linha de base do cronograma. De acordo com o
PMBOK®, o controle do cronograma está relacionado a:
1. Determinação da situação atual do cronograma do projeto;

2. Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;
3. Determinação de que o cronograma do projeto mudou;
4. Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.
Controlar o Cronograma significa muito mais do que emitir crono-

gramas atualizados. Controlar o cronograma é proteger o trabalho das
pessoas envolvidas no planejamento do projeto, para garantir que o que
foi planejado ocorra da forma mais próxima possível.
O Gerente de Projetos precisa garantir que o cronograma esteja de
acordo com o que foi planejado e dentro dos limites aceitáveis definidos na
linha base do cronograma e ainda garantir que as mudanças (previamente
aprovadas pelo controle integrado de mudanças) realizadas no cronogra-
ma durante a execução do projeto sejam cumpridas.
Para que o Processo Controlar o Cronograma seja realizado, o Ge-
rente de Projeto conta com as entradas, ferramentas e técnicas e as saí-
das (figura 6.1), necessários para a medição em relação ao pano.

.1 Plano de gerenciamento e Técnicas .1 Medições de desempenho
do projeto .1 Análise de desempenho do trabalho
.2 Cronograma do projeto .2 Análise de variação .2 Atualizações dos ativos de
.3 Informações sobre o .3 Software de gerenciamento processos organizacionais
desempenho do trabalho de projetos .3 Atualizações do plano de
.4 Nivelamento de recursos gerenciamneto do projeto
.5 Análise do cenário E-se
organizacionais .4 Atualizações do plano de
.6 Ajustes de antecipações gerenciamento do projeto
e espera
.7 Compressão de .5 Atualizações dos
cronograma documentos do projeto
.8 Ferramenta de elaboração
de cronograma
Figura 6.1 – Controlar o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas,

PMBOK®
Entradas
Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Controlar o Cronogra-

ma compreende as seguintes Entradas:
• Plano do Gerenciamento do Projeto: o plano de gerencia-
mento do cronograma e a linha de base do cronograma, que
são documentos fundamentais contendo todas as informa-
ções referentes ao que foi planejado, estão contidos no Plano
2
Controlar o cronograma – Unidade 6
de Gerenciamento do Projeto. O Plano de Gerenciamento do

Cronograma descreve como o cronograma será gerenciado e
controlado.
• Cronograma do projeto: o cronograma irá conter para cada
atividade data de início e data de término. Aqui ocorre a atua-
lização do cronograma a medida que as atividades vão sendo
executadas.
• Informações sobre o desempenho do trabalho: são infor-
mações a respeito do progresso do projeto, tais como quais
atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram
concluídas.
• Ativos de processos organizacionais: políticas, procedi-
mentos, ferramentas de controle do cronograma e métodos de
monitoramento do projeto, além de qualquer outro ativo que
esteja relacionado ao controle do cronograma.
Ferramentas de Técnicas
ma compreende as seguintes ferramentas e técnicas:
• Análise de desempenho: medem, comparam e analisam
o desempenho do cronograma com as datas reais de início
e término, porcentagem completa e duração restante para o
trabalho em andamento (capacidade de cumprimento do cro-
nograma). Se houver variação, deve-se decidir se requer ação
corretiva.
• Análise de variação: realiza as medições de desempenho do
Cronograma propriamente dito. Utiliza-se a Variação de Prazos
(VP), e o Indice de Desempenho de Prazo (IDP). Eles são usa-
dos para avaliar a magnitude de variação em relação a linha
de base do cronograma. A decisão é aplicar a ação corretiva ou
preventiva.
• Software de gerenciamento de projetos: são softwares para

gerenciar o cronograma, capazes de rastrear dadas planejadas
com as datas reais e prever os efeitos de mudanças no crono-
grama.
• Nivelamento de recursos: usado para a otimização e dis-
tribuição de trabalho entre os recursos. Já abordado ante-
riormente.
3
• Análise do cenário “E-se”: simula vários cenários alinhando

o cronograma com o plano. Já abordado anteriormente.
• Ajustes de antecipação e esperas: usado para encontrar
maneiras de alinhar as atividades do projeto que estão atrasa-
das ao plano. Já abordado anteriormente.
• Compressão de cronograma: usadas para encontrar manei-
ras de alinhar as atividades do projeto caso seja encontrado
algum atraso em relação ao plano. Já abordado anteriormente.
• Ferramentas para desenvolvimento do cronograma: a fer-
ramenta de elaboração de cronograma e os dados de suporte
do cronograma são usados em conjunto com métodos manu-
ais ou outros softwares de gerenciamento de projeto para rea-
lizar a análise de rede do cronograma, atualizando o mesmo.
Saídas
ma compreende as seguintes saídas:
• Medições de desempenho do trabalho: mede o desempenho
do trabalho em relação ao cronograma. Utiliza a Variação de
Prazo (VP) e o Indice de Desempenho de Prazo (IDP) calculados
para os componentes da EAP, em particular as contas de con-
trole e os pacotes de trabalho - devem ser encaminhadas às
partes interessadas competentes.
• Atualizações dos ativos de processos organizacionais:
informações sobre o desempenho do cronograma bem como
as ações que foram tomadas (corretivas ou preventivas) devem
ser documentadas e incluídas nos Ativos Organizacionais, pois
servirão para projetos futuros.
• Solicitações de mudanças: caso seja necessário realizar uma
mudança na linha de base do cronograma e outros componen-
tes do Plano de Gerenciamento do Projeto, as solicitações de
mudanças devem ser executadas pelo Processo “Realizar o
Controle Integrado de Mudanças” para ser analisada.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: al-
guns dos documentos que sofrem atualizações: linha de base
do cronograma; Plano de Gerenciamento do Cronograma; Li-
nha de Base dos Custos.
4
Controlar o cronograma – Unidade 6
• Atualização nos documentos do projeto: outros documentos

sofrem atualizações: dados do cronograma; cronograma do
projeto.
Reflexões sobre a Unidade 6

Nesta unidade vimos o quão importante é controlar o cronograma
do projeto. Mostramos como é fundamental realizar a análise de variação
entre o planejado e o realizado e a partir daí podemos aplicar as técnicas
que já aprendemos para colocar o projeto de volta ao mais próximo do
plano possível. Analisar o desempeno do projeto irá nos mostrar a situa-
ção real do projeto no momento que estamos analisando e a capacidade
do cumprimento do cronograma. Por fim, vimos que o bom andamento do
projeto depende dessa análise constante durante a execução, analisando
formalmente como está o desempenho do projeto. Foi apresentado o pro-
cesso completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saí-
das, necessários para termos o controle do cronograma de forma eficaz.
(PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.
Este livro é o guia de melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.

5


ciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011

Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de
Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição.

Brasport.

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GERENCIAMENTO DO TEMPO

Fabricia Vancim Frachone Neves

Entregar um projeto no prazo é o principal desejo do cliente que

A primeira unidade mostra como funciona o processo de iden-

Objetivos de sua aprendizagem

impactos problemas de estimativas de tempo e afetam as outras áreas do

Entradas Ferramentas Saídas

Figura1.1 – Definir as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

so do trabalho que vai ser realizado. Para definir as atividades,

posição em atividades menores (Tempo), necessárias para as

• Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de pla-

• Modelos: são referências de projetos já realizados anterior-

atividade em detalhe suficiente para assegurar que os mem-

• Atributos das atividades: são informações complementares

Finalizado o processo Definir as Atividades, tem-se a lista de ativi-

Reflexões sobre a unidade 1

SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos.

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York:

Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Geren-

VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro:

Objetivos de sua aprendizagem

Neste processo, não é só preciso representar, mas também docu-

Entradas Ferramentas Saídas

Figura 2.1 – Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas,

as características, premissas, restrições que podem afetar o

está descrita na aula de Gerenciamento do Escopo e é saída do

preciso que uma central pare de funcionar para que a nova

Representando graficamente tem-se:

Figura 2.2: Dependência Término – Início

Figura 2.3: Dependência Término – Término

Figura 2.4: Dependência Início – Início

Figura 2.5: Dependência Início – Término

A seguir na figura 2.6, uma representação gráfica do Método de dia-

Figura 2.6 – Método de diagrama de precedência, PMBOK®

• Determinação de Dependência: 3 (três) tipos de dependên-

3. Dependência externa: normalmente não estão sob o

• Aplicação de antecipações e esperas:

• Modelos de diagrama de rede de cronograma: os modelos

Os próximos exemplos a seguir (1 e 2) são as formas manuais de

• Atualização dos documentos do projeto: os documentos

Reflexões sobre a unidade 2

o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas

SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos.

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York:

Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Geren-

VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro:

feitas as estimativas é o assunto das duas próximas unidades.

Objetivos de sua aprendizagem

Este processo estima todos os recursos e suas quantidades, sendo

Entradas Ferramentas Saídas

.4 Fatores ambientais da auxílio a estimativas recursos

namente ou comprar, se será necessário automatizar ou fazer

• Estimativa bottom-up: é uma técnica que estima os recursos

Reflexões sobre a unidade 3

Vimos nesta unidade que após a definição e o sequenciamento das

planejamento do projeto. Foi apresentado o processo completo com suas

SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos.

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York:

Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Geren-

VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: