GESTÃO DA

DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA

Flavia Cristina da Silva

Valor para o cliente
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Discutir aspectos da distribuição física que criam valor ao cliente.

 Determinar aspectos da distribuição física que apoiam a captação
de clientes.
 Comparar aspectos da distribuição física que asseguram a retenção
e fidelização de clientes.

Introdução
Uma empresa pode se diferenciar de seus concorrentes e ganhar a prefe-
rência dos clientes por meio da qualidade e da precisão de suas operações.
Para tanto, são necessárias ferramentas para o controle e a avaliação do
desempenho logístico, uma vez que o nível de qualidade do serviço
logístico pode ser utilizado para a captação de clientes.
Neste capítulo, você verá como o relacionamento entre as empresas
influencia os resultados da distribuição física. Além disso, conhecerá as
formas de articulação empregadas na geração de valor ao cliente. Por
fim, verá como a geração de valor proporciona a retenção e a fidelização
do cliente.

1 Colaboração, resultados e valor

Para que o produto chegue até o consumidor na hora e local desejados, é
preciso que haja sincronização de diferentes operações. Para tanto, faz-se
necessário gerenciar os fluxos de materiais e as informações entre as empresas
que participam da distribuição física de produtos. Quanto mais alinhadas
essas empresas estiverem, mais equilibrados e eficientes serão os processos.
Nesse contexto, a forma como as empresas se relacionam pode afetar o nível
de qualidade do serviço, causando boas ou más impressões ao consumidor
final e influindo na sua decisão a respeito das próximas compras. Quanto
2 Valor para o cliente

maior a quantidade de relacionamentos estabelecidos entre as empresas, mais

densa será a estrutura de distribuição. No entanto, a estabilidade das parcerias
depende não apenas da quantidade, mas também da qualidade dessas relações,
desenvolvida a longo prazo (KUMAR et al., 2017).
As crises econômicas, a relação entre oferta e demanda e outras oscilações
de mercado interferem nas relações entre as empresas, produzindo reflexos,
como assimetria de informação, incertezas e riscos, que podem comprometer
a reciprocidade e a legitimidade dos acordos. Para absorver os impactos dos
problemas que podem afetar a distribuição sem transferi-los aos clientes, é
preciso que as relações entre fabricantes, distribuidores, atacadistas, varejistas,
operadores logísticos e transportadores estejam fundamentadas em um grau
de confiança suficiente.
As empresas precisam contar com a transparência e a sinergia de seus
parceiros de negócios para que possam resolver os conflitos e realizar seu
melhor trabalho, obtendo benefícios comuns. Essa confiança é expressa por
meio da colaboração entre as empresas, sendo fundamental para a preci-
ficação, a estrutura do canal de distribuição e o inventário (BOWERSOX
et al., 2014).
Quando não compartilham de confiança mútua, as empresas estão sujeitas
a relações de ganha–perde, pois as incompatibilidades de visão de negócios
e a condução dos processos podem comprometer a competitividade e a lu-
cratividade da cadeia. Além disso, a falta de confiança entre os parceiros que
controlam a gestão de estoques do canal pode comprometer a disponibilidade
dos produtos e provocar interrupções no fornecimento. Como consequência,
a insegurança na continuidade do suprimento inflaciona as negociações e
influencia a formação de preços.
A fim de melhorar o seu desempenho, as empresas colaborativas com-
partilham recursos, informações, responsabilidades e recompensas. Essa
colaboração é exercida em diferentes formatos, como as alianças, em que as
empresas mantêm seu negócio principal à parte dos investimentos feitos em
conjunto, e as parcerias, que dão origem a um novo empreendimento, formado
pelas empresas que se fundiram.
Os benefícios da colaboração entre as empresas que atuam na distribuição
de produtos são a integração das operações, o aumento do nível do serviço
e a redução dos custos, uma vez que a integração das operações permite
ganhos em eficiência e a geração de valor para o cliente. Embora não estejam
incluídos nos custos de produção, os custos logísticos impactam o preço final
dos produtos, de modo que, ao reduzi-los, a empresa gera valor para o cliente
(ALMEIDA; MARCONDES, 2014).
 Valor para o cliente 3

Para saber mais sobre o papel da logística nas empresas, procure por A logística na
cadeia de valores no seu mecanismo de busca e acesse a notícia do site Logística
Descomplicada. Já para saber mais sobre a logística hospitalar, procure por Logística
hospitalar de verdade é a que gera valor agregado no seu mecanismo de busca e acesse
a notícia do site Saúde Business.

As empresas que colocam os resultados financeiros acima dos interesses de

seus clientes comprometem seu desempenho. A cultura da prestação de serviços
é um recurso particular de cada empresa, pois é composta por habilidades e
capacidades específicas dos colaboradores envolvidos nas operações e, por
isso, torna-se em um elemento importante de criação de valor para o cliente,
já que não pode ser imitada pelos concorrentes.
Para o cliente, o importante é receber o produto escolhido, com a qualidade
e o prazo esperados. Esse valor é gerado por meio da integração informacional
e operacional, que possibilita maior acurácia na previsão de demanda e evita as
interrupções no fornecimento, promovendo uma vantagem competitiva. Manter
essa sincronicidade requer que as empresas desenvolvam suas capacidades,
investindo em conhecimento e recursos humanos e tecnológicos.

Leia o artigo “A distribuição física como recurso estratégico de fabricantes de bens de

consumo para a obtenção da vantagem competitiva”, Almeida e Marcondes (2014),
para entender melhor como a relação entre fabricantes e varejistas pode transformar
a distribuição física em vantagem competitiva.

2 Agilidade, confiabilidade e desempenho

Criar valor para o cliente a partir da distribuição física é uma questão de
perspectiva, pois é preciso deixar de considerar a logística como um processo
que incorpora custos e reconhecê-la como uma estratégia de valor de produtos
e prestação de serviços. As empresas que compreenderam que a prestação de
serviços logísticos é vista pelo cliente como um complemento do produto têm
4 Valor para o cliente

obtido êxito na captação de clientes por meio da oferta conjunta de qualidade

em produto e serviço. Essa percepção implica dar ao projeto de serviços lo-
gísticos a mesma atenção que é dada ao projeto do produto, uma vez que não
importam as qualidades do produto se este não chegar ao cliente.
A distribuição física gera valor ao cliente por lhe disponibilizar o produto
no momento e local desejados. Para utilizar essa distribuição como elemento
de diferenciação, as empresas devem manter seu foco em quatro aspectos
(BOWERSOX et al., 2014):

 Agilidade: refere-se à capacidade de resposta ao mercado, sendo in-

fluenciada por diversos fatores, desde as características do produto até
as condições geográficas do mercado consumidor.
 Disponibilidade: corresponde à capacidade de ter o produto em estoque
quando ele é desejado pelo cliente, o que envolve não só as operações
logísticas, mas também as industriais, como capacidade de produção
e previsão de demanda.

A distribuição de produtos, como alimentos, bebidas e medicamentos, possui uma

característica massiva, pois deve alcançar o máximo de pontos de vendas e estar
disponível a toda a população. Os canais de distribuição desses produtos apresentam
distribuição intensiva, com a participação de múltiplas empresas, pois o acesso ao
produto será facilitado quanto maior a agilidade na distribuição, proporcionado,
assim, valor ao cliente.
No entanto, o mesmo não ocorre com produtos de maior valor agregado. Os fa-
bricantes de computadores, por exemplo, encurtam os canais de distribuição, nego-
ciando diretamente com os varejistas. Assim, o valor é entregue ao cliente por meio
da personalização e da agilidade no atendimento.

 Flexibilidade: implica sincronicidade entre as operações das empresas

e capacidade de reagir a condições imprevistas, tais como a variação da
quantidade demandada, a busca por inovações ou produtos da mesma
família, o aumento da concorrência ou a perda de vendas para produtos
substitutos e outras influências.
 Confiabilidade: refere-se à solidez da proposta de valor mediante o
grau de comprometimento das empresas envolvidas. Nesse sentido, os
 Valor para o cliente 5

custos e resultados exercem influência direta sobre a confiança nas

operações, ou seja, o desempenho alcançado determina a capacidade
de se manter o nível de serviço.

O Quadro 1 apresenta diversas operações e aspectos dos processos que

podem servir como elemento de diferenciação e captação de clientes.

Quadro 1. Elementos de diferenciação e captação de clientes

Categoria Descrição

Nível de serviço Entrega no prazo; quantidade, condição e local

corretos; respeito às exigências fiscais.

Estoque Cobertura permanente; qualidade.

Desempenho do processo Redução de custos.

de distribuição

Recursos tangíveis não Diversidade de centros de distribuição; redes de

estratégicos transportes; recursos humanos e tecnológicos.

Recursos intangíveis não Capital intelectual; cultura de serviço voltada

imitáveis ao cliente.

Capacidade estratégica Colaboração entre empresas.

Estratégias híbridas Redução de custos; serviço direcionado ao

cliente.

Fonte: Adaptado de Almeida e Marcondes (2014).

O Brasil é um país de dimensões continentais e baixo investimento em

infraestrutura, o que apresenta maiores desafios à gestão dos serviços logísti-
cos, A maioria das empresas, principalmente as pequenas e médias, encontra
dificuldades em realizar de modo eficiente os processos de armazenagem e
transporte dos produtos, por isso tendem a terceirizá-los. Essa demanda torna
a prestação de serviços logísticos um mercado amplo, em que as empresas
especializadas competem pelos contratos mais vantajosos (SOUSA E SILVA;
MORIGUCHI; LOPES, 2018). Portanto, as empresas do setor logístico atuam
na intermediação dos negócios entre outras empresas e seus clientes. A cap-
tação desses tipos distintos de clientes depende de que ambos — empresas e
clientes — reconheçam valor na prestação de serviço e se sintam satisfeitos
6 Valor para o cliente

com ela. Isso implica atentar não apenas para o que oferecer ao cliente, mas
também quais as sensações proporcionadas na utilização desses serviços, pois
os clientes percebem o valor do serviço de forma diferente.
Em suma, as empresas desejam satisfazer o cliente a um custo reduzido,
ao passo que o cliente final deseja que o recebimento de seu produto seja
rápido e facilitado (MANGINI; URDAN; SANTOS, 2017). Dessa forma,
algumas competências essenciais do serviço logístico são necessárias para
gerar valor aos clientes, como conhecimento técnico, profissionais qualifica-
dos, recursos tecnológicos e equipamentos adequados. A Figura 1, a seguir,
apresenta os valores do ponto de vista de quem oferece e quem utiliza um
serviço logístico.

Figura 1. Valor: ponto de vista de quem oferece versus quem utiliza um serviço logístico.

O valor gerado às empresas pode trazer vantagem competitiva se houver ge-

renciamento dos fornecedores de serviços logísticos e alinhamento estratégico
entre as operações. Para as grandes corporações, o gerenciamento da cadeia
de suprimentos é uma atividade integrada às operações. Já para as empresas
de pequeno e médio portes — que formam a maioria das empresas brasileiras
—, a falta de metodologias e recursos adequados pode desencadear resultados
inferiores (SOUSA E SILVA; MORIGUCHI; LOPES, 2016).
Acompanhar o desempenho operacional dos prestadores de serviços logís-
ticos confere às empresas a possibilidade de ajustar os processos e extrair o
maior valor para suas operações e seus clientes. A avaliação de desempenho,
no sentido de acompanhar e mensurar o desempenho das operações logísticas,
apresenta três finalidades distintas:
 Valor para o cliente 7

1. Monitorar: corresponde a definir as métricas adequadas para a avaliação.

2. Controlar: refere-se a comparar os resultados em relação a padrões
predefinidos, intervindo em caso de desvios.
3. Direcionar: consiste em desenvolver políticas, programas ou tomar
ações de melhorias.

Os padrões de desempenho podem ser classificados em três tipos de

controle:

1. Controle prévio ou preliminar: consiste no adiantamento das informa-

ções, cuja finalidade é identificar e prevenir os problemas antes que eles
aconteçam. É uma forma de reagir antecipadamente a algo que poderia
impedir que a empresa alcançasse seus objetivos. O controle prévio ou
preliminar é aplicado, de modo geral, na administração dos recursos hu-
manos, físicos e financeiros e de outros componentes do ambiente interno
da organização, pois as empresas não podem controlar os fatores que estão
além do seu âmbito de administração. Os controles prévios têm duas fina-
lidades distintas: identificar e reduzir a frequência ou ocorrência do risco.
2. Controle simultâneo: acompanha o desenvolvimento das atividades
e ajusta os desvios durante a realização das operações. Esse tipo de
controle avalia a atividade e oferece resposta imediata, bloqueando sua
continuidade, caso o desempenho tenha sido insuficiente.
3. Controle por retroalimentação ou feedback: também conhecido como
controle de saída, consiste em coletar informações sobre determinada
atividade depois que ela foi realizada e utiliza resultados anteriores
como padrões de comparação com o desempenho atual.
4. Controle simultâneo: acompanha o desenvolvimento das atividades
e ajusta os desvios durante a realização das operações. Esse tipo de
controle avalia a atividade e oferece resposta imediata, bloqueando sua
continuidade, caso o desempenho tenha sido insuficiente.
5. Controle por retroalimentação ou feedback: também conhecido como
controle de saída, consiste em coletar informações sobre determinada
atividade depois que ela foi realizada e utiliza resultados anteriores
como padrões de comparação com o desempenho atual.

As etapas de realização do controle por retroalimentação ou feedback

consistem em medir o desempenho, compará-lo e corrigir possíveis desvios.
A mensuração do desempenho organizacional pode se referir a três dimensões
diferentes:
8 Valor para o cliente

■ Eficácia: foca no alcance dos objetivos ou metas pretendidos e men-

sura a proporção dos resultados obtidos.
■ Eficiência: refere-se à relação entre o processo e o ambiente e à
quantidade de recursos consumidos para o alcance dos objetivos.
■ Efetividade: refere-se à relação entre o desempenho e as transfor-
mações ocorridas. Em outras palavras, a efetividade avalia o impacto
dos resultados e mensura sua durabilidade e consequências.

As medidas de eficácia verificam se o propósito foi atingido, ao passo que

as medidas de eficiência verificam a relação entre o consumo de recursos e
os resultados. Em outras palavras, a eficácia corresponde ao alcance de um
objetivo, ao passo que a eficiência se refere ao aproveitamento de recursos
no alcance de um objetivo.
Os indicadores são ferramentas para a aplicação e a análise de desempenho,
pois comparam o resultado obtido com as metas preestabelecidas. O desem-
penho pode ser mensurado de forma qualitativa ou quantitativa em termos
financeiros ou não financeiros.

 Comparando o desempenho medido com os padrões: o administra-

dor compara o desempenho obtido com os objetivos estratégicos da
organização. O desempenho é contrastado com os padrões que foram
determinados pela empresa por ocasião da definição de suas diretrizes.
 Interpretando os resultados e corrigindo desvios: requer uma grande
capacidade de análise do administrador, pois, se o desempenho da
organização tiver se desviado dos objetivos estratégicos, será necessário
tomar decisões e coordenar ações para que a organização seja reorientada
em direção aos resultados pretendidos.

Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho logístico (Figura 2) são ferramentas de gestão
de resultados utilizadas para facilitar a coleta, o tratamento e a análise dos
dados. Eles possibilitam identificar gargalos nas operações de distribuição e
oferecem subsídios para a tomada de decisão, como a identificação de opor-
tunidades de redução de custos, aumento de produtividade, capacidade de
atendimento e segurança.
 Valor para o cliente 9

Quadro 2. Indicadores logísticos

Elementos de Forma de
Descrição Tipo Aplicação cálculo cálculo Apresentação

Custo opera- Financeiro Operacional Todos os custos Divisão Porcentagem

cional total operacionais;
faturamento

Percentual da Financeiro Operacional Custo de mão de Divisão Porcentagem

mão de obra obra; custo total
no custo total

Percentual Financeiro Operacional Custo total; custo Subtração Porcentagem

do custo com da contratação de
contratação terceiros
de terceiro

Resultado Financeiro Operacional Faturamento; Subtração Porcentagem

operacional custo operacional
total total

Receita pelo Financeiro Operacional Faturamento; peso Divisão Porcentagem

peso da carga total da carga

Gastos com Financeiro Operacional Gasto com Divisão Porcentagem

combustível Combustível;
faturamento

Inadimplência Financeiro Operacional Total faturado; Subtração Porcentagem

total recebido

Devoluções Não Serviço Total de devo- Divisão Porcentagem

financeiro luções; total de
entregas

Tempo de Não Serviço Dias ou horas ou Soma Número

espera para financeiro meses absoluto
a solução de
problemas

Tempo de Não Serviço Dias ou horas ou Soma Número

espera para financeiro meses absoluto
receber
informações

Satisfação do Não Serviço Nível de qualidade Escala de Número

cliente financeiro do serviço satisfação absoluto
10 Valor para o cliente

Os indicadores de desempenho também são conhecidos como KPIs (do inglês key
performance indicator).

3 Retenção e fidelização do cliente

Para manter sua participação de mercado e crescer de maneira sustentada, uma
empresa deve contar com a intenção de recompra de seus clientes. O custo de
aquisição de novos clientes é alto, porém a retenção e a fidelização permitem
a redução dos gastos com marketing.
Os clientes recorrentes apresentam maior disposição para pagar por outros
produtos e serviços oferecidos, tendem a considerar a empresa superior a seus
concorrentes, evitam procurar novas fontes de fornecimento e a recomendam
a seus familiares e amigos (GANIYU; UCHE; ELIZABETH, 2012). Desse
modo, faz-se necessário conhecer os clientes e oferecer soluções adaptadas
a seus problemas. No ambiente virtual, as empresas podem se beneficiar de
sistemas de captação e análise de dados para a construção do perfil do con-
sumidor, podendo utilizar essas informações para antecipar as tendências de
compras e fazer ofertas personalizadas.
Uma marca é construída a partir de seus clientes, uma vez que cada venda
contribui com a sua imagem e reputação. Assim, a distribuição física assume
um papel crucial no processo de retenção e fidelização do cliente, pois os
canais de distribuição física guardam estreita relação com o marketing, sendo
utilizados pelas empresas para a divulgação da marca e a indução das vendas.
De acordo com a visão comercial moderna, satisfazer às expectativas do
cliente é condição mínima para se manter no mercado, mas não garante à
empresa que o cliente voltará a comprar. As necessidades do cliente podem
se referir a uma condição eventual e condicionada à urgência do produto ou
serviço, de forma que, ao obtê-lo, o consumidor pode não perceber que a
empresa que o atendeu se diferencia das demais.
Dessa forma, o desempenho operacional mínimo esperado pela empresa é
que o cliente seja satisfeito. Em contrapartida, o cliente espera que o serviço
seja atrativo a ponto de entregar um valor superior às suas expectativas (XU;
WU; JING, 2017). Em outras palavras, para uma nova compra, o cliente se
 Valor para o cliente 11

decidirá pela empresa que o tratar de forma diferenciada. Entre as estratégias

comumente adotadas pelas empresas, estão as retribuições financeira, social
e estrutural.
A retribuição financeira na forma de descontos ou bônus é a medida mais
comumente adotada, de modo que é a que menos se destaca em termos de diferen-
ciação, já que os concorrentes podem fazer ofertas equivalentes. Já a retribuição
social apresenta retorno no que se refere a identificar o potencial de compra do
cliente, por meio do mapeamento de suas preferências e necessidades, de modo
a antecipar suas necessidades. Com a popularização dos recursos tecnológicos,
cada vez mais empresas têm recorrido e essa estratégia. Por fim, a retribuição
estrutural é a estratégia mais elaborada de fidelização do cliente, a qual consiste
em utilizar a estrutura da empresa para oferecer serviços e experiências adicio-
nais aos clientes. Assim, ao decompor o nível de serviço logístico (Figura 2), é
possível identificar sua utilização para a retribuição estrutural de valor ao cliente.

Figura 2. Valores gerados ao cliente.

12 Valor para o cliente

Entre os exemplos de retribuição estrutural para fidelização do cliente,

destacam-se:

 Tempo: oferecer diferentes prazos de entrega à escolha do cliente

(entrega expressa, agendada, etc.).
 Qualidade: associar a marca a produtos diferentes.
 Lugar: flexibilizar a entrega em locais intermediários.
 Informação: divulgar informações relevantes para o cliente, como
notícias do ramo.

Na relação entre empresas, não raro são oferecidas retribuições para o cliente
de forma diferente de suas competências essenciais, como, por exemplo: utilizar
seu espaço on-line para a divulgação das marcas dos clientes; disponibilizar
equipamentos para eventos nas instalações dos clientes; e disponibilizar seu
canais de comunicação para levar informações sobre assuntos relevantes ao
cliente.

Desafios à proposta de valor

O valor de um produto só é completo quando ele estiver sendo utilizado pelo
cliente. Assim, tornam-se claras as razões pelas quais as falhas no processo de
distribuição representam a quebra de qualidade e a perda de valor. Os produtos
entregues com atraso, com avarias e entregas incompletas ou extraviadas
representam situações em que serviço logístico depõe contra a empresa.
Falhas processuais desse tipo aumentam os custos da empresa e ameaçam a
continuidade dos negócios.
Para que a logística possa ser utilizada como recurso estratégico e possa
trazer benefícios à empresa e ao cliente, faz-se necessário atentar para a
importância da integração, visto que facilitar o fluxo das informações é in-
dispensável para que as operações sejam sincronizadas. A utilização de dados
em diferentes formatos e sistemas de informação incompatíveis pode reduzir
a acurácia na previsão da demanda e diminuir a visibilidade dos estoques.
Esses problemas podem dar origem a outros ainda maiores, como compras
desnecessárias, comprometimento do fluxo de caixa e obsolescência das peças
em estoque. A falta de integração das operações pode criar a necessidade de
retrabalhos e fretes extras, aumentando os custos operacionais e reduzindo a
margem de lucratividade.
 Valor para o cliente 13

Portanto, as empresas encontram inúmeros desafios à sua permanência no

mercado e, para se manterem competitivas, tendem a eliminar as atividades
que não geram valor ao seu processo, ao produto ou ao cliente.

ALMEIDA, M. V.; MARCONDES, R. C. A distribuição física como recurso estratégico de

fabricantes de bens de consumo para a obtenção da vantagem competitiva. Revista
de Administração, São Paulo, v. 49, n. 4, p. 656–670, 2014.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre:
AMGH, 2014.
GANIYU, R. A.; UCHE, I. I.; ELISABETH, A. O. Is customer satisfaction an indicator of
customer loyalty? Australian Journal of Business and Management Research, [s. l.], v. 2,
n. 7, p. 14–20, 2012.
KUMAR, G. et al. Funções conjuntas de planejamento e solução de problemas na
colaboração na cadeia de suprimentos. Revisão da Administração do IIMB, [s. l.], v. 29,
n. 1, p. 45–57, 2017.
MANGINI, E. R.; URDAN, A. T.; SANTOS, A. Da qualidade em serviços à lealdade: pers-
pectiva teórica do comportamento do consumidor. Revista Brasileira de Marketing, São
Paulo, v. 16, n. 2, p. 207–217, 2017.
SOUSA E SILVA, C. M.; MORIGUCHI, S. N.; LOPES, J. E. F. A formação da percepção de
valor para pequenos e médios consumidores B2B. Revista Brasileira de Marketing, São
Paulo, v. 17, n. 2, p. 204–219, 2018.
SOUSA E SILVA, C. M.; MORIGUCHI, S. N.; LOPES, J. E. F. Proposição de modelo para
mensuração do valor percebido no ambiente logístico B2B. Revista Gestão.Org, Recife,
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XU, X.-Y.; WU, S.-Y.; JING, H. Explore the differences between perceived service quality
and customer satisfaction based on customer expectation of service attributes. Inter-
national Journal of Services Technology and Management, [s. l.], v. 23, n. 3, p. 219–236, 2017.

Leituras recomendadas
COSTA, M. A. A logística na cadeia de valores. 2018. Disponível em: https://www.logisti-
cadescomplicada.com/logistica-cadeia-valores/. Acesso em: 12 maio 2020.
FONSECA, M. Logística hospitalar de verdade é a que gera valor agregado. 2016. Disponível
em: https://saudebusiness.com/hospital/logistica-hospitalar-de-verdade-e-que-gera-
-valor-agregado/. Acesso em: 12 maio 2020.
14 Valor para o cliente

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