MARKETING TURÍSTICO

SUMÁRIO

As características dos serviços turísticos. Desenho e gestão de produtos nos destinos

turísticos. 

CARATERISTICAS DOS SERVIÇOS TURÍSTICOS

 Endogeneidade

 Imobilidade

 Perecibilidade

 Intangibilidade

 Presencialidade

 Integralidade espacial

CONCEITO DE SERVIÇO AUMENTADO

Uma MARCA é um nome, termo, sinal, símbolo, design, ou uma combinação destes
elementos com o objetivo de identificar os bens e serviços de um vendedor e
diferenciá-los da sua concorrência.

VANTAGENS DAS GRANDES MARCAS

a) Melhoria das perceções do desempenho do produto

b) Maior fidelização

c) Menor vulnerabilidade às crises de marketing

d) Maiores margens

e) Maior resposta inelástica do consumidor à descida dos preços

f) Maior cooperação e suporte dos fornecedores

g) Maior suporte dos intermediários de marketing

h) Maior eficácia da comunicação de marketing

i) Maiores oportunidades de extensão da marca

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

•Nesta fase do processo de desenvolvimento de uma inovação, deixa-se o campo das

ideias para abordar o do conceito de produto.

•Trata-se de concretizar as ideias de produto que

"sobreviveram" às avaliações preliminares.

Um conceito de produto pode ser definido da seguinte forma:

•Uma descrição, de preferência escrita, (a) da promessa que um produto novo faculta
e (b) das suas características físicas e perceptuais (c) para um grupo particular de
utilizadores.

Produto

•Conjunto de características ou atributos 

Uma definição clara e precisa da noção de produto é interessante a diversos níveis:

•Em relação à administração da empresa, o conceito de produto descreve o

posicionamento procurado para o novo produto e especifica assim a importância dos
meios a pôr em prática para atingir o resultado esperado;

•O conceito de produto constitui o caderno de encargos para o departamento de I&D

encarregue de analisar a praticabilidade técnica do conceito;

• A descrição da promessa, ou seja, das vantagens facultadas ao utilizador,

constituem um caderno de encargos para a elaboração do plano estratégico pela
agência de publicidade responsável pela comunicação com o mercado das qualidades
distintivas reivindicadas pelo novo produto.

•O conceito de produto define desta forma o produtomercado de referência no seio

do qual o futuro produto deverá posicionar-se.

•Nesta perspectiva, podem-se examinar quatro questões:

•Quais os atributos ou características às quais reagem favoravelmente os potenciais

compradores?

•Como são percepcionados os produtos concorrentes relativamente a estes atributos

determinantes?

•Que segmento poderá o novo produto ocupar tendo em conta as expectativas do

grupo de compradores visado e as posições detidas pela concorrência?

•Qual a melhor combinação de meios de marketing a utilizar para atingir o

posicionamento procurado?
•A resposta a estas questões supõe a existência de uma segmentação específica do
mercado, de modo a se proceder a uma primeira estimação quantitativa da dimensão
do mercado potencial.

•Na maioria dos sectores podem ser encontradas numerosas ocasiões para melhorar
os produtos existentes e desenvolver os novos produtos conforme as normas
ecológicas e que satisfazem as expectativas dos consumidores.

•Reduzir as matérias-primas e as embalagens;

•Eliminar ou aligeirar as embalagens;

•Desenvolver produtos mais concentrados;

•Adoptar quantidades mais importantes;

•Desenvolver produtos de utilidade múltipla;

•Utilizar matérias recicladas;

•Reduzir a utilização de recursos naturais raros;

•Desenvolver produtos económicos em energia;

•Aumentar a segurança dos produtos para a saúde e para o ambiente;

•Aumentar a duração de vida dos produtos;

•Desenvolver produtos ou embalagens reutilizáveis;

•Conceber produtos para refabricar, reciclar ou reparar;

•Recuperar os produtos para os reciclar;

•Conceber produtos que podem ser enterrados ou incinerados;

•Conceber produtos susceptíveis de serem transformados em adubo.

•Na adopção do conceito de "produto verde", é necessário proceder-se com

prudência, assegurar-se do fundamento do posicionamento reivindicado e da
capacidade de o provar cientificamente, e isto referindose ao ciclo de vida completo
do produto.
•Segundo o estudo realizado em França por Peixoto (1993),33% dos consumidores
(os eco-responsáveis e os ecofundamentalistas (radicais do ambiente) adoptam uma
atitude activa em relação ao ambiente.

•Esses consumidores evitam sistematicamente a compra de produtos ou marcas cuja

limpeza ecológica é duvidosa, preferindo assim produtos verdes.

•Um estudo americano concluiu que os eco-responsáveis estariam igualmente

dispostos a pagar mais 4,6% para adquirir produtos que satisfizessem as normas
ecológicas.

O teste do conceito de produto

• o teste de conceito de produto é, no processo de desenvolvimento, o primeiro

investimento (para além do tempo) que a empresa deve efectuar.

• Trata-se de submeter a descrição do conceito a um grupo de utilizadores

potenciais para que seja medido o grau de aceitabilidade.

Esta descrição do conceito de produto pode ser feita de duas maneiras:

•De uma forma neutra, ou sob a forma de anúncio publicitário habitual que apresenta
o novo produto como se se tratasse de um produto existente.

•A primeira é mais simples de realizar e evita o obstáculo da influência dificilmente

controlável da componente criativa de um anúncio.

•Pelo contrário, o anúncio publicitário tem a vantagem de reproduzir da melhor

forma as circunstâncias de compra do futuro produto e de tornar realista o teste de
conceito.

•Importa ser tão realista quanto possível e assegurar que a pessoa interrogada
compreende bem o conceito e as suas características.

•Para medir o grau de aceitabilidade do conceito reúnemse 20 a 50 pessoas

pertencentes ao alvo e que tenham perfis socio-demográficos variados.
•Apresenta-se em diapositivos ou vídeo a ideia de produto e pede-se ao grupo para
reagir ao conceito global e aos seus atributos, apoiando-se em questõesguias
semelhantes às que são apresentadas em seguida (Kotler, 1997, p. 319):

•O conceito é claro e fácil de compreender?

•Encontra vantagens particulares deste produto relativamente aos produtos

concorrentes?

•Acredita realmente nessas vantagens?

•Esse produto corresponde, para si, a uma necessidade real?

•O preço parece-lhe aceitável tendo em conta o serviço facultado?

•Compraria esse produto (certamente, provavelmente, sem opinião, provavelmente

não, não)?

•Quem vai utilizar ou consumir esse produto e qual seria a frequência de utilização?

•A questão-chave refere-se às intenções de compra (questão 6). Um valor de

intenções positivo - ou seja, que agrupa as intenções "certas" e "prováveis" - inferior
a 60% é geralmente considerado como insuficiente, pelo menos no sector dos bens
de consumo.

A elaboração do plano de lançamento

• Uma vez desenvolvido o conceito de produto e tomada a decisão de lançamento por

parte da administração, o marketing deve organizar o processo de lançamento do
novo produto e formular as previsões sobre a curva de penetração no mercado-alvo,
assim como o prazo em que serão atingidos os objetivos de rendibilidade, tendo em
conta os esforços do marketing realizados para apoiar o novo produto.

•Nesta fase, importa avaliar também a importância do risco incorrido.

A previsão das vendas de um novo produto

•O primeiro problema que se põe e que vai condicionar toda a evolução da análise, é
a estimação do volume de vendas que poderá ser realizada aquando não só do
primeiro ano de lançamento, mas também dos dois ou três anos seguintes.

•Dada a dimensão do mercado potencial no segmento alvo, que volume de vendas se

poderá esperar nas diferentes hipóteses do orçamento de marketing de lançamento?

•As diferentes abordagens deste problema podem ser agrupadas em três categorias:
as avaliações de peritos, os estudos de mercado de viabilidade e os métodos baseados
em testes ou mercados demonstração:

As avaliações de peritos

• Formulados pelos responsáveis do marketing apoiam-se no conjunto das

informações acumuladas na fase das análises preliminares e referentes às vendas dos
produtos concorrentes, à dimensão do mercado potencial e da procura primária, às
quotas de mercado das marcas rivais e a0 acesso ao canal de distribuição, etc.;

Os estudos de mercado

• Realizáveis cujo objetivo é, depois de se terem explorado as informações

secundárias disponíveis, recolher no terreno as informações que faltam, interrogando
diretamente os utilizadores potenciais, os distribuidores, os fornecedores.

• Os níveis de intenção de compra são utilizados para estimar o volume de

vendas;

Os testes de mercado ou mercados testemunhas

• Nos quais se observam os comportamentos de compra tal como se

manifestam na realidade no ambiente concorrencial e que permitem estimar as taxas
de compra e nova compra, assim como as vendas potenciais do novo produto.

• Pode-se recorrer igualmente aos testes de domicílio e às experiências

realizadas nos supermercados-laboratórios (ver Wind, 1982,Capo 14).

•Estes três grupos de métodos não são exclusivos, sendo geralmente utilizados
conjuntamente, em particular quando a incerteza e o grau de novidade do produto são
grandes.
•Qualquer que seja a abordagem adoptada, o departamento de marketing deve fixar
um objectivo de volume de negócios, o que exige a determinação de uma estratégia
de lançamento e o exame simultâneo de diversas variantes do plano de base.

Os perfis das curvas de penetração

•A evolução da procura de um novo produto no tempo será diferente se for um

produto de equipamento que é comprado uma única vez, ou um produto duradouro
cuja aquisição é renovável ou ainda de um produto de compra repetitiva:

Para um produto de equipamento comprado uma vez

• A curva das vendas esperada aumenta regularmente no início, atingindo um

máximo e em seguida decresce progressivamente até que não haja mais compradores
potenciais.

• A taxa de ocupação do mercado é aqui uma variável-chave;

A procura de um bem duradouro

•Decompõe-se numa procura primária de primeiro equipamento e numa procura de

substituição.

•As determinantes destas duas procuras são diferentes.

•A procura de primeiro equipamento é determinada por fenómenos de contágio e de

difusão que dependem por vezes do tempo.

A procura de substituição

•É determinada pela obsolescência - entendida no sentido lato -

do produto;

A procura de produtos de compra repetitiva

•Pode ser decomposta em dois elementos:

•A primeira compra e a nova compra.

•O número de pessoas que adquire o produto pela primeira vez começa por aumentar,
depois diminui na medida em que o conjunto do mercado procedeu a uma compra de
experiência.

•Logo, o que importa é a taxa da nova compra, reveladora do grau de satisfação dos
compradores que se tornarão eventualmente compradores fiéis.

•As curvas das vendas totais estabilizarão.

•Para este tipo de produtos, é a repetição das aquisições que constitui o melhor
indicador de satisfação

Curvas das vendas de experiência, de repetições e de vendas totais.

A utilização dos dados de um painel de consumidores

• No caso dos produtos de compra regular, o modelo de decomposição da quota de

mercado descrito no Capítulo 5 (ver p. 208) e desenvolvido por Parfitt e Collins
(1968), permite formular muito rapidamente previsões sobre a quota de mercado
tendencial de um novo produto, e isto a partir de informações extraídas de um painel
de consumidores.

•A quota de mercado pode ser decomposta em três elementos distintos:

A taxa de ocupação da marca

• A percentagem acumulada de compradores que efetuaram uma compra

experimental no período t.

• Essa taxa, crescente desde o lançamento, graças à chegada de novos

compradores, tende a estabilizar-se rapidamente à medida que o "stock" de primeiros
compradores potenciais se esgota;

A taxa de nova compra

•A percentagem das compras totais efetuadas pelos compradores que procederam a

uma compra experimental.
•Após um certo número de períodos de compra, a taxa de nova aquisição vai atingir
um nível de equilíbrio;

A taxa de intensidade, ou o índice de quantidade

•Compara as quantidades médias compradas por comprador da marca

às quantidades médias compradas por comprador na categoria de produto,
estabelecendo eventualmente uma distinção entre utilizadores intensivos,
médios e ocasionais.

O processo de adoção de uma inovação

•Para ser eficaz, a elaboração do plano de lançamento do novo produto deve apoiar-
se na compreensão do processo de adoção da inovação que será seguida pelos
compradores-alvo quando forem confrontados com a inovação.

•O processo de adoção pode ser descrito como sendo uma sequência de etapas
seguidas por um consumidor, da fase da descoberta de uma inovação até à sua
adoção ou eventual rejeição.

•Este processo subdivide-se em seis etapas

Conhecimento

•O indivíduo descobre a existência da inovação; a publicidade de notoriedade e a

comunicação do "diz-se diz-se" têm, nesta fase, uma influência decisiva;

O processo de adoção de uma inovação

Compreensão

•O indivíduo identifica o serviço facultado pela inovação e as suas características

principais;

Atitude

•O indivíduo avalia os prós e os contras e toma uma atitude favorável ou

desfavorável; a publicidade de conceito, a opinião do distribuidor e o papel dos

prescritores são influências determinantes;

Convicção

•O indivíduo está convencido do valor do produto e da realidade das suas vantagens;

Experimentação

•O indivíduo decide efetuar uma compra experimental, estimulado por uma

promoção, um preço ou uma amostra do produto;

Adoção

•Na base da experiência de consumo ou de utilização do produto, o indivíduo decide

adotar ou não a inovação de uma forma regular.

•Nesta fase é a qualidade do produto que "fala mais alto".

•Portanto, na conceção do plano de lançamento é importante escolher os esforços de

marketing em função das suas etapas e seguir a evolução do alvo ao longo de todo
este processo.

A duração do processo de difusão

•O ritmo de adopção será determinado pela natureza da inovação.

•podem-se identificar diversos fatores que contribuem para acelerar ou atrasar a

difusão de uma inovação.

•Rogers (1995, p. 208) encontra cinco fatores principais:  

A vantagem relativa da inovação

•Medida na qual a inovação parece superior ao produto existente;

A compatibilidade da inovação

•Com o sistema de valores e as formas de consumo ou de produção existentes, que

pode reduzir os custos de mudança;

A complexidade da inovação

•Medida na qual a inovação é difícil de compreender ou utilizar e que pode provocar,

por este facto, custos de adoção tangíveis ou intangíveis;
As possibilidades de experimentação

•Que permitiriam experimentar e testar a inovação numa pequena escala, reduzindo

assim, o custo de adoção;

O carácter observável da inovação

•As suas qualidades observáveis por simples inspeção e que facilitam a comunicação
das suas vantagens.

•Outros fatores podem intervir, nomeadamente as incertezas que acompanham a

inovação, em particular quando existe inovação de rutura (Frambach, 1995).

Existem três fontes de incerteza:

• A incerteza referente à realidade das vantagens anunciadas pelo inovador;

• A incerteza referente às modalidades da realização da inovação na sua própria

organização;

• A incerteza referente aos desenvolvimentos tecnológicos futuros e à duração

do ciclo de vida da inovação.

•identificação destes fatores é importante, não só ao nível da conceção do produto,

mas também ao nível da realização do plano de marketing de lançamento.

A recetividade à inovação

•Rogers (1962, p. 5) define a difusão como sendo o processo pelo qual a inovação é
comunicada entre os membros de um sistema social ou, na óptica do marketing, entre
os membros do segmento-alvo.

•Segundo o intervalo de tempo existente entre a tomada de consciência da existência

do novo produto e da sua adopção, os indivíduos podem ser classificados em cinco
categorias (Rogers, 1995)

Repartição dos compradores em função do tempo de adoção.

Os inovadores (2,5%)
•Que decidem adotar um novo produto muito rapidamente, mesmo se existe risco.

•São pouco influenciados pelos outros indivíduos e têm um espírito de aventura.

Os indivíduos que adotam precocemente (13,5%)

•Em geral beneficiam do estatuto de líderes de opinião nos grupos sociais a que
pertencem.

A maioria precoce (34%)

•O aspeto dominante destes indivíduos ou empresas é a necessidade de informação

sobre a inovação.

•A lentidão do processo de análise não origina mentores.

A maioria tardia (34%)

•Adota a inovação empurrada por outros indivíduos.

•São muito influenciáveis no seu comportamento.

•O seu traço dominante é o ceticismo.

•Esta repartição segue aproximadamente uma lei normal, dando à penetração

acumulada de um produto a forma de uma curva em "S".

A elaboração do plano de marketing de lançamento

• No plano de marketing, a empresa deve fixar o nível de intervenção das

principais variáveis do marketing, ou seja, o preço, a intensidade da comunicação
publicitária, a frequência de visita dos vendedores à distribuição e eventualmente as
ações promocionais a empreender como apoio à introdução do novo produto na
distribuição.

•Estes fatores são parcialmente subestimáveis, pois o gestor de produto pode basear a
sua política de lançamento num deles em especial.

•Trata-se aqui de um problema de dosagem que depende dos objetivos fixados, das
características da procura do segmento-alvo e, é claro, das disponibilidades
financeiras.
• É corrente estabelecer-se um programa de base e explorar em seguida as
implicações de diferentes variantes.

• Considerem-se, a título de exemplo, os dados econômicos de um programa de

lançamento de um produto novo.

• estratégia de penetração rápida, apoiado por um preço de venda baixo e um

orçamento de comunicação e de venda mínimo.

• Este tipo de estratégia de lançamento é indicado quando o segmento-alvo é

sensível ao preço e está bem informado

sobre as características do produto;

•A mesma política de preços moderada é apoiada por um largo esforço de promoção

comercial, de venda e de publicidade.

•Adapta-se aqui a pressão máxima de marketing, tendo como consequência um nível

de rendibilidade muito elevado.

•Trata-se de uma estratégia de penetração rápida com criação de barreiras à entrada

devido à importância dos meios de marketing empregues;

•Apoia-se num preço de desnatação e num baixo orçamento de comunicação que

responde a um

objectivo de maximização do lucro a curto prazo.

•Através desta estratégia, a empresa entrará mais rapidamente na zona de lucro dado
que o ponto neutro está no seu nível mais baixo.

•Este programa tem como base as hipóteses de uma

fraca sensibilidade ao preço e uma forte sensibilidade à qualidade e/ou à reputação da

marca.

•Esta estratégia de entrada permite também obter uma segmentação dinâmica do

mercado autorizando baixas de preço sucessivas.

•O seu inconveniente está no facto de facilitar a entrada de concorrentes atraídos pelo

preço elevado e pela ausência de esforços de comunicação;
•Programa de prestígio baseado num preço elevado mantido por esforços de
comunicação pessoal e impessoal importantes.

•Esta estratégia permite combinar os esforços de comunicação de grande público

com um apoio importante à distribuição.

•Constata-se que o ponto neutro deste programa não é sensivelmente diferente do

observado para o programa.

•Todavia, todo o desvio em relação a esse nível crítico provocará variações de lucro
muito mais elevadas no programa 1, dadas as diferenças entre margens brutas.

•Os outros programas não são variantes destas quatro

estratégias de base.

•Implicam antes variações de juízos diferentes, não só em relação à sensibilidade ao

preço, mas também à eficácia comparada da comunicação publicitária e da força de
venda.

• A questão é saber se é melhor suscitar, via publicidade, uma procura que sairá do
mercado até à empresa pelo canal de distribuição (uma estratégia de aspiração) ou se,
pelo contrário, é preferível empurrar o produto para o canal de distribuição através de
um apoio importante dado aos distribuidores (estratégia de pressão).

O multiplicador das vendas

•A evolução das vendas após o primeiro ano é principalmente determinada pela taxa
de nova compra, que é em geral difícil de estimar.

• Na medida em que a empresa dispõe de informações sobre o lançamento de

produtos similares, pode-se- estimar, na sua base, o perfil da curva de penetração do
produto.

• Por exemplo, a observação feita pela empresa poderia ser a seguinte:

• As vendas deste tipo de produto têm um ciclo de vida curto; atingem o seu
nível máximo após doze meses, onde se mantêm no decurso do segundo ano depois
do qual tendem a decrescer, e isto a uma taxa de depreciação variável dependendo da
importância dos esforços de marketing realizados.
A análise do risco

•A análise do risco consiste em testar a sensibilidade da rendibilidade previsional

para diferentes níveis de vendas potenciais.

•Dada a ausência de informação precisa sobre a taxa de experimentação e de nova

compra do produto, podemse estimar com precisão as vendas potenciais no primeiro
ano e a sua evolução ao longo dos dois anos seguintes.

•Logo, é útil considerar-se uma amplitude de estimações de vendas do primeiro ano,

de modo a se poder medir a extensão do risco, não se contentando com uma
estimação pontual.

•O custo da incerteza mede de alguma forma a "ausência de ganho" ao qual se está

exposto ao se tomar uma decisão com uma informação imperfeita.

•Esse montante dá também a conhecer o valor de uma informação suplementar.

A análise dinâmica do desempenho

•O lançamento de um novo produto faz intervir, como foi visto, o conjunto das
funções da empresa e o seu sucesso depende largamente de uma boa sincronia e
coordenação das actividades dos diferentes departamentos implicados.

•Por outro lado, o facto tempo é um dado importante que afecta directamentea
rendibilidade do novo produto.

•Para assegurar esta coordenação, é preciso dispor-se de um utensílio de análise que

permita seguir, com um bom desempenho, a realização das diferentes fases de um
projeto e medir o seu grau de conformidade relativamente aos objetivos de
rendibilidade e de tempo estabelecidos.

A estrutura dos fluxos financeiros

• Numa análise do desempenho do produto após a sua introdução no mercado,

faz-se habitualmente referência a três períodos críticos que o analista de mercado
deve poder situar no tempo, tendo em conta a estratégia de lançamento adoptada.

• Estes três pontos críticos são:

O ponto morto simples

•O período durante o qual a nova atividade deixa a zona de perda e entra na zona de
ganho;

O ponto morto de equilíbrio global

•O período durante o qual as receitas globais atualizadas cobrem as despesas globais

atualizadas; a empresa recupera a sua posição;

O ponto de aquisição do capital produtivo

•O período durante o qual a nova actividade cria um excedente financeiro que

permite efecruar investimentos de renovação, produtividade ou extensão susceptíveis
de prolongar a duração da vida econômica da actividade (Daudé, 1980, p. 40).

Análise da viabilidade Curva de vida económica de um novo produto

•O ideal é que o ponto de aquisição do capital produtivo se situe antes do ponto

máximo da curva de vida, de modo a permitir à empresa estar preparada a tempo
para melhorar ou substituir o produto e fazer face às pressões da procura ou da
concorrência.

•São estes três critérios que determinam em definitivo a viabilidade económica de

toda a nova actividade.

•Para serem operacionais, estes pontos críticos devem ser definidos numa perspectiva
dinâmica.

A análise dinâmica do processo de desenvolvimento

• House e Price (1991) desenvolveram um esquema de análise do processo de

desenvolvimento de um novo projecto que permite seguir e controlar a evolução da
sua rendibilidade em função do tempo, e isto nas diferentes etapas do processo.

•Este utensílio (chamado Return Map) utilizado na Hewlett-Packard, permite que os

diferentes membros do grupo interfuncional meçam permanentemente o impacto das
suas decisões e as dos seus colegas sobre o equilíbrio do conjunto do projeto.
•De facto, este utensílio é equivalente a um gráfico de ponto morto com a diferença
de integrar o fator tempo.

•Trata-se de um gráfico a duas dimensões onde o tempo figura nas abcissas e o valor
monetário é estabelecido nas ordenadas.

•O eixo dos Y é expresso em logaritmos para se poderem colocar no mesmo gráfico

os dados sobre os custos e sobre o volume de negócios.

• O eixo horizontal está subdividido em três períodos

que correspondem às três primeiras fases de todos os processos de
desenvolvimento:

• a fase de "estudo e análise",

• a fase de "desenvolvimento" que termina com a entrada em fabrico e

• a fase "produção e comercialização“.

Análise dinâmica do processo de desenvolvimento de desenvolvimento

•Podem ser observados diferentes indicadores de desempenho na Figura:

•A duração e o custo do período "estudo e análise", ou o tempo de acesso ao

laboratório (TAL);

•A duração e o custo do período de "desenvolvimento" ou o tempo de acesso ao

mercado (TAM);

•A duração e o período de reconstituição do investimento desde a introdução no

mercado ou o tempo de acesso ao equilíbrio (TAE);

•A duração do período de cobertura do investimento desde o início da fase "estudo",

ou o tempo de acesso ao ponto neutro de equilíbrio global (TAG) já definido;

•A taxa de rendibilidade do investimento (TRI), ou seja, a relação do lucro obtido no

período t, sobre o montante investido.

• No caso da figura considerada, os parâmetros observados são então os

seguintes:
• TAL: 4 meses e um custo de 0,4 milhões; TAM: 12 meses e um custo de 4,5
milhões;

TAE: 16 meses;

• TAG: 32 meses;

• TRI (ano 1): 2,2/4,9 = 0,45;

TRI (ano 2): 13,0/4,9 = 2,65.

• Este esquema de análise é cómodo para seguir a evolução de um projeto e

para calcular rapidamente as consequências, em tempo e em dinheiro, de uma
mudança introduzida no projeto ou de um atraso na realização de uma das três fases
do processo de desenvolvimento.

•Este esquema tem também o mérito de evidenciar bem a importância da

coordenação interfuncional entre os diferentes departamentos implicados.

Os critérios de escolha do projetos prioritários

•Como escolher entre diferentes projectos de novos produtos, quando os recursos são
escassos, as oportunidades múltiplas e os riscos muito diferentes de projecto para
projecto?

•A literatura científica é abundante no campo do capital budgeting sobre os critérios

de avaliação dos investimentos.

•Esses métodos, estritamente financeiros e quantitativos, não consideram os critérios

qualitativos que, por vezes, são necessários para avaliar a atractividade de um
projecto.

•Além disso, requerem dados financeiros precisos que não são de disponibilidade
fácil ao nível da evolução de um projecto.

•Um critério rudimentar, mas útil a este nível da avaliação é o índice do período de
cobertura do investimento (payback), que faculta uma resposta a uma questão
crucial: "quando irei recuperar o capital investido? ".

• Este índice calcula-se da seguinte forma:

Custo de desenvolvimento e de comercialização

Payback = ------------------------- ------------------------------------------

(Volume de negócios anual) X (% da margem bruta)

•Este critério é simples e só requer informações normalmente disponíveis no estádio

de uma análise preliminar.

• De notar que o inverso desta relação dá uma estimativa sumária da taxa de

rendibilidade do projecto.

• Para ser mais rigoroso, seria necessário calcular o valor actualizado dos cash
flow e obter um valor líquido actualizado (VAL), assim como uma taxa interna de
rendibilidade.

• Estes critérios clássicos de rendibilidade podem ser utilizados para

estabelecer uma classificação entre projetos.

• É por vezes útil fazer intervir explicitamente uma estimação do risco do

projecto, assim como critérios qualitativos similares aos utilizados na grelha de
avaliação preliminar.

•Pode-se então construir uma matriz de avaliação de projectos de produtos novos

semelhante à apresentada na Figura.

•Esta matriz permite avaliar os projectos segundo duas dimensões:

•Uma dimensão horizontal que mede a atractividade de cada projecto para a empresa
com a ajuda de um índice multi-critérios construído através de indicadores
qualitativos e quantitativos reveladores do valor do projecto para a empresa.

•Utilizar-se-ão por exemplo, as informações extraídas de uma grelha de avaliação.

•Uma dimensão vertical que mede a probabilidade de sucesso tecnológico e

comercial de cada projecto, tal como foi estimado pela direcção no fim da fase de
estudos e análise.

Matriz de avaliação de projetos de produtos novos

•Por conseguinte, podem-se posicionar os projectos nos quatro quadrantes,
representando-o por círculos cuja superfície é proporcional à importância do
investimento requerido:

•No quadrante superior direito, encontram-se as pérolas, ou seja, os projectos cuja

probabilidade de sucesso é elevada e que são muito atractivos para a empresa;

•No quadrante inferior direito, encontram-se os rebentos, ou pérolas potenciais, isto

é, projectos muito atractivos para a empresa mas cuja probabilidade de sucesso é
ainda fraca;

• No quadrante superior esquerdo situam-se os projectos que têm uma boa

probabilidade de sucesso e, portanto, um risco baixo, mas que só representam um
fraco atractivo para a empresa: os bolos de arroz, projectos de fraca envergadura mas
que devem, no entanto, ser realizados;

•Por fim, no quadrante inferior esquerdo, situam-se as causas perdidas, ou seja, os

produtos que têm uma fraca probabilidade de sucesso e que apresentam pouco
interesse para a empresa.

•A análise da composição da gama de projectos faz-se ao longo da elaboração do

plano estratégico a fim de identificar os projectos e as acções prioritárias.

•Por exemplo:

•Consagrar prioritariamente recursos para o desenvolvimento e lançamento dos

projectos "pérolas";

•Reforçar a competitividade dos projectos "rebentos", aprofundando os estudos e

análises preliminares, e tentar melhorar a definição do conceito;

•Reduzir o número de projectos "bolos de arroz" que absorvem por vezes demasiado
tempo e recursos;

• Eliminar da gama os projectos "causas perdidas".

•A análise da gama de projectos é um utensílio de síntese que permite não só

estabelecer prioridades, mas também orientar os esforços de procura de novos
projectos.
Medir o desempenho dos investimentos em I&D

•O índice da eficácia das despesas em I&D (IlD) compara os lucros gerados pelos
novos produtos aos investimentos permitidos no desenvolvimento de produtos novos
(PN).

•Pode-se utilizar a seguinte fórmula, desenvolvida por McGrath e Romeri (1994),

onde todas as percentagens são expressas relativamente ao volume de negócios;

% do volume de negócios gerada pelos NP X (% lucro líquido + % I & D)

IlD=-------------------------------------------------------------------------------------------------
----------

% I&D

• Este índice é interpretado directamente como sendo uma relação entre o

crescimento do lucro gerado pelos novos produtos e os montantes investidos em I&D
para esses novos produtos.

•Quando esse índice é superior à unidade, significa que o rendimento dos novos
produtos é superior ao investimento permitido.

As componentes da qualidade de um produto

•O desempenho funcional: a capacidade que o produto tem de exercer corretamente a

sua função de base;

•As funções complementares: o desenvolvimento das outras vantagens do produto

que acompanham o serviço de base;

•A conformidade: o respeito pelas normas e padrões que correspondem ao nível

excelente anunciado, com uma margem de tolerância reduzida;

•A fiabilidade: a ausência de avaria ou funcionamento defeituoso no horizonte

temporal determinado;

• A longevidade: a duração de vida útil do produto ou a frequência de

utilização antes da degradação do produto;
• Os serviços: o desenvolvimento, a rapidez e a eficácia dos serviços fornecidos
antes, durante e depois da compra;

•A estética: o design, o "look", a cor, o gosto, etc., do produto, componentes

necessariamente mais subjetivas;

•A perceção da qualidade: a reputação, a imagem percecionada do produto ou da

marca.

•Cada uma destas componentes constitui igualmente um potencial de diferenciação

em relação à concorrência direta.

As dimensões da qualidade de um serviço:

experiência de modelização.

• Os trabalhos empíricos realizados em França (Eiglier e Langeard, 1977) e nos

Estados Unidos (Zeithaml et al., 1990), permitiram identificar dez fatores ou
componentes que determinam as perceções da qualidade de um serviço.

• Estas dez componentes são:

Competência

•A organização de um serviço dispõe de conhecimentos, meios, saber-fazer e

capacidades requeridas para fornecer o serviço.

•Trata-se aqui do profissionalismo da organização e do pessoal em contacto com os

clientes;

Fiabilidade

•O desempenho da organização é sempre e em todo lado regular, seguro e de nível

constante.

•A empresa honra completamente e sempreos compromissos

tomados;

Reatividade
•Os membros da organização esforçam-se por responder rapidamente, em qualquer
circunstância, aos pedidos do cliente.

•O sistema não está paralisado pelos pedidos que saem das normas e dos hábitos;

Acessibilidade

•Trata-se aqui de uma acessibilidade física e psicológica, os membros da organização

estão directamente acessíveis, de contacto fácil e agradável;

Compreensão

•A organização esforça-se por compreender as necessidades

específicas do cliente e por se adaptar a elas da melhor forma;

Comunicação

•A organização tem o cuidado de manter os clientes informados do conteúdo preciso

da oferta de serviço, e isto numa linguagem compreensível e adaptada a cada tipo de
clientes;

Credibilidade

•Esta característica diz respeito à notoriedade da organização, reputação, garantia de

seriedade, honestidade;

Segurança

•Os clientes estão ao abrigo de todo o risco, quer se trate de um risco físico,
financeiro ou moral;

Cortesia

•Todo o pessoal mantém com os clientes relações marcadas pela cordialidade,

educação e consideração;

Tangibilidade

•A organização esforça-se por materializar os serviços oferecidos, criando substitutos

à sua intangibilidade.
• A Lufthansa acaba de incluir na sua promessa de serviço: "Os homens de
negócios querem chegar, não esperar".

• Traduzida em normas, a mensagem dada pela administração é: "O passageiro

não deve esperar mais do que trinta minutos".

• Impõe igualmente normas de registo das bagagens, duração dos uoos, horário
ou recuperação das malas. (Horouitz. 1987, p. 99.)

• Estas dez componentes da qualidade de um serviço são, de uma certa forma,

redundantes (Parasuraman et al., 1985).

• Cabe a cada organização transpô-Ias para as situações particulares e

estabelecer normas de qualidade que constituam compromissos relativamente ao
cliente.

• Essas normas devem ser mensuráveis

•Uma vez definidas as normas, é necessário comunicáIas, difundi-Ias na empresa e

formar o pessoal em contacto com os clientes.

CONHECIMENTO DO

AMBIENTE EXTERNO

FORÇAS INTERNASCONCORRÊNCIA

DISTRIBUIDORES E

CONSUMIDORES

FORNECEDORES

OUTRAS FONTES

SELEÇÃO DA IDEIA

a) Preenche a missão da empresa/destino turístico?

b) Concretiza os objetivos corporativos?

c) Protege e promove o core do negócio?

d) Protege e agrada aos consumidores chave?

e) Utiliza adequadamente os recursos existentes?

f) Apoia e prestigia os produtos existentes?

TESTE DE CONCEITO

ESTRATÉGIA DE MARKETING

ANÁLISE DE NEGÓCIO

COMERCIALIZAÇÃO

FIM