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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4

2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................. 5

2.1 Gestão do conhecimento gerando vantagens competitivas ............... 14

2.2 Correntes da gestão do conhecimento: codificação e personalização

16

2.3 Práticas de apoio a gestão do conhecimento ..................................... 18

2.4 Criação e implantação do conhecimento na organização .................. 21

3 Desafios na gestão do conhecimento organizacional ............................... 23

3.1 Bases da gestão do conhecimento .................................................... 23

3.2 Mensuração de resultados na gestão do conhecimento .................... 24

3.3 Compartilhamento de conhecimento .................................................. 26

3.4 Oportunidades na gestão do conhecimento organizacional ............... 29

3.5 Criação do conhecimento ................................................................... 33

3.6 Captura do conhecimento .................................................................. 34

3.7 Organização do conhecimento ........................................................... 35

3.8 Armazenamento do conhecimento ..................................................... 36

3.9 Disseminação do conhecimento ......................................................... 37

3.10 Aplicação do conhecimento ............................................................ 38

3.11 Resultados de gestão do conhecimento ......................................... 38

3.12 A gestão do conhecimento e as estruturas organizacionais ........... 41

3.13 Roteiro para a disseminação do conhecimento e trabalho

colaborativo 43

4 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO .... 46

4.1 A comunicação organizacional ........................................................... 48

2
 4.2 Comunicação empresarial e gestão do conhecimento no âmbito interno
54

4.3 A comunicação interna e a gestão da ignorância ............................... 57

4.4 Fortalecimento da comunicação na empresa ..................................... 58

4.5 Comunicação institucional .................................................................. 59

4.6 Comunicação administrativa .............................................................. 59

4.7 Comunicação mercadológica ............................................................. 60

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 62

6 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 64

3
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que
lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.
Bons estudos!

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2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Fonte: even3.com

Segundo TEIXEIRA FILHO (2000, p. 41; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018):

“ainda que de forma não explícita, as pessoas têm usado o conhecimento nas
organizações há muito tempo. (...), no entanto, o consenso de que o conhecimento é
um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente”.
Organizar, disseminar, avaliar, mensurar e capturar os diversos conhecimentos
organizacionais são função da gestão do conhecimento, que tem por objetivo apoiar
e orientar de maneira eficiente a busca do conhecimento de forma a gerar benefícios
(inclusive financeiros), aumentando a competitividade da organização, (STRAUHS et
al., 2012, p.69; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018).
Organizar o conhecimento: identificar os conhecimentos importantes e
relevantes para criar um repositório alimentado pelos conhecimentos internos e
externos à organização.
Disseminar o conhecimento: através do compartilhamento contínuo de
conhecimento, em ambientes criados com esse propósito, e troca de experiências são
gerados novos conhecimentos.

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 Avaliar o conhecimento: instrumento utilizado para implementar e
harmonizar a estratégia organizacional com os clientes, colaboradores,
fornecedores e comunidade, sendo necessário:
 Perspectiva – Capturar e desenvolver novos conhecimentos para
maximizar o desempenho da empresa;
 Integração – Incorporar à gestão novas estruturas, processos e medidas
para avaliar os conhecimentos que geram valor para a empresa.
Mensurar o conhecimento: requer um conjunto de medidas que permite
realizar análises com o intuito de definir e analisar os conhecimentos que podem
auxiliar a organização.
Criar conhecimento: aumenta a produtividade e a eficiência dos processos
organizacionais, visto que o conhecimento é um dos mais importantes recursos da
organização.
Nos últimos anos, importantes mudanças aconteceram no mercado de
trabalho, impulsionadas pela sociedade da informação, que obrigaram os profissionais
a saírem em busca de diferenciais competitivos através de qualificações mais sólidas.
Vários estudiosos definiram o termo Gestão do Conhecimento (GC), e diversos
foram os termos usados nas definições, como por exemplo, informação,
conhecimento, habilidades e competências, capital humano e intelectual, inovação e
outros mais.
GC trata-se de um título “guarda-chuva”, pois ele abriga variadas questões
relativas à aprendizagem individual e coletiva, a criação, integração e
compartilhamento de conhecimentos, inovação, pesquisa e desenvolvimento,
tecnologia da informação, gestão e conhecimento de clientes (ALVES, 2005, p. 16;
apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014).
Motta (1992 apud ALVES, 2005; apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M;
COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014) diz que gestão compreende as funções de
direção, decisão e controle, sendo utilizado também como sinônimo de gerência, onde
englobam as funções clássicas da administração de empresas como organização,
planejamento, coordenação e execução.

6
 Enfim, a Gestão do Conhecimento, para Alves (2005, p. 17 apud OLIVEIRA G;
ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014), é definida como “um
processo consciente e sistemático de captura, organização, análise e
compartilhamento do conhecimento, colocado em marcha por determinada
organização, com a finalidade de atingir seus objetivos corporativos”.
Ressaltam os autores que, organizações são formadas por pessoas e estas
detêm o conhecimento, portanto, pode-se inferir que o mesmo esteja presente em
todas as organizações, diferenciando-se no modo como este conhecimento é
percebido, valorizado, utilizado e gerenciado.
Muitos pesquisadores acreditam que o capital intelectual está se consolidando
e surgindo como o grande diferencial competitivo para as organizações que
incorporarem a gestão do conhecimento materializando este bem intangível e
valorizando seu Know-how estratégico (SILVA, 2012; apud OLIVEIRA G; ASSIS M;
OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014).
As empresas precisam buscar novos modelos de organização onde a
discussão do conhecimento e a sua utilização pode ser decisiva para a vida da
organização, para a geração de seus produtos e serviços.
Autores como Grant; Nonaka; Takeuchi e Toyama ratificam essa ideia,
defendendo o fato de que a habilidade da empresa em gerar conhecimento pode ser
o fator de decisão para que a empresa permaneça competitiva no mercado (LEITE;
GONTIJO; MENEGHELLI, 2011; apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA
STELLA; QUELHAS O; 2014).
Na visão de Luchesi (2012; apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA
STELLA; QUELHAS O; 2014), o conhecimento, de modo empírico, é o fato ou a
condição do saber. Este saber é obtido por meio da vivência e da experiência, ou
ainda de uma associação. Este saber que está armazenado na mente das pessoas
também pode ser guardado nos processos de uma organização, nos seus produtos,
serviços, sistemas e documentos. Vários autores estudados por Rossetti et al. (2008;
apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014)
destacam a importância do trabalho em equipe para a gestão do conhecimento.
Afirmam que o trabalho em equipe se relaciona com os modos de explorar a
base do conhecimento da organização e também de fazê-la se desenvolver
estrategicamente como uma ‘organização que aprende’.

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 Nesta empresa, as responsabilidades e os compromissos são bem definidos e
existe lealdade como uma relação bem estabelecida. O ideal é trabalhar sempre em
equipe para aumentar os níveis de confiança, de cooperação e de compreensão.
Segundo os autores, as equipes devem ser compostas fazendo-se uma análise das
competências profissionais dos colaboradores, quanto aos seus conhecimentos, suas
habilidades, qualificações e experiências, visando sempre os objetivos e metas da
organização, as necessidades do projeto e tarefas a serem concretizadas.
A gestão do conhecimento pode ser entendida como a capacidade que uma
empresa tem de criar conhecimento, promover a sua disseminação interna e
incorporá-lo em seus produtos, serviços e sistemas.
Desse modo, observa-se, por exemplo, que nas empresas japonesas, para o
seu completo sucesso, surge a gestão do conhecimento a partir de seu princípio mais
fundamental, ou seja, o conhecimento humano (LEITE; GONTIJO; MENEGHELLI,
2011; apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O;
2014).

Assim sendo, a “Gestão do Conhecimento é, sobretudo, um exercício de

reflexão. O conhecimento é uma informação que muda algo ou alguém, provocando
uma ação que torna um indivíduo ou uma instituição mais eficiente” (LUCHESI, 2012,
p. 3; apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O;
2014).

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 Sendo assim, o conhecimento não é puro, nem simples, mas é mesclado de
elementos complexos e imprevisíveis, como valores, experiências e informações. Os
autores reforçam que a “utilização da gestão do conhecimento nas empresas pode
desencadear melhores decisões e ações em marketing, venda, produção, logística,
recursos humanos, entre outras áreas, que ajudarão a atingir plenamente os objetivos
estratégicos da organização” (BUENO et al., 2004, p. 92; apud OLIVEIRA G; ASSIS
M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014).

O conhecimento se não for combinado de diversas maneiras, não será

possível criar novos conhecimentos a partir de conhecimentos existentes. A
gestão do conhecimento trabalha no sentido de explicitar o conhecimento das
pessoas, transferindo-o para suportes ou mídias compartilháveis. A gestão
do conhecimento busca estimular a criação, a captação, a organização, a
difusão, o uso e a exploração do conhecimento organizacional, com isso traz
benefícios para as organizações em diferentes dimensões, como a inovação,
a continuidade do negócio e o aumento da eficiência e da eficácia (CAMPOS,
2013; APUD RODRIGUES L; SILVEIRA T; ROSA F; 2012).

A teoria da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi

(1997; apud RAMOS E; HELAL D; 2010) considera que o conhecimento nasce da
capacidade de interlocução entre os indivíduos e a organização e que esta integração
se encontra dentro de duas dimensões:
Ontológica: uma organização, por si só, não pode criar conhecimento. A
criação do conhecimento organizacional ocorre a partir do compartilhamento entre o
conhecimento individual e o conhecimento em grupo.
Epistemológica: há dois tipos de conhecimentos existentes; tácito e explícito.
Conhecimento tácito é aquele que se encontra na mente do indivíduo. Esse tipo de
conhecimento é baseado em experiências pessoais e são difíceis de serem
registrados ou comunicados.
A transferência deste para os demais indivíduos geralmente ocorre por meio de
conversas informais, troca de informações ou troca de experiências. O conhecimento
explícito, por sua vez, é o conhecimento objetivo, portanto, fácil de ser compartilhado
e codificado. Este tipo de conhecimento pode ser encontrado em manuais, banco de
dados, relatórios, procedimentos etc.

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 Para explicar o processo da criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi
(1997; apud Ramos E; Helal D; 2010) apresentam quatro situações:

Fonte: abepro.org.br

 Socialização, quando o conhecimento tácito é compartilhado dentro do

ambiente organizacional;
 Externalização, quando o conhecimento tácito é externalizado, por
meio da produção de manuais, por exemplo;
 Internalização, quanto esse manual e/ou novo conceito passam por
uma análise para verificar sua aplicabilidade dentro da organização e,
posteriormente, se efetivam na empresa; e
 Combinação, quando os novos manuais e conceitos, aplicáveis e
relevantes para a organização são reunidos e estruturados como
modelos ou arquétipos, e, posteriormente, disseminados dentro da
organização.
A criação do conhecimento está, dessa maneira, intrinsecamente ligada à
capacidade das empresas de utilizar e combinar as várias fontes e os tipos de
conhecimento organizacional (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; apud RAMOS E; HELAL
D; 2010).
Os autores acreditam ainda que as competências dos indivíduos podem ser
exploradas como recursos que possibilitam transformar informação em conhecimento
para otimizar a gestão e os projetos inovadores.

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 Ressalte-se que as organizações guiadas pela gestão do conhecimento
buscam sistemas motivacionais capazes de trabalhar com funcionários mais flexíveis
e comprometidos com os resultados.
Deve-se observar, contudo, que algumas empresas não sabem administrar o
conhecimento, tampouco sabem qual é o verdadeiro conhecimento que precisam
buscar ou desenvolver (Stewart, 2002 apud RAMOS E; HELAL D; 2010).
Nonaka e Takeuchi (1997; apud RAMOS E; HELAL D; 2010) consideram,
ainda, que existem algumas limitações que impedem a gestão do conhecimento:
 Os valores e crenças empresariais resistem à criação de uma nova
visão;
 A estratégia empresarial considera que apenas a alta gerência é capaz
de pensar e articular o conhecimento explícito existente dentro da
organização. Com isso, o conhecimento dos demais membros não são
considerados ou utilizados;
 O conhecimento não é valorizado como fonte de competitividade.
Apesar das limitações em sua aplicação, a gestão do conhecimento tem se
colocado como importante ferramenta organizacional para a competitividade.
De modo geral, Hansen, Nohria e Tierney (2001; apud RAMOS E; HELAL D;
2010) apresentam duas correntes estratégicas para a gestão do conhecimento.
A primeira é a codificação, denominada assim porque o conhecimento é
tratado como algo codificável, padronizado e estruturado, podendo ser explicitado e
armazenado em bancos de dados, facilitando o seu acesso e a sua distribuição.
A segunda é chamada de personalização, caracterizada pela transmissão do
conhecimento tácito por meio do contato pessoal entre os funcionários da empresa,
que adquirem ou transmitem o conhecimento utilizando a troca de experiências
profissionais.
É importante ressaltar que ambas as estratégias são encontradas nas
organizações. Existe, porém, um foco maior em uma das duas, sem descartar
nenhuma das duas linhas (Hansan e Crawford, 2003; apud RAMOS E; HELAL D;
2010).
Destaca-se que não existe o conceito de que uma é melhor do que a outra, pois
existem casos de sucesso nos dois focos (Jóia e Oliveira, 2007; apud RAMOS E;
HELAL D; 2010).

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 “É fundamental que a organização conheça exatamente, qual é o seu foco”, no
que tange à gestão do conhecimento (Jóia e Oliveira, 2007, p.15; apud RAMOS E;
HELAL D; 2010).
A análise dos autores justifica-se, uma vez que definida a corrente adotada
pela empresa, é possível conduzir adequadamente os esforços para garantir sua
sustentabilidade e seu crescimento, pois se saberá exatamente em quais ferramentas
investir para melhor utilizar o conhecimento organizacional.
Gestão do conhecimento, portanto, está além da tecnologia da informação
utilizada. Envolve processos intrínsecos de personalidade, capacidade de raciocínio
e valores dos indivíduos. Envolve, sobretudo, a capacidade do conhecimento em
agregar valor à organização. Com isso, “a organização que for capaz de integrar
eficientemente os processos de significado, construção do conhecimento e tomada de
decisões, pode ser considerada uma organização do conhecimento” (Choo, 2003,
p.30; apud RAMOS E; HELAL D; 2010).
Modelo de Dixon e Ross
Dixon e Ross, apud Senge (1999 apud LIMA D; SALLES J; VANALLE R; 2008),
sugerem um modelo de gestão e conversão do conhecimento com aparência e
funcionamento parecido com a ferramenta PDCA (instrumento de melhoria contínua
em forma de ciclo):

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 Ampla geração de informações:
 É o estágio de coleta de informações, através de reuniões e aquisições
proporcionando a criação do conhecimento.
Integração e disseminação:
 As informações geradas na organização, seja por equipes ou
individualmente, não podem ser compreendidas isoladas do resto do
sistema. Cada indivíduo ou equipe tem que entender as tarefas e sub-
tarefas da organização e a relação entre elas. A integração e
disseminação do conhecimento ocorrem a partir do desenvolvimento de
infraestrutura para apoiar o diálogo por todo o sistema organizacional.
Interpretação coletiva:
 Esta etapa é necessária para traduzir e interpretar as ações coletivas
tais como a descentralização para a tomada de decisão, gerando
flexibilidade e velocidade. Dois elementos críticos são necessários:
equipes autônomas (capazes de agir em suas observações ou reflexões
alinhadas com as metas e objetivos estratégicos) e colaboradores (que
precisam de uma participação no sucesso da organização).
Autoridade para ação responsável:
 Neste estágio são medidos os novos conhecimentos com base em
resultados. É necessário um mecanismo para medir os resultados e
captar as lições aprendidas, as quais são essenciais para que os líderes
e membros da organização prossigam o ciclo recomeçando a primeira
etapa.
Modelo de Davenport & Prusak
Davenport & Prusak (1998 apud LIMA D; SALLES J; VANALLE R; 2008),
em uma pesquisa realizada com várias empresas, identificaram três tipos
básicos de conhecimento:
1°- Conhecimento Externo (exemplo: Inteligência Competitiva):
 Geração do Conhecimento: aumentar seu estoque de conhecimento
corporativo através de processos como aquisição, recursos dedicados,
fusão, adaptação e rede de conhecimento.

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 2°- Conhecimento Interno Estruturado (Exemplo: relatórios de pesquisa,
materiais e métodos de marketing orientado para o produto):
 Codificação do Conhecimento: apresentar o conhecimento de forma
acessível a toda organização. Podendo classificá-lo, mapeá-lo e incluí-
lo em regras e procedimentos da empresa.
3° - Conhecimento Interno Informal (exemplo: banco de dados de
discussão repletos de Know-how que são chamadas também de lições
aprendidas ou boas práticas:
 Transferência do Conhecimento: descobrir maneiras eficazes de
permitir que os indivíduos conversem e escutem uns aos outros e
quando necessário utilizar métodos compatíveis com a cultura
organizacional.
A organização não é capaz de produzir conhecimentos com atitudes isoladas
por um membro ou uma equipe, e sim através de atitudes de todos os envolvidos na
organização. Segundo Santiago e Santiago (2007; apud LIMA D; SALLES J;
VANALLE R; 2008) é importante para uma organização que os conhecimentos
aprendidos e/ou adquiridos estejam ao alcance de todos, acessíveis a qualquer
momento, para qualquer colaborador e em qualquer etapa dos processos.
Esses modelos se associam com diversas técnicas de disseminação do
conhecimento organizacional, notadamente os programas de melhorias tais como
Kaizen, TPM, Seis Sigmas, etc. (são metodologias de negócios que visam melhorar a
eficiência nas organizações). No próximo tópico são abordadas as relações da gestão
do conhecimento com a obtenção de vantagens competitivas.

2.1 Gestão do conhecimento gerando vantagens competitivas

Para Nonaka e Takeuchi (1997; apud LIMA D; SALLES J; VANALLE R; 2008),

numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte garantida de
vantagem competitiva é o conhecimento. O conhecimento pode ser visto como uma
trilha, levando a organização ao alcance de vantagens competitivas através de
diferentes formas do conhecimento.

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 Fleury e Fleury (2000; apud LIMA D; SALLES J; VANALLE R; 2008) afirmam
que na economia baseada no conhecimento, o que mais adiciona valor são as
atividades inteligentes. As atividades rotineiras, manuais, passam a ser cada vez
menos importantes.
A gestão do conhecimento torna-se estratégica quando as três formas do
conhecimento são aplicadas adequadamente na organização (Oliveira Jr., 2001; apud
LIMA D; SALLES J; VANALLE R; 2008).
Segundo este autor existe três pontos principais acerca da natureza
intrínseca do conhecimento que são relevantes para a ação estratégica:
 As formas pelas qual o conhecimento que constitui a vantagem da
empresa pode ser protegido;
 As formas pelas quais é possível ou não que esse conhecimento seja
compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a empresa;
 E a definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser
desenvolvida pela empresa.
A integração entre o capital humano, estrutural e intelectual impulsiona assim
a organização no alcance de metas e objetivos proporcionando uma vantagem
competitiva. As relações entre os capitais humanos, estrutural e intelectual numa
perspectiva de criação e manutenção de vantagens competitivas geram o conceito de
capital estratégico, que pode ser representado pela imagem abaixo, elaborada
pelos autores e apresentada a seguir:

Fonte: Conceito de capital estratégico.com

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 As áreas funcionais da tecnologia da informação e gestão de pessoas estão
integradas no desenvolvimento de sistemas e ferramentas de trabalho com o objetivo
de incentivar a prática de gestão do conhecimento organizacional.

2.2 Correntes da gestão do conhecimento: codificação e personalização

Para Sveiby (1998; apud RAMOS E; HELAL D; 2010), os diversos roteiros

de gestão do conhecimento podem ser classificados segundo sua orientação e
divididos em dois grupos:
 Orientados para gestão da informação;
 Orientados para aprendizado organizacional e competências.
O roteiro desenvolvido por Hansen, Nohria e Tierney (2001; apud Ramos E;
Helal D; 2010) e apresentado por Jóia e Oliveira (2007; apud Ramos E; Helal D; 2010)
para o caso brasileiro parte do pressuposto que é possível identificar a corrente
estratégica da gestão do conhecimento, praticada pela organização.
A corrente pode ser classificada em: codificação e personalização
(Hansen, Nohria e Tierney, 2001; apud Ramos E; Helal D; 2010).
Para Jóia e Oliveira (2007 apud Ramos E; Helal D; 2010), a partir da
identificação do foco ou corrente estratégica da gestão do conhecimento, é possível
melhorar o processo de criação do conhecimento e aumentar a vantagem competitiva
da empresa.
A partir dessa análise, Jóia e Oliveira (2007; apud Ramos E; Helal D; 2010)
desenvolveram um roteiro para se identificar estratégias de transferência de
conhecimento, a partir de nove indicadores.
São eles:
Transferência do conhecimento de uma pessoa para outra:
 Consiste na percepção das pessoas, quanto à transferência interna de
conhecimento dentro da sua empresa. Esse processo pode ser focado
nas relações pessoais ou reutilização de conhecimento codificado,
valorizando o capital humano;
Treinamentos aplicados na empresa:
 Refere-se há como a empresa capacita seus funcionários para o
desenvolvimento de novas atividades. Também se refere à forma de

16
 transmissão do conhecimento, se de maneira explícita por meio de aulas
e palestras com instrutores ou tácito, por meio de funcionários seniores
que repassam o conhecimento para os funcionários juniores, por
exemplo;
Fontes externas de conhecimentos utilizados pela empresa:
 Uma fonte de conhecimento importante encontra-se fora do ambiente
organizacional. A empresa pode incentivar seus funcionários a
buscarem esses conhecimentos por meio de seminários e cursos
formais externos (explícito – codificado), ou ainda, os funcionários
podem ser convidados a participar de comunidades de prática (implícito
– personalizado);
Tipos de soluções (produtos e serviços) fornecidas aos clientes pela
empresa:
 Consiste em reaproveitar e compartilhar o conhecimento adquirido por
meio da experiência em projetos de sucesso, relacionados ao
relacionamento com o mercado;
Armazenagem do conhecimento da empresa:
 Refere-se ao modo como o conhecimento é armazenado na
organização. O conhecimento pode ser encontrado nos bancos de
dados e manuais, e também nas pessoas (personalização), destacando
aspectos como criatividade, inovação, comunicação, etc.
Sistema de identificação do conhecimento na empresa:
 Busca identificar o conhecimento necessário para que os funcionários
possam solucionar os problemas decorrentes de suas tarefas diárias,
podendo estar localizado em bancos de dados e manuais ou nas
pessoas que possuem muita experiência em determinada atividade;
Tipos de reuniões na empresa:
 Nas reuniões de trabalho é possível haver grande troca de
conhecimento, possibilitando aos funcionários uma participação
importante para soluções dos problemas organizacionais; as reuniões
podem ter caráter informativo e comunicativo ou serem um espaço
criativo de troca e socialização de experiências;

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 Sistema de remuneração da empresa para incentivar a troca de
conhecimentos:
 Consiste em premiar por meio de remuneração, os funcionários que
utilizam o conhecimento enquanto recurso dentro da empresa;
Transmissão de conhecimento adquirido em cursos e seminários
externos a outras pessoas da empresa:
 Todo o conhecimento adquirido pelos funcionários que participavam de
cursos, seminários ou comunidades de prática, deveria ser repassado
para os demais integrantes da equipe.
Os autores acreditam que a identificação da corrente de gestão do
conhecimento de uma empresa, bem como das estratégias de transmissão do
conhecimento justificam-se a partir de três aspectos básicos:
 Identificar e mapear as reais técnicas de gestão do conhecimento
adotadas pela empresa;
 Focar as técnicas de gestão do conhecimento para a estratégia da
empresa;
 Maximizar os recursos humanos, materiais e financeiros envolvidos na
geração do conhecimento.

2.3 Práticas de apoio a gestão do conhecimento

De acordo com STRAUHS et al. (2012; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018) as

práticas de Gestão do Conhecimento possibilitam o registro e compartilhamento dos
conhecimentos, tornando-os coletivos.
Algumas dessas práticas são descritas a seguir:
Memória organizacional:
 Objetiva, capturar, divulgar e reutilizar o fluxo de informações com base
na história da organização, registrando as experiências e conhecimentos
gerados pelos colaboradores. Baseia-se no registro dos conhecimentos
tácitos e converte-os em conhecimentos explícitos por meio de
documentos, tornando-os parte do patrimônio da organização.

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Lições aprendidas ou repositórios do conhecimento:
 Objetiva criar um “repositório” acessível de registro de informações dos
projetos, experimentos e experiências do dia a dia da empresa (positivas
e negativas, fraquezas e forças, sucesso e insucesso). Esse repositório
deve ser atualizado e serve de apoio à memória organizacional para
alavancar a tomada de decisão. As informações registradas devem ser
relevantes para as diversas áreas de conhecimento organizacional.
Portal de compartilhamento:
 Facilitam o fluxo de informações e permitem gerir o conhecimento
interno. Os portais de compartilhamento permitem acesso preciso e ágil
à informação, permitem uma integração das aplicações de TI para
buscar, compartilhar e criar novos conhecimentos e fornecem
ferramentas que dão suporte às decisões organizacionais (DIAS, 2001
apud STRAUHS et al., 2012; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018).
Comunidades de prática:
 São redes de trabalho que promovem o aprendizado coletivo, a
inovação e geram a aprendizagem nas organizações, podem se
estender bem além dos limites de uma organização. Seus membros
podem ser de um mesmo departamento da organização, ser de
departamentos diferentes ou ser parte do time de colaboradores de
outras organizações (ALVARENGA NETO, 2008 apud STRAUHS et
al.,2012; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018).
Mapeamento do conhecimento ou bancos de competências:
 É o armazenamento das ligações entre os profissionais e as habilidades
e competências que os mesmos possuem. Isso pode ser feito no
formato de “páginas amarelas”, em um mapa real ou em um banco de
dados. Esse mapeamento é de fácil implementação e auxilia na
economia de tempo, sendo altamente produtiva (STEWART, 1998 apud
GATTONI, 2004; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018). Segundo
STRAUHS et al. (2012; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018) os mapas
permitem a adoção de estratégias relacionadas ao departamento de
recursos humanos da organização e servem como um guia para suas
ações estratégicas.

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Mapas conceituais:
 É uma técnica para selecionar, analisar, elaborar e aprender de maneira
significativa. Envolve dois momentos: processo - construção da
representação, explicitação do conhecimento por meio da
externalização e socialização e produto - o próprio mapa é a codificação,
a representação do conhecimento (COSTA e KRUCKEN, 2004 apud
STRAUHS et al., 2012; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018).
Gestão por competências:
 Possibilita o desenvolvimento técnico e comportamental do colaborador
em relação as exigências da sua função. Segundo DUTRA (2001 apud
STRAUHS et al., 2012; apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018), o indivíduo
deve também ser avaliado por sua capacidade de se entregar à
empresa. O mapeamento de competência dá sustentação para a gestão
por competência.
Equipes multidisciplinares:
 Formação de equipes com diferentes conhecimentos e visões para
tratativa de problemas. NONAKA e TAKEUCHI (2008 apud SILVA L;
GOUVÊA A; 2018) descrevem diversos projetos que foram conduzidos
por equipes multidisciplinares, que muitas vezes trabalham junto com
outras equipes desse tipo, desenvolvendo soluções melhores para a
organização. Essas equipes precisam ser flexíveis e podem ser auto
gerenciadas. O importante é que se tenha autonomia para discussão e
integração do conhecimento de seus membros.
Protótipos:
 Eficiente forma de combinar diversos tipos de conhecimento explícito de
uma organização (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 apud GATTONI, 2004;
apud SILVA L; GOUVÊA A; 2018). Deve ser visto como um dos
principais pontos de partida do desenvolvimento de um produto ou
serviço, pois permite a elaboração de questionamentos e perguntas que
os projetistas deverão responder ao longo do seu desenvolvimento.

20
 Cenários e Simulações:
 Técnica utilizada para projetar modelos de como a organização deverá
reagir, e tomar decisões perante os contextos apresentados. Atualmente
é possível aplicá-la utilizando realidade virtual.
A prática de gestão do conhecimento pelas organizações é a gestão do seu
mais valioso ativo, deve ser parte do trabalho de cada um dos colaboradores da
organização e responsabilidade de todos.

2.4 Criação e implantação do conhecimento na organização

Estudos mostram que a relativa abertura econômica vem impondo grandes

desafios às empresas brasileiras e tem aumentado a necessidade de se investir em
tecnologia, em educação e na gestão do conhecimento (TERRA, 2005; apud
OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014).
Luchesi (2012; apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA;
QUELHAS O; 2014) ressalta que a gestão do conhecimento necessita fazer parte da
cultura da organização para que todos os colaboradores compreendam a sua
necessidade.
O sucesso e os benefícios na implementação de uma Gestão de Conhecimento
em qualquer tipo de organização somente acontecerão se a cultura da organização
trabalhar a geração do conhecimento, a partilha, a socialização e a transferência do
mesmo.
Leite, Gontijo e Meneghelli (2011; apud OLIVEIRA G; ASSIS M; OLIVERIA M;
COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014) acrescentam que a criação do conhecimento
se inicia sempre a partir do indivíduo. Ele propõe a ideia inicial, e assim o conceito
inovador se desenvolve e é colocado em discussão, é questionado e debatido para
que, finalmente, seja assimilado pela organização.
Este conhecimento organizacional reforça-se dentro da organização por meio
de ideias mais práticas, como a redundância. Esta é vista até como desperdício na
concepção ocidental, entretanto, as empresas japonesas veem a redundância como
um estímulo ao diálogo e a troca de ideias.

21
 Para se obter resultados na adoção da Gestão do Conhecimento em uma
organização, “é preciso desenhar estratégias de implantação e estar consciente que
a Gestão do Conhecimento não é uma moda nem uma ferramenta de gestão, mas
sim uma filosofia organizacional” (LUCHESI, 2012, p. 2; apud OLIVEIRA G; ASSIS M;
OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014).
Conforme a autora para se planejar a Gestão do Conhecimento de modo
eficiente, a mensagem precisa ser colocada de modo correto, os trabalhadores
precisam entender a sua real importância, sem considerar que irão perder a
propriedade intelectual das suas ideias pelo fato de as compartilharem.
Se a organização conseguir assimilar o conhecimento de uma pessoa e usá-
lo em prol de toda a organização, colocando tal conhecimento a serviço de todos,
então atingirá altos patamares de desempenho, de otimização e inovação.
Assim, entende-se que a Gestão do Conhecimento enfoca a coordenação
sistêmica de esforços no plano organizacional e individual; no plano estratégico e
operacional; no plano das normas formais e informais.
Outra discussão importante é, segundo o autor, sobre as novas estruturas
organizacionais e práticas de organização do trabalho, que estão sendo adotadas por
várias empresas, em vários setores e em diferentes países; na sequência do referido
debate é preciso falar também sobre as práticas e políticas de administração de
recursos humanos que visam melhorar a capacidade da empresa de atrair e manter
pessoas com habilidades, comportamentos e competências, e estimular
comportamentos de aprendizado individual e coletivo.
Relevante é falar também em como os avanços na informática e nas
tecnologias de comunicação afetam os processos de geração, difusão e
armazenamento de conhecimento nas organizações (TERRA, 2005; apud OLIVEIRA
G; ASSIS M; OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014).
Cabe aqui ressaltar o que diz Nonaka (1991; apud OLIVEIRA G; ASSIS M;
OLIVERIA M; COSTA STELLA; QUELHAS O; 2014) a criação de novos
conhecimentos depende de saber aproveitar os insights, as intuições, os ideais tácitos
e, geralmente, subjetivos dos colaboradores que assumem a forma de slogans,
metáforas e símbolos, entretanto, são ferramentas consideradas indispensáveis para
a inovação contínua.

22
3 Desafios na gestão do conhecimento organizacional

A gestão do Conhecimento aqui abordada pode ser definida como um processo

amplo e criterioso de identificação, maximização, codificação e compartilhamento do
conhecimento estrategicamente relevante para as organizações (TERRA, 2001; apud
Souza D; 2006).
Tal processo, como nos lembra Wiig (2006; apud Souza D; 2006), ao utilizar as
tecnologias da informação e de tecnologias da comunicação acaba por se tornar um
processo sólido de gerenciamento do capital intelectual, e pode assim ser considerado
um processo de gestão integrada do conhecimento organizacional.
Alguns autores afirmam que Gestão do Conhecimento é algo totalmente novo.
A justificativa apresentada se ampara no fato de que é necessário o uso de tecnologia
da informação e da rede mundial de computadores para que uma empresa consiga
desenvolver o processo com a amplitude desejada.
Egoshi (2006, p. 02; apud Souza D; 2006) afirma que, a gestão do
conhecimento da Era Internet é algo novo, revolucionário e sem precedentes na
história da humanidade, porque é sustentada por uma tecnologia de informação aliada
às melhores práticas e teorias de gestão. Sem esses dois alicerces, não haveria a
gestão do conhecimento que tanto falam por aí hoje em dia em plena Era Internet.
Por outro lado, e em sua maioria, diversos autores afirmam que não é adequado
pensar a gestão do conhecimento como algo essencialmente novo na administração
de empresas, muito menos que se trata de mais um “modismo” organizacional
efêmero e sem importância.
Ao contrário, a gestão do conhecimento deve ser entendida como
desdobramento de preocupações, estudos e práticas advindas dos campos da
aprendizagem organizacional e influenciada pela gestão tecnológica e cognição
empresarial (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2001; TERRA, 2001; ZABOT; SILVA,
2002; apud Souza D; 2006).

3.1 Bases da gestão do conhecimento

Acredita-se que o primeiro grande desafio de ordem teórico-conceitual

encontrado pelas empresas seja, de fato, quanto às bases da Gestão do

23
Conhecimento, isto porque, ao se compreender as bases de um processo de Gestão,
pode-se planejar melhor o processo que ele deseja, assim como mapear melhor os
riscos que esse processo prevê, criando estratégias para minimizar os riscos e
maximizar os ganhos.
A gestão do conhecimento, embora com aproximadamente duas décadas de
existência, não dispõe ainda de muitos relatos de experiência e análise de casos que
pudessem permitir um vasto benchmark, isto se dá basicamente em função de ser um
processo de médio/longo prazo que está em andamento e ainda não finalizado em
boa parte das organizações.
Em atenção a esse primeiro desafio, pode-se afirmar que a Gestão do
Conhecimento, especialmente nessas duas últimas décadas, tornou-se um processo
central na busca e obtenção da inteligência competitiva e, devido às amplas
possibilidades de processamento, armazenamento e acesso à informação e dados,
amparados nas tecnologias de informação e comunicação, ela tem crescido cada dia
mais, com um diálogo mais efetivo e com propostas cada vez mais bem desenvolvidas
e com estratégias de bastante sucesso (ZABOT; SILVA, 2002; apud Souza D; 2006).

O conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do

conhecimento é naturalmente diferente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A
produção de novos conhecimentos envolve um processo que amplifica,
organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o
como parte da rede de conhecimentos da organização. O que impulsiona
esse processo de amplificação do conhecimento é a interação contínua,
dinâmica e simultânea entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito
(NONAKA; TAKEUCHI, 2004 apud Rodrigues L; Silveira T; Rosa F; 2012).

3.2 Mensuração de resultados na gestão do conhecimento

Outro grande desafio na gestão do conhecimento organizacional está no

processo de avaliação de seus resultados, isto porque, lidar com intangíveis não
significa lidar com imensuráveis. A gestão do conhecimento precisa ser avaliada
naquilo que gere, ou seja, no intangível para que metas sejam redirecionadas e
ganhos maximizados.

24
 Para Edvinsson e Malone (1998; apud Souza D; 2006), o capital intelectual de
uma empresa resulta da soma do capital humano com o capital estrutural. Assim
sendo, o capital humano está vinculado ao conhecimento das pessoas e aos
resultados advindos desse conhecimento, enquanto que o capital estrutural é
composto pelo capital de clientes e organizacional.
Já o capital organizacional por sua vez se desdobra em um montante
equivalente a soma do capital de inovação e de processos e, desse modo, a
mensuração de resultados no ambiente organizacional, para os autores, deve
considerar indicadores separados para cada capital.
Já Sveiby (1998; apud Souza D; 2006), na tentativa de simplificar o
processo de mensuração e não deixar que esse desafio se torne um obstáculo,
organiza os ativos intangíveis em três grupos de indicadores, a saber:
 Indicadores de estrutura interna (como exemplo, investimento em
P&D, plano de carreiras e sistemas de remuneração),
 Indicadores de estrutura externa (como exemplo tem-se a relação
com clientes e fornecedores, diálogo com a sociedade) e;
 Indicadores de competências (exemplificados na qualificação dos
funcionários, comprometimento e criatividade observada).
O autor considera que as pessoas são os únicos e verdadeiros agentes na
empresa e, assim sendo, todos os ativos e estruturas seja tangível ou intangível são
resultados das ações humanas. Todos eles dependem das pessoas, em última
instância, para continuar a existir e por isso a melhor mensuração é aquela que
considera tal fato.
Não podemos nos esquecer, no entanto, de que, a adoção de novas
perspectivas para mensuração de resultados na gestão do conhecimento, tem sido
articulada com o BSC (Balanced Scorecard) proposto por Kaplan e Norton (1997), isto
porque o BSC, além da perspectiva financeira, adota outras perspectivas, tais como a
perspectiva de clientes, perspectiva de processos internos e aprendizado e
crescimento.
BSC pode ser definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a
mensuração dos progressos das empresas rumo as suas metas de longo prazo, a
partir da tradução de estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas
estratégicas.

25
 Cumpre ressaltar, como lembra Terra (2003; apud Souza D; 2006), que a
perspectiva “Aprendizado e Crescimento” do BSC é de fato o ponto fraco do BSC, isto
porque os indicadores abordados são pouco flexíveis e os exemplos apresentados
por Kaplan e Norton (1997; apud Souza D; 2006) não revelam o dinamismo tão
necessário à Gestão do Conhecimento.
Terra (2003, p. 02; apud Souza D; 2006) lembra ainda, aqueles que investigam
indicadores nas áreas de P&D, área tipicamente intensiva em conhecimento já
descobriram há muito tempo que a mensuração de resultados nesta área requer
múltiplos indicadores e uma perspectiva de longo prazo.
Por sua vez, empresas líderes nas áreas de gestão do conhecimento sabem
que as ligações entre esforços nesta área e resultados empresariais são bastante
difíceis de serem quantificados e que, frequentemente, a melhor forma de mostrar
resultados requer “estórias” sobre como iniciativas na área de gestão do
conhecimento levaram a resultados empresariais.
Acredita-se que esse “lado fraco” do BSC não seja um impeditivo para que ele
auxilie a mensuração de resultados na gestão do conhecimento. Ao contrário, a
gestão do conhecimento em sua necessidade de dinamismo, aprendizado constante
e compartilhamento do conhecimento, pode ampliar os indicadores que compõem a
perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC e, como decorrência dessa
parceria, os resultados poderão ser mais bem mensurados.

3.3 Compartilhamento de conhecimento

Saber gerir conhecimento significa investir de maneira equilibrada em

processos de criação e armazenamento de conhecimento assim como na sua partilha
e distribuição. Desse modo, outro grande desafio percebido está no processo de
compartilhamento de conhecimento no trabalho.
É necessário, deste modo, que as organizações criem condições que permitam
desenvolver o potencial humano de uma empresa de forma dinâmica, desenvolvendo
o capital intelectual, as competências individuais e assim proporcionar a configuração
de valores coletivistas que incentivem mudanças de atitudes no sentido do
desenvolvimento de recursos humanos com maior grau de responsabilização,
orientados para o conhecimento (CHOO, 2003; apud Souza D; 2006).

26
 Muitas barreiras de compartilhamento de conhecimento advêm da própria
disposição física da organização, assim como da estrutura interna, da cultura
organizacional, bem como da administração de recursos humanos e dos processos
operacionais empreendidos.
É importante frisar que o conhecimento que não é compartilhado, colocado em
movimento de conversão, fica desgastado e pode ser facilmente perdido, daí a
necessidade constante de conversão de conhecimento através do compartilhamento
(TERRA, 2001; apud Souza D; 2006).
Santos (2004; apud Souza D; 2006) pontua alguns desafios bastante exigentes
que as empresas precisam responder para favorecerem o compartilhamento de
conhecimentos. Dentre esses desafios ressalta-se: o desenvolvimento das
competências humanas internas, a criação de ambientes que estimulem a
aprendizagem, a gestão adequada de pessoas e o estímulo ao desenvolvimento de
comunidades virtuais.
O desenvolvimento de competências internas é necessário por possibilitar a
promoção das qualificações mais diversificadas que, se transmitidas conjuntamente
por um amplo conjunto de instrumentos, tais como bases de dados, estudos,
relatórios, informações diversas e conhecimentos, possibilitam processos de
conversão mais dinâmicos e aprendizados mais coletivistas.
Outra preocupação presente no compartilhamento de conhecimentos é a
criação de ambientes que estimulem a criatividade, com o favorecimento de
momentos para trocas mais dinâmicas de conhecimentos, sejam eles tácitos ou
explícitos, mas sempre de forma articulada, intencional, sistematizada e inventiva, tal
qual uma espiral em movimentos amplos irrestritos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;
apud Souza D; 2006).
A gestão do conhecimento necessita também de uma nova forma de
gerenciamento com pessoas. Não basta apenas investir em qualificação, é necessário
investir também na promoção de mudanças de atitudes no sentido do
desenvolvimento de recursos humanos com maior grau de responsabilização,
orientados tanto para uma crescente autonomia quanto para liberdade de ação, já que
isso pressupõe mais espaço para a criatividade.

27
 Além disso Sveiby (1998; apud Souza D; 2006) nos lembra também que vencer
o desafio por uma linguagem facilitada e de signos facilmente partilháveis é um dos
grandes desafios na gestão adequada de pessoas para ampliação do
compartilhamento de conhecimentos, isto porque, numa mesma organização, o
significado expresso por uma pessoa nunca é o mesmo daquele que a outra pessoa
recebe. O que acaba por ser um dificultador no processo de comunicação, gerar
desconforto e minar outras estratégias paralelas como planos de remuneração e
comprometimento organizacional (SANTOS, 2004; apud Souza D; 2006).

No atual cenário das organizações, o compartilhamento de conhecimento tem

mostrado ser de suma importância, mas de difícil concretização, embora o
senso comum identifique facilmente o que é compartilhar conhecimento,
ainda não há consenso empírico sobre o significado do construto. (Tonet e
Torres da Paz 2006, p. 76; apud Souza D; 2006).

Algumas tentativas têm sido empreendidas para a superação desse desafio

compartilhamento de conhecimento, e estas se voltam para o investimento em
comunidades virtuais corporativas.
Essas comunidades que buscam em portais corporativos possibilitar a troca
de informações e geração de novos conhecimentos têm acreditado em mecanismos
de e-learning e desenvolvimento organizacional corporativo através de interfaces e
estratégias interativas.
Afirmam Almeida et al. (2006, p 171; apud Souza D; 2006) em sua experiência
numa empresa do sistema elétrico, o desempenho das empresas em ambientes
concorrenciais encontra-se cada vez mais relacionado com a capacidade das
empresas em produzir, armazenar e disseminar conhecimento. Esta importância é
intensificada quando o conhecimento é usado para a análise de falhas, com o objetivo
de evitar a ocorrência de problemas e aumentar a confiabilidade através do uso de
sistemas.
Outro aspecto envolvido no compartilhamento do conhecimento, não mais na
estrutura interna da organização, mas na relação com o exterior que as organizações
do conhecimento preconizam, diz respeito ao desenvolvimento do capital de
relacionamento no intuito de estimular o aprendizado com o ambiente.
Isto porque o desenvolvimento de redes de compartilhamento de
conhecimento mais amplas implica investimentos em permutas de informação,
conhecimento, tecnologias e processos com o exterior.

28
 Esses conhecimentos considerados valiosos são aqueles que se desenvolvem
a partir da interação entre diferentes pessoas e organizações e tal feito depende das
relações e inovações cotidianas, assim como dos processos que conciliem
conhecimentos estratégicos para as organizações (SANTOS, 2004; apud Souza D;
2006).Nesses termos uma outra face desafiadora do compartilhamento de
conhecimentos está no processo paralelo de Gestão da Propriedade Intelectual, pois
é observado que, se o caminho para o diálogo é necessário para ampliar trocas de
conhecimento, esse diálogo deve vir com respeito e ética.
Só assim admite-se acreditar que o caminho para a excelência organizacional
pode se dar pela gestão do Conhecimento. Costa e Crepalde (2005; apud Souza D;
2006) deixam claro que, não se resume a proteção da propriedade intelectual, mas
sim a busca e promoção de interfaces entre centros de base tecnológica e empresas
públicas e privadas para efetivação de contratos de transferência de tecnologias.
Como cada desafio almeja uma postura ativa para traçar um caminho
estruturado na conquista de um diferencial competitivo, o tópico a seguir analisa
algumas oportunidades que surgem para as organizações na Gestão do
Conhecimento.

3.4 Oportunidades na gestão do conhecimento organizacional

Os desafios que a Gestão do Conhecimento tem apresentado se devem

principalmente às oportunidades que esse processo oferece às organizações. Ao se
resgatar as considerações de Oliveira Júnior (2001; apud Souza D; 2006) percebe-se
que o sucesso no mercado exige a geração de competências distintivas, ampliadas,
que se estendem para além das competências essenciais que, por sua vez, são
regidas por um parâmetro de desempenho imediato.
Trata-se de considerar as competências de uma organização de forma mais
aberta ao diálogo e às redes sociais, não perdendo de vista que o conhecimento
organizacional que precisa ser gerido aparece de uma forma tanto subjetiva quanto
explicitamente codificada (SVEIBY, 1998; apud Souza D; 2006).

29
 Fonte: medium.com

Em outros termos, Oliveira Júnior (2001, p. 121; apud Souza D; 2006), afirma
que “empresas são comunidades sociais cujo principal papel é administrar seu
conhecimento de forma mais eficiente que seus competidores. Essa abordagem
apresenta o conhecimento da empresa como seu ativo mais estrategicamente
relevante”.
A gestão do conhecimento aparece nesse cenário de complexidade e múltiplas
interações como o despertar para a necessidade visceral de transformação total e
irrestrita das organizações a partir das pessoas que compõem essa organização e de
como compartilham seus conhecimentos.
Muitos são os motivos para se investir em conhecimento. Como lembra Terra
(2005; apud Souza D; 2006), investir em conhecimentos pode trazer retornos
exponenciais, já que está associado a círculos virtuosos de novos conhecimentos e
deve ser encarado como combustível (socialmente responsável e etimologicamente
correto) para transformação do ambiente organizacional: aumenta a flexibilidade
organizacional, causa maior sinergia nas relações entre as pessoas de uma
organização e, ao se inserir na cultura organizacional, garante vantagens competitivas
duradouras.

Nenhum outro recurso ou investimento pode trazer retornos exponenciais de

maneira tão óbvia (exceção feita a atividades ilícitas). O caráter exponencial
advém de algumas características importantes do recurso conhecimento.
Conhecimento reutilizado em novos contextos pode trazer ganhos enormes
com investimentos mínimos de tempo ou de novos conhecimentos. Seguindo
a fórmula básica na qual retorno se mede pela proporção entre ganhos
marginais e investimentos marginais, a possibilidade do retorno exponencial
fica evidente. Qual é o retorno, por exemplo, para uma grande corporação da
30
 reaplicação em várias outras fábricas de um novo método que reduz
significativamente o custo operacional e que foi desenvolvido em uma de
suas fábricas? Quanto vale o compartilhamento de conhecimento? (Terra
2005, p. 02 apud Souza D; 2006).

Na tentativa de favorecer uma comunicação mais aberta, direta e agregadora

de mais conhecimentos Tonet e Torres da Paz (2006 apud Souza D; 2006)
propuseram um modelo de compartilhamento de conhecimentos no trabalho para
assim identificar com mais precisão os fenômenos que acontecem com as pessoas
num mesmo ambiente de trabalho. No modelo apresentado quatro fases para
compartilhamento de conhecimento são desenvolvidas: iniciação, implementação,
apoio e incorporação.
No primeiro momento, a fase de iniciação, ocorre um processo de diagnóstico
das fontes de conhecimento, necessidades e demandas. Esse momento inicial
permite que conhecimentos prévios sejam mapeados e assim esforços
desnecessários sejam evitados, pois os conhecimentos em duplicidade são
identificados, bem como, os conhecimentos ainda não disponíveis, mas que se fazem
necessários ao contexto organizacional.
Como bem lembram Nonaka e Takeuchi (1997 apud Souza D; 2006), a
identificação de conhecimentos nas empresas é essencial para os processos de
conversão de conhecimentos, isto porque somente quando identificados é que os
conhecimentos tácitos podem ser incorporados aos explícitos e vice-versa.
Tonet e Torres da Paz (2006, p. 83; apud Souza D; 2006) apontam que o
segundo momento é a fase de implementação, nessa fase são estabelecidos vínculos
entre a fonte possuidora do conhecimento e o demandante ou destinatário do
conhecimento a ser compartilhado; os focos de maior interesse nessa fase são as
trocas que ocorrem entre as fontes e o destinatário, e as condições em que elas
ocorrem.
A terceira fase do modelo proposto é a fase do apoio no qual os conhecimentos
recebem a atenção e os esclarecimentos devidos e sofrem processo de retificação,
caso seja julgado necessário, para que, num momento seguinte, fase de
Incorporação, o conhecimento possa ser incorporado ao recebedor ou ao destinatário
e assim as relações, práticas e pessoas no ambiente organizacional possam ser
acrescidos de novos conhecimentos, agora, compartilhados (Id., ibid.).

31
 O modelo apresentado nos permite perceber que existem inúmeras
oportunidades de identificação, codificação, maximização e compartilhamento de
conhecimentos no contexto organizacional, sendo que estas tantas etapas, quando
bem trabalhadas, apoiam as empresas em relações mais equilibradas com o
ambiente, na identificação e desenvolvimento de talentos, e novos conhecimentos
agregados a produtos e serviços.

Fazendo uma analogia com os "colégios invisíveis" das comunidades

científicas, é possível pensar que as organizações – independentemente de
sua distribuição geográfica ou configuração formal – são constituídas também
por "redes invisíveis" - não exclusivamente tecnológicos – que desempenham
papel de destaque no processamento humano da informação e nos fluxos de
informações organizacionais. (MACEDO, 1999, p 3; apud Souza D; 2006).

Macedo (1999; apud Souza D; 2006) amplia suas reflexões, deixando claro o
fato de que há indivíduos dentro das organizações que desenvolvem uma rede de
contatos internos e externos às suas estruturas.
Esses indivíduos são de extrema importância no processo de gestão do
Conhecimento e, por suas vezes, contribuem para o trabalho dos outros indivíduos
que fazem parte do seu círculo de contatos pessoais.
Em outros termos, temos que, como bem afirmou Sveiby (1998; apud Souza D;
2006), a Gestão do Conhecimento se apoia nas pessoas, de forma direta ou indireta.
São as pessoas que fazem as organizações, o diferencial para a competitividade e,
assim, um processo intencional, sistemático e integrado como a Gestão do
Conhecimento acaba por tecer inúmeras oportunidades e resultados que se agregam
às empresas.
É válido que se trata de um processo complexo, pelas tantas preocupações e
reestruturações que enseja, mas o fato é que, assim como sugere Vasconcelos (2001;
apud Souza D; 2006), o que foi nomeado Gestão do Conhecimento envolve a
determinação do que a empresa sabe ou deveria saber para alcançar seus objetivos
estratégicos. Sob esse enfoque, o conhecimento é visto como um ativo intangível da
empresa, daí poder se concluir que, cada vez mais, as empresas competirão entre si
e se diferenciarão com base naquilo que sabem, e nos conhecimentos que promovem
e compartilham.

32
3.5 Criação do conhecimento

As organizações saudáveis geram e usam conhecimento. Davenport e Prusak

(2012; apud FUKUNAGA F; 2017) argumentam que à medida que as organizações
interagem com seus ambientes, absorvem informações, transformam-nas em
conhecimento e agem como base nessa combinação desse conhecimento com suas
experiências, valores e regras internas. A criação do conhecimento ocorre quando um
novo conhecimento é gerado nas organizações (ARGOTE et al., 2003; apud
FUKUNAGA F; 2017).
Nonaka e Takeuchi (1995; apud FUKUNAGA F; 2017) pressupõe que o
conhecimento é criado a partir da combinação do conhecimento explícito e tácito dos
indivíduos.
Porém, os autores argumentam que a criação do conhecimento organizacional
deve ser entendida como o processo que amplifica “organizacionalmente” o
conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o com parte da rede de
conhecimentos da organização.
Song, Almeida e Wu (2003; apud FUKUNAGA F; 2017) demostram que novos
conhecimentos, em forma de patentes, são criados por meio da transferência de
conhecimento entre organizações a partir do movimento das pessoas. As
organizações fazem um esforço consciente para pesquisar e definir conhecimentos
relevantes tanto de fonte externas como internas. Ou seja, funcionários desenvolvem
novas formas de fazer as coisas ou o conhecimento é adquirido de fontes externas.
Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017) consideram pelo menos
cinco formas de criar conhecimento: aquisição, recursos dedicados, fusão, adaptação
e rede de conhecimento.
Aquisição de conhecimento não necessita ser recém-criado, apenas ser
novidade para organização. Segundo os autores, a maneira mais direta de se adquirir
conhecimento é por meio da compra, ou seja, adquirir uma organização ou contratar
indivíduos que detêm o conhecimento desejado.
Entretanto, Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017) ressaltam
que uma empresa gera conhecimento no contexto de sua cultura específica, e a
cultura é o recurso corporativo mais difícil de transferir.

33
 O conhecimento também pode ser alugado ou financiado, por exemplo, uma
empresa apoia financeiramente a pesquisa universitária ou institucional em troca do
direito de propriedade. Alugar conhecimento significa alugar uma fonte de
conhecimento.
Recurso dedicado, segundo Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F;
2017), é uma forma costumeira de criar conhecimento em uma organização, formando
unidades ou grupos com essa finalidade; um exemplo típico são os departamentos de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) das organizações.
Fusão introduz propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar
nova sinergia. Assim, a diversidade reúne uma variedade de talentos e históricos de
experiências, o que aumenta as chances de um resultado bem-sucedido. A adaptação
está intrinsecamente relacionada às mudanças internas e externas, ou seja, novos
produtos de concorrentes, novas tecnologias e mudanças sociais e econômicas
estimulam a criação do conhecimento, pois se a empresas não se adaptarem às
mudanças das condições vigentes, certamente, fracassarão.
Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017) salientam que a
capacidade de adaptação das empresas baseia-se em dois fatores principais:
 Recursos e capacidades internas podem ser usados de novas formas;
 Estar aberta a mudanças ou elevada capacidade de absorção. Por fim,
o conhecimento também é criado pelas redes de informação e redes
auto organizadas. Comunidades de possuidores de conhecimento
acabam se aglutinando, motivados por interesses comuns e, em geral,
por conversar pessoalmente, por telefone ou e-mail, para compartilhar
conhecimento e resolver problemas em conjunto.

3.6 Captura do conhecimento

A captura do conhecimento tem relação direta com a criação de novos

conhecimentos; ou seja, captura de novos conhecimentos relevantes para as
necessidades e estratégias corporativas atuais e futuras. A captura pode, em um dado
momento, ser conflitante com a atividade de aquisição, porém, como descrito, esse
processo visa criar novos conhecimentos.

34
 A captura visa identificar fontes internas e externas de conhecimento para que
se possa ser tomada a decisão de adquirir tal conhecimento, bem como identificar a
relevância e o valor desse novo conhecimento.
De acordo com Probst et al. (2002; apud FUKUNAGA F; 2017), identificar o
conhecimento externo significa descrever o ambiente de conhecimento da empresa.
Complementam dizendo que a gestão eficaz do conhecimento deve assegurar
transparência, interna e externa, suficiente para ajudar os funcionários a localizarem
o que precisam.
Para Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017), mapear quem
sabe o que na organização é uma forma de capturar conhecimento tácito, revelando
assim, um inventário da essência do conhecimento.
Os autores argumentam que ter acesso ao conhecimento somente quando seu
portador está disponível ou perdê-lo quando tal portador deixa a empresa são
problemas importantes que podem ameaçar ou não o capital de conhecimento da
organização.

3.7 Organização do conhecimento

Organização ou codificação do conhecimento significa apresentar o

conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam
(DAVENPORT e PRUSAK, 2012; apud FUKUNAGA F; 2017). Para Wiig (2003; apud
FUKUNAGA F; 2017), o conhecimento pode ser refinado, ou seja, organizado,
transformado ou incluído em material escrito, bases de conhecimento, para torná-lo
disponível e útil.
De acordo com Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017),
organizar ou codificar o conhecimento significa transformá-lo em código, não de
computador é claro, tornando-o mais claro, portátil e organizado possível.
Segundo os autores, nas organizações a codificação converte o conhecimento
em formatos aplicáveis. Assim, gerentes e usuários do conhecimento podem
categorizá-lo, descrevê-lo, modelá-lo, estimulá-lo e inseri-lo em regras e receitas.

35
 Para Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017), uma dificuldade é
a questão de como codificar sem perder as propriedades distintivas do conhecimento
e sem transformá-lo em informações ou dados. E ressaltam que o conhecimento
precisa sim de certa estrutura, mas sem excesso para não o matar.
Os autores sugerem quatro princípios para a codificação bem-sucedida:
 Os gerentes devem decidir que objetivos e conhecimento codificado irá
servir (por exemplo, empresas cujo propósito estratégico envolva
aproximar-se do cliente podem optar por codificar o conhecimento ligado
a cliente).
 Os gerentes devem ser capazes de identificar os conhecimentos
existentes nas várias formas apropriadas para atingir esses objetivos.
 Gerentes do conhecimento devem avaliar os conhecimentos segundo
sua utilidade e adequação à codificação.
 Os codificadores devem identificar um meio apropriado para codificação
e a distribuição.

3.8 Armazenamento do conhecimento

Para Probst et al. (2002; apud FUKUNAGA F; 2017), o processo de armazenar

e atualizar conhecimento de potencial valor futuro deve ser estruturado
cuidadosamente. Segundo os autores, a retenção do conhecimento depende do uso
eficiente de uma grande variedade de meios de armazenagem da organização. Dessa
forma, aquele conhecimento que foi codificado e organizado deve ser armazenado
para o fácil acesso dos indivíduos.
Normalmente, neste processo se faz uso deliberado de tecnologias de suporte
à gestão do conhecimento, comumente conhecido como os repositórios de
conhecimento explícito estruturado (DAVENPORT e PRUSAK, 2012; apud
FUKUNAGA F; 2017). A presença dos repositórios é bem expressiva há décadas na
forma de banco de dados computadorizados de materiais publicados, indexadores de
conteúdo, e demais tecnologias de armazenamentos.

36
 De acordo com Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017), no
passado as organizações mantinham seus repositórios externos às corporações e
eram usados para obter inteligência competitiva, conhecimento de mercado ou
conhecimento externo técnico, jurídico e comercial.
Hoje, muitas empresas estão construindo repositórios de conhecimento com
base em fontes internas, tais como repositórios de conhecimento de produtos,
conhecimento de marketing, conhecimento de clientes ou outros tipos de
conhecimento.
Entretanto, os autores fazem uma ressalva ao dizer que, embora esses
sistemas resolvam, em parte, o problema da localização, costumam apresentar o
problema do julgamento do conhecimento que está sendo fornecido.

3.9 Disseminação do conhecimento

A disseminação pode envolver também questões relacionadas à transferência

e ao compartilhamento do conhecimento. Ou seja, uma vez identificado quais
conhecimentos são relevantes para o negócio ou fim social da organização, sua
disseminação pode ser dar por diversas formas, por exemplo: revistas internas,
boletins informativos, comunicados, conversas, workshops, eventos de socialização,
educação corporativa, entre outros. Wiig (1999; apud FUKUNAGA F; 2017) corrobora
dizendo que o conhecimento é distribuído por meio da educação, programas de
formação, sistemas automatizados baseados no conhecimento e redes de peritos.

Para Fleury; Oliveira Junior (2002), embora a disseminação e o

compartilhamento do conhecimento sejam comuns por todos na empresa,
existem também conjuntos de conhecimentos pertencentes somente a alguns
indivíduos, a pequenos grupos ou áreas funcionais. Para tornar o
conhecimento acessível a toda à organização, as empresas buscam codificá-
lo e simplificá-lo. O compartilhamento de conhecimento só ocorre quando os
costumes sociais o propiciam, e isso pode tornar-se uma barreira para a
gestão do conhecimento, já que o recurso conhecimento é escasso (LARA,
2004; FLEURY J; apud Rodrigues L; Silveira T; Rosa F; 2012).

Para Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017), uma maneira

efetiva de disseminar ou transferir o conhecimento é contratando pessoas perspicazes
e deixando que elas conversem entre si.

37
 Porém, os autores argumentam que a conversação entre funcionários é muito
difícil de ser colocada em prática, pois quase sempre as organizações isolam as
pessoas brilhantes sobrecarregando-as com tarefas, resultando na escassez de
tempo, o que as impede de produzir conversas produtivas e não hierárquicas.

3.10 Aplicação do conhecimento

Para Wiig (1999; apud FUKUNAGA F; 2017) o conhecimento pode ser aplicado
ou também não aproveitado. Para o autor, ao aplicar o conhecimento, este se torna
base para futura aprendizagem e inovação.
De acordo com Probst et al. (2002; apud FUKUNAGA F; 2017), o objetivo
integral da gestão do conhecimento é assegurar que o conhecimento presente em
uma organização seja aplicado produtivamente em seu benefício. Porém, os autores
ressaltam que a identificação e a distribuição bem-sucedida de conhecimento
importante não garantem que será utilizado nas atividades diárias da empresa.
Conforme Davenport e Prusak (2012; apud FUKUNAGA F; 2017), se o
conhecimento não for absorvido, não terá sido transferido; ou seja, apenas
disponibilizar o conhecimento não significa transferir.
Para os autores, o acesso ao conhecimento é necessário, mas não garante que
será utilizado. É comum entender e absorver conhecimento novo, mas não colocá-lo
em prática por uma variedade de razões: não respeitar a fonte ou desconfiar dela,
orgulho, teimosia, falta de tempo, falta de oportunidade e medo de assumir riscos.
Saber não é o mesmo que fazer, ressaltam os autores.

3.11 Resultados de gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é importante e necessária para as organizações

manterem-se competitivas ou buscarem vantagens a longo prazo (GORE e GORE,
1999; apud FUKUNAGA F; 2017).
Com o passar do tempo, cada vez mais, nota-se a importância do
conhecimento e da gestão do conhecimento para a inovação, crescimento e vantagem
competitiva.

38
 Embora não seja fácil mensurar o sucesso da gestão do conhecimento, nosso
estudo busca de alguma forma contribuir para a construção do conhecimento no tema.
Conforme afirmam Gupta, Yer e Aronson (2000; apud FUKUNAGA F; 2017), não há
na literatura uma matriz absoluta para medir a contribuição da GC. Sveiby (1998; apud
FUKUNAGA F; 2017) aponta que apesar de existirem diversas medidas, a prática da
medição do conhecimento é o aspecto menos desenvolvido de gestão.
Entretanto, hoje é possível identificar a contribuição da GC em empresas
maduras em gestão do conhecimento, por meio de indicadores de eficácia
organizacional, aspecto que exploramos abaixo.
A vantagem competitiva, tal qual o planejamento estratégico da gestão do
conhecimento, fornece tanto a estrutura e o contexto para integrar conhecimento
como para ganhar vantagem competitiva integrada (AKHTER, 2003; apud
FUKUNAGA F; 2017). De acordo com Ordóñez de Pablos (2003; apud FUKUNAGA
F; 2017), a economia do conhecimento é caracterizada por ambientes competitivos,
complexos e dinâmicos.
Assim, recursos baseados no conhecimento representam a verdadeira fonte
de vantagem competitiva para a empresa. Segundo Detienne e Jackson (2001; apud
FUKUNAGA F; 2017), conhecimento e gestão do conhecimento tornou-se a mais
recente estratégia para aumentar competitividade organizacional. Krogh, Ichijo e
Nonaka (2000; apud FUKUNAGA F; 2017) corroboram ao dizer que conhecimento
está no coração de inovação e competitividade.
Já a estratégia de uma empresa para o crescimento e o desenvolvimento de
competências pode ser de grande importância para o valor futuro da empresa
(ORDÓÑEZ DE PABLOS, 2003; apud FUKUNAGA F; 2017). Para Saito (2007 apud
FUKUNAGA F; 2017), a inovação deve ser uma grande prioridade da empresa; e
Kuczmarski (2003) explica que ela se torna um modo de vida; portanto, tornando o
crescimento previsível e bem-sucedido.
A gestão do conhecimento é uma das principais contribuintes para a inovação
no mercado atual (CHIN-LOY e MUJTABA, 2007; apud FUKUNAGA F; 2017). A
literatura também suporta que a gestão sênior apoia a inovação como prioridade para
o crescimento de longo prazo (KUCZMARSKI, 2003; apud FUKUNAGA F; 2017). Para
Simpson (2007; apud FUKUNAGA F; 2017), a gestão da inovação é o elemento vital
e único do trabalho executivo no ambiente de negócios de hoje.

39
 Uma empresa pode promover inovação através de um processo de
aprendizagem organizacional de capturar o conhecimento da empresa e aproveitando
esse conhecimento para torná-lo disponível para todos.
Chin-Loy e Mujtaba (2007; apud FUKUNAGA F; 2017) relatam ligações
empíricas entre gestão do conhecimento e inovação incremental, assim como
inovação radical, o que corrobora nossa compreensão em relação aos indicadores de
sucesso da gestão do conhecimento para obter vantagem competitiva e crescimento.
Chin-Loy (2003; apud FUKUNAGA F; 2017) argumenta que alguns
pesquisadores caracterizam as principais conquistas de gestão do
conhecimento das organizações reconhecidas pela excelência na disciplina
como:
 Criação de cultura do conhecimento organizacional;
 Desenvolvimento de líderes do conhecimento;
 Entrega de produtos e serviços baseados em conhecimento;
 Maximização do capital intelectual corporativo;
 Criação de aprendizagem organizacional;
 Criação de engajamento para o compartilhamento colaborativo do
conhecimento;
 Foco no conhecimento do cliente;
 Transformação do conhecimento organizacional em valor para o
acionista.
Os conceitos e definições propostos estão alinhados com perspectiva Tais
conquistas podem também servir de indicadores para os programas implantados de
gestão do conhecimento.
Mas todo o cuidado é pouco quando falamos de indicadores de gestão do
conhecimento. André Saito (2016; apud FUKUNAGA F; 2017) comenta que a
construção de histórias que explicitam os benefícios da gestão do conhecimento em
casos concretos e/ou específicos. E isso pode ser mais benéfico e de fácil
entendimento do que um conjunto de indicadores qualitativos e interpretativistas.
A teoria apresentada por Alvesson e Karreman (2002; apud FUKUNAGA F;
2017) e Argote et. al. (2003; apud FUKUNAGA F; 2017) pode ser bastante produtivo
para decidirmos que gestão do conhecimento queremos para nossa organização, uma
vez que eles esclarecem os diferentes tipos e resultados de gestão conhecimento.

40
 As descrições dos processos de conhecimento podem ser interessantes do
ponto de vista do saber que e saber como (Ryle, 2015; apud FUKUNAGA F; 2017)
mas não necessariamente é preciso ter todos os processos, como demonstra em geral
que os autores postulam os processos em ciclo no qual um processo depende do
outro.
Mas podemos pensar nestes processos também como um menu de escolhas
estratégicas (Schuler e Jackson, 1987; apud FUKUNAGA F; 2017) no qual cada
processo seria escolhido com base na estratégia traçada.
Talvez é preferível pensar nos processos de conhecimento como processos
organizacionais transversais que delimitam os objetivos de gestão do conhecimento,
então se quero inovar, preciso antes adquirir, criar ou seja o processo seria o de
desenvolvimento de conhecimento conforme o Modelos de Referência desenvolvido
pela comunidade de práticas de maturidade em gestão do conhecimento atualizada
mais tarde por Saito (2015; apud FUKUNAGA F; 2017).

3.12 A gestão do conhecimento e as estruturas organizacionais

Fonte: imasters.com.br

41
 A implantação de um processo duradouro da gestão do conhecimento exige a
compreensão dos vários aspectos da estrutura organizacional que estão relacionados,
como: papel da alta administração, cultura e estruturas organizacionais, práticas de
gestão de recursos humanos, impacto dos sistemas de informação e mensuração de
resultados, alianças estratégicas e políticas de inovação, etc.
Tal abordagem reflete nossa compreensão de que a gestão do conhecimento
implica, necessariamente, na coordenação sistêmica de esforços em vários planos:
organizacional e individual, estratégico e operacional, normas formais e informais.
Em particular, quando se fala em gestão do conhecimento é necessário
discutir:
 Como a alta administração está envolvida no aprendizado e qual o seu
papel na definição de uma cultura organizacional voltadas à inovação,
experimentação, aprendizado contínuo e comprometidas com os
resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da
empresa;
 A estrutura organizacional e práticas de organização do trabalho devem
ser repensadas para gerar aprendizado e novos conhecimentos, a partir
da superação dos limites das estruturas hierárquico burocráticas;
 Quais são as práticas e políticas de administração de recursos humanos
associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à
empresa, assim como à geração, difusão e armazenamento de
conhecimentos na empresa, ou seja, quais princípios norteiam as áreas
de atuação do RH (recrutamento e de seleção de pessoal, planos de
carreiras, treinamentos e remuneração).
Um dos aspectos da gestão do conhecimento é a sua associação com as
ferramentas de tecnologia da informação (TI), com foco na sistematização e
disseminação dos ativos intangíveis, tornando o conhecimento algo explícito e que os
funcionários se sintam motivados a compartilharem.
Há várias tecnologias que podem ser empregadas para este fim: (intranets,
groupware - um conceito de trabalho cooperativo através de redes de computadores),
portais corporativos.

42
 Estas ferramentas podem ser classificadas em três grandes áreas:
 Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que
pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços;
 Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das
competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Isto
facilitaria o compartilhamento de conhecimento tácito;
 Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de
tempo e distância no acesso a conhecimentos (ex: videoconferência).
Para a promoção do trabalho colaborativo, Bukowitz e Willians (2002; apud
CARTONI D; 2004) sugerem alguns passos para a decodificação do conhecimento
tácito, sua transformação e disseminação como conhecimento explícito.
Como já destacado anteriormente, embora este processo seja complexo e
envolva esforços que vão muito além da simples disponibilização de tecnologia -
implicando de fato em mudanças amplas no estilo de gerenciamento, seguem
procedimentos que podem colaborar no gerenciamento da informação e do
conhecimento.

3.13 Roteiro para a disseminação do conhecimento e trabalho colaborativo

1° - como remover as barreiras ao compartilhamento:

 Descubra os elementos de sua vida profissional que dificultam o
compartilhamento de conhecimento.
 Identifique as situações em que a competição por recursos (entre
indivíduos, equipes, grupos ou negócios) tem impacto negativo sobre o
compartilhamento de conhecimento.
 Reúna uma equipe para avaliar os custos e benefícios de se removerem
as barreiras ao compartilhamento do conhecimento.
2° - como vincular o trabalho colaborativo à oportunidade e ao avanço:
 Reúna um grupo de pessoas interessadas na gestão do conhecimento,
para discutirem como o compartilhamento poderia ser mais bem
recompensando pela organização. Faça um debate sobre as maneiras
de recompensar as pessoas que compartilham seus conhecimentos.

43
  Reúna-se com funcionários da área de recursos humanos ou com
aqueles que determinam as formas de avaliação por desempenho.
Discuta maneiras de incorporar o compartilhamento de conhecimentos
como um item do processo de avaliação.
3° - como encontrar pontos de benefício mútuo:
 Identifique na organização os grupos que deveria gastar mais tempo
compartilhando informações. Recrute os representantes desses grupos
que apoiam o compartilhamento de conhecimento.
 Reúna representantes e debata livremente uma lista de áreas em que a
troca de conhecimento beneficiaria a todos.
 Dê início a pequenos compartimentos de conhecimento, reunindo frente
a frente os próprios representantes das áreas selecionadas. Como
alternativa, inicie um intercâmbio de informações eletrônicas ou um
espaço virtual em que os grupos troquem relatórios, artigos, etc.
4° - como construir uma agenda de trabalho colaborativo:
 Reúna-se com líderes de diferentes grupos de trabalho para discutir a
melhor maneira de garantir aos colaboradores tempo para contribuir.
 Teste uma abordagem selecionada, analisando-a com um ou dois
grupos durante um determinado período de tempo. Identifique
claramente os critérios de avaliação, antes de iniciar o teste.
 Reúna-se com os membros dos grupos de TI (tecnologia da informação)
para discutir maneiras de informatizar todo o processo de contribuição.
 Examine os processos de trabalho, como o orçamento e análise de
desempenho, para determinar se eles produzem quaisquer resultados
que possam ser aperfeiçoados, a fim de aumentar o compartilhamento
de conhecimento.
5° - como fomentar funções e cargos que apoiem o processo de
compartilhamento de conhecimento:
 Crie uma lista de competências relativas à gestão do conhecimento e
identifique os indivíduos mais habilitados para preencher estas funções.
 Promova um cadastramento dos especialistas e que tipo de contribuição
à produção e compartilhamento de conhecimento poderia oferecer.

44
  Faça um levantamento com os especialistas identificados para descobrir
que tipo de apoio lhes poderia ser dado para aumentar o nível de
compartilhamento.
6°- Como favorecer a transferência do conhecimento tácito e a criação de
uma rede organizacional:
 Identifique as áreas em que é mais problemática a transferência de
conhecimento não-articulado. Analise como estas áreas poderiam se
beneficiar com o uso de facilitadores profissionais ou técnicas como
“history telling”.
 Conduza a técnica de “history telling” como um método para obter
informações das equipes que completaram projetos importantes.
 Identifique áreas de conhecimento nas quais a transferência de
conhecimento um a um é indispensável para os candidatos a programas
de monitoramento.
 Identifique agentes do conhecimento, perguntando a que eles recorrem
em busca de informações específicas e encontre maneiras de apoiar tais
atividades.
 Reúna uma equipe multidisciplinar para debater livremente as melhores
maneiras de agrupar as pessoas e criar vínculos entre elas com o intuito
de reforçar a transferência de conhecimento.
7°- Como valorizar a reciprocidade e a criação de políticas explícitas sobre
a utilização dos ativos intelectuais:
 Entreviste, informalmente, membros da organização, para determinar se
acreditam que há um contrato de reciprocidade entre eles e a
organização, e entre eles e os outros membros. Teste o quanto este
contrato é consistente. Entreviste tanto aqueles que contribuem
frequentemente para os sistemas colaborativos, bem como aqueles que
raramente o fazem, para determinar se o retorno ou a melhoria da
atribuição poderiam estimular a contribuição.
 Examine os sistemas groupware em busca de oportunidades par
melhorar a atribuição e o retorno para aqueles que contribuem e discuta
a factibilidade destas opções com o pessoal técnico.

45
  Selecione uma comunidade como piloto para algumas das opções
identificadas.
8° - como fomentar a publicação individual de conteúdo:
 Reúna grupos de pessoas interessadas em gerenciar o seu próprio
conteúdo e dê o treinamento tecnológico necessário.
 Crie gabaritos e linhas de orientação para facilitar o processo de
publicação.
 Verifique se a publicação aumentou a quantidade e a qualidade das
contribuições do conhecimento.
Mais uma vez, considera-se que estes procedimentos podem colaborar no
processo, mas a implantação da Gestão do Conhecimento deve estar estruturada em
decisões que envolvam uma superposição das análises “micro” (indivíduos e grupos),
“meso” (organização) e “macro” (ambiente).
Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criação individual incluem a
capacidade de combinar diferentes inputs por meio do desenvolvimento de uma visão
sistêmica do ambiente.
O processo de inovação requer, crescentemente, a combinação de diferentes
habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento e
mesmo de diferentes setores econômicos.
Subjacente ainda à maior parte dessas questões está o reconhecimento de que
o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem
como pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a “mola
propulsora” da geração de valor nas empresas.
Isto significa, por sua vez, reconhecer as necessidades de se estimular a
motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes
perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e para o aprendizado por meio
de experiências.

4 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO

As áreas de gestão do conhecimento e de comunicação interna têm papel cada

vez mais relevante entre aquelas que compõem a ciência da administração. Se o
conhecimento é, em princípio, a base e o conteúdo principal de tudo o que se faz, a
46
comunicação, por sua vez, pode ser entendida como o veículo multiforme que torna
possíveis a construção, a transferência, a atualização e a transformação do mesmo
ao longo do tempo. Schuler (apud, TOMASI; MEDEIROS, 2007, p. 11; apud
MEDEIROS I; 2008) afirma que a comunicação está presente em todas as formas de
organização conhecidas na natureza, tanto que se pode afirmar que a única maneira
de haver organização é através da comunicação.
De certa forma, esse é outro tema que, no primeiro momento, parece estar
relacionado apenas às grandes organizações. A comunicação empresarial cumpre
papéis diversos e é uma ferramenta estratégica em todas elas. Segundo Chinem
(2006, p.37; apud MEDEIROS I; 2008).
Do ponto de vista externo, a necessidade reside em tornar a empresa
mais conhecida no mercado para atender os seus consumidores. Mas as
pequenas empresas, ao contrário do que muitos teóricos de comunicação
insistem em dizer que não, a meu ver também carecem de assessoria de
imprensa, pois precisam mostrar produtos e possibilidades exatamente como
fazem as grandes empresas.
Sabe-se que toda organização empresarial vive influenciada por dois
ambientes de limites e complexidades distintas. O ambiente interno sobre o qual,
teoricamente, se tem maior possibilidade de controle e o externo, que, embora não
ofereça as mesmas facilidades, também requer atenção contínua para o alcance dos
objetivos e metas. Obviamente, a gestão do conhecimento não está restrita ao mundo
intramuros de qualquer organização.
O planejamento estratégico tem de contemplar ações de relacionamento com
os diversos públicos que interagem com o negócio. Com interesses e objetivos
diversos, e muitas das vezes conflitantes, os stakeholders têm demandas específicas
que obrigatoriamente têm de ser atendidas de modo proativo e preferencialmente em
tempo real. Nesse contexto, Chinem (2006, p.47; apud MEDEIROS I; 2008) é bastante
taxativo ao afirmar que:
Não dá para começar a fazer comunicação na hora da crise.
Credibilidade não se conquista de uma hora para a outra. As empresas
compreenderam que é preciso trabalhar a comunicação de forma integrada
na organização. Antes era só a relação com a imprensa. Hoje, a comunicação
engloba clientes, acionistas, fornecedores e funcionários. Houve uma
sofisticação dessas relações, partindo de uma ideia simples, a de que
comunicação é diálogo e exige transparência.

47
 Embora essa afirmação seja recente, ela deixa de citar a comunidade como
ente participante desse contexto, seja ela representada pelos arredores geográficos
mais próximos da organização ou até mesmo de âmbito global.
Como ato cada vez mais representativo nesse cenário, vigilante, organizada e
com objetivos claros, tendo como carro chefe o propalado crescimento sustentável, a
comunidade tem avançado em suas conquistas e aumentado as suas exigências e
representatividade entre os (stakeholders – significa público estratégico e descreve
uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria ,
podendo ou não ter feito um investimento neles, em inglês stake significa interesse,
participação, risco e Holder significa aquele que possui .
Atendimento desses desafios oriundos do ambiente externo depende
fortemente da estruturação de um processo eficaz de comunicação interna. Essa
constatação remete à conclusão de que há uma estreita relação entre os temas gestão
do conhecimento e comunicação empresarial, seja com o público interno ou externo.

4.1 A comunicação organizacional

Nos estudos sobre a relação comunicação-organização, a comunicação

organizacional ocupa lugar de destaque na agenda de pesquisa das Ciências da
Comunicação há mais de cinco décadas. Para Kunsch (2008, p. 113 LEMOS A;
BARBOSA R; 2016), “como disciplina acadêmica, a comunicação organizacional
estuda como fenômeno comunicacional o agrupamento de pessoas que integram uma
organização e que a ela se ligam em torno de uma cultura de objetivos comuns.
” A organização, portanto, é vista como um sistema complexo, formado por
pessoas, processos, fluxos, redes, barreiras, meios, instrumentos e níveis de
comunicação.
Existem diversas ferramentas na comunicação aplicadas para identificar e
atender às necessidades dos públicos de interesse de uma organização, os seus
(stakeholders – podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que
estão interessados direto ou indiretamente em um projeto). Essas ferramentas
constituem um composto da comunicação organizacional integrada (KUNSCH, 2008;
LEMOS A; BARBOSA R; 2016).

48
 Na representação proposta pela pesquisadora, uma organização pode contar
com um mix, chamado de Comunicação Organizacional Integrada, que abrange:
Comunicação Administrativa, Comunicação Institucional e Comunicação
Mercadológica.
Veja a figura abaixo:

Comunicação Organizacional Integrada

49
 O ponto máximo de sincronismo desse mix de práticas concentra-se no
momento em que as organizações atingem a integração de suas atividades de
comunicação. Para KUNSCH (2008 LEMOS A; BARBOSA R; 2016), é evidente a
função estratégica assumida pela comunicação organizacional em confronto com
atribuições meramente operacionais. Corroborando esta afirmativa, Illia e Balmer
(2012 LEMOS A; BARBOSA R; 2016) assim definem a CO:

O conjunto de atividades envolvidas no gerenciamento e orquestração de

toda a comunicação interna e externa que visa a criação de pontos de partida
favoráveis com os stakeholders sobre a qual a empresa depende.
Comunicação corporativa consiste numa variedade de divulgação de
informações por especialistas e generalistas em uma organização, com o
objetivo comum de reforçar a capacidade da organização para manter a sua
licença para operar (ILLIA; BALMER, 2012, p. 417, tradução nossa; LEMOS
A; BARBOSA R; 2016).

Esses autores defendem que a CO – nomeada por eles como comunicação

corporativa – assume atividades de gestão e desempenha funções intimamente
ligadas às relações interorganizacionais.
Além disso, ajuda os gestores na leitura e adequação da postura frente às
mudanças da sociedade. Görkem (2014; LEMOS A; BARBOSA R; 2016) também
enfatiza que a CO envolve atividades de gerenciamento no sentido de buscar a
harmonia entre os processos de gestão que a compõem.
Para esse autor, o papel preponderante da CO é dirigir, coordenar e harmonizar
as atividades de comunicação dos departamentos de um sistema organizacional.
Portanto, preocupa-se com o elo entre a identidade e a reputação corporativa,
assumindo, dessa forma, as atividades relacionadas à gestão da marca, ao
relacionamento com stakeholders, à responsabilidade social corporativa e à gestão
de crise (ILLIA; BALMER, 2012; GÖRKEM, 2014; LEMOS A; BARBOSA R; 2016).
Para Borca e Baesu (2014; LEMOS A; BARBOSA R; 2016), a comunicação
organizacional representa a forma com que empresas, companhias, organizações ou
instituições se comunicam em seu ambiente interno – com seus próprios membros ou
funcionários – no mesmo tempo em que representa a forma como a organização se
comunica externamente com seus clientes, fornecedores, partes interessadas, mídia
e público em geral. Segundo as autoras, o seu principal objetivo seria informar,
divulgar e convencer os funcionários sobre os objetivos e a política da organização.

50
 Nobile et al. (2013, p.746, tradução nossa; LEMOS A; BARBOSA R; 2016), por
sua vez, descrevem a comunicação organizacional como sendo “o estudo do processo
pelo qual as pessoas compartilham informações relativas aos objetivos, funções ou
operações da organização.”.
Os autores enfatizam a composição da comunicação organizacional por
dimensões, que garantem o compartilhamento vertical das mensagens (ascendente e
descendente), entre os diferentes níveis hierárquicos, por meio de canais formais e
informais (NOBILE et al., 2013; LEMOS A; BARBOSA R; 2016).
As características apresentadas acima enfatizam dois pontos principais: a
função de coordenação das diversas formas de comunicação nas organizações e a
sua característica interorganizacional, que entrelaça setores e grupos de interesse,
internos e externos.
As abordagens conceituais apresentadas podem conduzir à indagação sobre
quais seriam as principais práticas das CO aplicadas no ambiente organizacional.
Algumas delas são apresentadas no diagrama de Kunsch (2008; LEMOS A;
BARBOSA R; 2016), a saber: responsabilidade social corporativa, marketing
corporativo, comunicação interna e relações públicas.
A responsabilidade social corporativa (CSR), sigla da expressão inglesa
corporate social responsibility, representa um princípio voltado para o estabelecimento
de relações entre stakeholders, reputação e a função organizacional (POLLACH et al.,
2012; LEMOS A; BARBOSA R; 2016).
Com relação a essa prática, pode-se observar que:
 Pequenas empresas fazem relativamente pouco uso de instrumentos de
CSR formais em comparação com as grandes empresas;
 O gerenciamento da CSR é comprometido diante da ausência de
informação, estruturas e sistemas organizacionais; e
 Há um aumento nos estudos sobre a CSR, em consequência ao
aumento da sua formalização e da criação de departamentos
especializados (POLLACH et al., 2012; LEMOS A; BARBOSA R; 2016).
Outra prática da CO é o marketing corporativo. Assim como o marketing
tradicional apresenta seu mix de 4Ps, (produto, preço, praça e promoção), Johansen
e Andersen (2012) afirmam que o marketing corporativo seria composto por um mix
de 6 Cs: culture (identidade organizacional); character (identidade corporativa);

51
communication (comunicação corporativa); constituencies (gestão de stakeholders);
covenant (gestão de marca corporativa); e conceptualizations (reputação corporativa).
Os autores sugerem o marketing corporativo como uma extensão do marketing
de relacionamento. “Em vez de se concentrar unicamente nas relações cliente, a
coordenação de atividades organizacionais é realizada para apoiar uma mais ampla
orientação das partes interessadas. ” (JOHANSEN; ANDERSEN, 2012, p. 275,
tradução nossa; LEMOS A; BARBOSA R; 2016). Louhiala-Salminen e Kankaanranta
(2012; LEMOS A; BARBOSA R; 2016) também se referem às comunicações internas
e à proposta dos 4Ps. “Esta abordagem holística tem importante implicações para a
compreensão partilhada do conhecimento no contexto organizacional. ” (KALLA,
2005, p. 307, tradução nossa; LEMOS A; BARBOSA R; 2016).
As pesquisadoras discutem a comunicação interna do ponto de vista de uma
organização que opera internacionalmente, tendo a linguagem como objeto de estudo
e considerando as fronteiras nacionais entre culturas. Ao mesmo tempo em que é
vista como ferramenta de gestão, a comunicação interna volta-se para o público
interno, envolvendo aspectos como motivação, confiança, pertencimento,
engajamento e credibilidade.
Considerando tais aspectos, Vercic et al. (2012; LEMOS A; BARBOSA R;
2016) estudaram a visão de empresários europeus sobre a comunicação interna. As
considerações tecidas por esses autores culminaram em um resultado paradoxal: a
comunicação interna seria intra organizacional e interdisciplinar, abrangendo gestão
de recursos humanos, comunicação e marketing, ao mesmo tempo que se
apresentaria como um campo de pesquisa independente.
O gerenciamento de relacionamentos internos entre o corpo gerencial e os
funcionários, relações públicas, é a ferramenta de comunicação organizacional
evidenciada no estudo de Seltzer et al. (2012; LEMOS A; BARBOSA R; 2016). Para
os autores, os esforços de relações públicas na gestão eficaz de comunicação interna
são decisivos para se alcançar a missão da organização e de se adaptar a ambientes
internos e externos. As atividades da comunicação organizacional também podem ser
associadas ao fluxo e ao compartilhamento da informação organizacional e podem
influenciar, positivamente, a motivação e o compromisso dos funcionários. Isso porque
o acesso a informações adequadas, por meio de canais formais, influencia o
comprometimento dos funcionários.

52
 Entre os canais online para troca da informação e conhecimento e disponíveis
no ambiente organizacional, estão blogs corporativos, que representam “uma
ferramenta de interação com uma variedade de audiências [...].
O propósito de um blog corporativo é criar um público constante, o que vai ser
ativamente envolvido na comunicação, deixando mensagens e comentários. ”
(KONDRATYEVA; ZAVYALOVA, 2015, p. 563, tradução nossa; LEMOS A; BARBOSA
R; 2016). Com base em um estudo sobre a capacitação de líderes sobre segurança,
Martínez Córcoles (2012; LEMOS A; BARBOSA R; 2016) afirmam que o
compartilhamento da informação é associado ao aprendizado colaborativo.
Ou seja, a aprendizagem colaborativa envolve a transmissão e a construção de
conhecimento. No entanto, as relações são assimétricas, devido à ausência de chefia
e às interações baseadas na reciprocidade. “Além disso, os membros da equipe têm
de aceitar a responsabilidade pelas ações de grupo, como a gestão dos métodos de
trabalho, monitoramento de processos dos colegas e de atribuição para trabalhar
tarefas. ” (MARTÍNEZ-CÓRCOLES, 2012, p. 217, tradução nossa; LEMOS A;
BARBOSA R; 2016).
No resultado do estudo, o autor revela a relação entre liderança e capacitação
da aprendizagem colaborativa, parcialmente mediada pela promoção do diálogo e
uma comunicação aberta.

[...] quando os líderes mostram comportamentos capacitados, eles facilitam

processo colaborativo de aprendizagem, que resultam em uma maior
participação [...] os líderes capacitam e promovem a aprendizagem
colaborativa não só diretamente, mas também encorajando o diálogo e uma
comunicação aberta em suas equipes (MARTÍNEZ-CÓRCOLES, 2012, p.
220, tradução nossa; LEMOS A; BARBOSA R; 2016).

Conforme descrito, o compartilhamento da informação no ambiente

organizacional depende da comunicação. Essa dependência se configura por meio do
diálogo e do estabelecimento de redes. Nesse sentido, devem ser ressaltados os
processos comunicativos interpessoais e interorganizacionais, o ambiente offline ou
online da comunicação e a diversidade de contextos, a exemplo das situações de
crise. O recorte teórico dedicado à Comunicação Organizacional é seguido pela
discussão sobre o continuum dado-informação-conhecimento. Dessa forma, a
próxima seção destaca propostas conceituais relacionadas à GC.

53
4.2 Comunicação empresarial e gestão do conhecimento no âmbito interno

Os processos de comunicação interna das organizações, têm sofrido

mudanças importantes ao longo dos tempos. Ao falar sobre a origem do
(endomarketing – conjunto de estratégias e ações de marketing institucional voltadas
para o público interno, exemplo: empregados, revendedores e acionistas e etc.).,
Brum (2005, p.29-30; apud MEDEIROS I; 2008) estima que ele tenha surgido
oficialmente no Brasil na metade da década de 80. Afirma também que a expansão
do endomarketing se deu em função da necessidade das empresas em tornarem-se
mais competentes que os sindicatos na comunicação com os empregados.
Estes, utilizando-se de duas técnicas complementares, o megafone para a
comunicação verbal e a panfletagem para a forma escrita, chegavam rapidamente ao
seu público-alvo.
Isso exigiu que as empresas criassem técnicas mais arrojadas para combater
essa eficácia, estabelecendo uma comunicação direta com seus empregados. Ainda
segundo Brum (2005, p.30; apud MEDEIROS I; 2008), os sindicatos continuam sendo
mais rápidos. Em sua opinião, o principal motivo está na responsabilidade sobre o que
é dito por ambos. No caso da empresa, por ser obrigada a cumprir tudo o que divulga,
o processo decisório torna-se mais demorado. Os sindicatos decidem e executam de
modo mais rápido por não precisarem se responsabilizar pelo que dizem ou escrevem.
Tomasi e Medeiros (2007, p.7; apud MEDEIROS I; 2008) afirmam que não há
executivo de grande empresa que desconsidere a importância da comunicação. Logo
a seguir, sinalizam que, apesar disso, talvez, nada receba tão pouca atenção e
reconhecimento como os profissionais que a ela se dedicam nas empresas.
Ao prosseguirem, deixam claro que, embora a ação de comunicar seja algo
muito praticado no dia a dia das empresas, as questões relacionadas aos seus
princípios, conceitos e modelos parecem ficar restritas aos profissionais específicos
das áreas de comunicação.
Isso não é algo rotineiramente debatido nas conversas do dia a dia como
diversos outro tema o são. Muito menos, observa-se disposição para investimentos
significativos nos projetos de comunicação, comparativamente àqueles realizados em
outras áreas e demandas.

54
 Fonte: gradusct.com
Para Chinem (2006, p. 34; apud MEDEIROS I; 2008), do ponto de vista interno,
a comunicação é necessária para ajustar o discurso, criar uma linguagem solidária,
sistêmica, harmônica e integrada ao objetivo de efetuar a aproximação entre os
objetivos da empresa e os objetivos de seus participantes que estão lá dentro.
Para favorecer a aproximação dos objetivos citados de modo generalizado pelo
autor, o processo de comunicação interna de uma empresa deve ser eficaz na
disseminação de dados e informações e gerar novos conhecimentos. Obviamente,
essa disseminação deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da empresa e
com os interesses de seus diversos públicos.
Um programa de comunicação interna com processos estruturados sob essa
ótica e conceitos pode se tornar uma ferramenta importante para a gestão do
conhecimento. Chinem (2006, p. 35; apud MEDEIROS I; 2008) apresenta a
comunicação interna como ferramenta eficaz para introduzir novos conceitos.
Para isto, o autor diz ser necessário que os projetos de comunicação
incorporem os valores e princípios na nova ordem cultural. Nesse sentido, para se
obter êxito, é importante refletir sobre os atores, papéis, recursos e complexidade
inerentes à comunicação interna das organizações.
Tomasi e Medeiros (2007, p.7; apud MEDEIROS I; 2008), ao citarem os
modelos de comunicação desenvolvidos a partir de 1949, ressaltam que cada um
deles deu a sua contribuição, mas tinham as suas falhas.

55
 Os primeiros modelos desenvolvidos, a exemplo do mecanicista, eram
classificados como lineares e não previam a possibilidade da realimentação; que entre
outras questões contempla o direito de resposta. Fator importantíssimo, embora
desconsiderado em tais modelos.
O modelo circular se diferenciou do linear exatamente por incluir o conceito de
realimentação. Mas, até então, a preocupação ou os objetivos não contemplavam a
possibilidade de interação. O emissor se limitava a formatar a mensagem, emiti-la e
garantir o seu recebimento por parte do receptor.
Os modelos psicológicos de comunicação é que passaram a considerar a
importância das pessoas no processo. A partir de então, as mensagens passariam a
estimular o emissor a fazer a sua interpretação.
Outro modelo relevante citado por esses autores é o sociológico. Ele inclui a
compreensão de que o grupo sociológico do qual o indivíduo faz parte é responsável
pela construção de significados e sentidos. Cada modelo que surgia era influenciado
por um segmento diferente de conhecimentos, tornando-o mais eficaz e complexo.
Antes de apresentar o modelo antropológico de comunicação, que traz em sua
conceituação aspectos muito pertinentes a um processo de comunicação voltado à
gestão do conhecimento, vale refletir: quem deve ser o ator principal nos processos
de comunicação interna das empresas? É razoável que se pense primeiro no líder de
cada equipe, setor ou área.

Por mais canais, instrumentos e ações de Comunicação e/ou Marketing

Interno que uma empresa desenvolva, esses não substituem o papel
estratégico do líder no processo da informação. É dele que as pessoas
esperam uma explicação. É nele que as pessoas acreditam. É ele quem deve
assumir essa responsabilidade, (Brum 2005, p.23; apud MEDEIROS I; 2008).

Ter o domínio dos conceitos e recursos que se referem ao método de se tornar

um bom comunicador é pré-requisito para se tornar um bom líder. Parece que o risco
está em se criar bons modelos e instrumentos de comunicação e, ao contrário, de
utilizá-los como ferramentas, optar por delegar a eles a tarefa de comunicar.
O modelo antropológico, conforme descrito por Tomasi e Medeiros (2007,
p.11), ratifica esse risco ao considerar que:
A comunicação entre sujeitos ocorre mediante objetos de valor que
circulam entre eles e os constituem como sujeitos. Os sujeitos já não são
caixas vazias de emissão e recepção de mensagens. Os sujeitos devem ser
vistos como sujeitos competentes que têm certas qualidades que lhes
56
 permitem comunicar-se. De um lado, querem ou devem, sabem e podem
realizar a comunicação. O processo comunicativo é visto de agora em diante
como um fazer-saber do destinador e um adquirir saber do destinatário. Para
aprender a saber, é preciso que o destinatário queira fazê-lo. E isto nos leva
a pensar o destinatário como um fazer-crer, um fazer-fazer (persuadi-lo).
É fácil pensar nos resultados possíveis de alcançar, caso sejam praticados com
excelência os conceitos contidos nesse modelo antropológico. Essa excelência
resultará da conjugação de vários fatores, como o conteúdo e a linguagem, o nível de
interesse dos sujeitos, os valores praticados e partilhados por eles.
Merece destaque e parece ser primordial a competência do destinador em
garantir habilmente as condições necessárias para gerar no destinatário reações,
interesses e ações objetivadas.
Por mais que tenham sido reduzidos os níveis hierárquicos das organizações
em geral, esse papel continua dependendo em muito das pessoas que exercem
cargos de liderança.

4.3 A comunicação interna e a gestão da ignorância

A ignorância entendida como a ausência de conhecimentos específicos afeta

diretamente muitos, se não todos os resultados empresariais. Entre muitos outros
aspectos, este deve ser um dos balizadores para a criação, desenvolvimento e
implementação de instrumentos de comunicação interna.
Se, no primeiro momento, um processo de comunicação eficaz contribui muito
para a execução correta das tarefas, no passo seguinte está a possibilidade de
melhorias e inovações. Para ser capaz de inovar, parece lógico primeiro ser
capacitado a entender, executar ou criticar a atual forma proposta.
Segundo Davila et al (2007, p. 233; apud MEDEIROS I; 2008) a gestão da
ignorância é o processo de identificar quais são as coisas mais importantes ignoradas
pela equipe e de desenhar a abordagem para ajudar a reduzir essa ignorância a um
nível que permita movimentos posteriores.
Isso remete ao pensamento de que o processo de comunicação terá de ser
dimensionado conforme a complexidade e importância estratégica do que se ignora.
Aliando a comunicação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas que têm
relação direta com a gestão do conhecimento, definem-se os objetivos a serem

57
alcançados, e estes, por sua vez, direcionam as questões quanto à forma de
comunicação.
Assim, serão identificados casos que irão demandar uma breve comunicação
com o objetivo de dar informação adicional ao que já se sabe. Uma mudança
tecnológica, por exemplo, poderá exigir grandes esforços de comunicação, entre eles,
ações de treinamento, de modo a garantir a formação necessária à sua utilização.
A velocidade com que se é capaz de incorporar uma inovação tem relação
direta com a competitividade da empresa. Verifica-se aqui um papel importante da CI
na gestão dessa ignorância temporária. Nesse sentido, Davila et al (2007, p. 239; apud
MEDEIROS I; 2008) afirmam que a vantagem competitiva fica com a companhia que
se mostra capaz de executar os ciclos de aprendizado com mais rapidez. Ainda que
essa vantagem não possa se estabelecer por um tempo muito longo, ela pode
representar o alcance de melhores resultados em diversos aspectos.

4.4 Fortalecimento da comunicação na empresa

A conexão entre o sistema ou processo de comunicação empresarial e as

questões relacionadas com a aprendizagem organizacional é muito estreita, a
começar pela necessidade de criar e manter a relação de confiança entre os
indivíduos da equipe e de cada equipe em particular.
Para Vasconcelos (2002, p.5; apud MEDEIROS I; 2008), a criação de um
ambiente de confiança leva tempo e precisa ser estimulado pela empresa. Na
sequência, ela afirma que, nesse processo, o papel da comunicação é crucial.
Impossível pensar em um processo de comunicação empresarial eficaz sem
que haja mecanismos que viabilizem mão dupla para as mensagens, permitindo que
elas fluam em todos os sentidos. Graton (apud Vasconcelos, 2000; apud MEDEIROS
I; 2008) chama a atenção para o fato de que, infelizmente, 80% dos empregados
reclamam que ninguém escuta e que a comunicação geralmente anda de cima para
baixo, mas não volta.
Aceitando-se a afirmação de que as mudanças resultam de fato por meio de
novos comportamentos, sejam estes em relação a recursos e situações conhecidos,
ou de não resistência frente ao uso de novos, pode-se dizer que a CI sozinha não
atende as demandas de um processo de GC.

58
 Um projeto de GC requer muito mais do um excelente processo de CI. Embora
seja razoável de se concordar com tais proposições, não se pode negar a grande
relevância da CI para a GC.
Para Jashara (apud Vasconcelos, 1993; apud MEDEIROS I; 2008), a
aprendizagem estendida a todos os níveis da empresa é, em parte, resultado da
comunicação efetiva e de sistemas de distribuição da informação.
Os autores ressaltam de modo amplo a importância de uma comunicação bem-
estruturada e eficaz como ferramenta para a gestão da aprendizagem e busca do
fortalecimento da empresa.

4.5 Comunicação institucional

A Comunicação Institucional tem papel fundamental em uma organização, ela

se propõe a tornar pública uma instituição, agregando valores e projetando junto aos
seus públicos a sua imagem, este tipo de comunicação não vende serviços e nem
produtos, mais sim a instituição em si, credibilizando-a junto à sociedade.
Torquato, (TORQUATO apud KUNSCH, 1986, p. 111; apud LEMES P 2012)
afirma que “a comunicação institucional objetiva conquistar simpatia, credibilidade e
confiança, realizando como meta finalista, a influência política social”.
A comunicação institucional está sujeita a conquistas de conceitos positivos
para a organização junto à sociedade, a fim de conquistar a sua boa vontade e
satisfação ao seu público. Para isso a comunicação institucional é composta por
outros instrumentos da Comunicação como: relações públicas, jornalismo
empresarial, assessoria de imprensa, publicidade e propaganda institucional,
marketing social e cultural, editoração multimídia e imagem corporativa.

4.6 Comunicação administrativa

A Comunicação Administrativa é aquela que é voltada às pessoas que exercem

as funções administrativas de uma empresa.

Segundo Kunsch (2003, p. 152; apud LEMES P 2012), administrar uma

organização consiste em planejar, coordenar, dirigir e controlar seus recursos
de maneira que se obtenham alta produtividade, baixo custo e maior lucro ou
resultados.

59
 Sendo assim, a comunicação é uma aliada na área administrativa e auxilia a
organização no alcance de seus objetivos, permitindo o funcionamento do sistema
organizacional.
Na opinião de Chiavenato (1987, p. 202 apud LEMES P 2012), a comunicação
como atividade administrativa tem dois propósitos principais “proporcionar informação
e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas suas
tarefas” e “proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação,
cooperação e satisfação nos cargos” Esta comunicação é composta pelos canais,
formal e informal classificados. O mesmo autor salienta a importância da comunicação
no processo de informações e formação de atitudes de seus recursos humanos.
Kwasnicka (1995, p. 206; apud LEMES P 2012) opina, esta comunicação é
composta pelos canais formal e informal sendo o primeiro uma rede onde a
comunicação é feita através da hierarquia organizacional e o informal que segundo a
autora surgem como resultado de uma espécie de deficiência da comunicação formal
e não são necessariamente ligados à estrutura da organização.
Na organização ocorre simultaneamente a comunicação formal e informal. Os
administradores devem dar a devida atenção às comunicações informais, pois se
forem negativas e inverdades poderão prejudicar o desempenho da empresa e dos
próprios funcionários gerando conflitos interpessoais.
Atualmente as empresas necessitam de pessoas envolvidas com o trabalho e
a comunicação é um fator preponderante no desempenho dos recursos humanos.
Neste contexto a comunicação analisa, interpreta e avalia as opiniões e expectativas
dos membros de uma organização.

4.7 Comunicação mercadológica

Outro elemento da comunicação integrada é a Comunicação Mercadológica,

que tem por objetivo reforçar e aumentar a venda e divulgação das marcas e serviços
da empresa. Dentre esses públicos interessados podemos destacar; colaboradores,
familiares, clientes, fornecedores, acionistas, prestadores de serviços enfim qualquer
membro da sociedade.

60
 A comunicação mercadológica, de acordo com Pinho (2001, p.39; apud LEMES
P 2012) é “aquela projetada para ser persuasiva, para conseguir um efeito calculado
nas atitudes e / ou no comportamento do público visado”.
Pinho explica que as ações mercadológicas através do seu público-alvo, são
empregadas para convencer seus clientes à compra, assim esse setor deve ficar
atento as técnicas usadas pelos concorrentes e as ferramentas mais comum no
mercado, para que a empresa possa estar sempre à frente ao desenvolver novas
ações.
Com isso a comunicação oferece à empresa um conjunto de ferramentas ou
estratégias, entre elas a propaganda, publicidade, promoção de vendas e
merchandising. Com estas ferramentas seus produtos/empresas serão divulgados
fortalecendo sua imagem, provocando a fidelidade do produto e levar o público à
decisão de compra.
A falta de uma boa comunicação traz inúmeros transtornos para a empresa ou
organização, causando a insatisfação e perdendo a confiança e a credibilidade dos
funcionários. A comunicação vai muito além da existência de um transmissor, um
receptor, uma mensagem e um canal.
A comunicação organizacional estimula a troca de conhecimento, valores e
sentimentos entre os indivíduos de uma organização e, passou a ser vista como
ferramenta essencial e estratégica para as organizações que se preocupam com seu
público. Pela comunicação que a empresa consegue interagir com funcionários e
gerentes.
Os veículos adequados da comunicação interna são essências para passar
informações aos colaboradores, gerar a motivação, melhorar o relacionamento
interpessoal, transmitir segurança e outros benefícios. O uso incorreto das
ferramentas da comunicação desvia os objetivos da comunicação interna, levando-a
ao fracasso.
Comprova-se que a área de comunicação interna é de grande importância para gerar
motivação aos colaboradores de uma organização. As ferramentas de comunicação
disseminam as informações dentro do ambiente organizacional, gerando maior
interatividade.

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