Liderança, Estratégia e Planos

Liderança, Estratégia e Planos
Brasília-DF.
Elaboração
Inserir o texto
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
GOVERNANÇA CORPORATIVA.............................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA BOA GOVERNANÇA........................................................................... 9
CAPÍTULO 2
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA BOA GOVERNANÇA............................................................ 13
CAPÍTULO 3
CONDUTA E COMPORTAMENTO ÉTICO................................................................................... 16
CAPÍTULO 4
RISCOS EMPRESARIAIS............................................................................................................ 19
CAPÍTULO 5
TOMADA, COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES E FATOS RELEVANTES.................. 21
UNIDADE II
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA................................................................................................................. 25
CAPÍTULO 1
INTERAÇÃO, ALINHAMENTO E MOBILIZAÇÃO
DAS PESSOAS........................................................................................................................ 25
CAPÍTULO 2
MUDANÇAS CULTURAIS.......................................................................................................... 28
CAPÍTULO 3
COMUNICAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS........................................... 30
CAPÍTULO 4
IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES................................................ 32
CAPÍTULO 5
APRENDIZADO E INOVAÇÃO.................................................................................................. 35
UNIDADE III
ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................................... 39
CAPÍTULO 1
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
INFORMAÇÕES COMPARATIVAS............................................................................................. 39
CAPÍTULO 2
CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DO AMBIENTE NA ANÁLISE DO DESEMPENHO........................... 44
CAPÍTULO 3
COMUNICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS DECISÕES......................... 46
UNIDADE IV
ESTRATÉGIA DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO................................................................................ 48
CAPÍTULO 1
ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DO SETOR, DO MACROAMBIENTE E
DO MERCADO DE ATUAÇÃO.................................................................................................. 48
UNIDADE V
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS..................................................................................................... 58
CAPÍTULO 1
DEFINIÇÃO DE INDICADORES................................................................................................. 58
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 63
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação
de conhecimento sobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins
lucrativos cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão para
organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, para o
aumento da competitividade das organizações e, consequentemente, para a melhoria da qualidade
de vida do povo brasileiro. A instituição é responsável pela organização, promoção e avaliação
do Prêmio Nacional da Qualidade® – PNQ, que reconhece anualmente as melhores práticas de
excelência em gestão do País.
O Modelo de Excelência em Gestão® – MEG disseminado pela FNQ tem como base 11 fundamentos
da excelência (Pensamento Sistêmico; Aprendizado Organizacional; Cultura de Inovação; Liderança
e Constância de Propósitos; Orientação por Processos e Informações; Visão de Futuro; Geração de
Valor; Valorização das Pessoas; Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado; Desenvolvimento de
Parcerias e Responsabilidade Social), sendo constituído por oito critérios (Liderança, Estratégias e
Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados).1
A retirada da palavra “Prêmio” do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes tinha como
principal foco de atuação o PNQ. Essa mudança também passa, necessariamente, pela missão
da instituição em “disseminar os Fundamentos da Excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil”. Para isso, a FNQ propõe difundir amplamente esse
conceito em organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da
gestão nas empresas. Também foram estabelecidos quatro eixos estratégicos com o intuito de pôr a
FNQ à frente de suas congêneres mundiais:
1. Premiação
2. Inovação
3. Educação
4. Mobilização
Os processos de transformação da FNQ contaram com três etapas.
»» De 1991 a 1996 – desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em

sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações.
»» De 1997 a 2003 – consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelência em

Gestão no País.
»» Desde 2004 – conscientizar profissionais e empresários de todo o Brasil da

importância de uma gestão eficaz e disseminar os conceitos e os fundamentos da
excelência que fazem parte do Modelo de Excelência da Gestão® – MEG.2
1 <www.fnq.org.br>.
2 <http://www.fnq.org.br/site/315/default.aspx>
8
Objetivos
»» Compreender o significado do Liderança.
»» Compreender o significado de Estratégias e Planos.
»» Identificar os princípios da Governança.
»» Fornecer os conceitos básicos de Governança para que se conheça a Responsabilidade

Corporativa.
»» Entender a Governança.
»» Reconhecer a conduta e o comportamento ético e sua relevância.
»» Conhecer os riscos empresariais.
»» Esclarecer dúvidas quanto às Prestações de Contas.
»» Conhecer do Exercício da Liderança.
»» Interação sobre as mudanças culturais.
»» Analisar o Desempenho das Organizações.
»» Pesquisar sobre a Implementação das Estratégias.
9
10
GOVERNANÇA UNIDADE I
CORPORATIVA
CAPÍTULO 1
Princípios Básicos da Boa Governança
A Governança Corporativa das companhias tem sido objeto de vários estudos nacionais e
internacionais e é amplamente reconhecida como um fator essencial para o acesso das empresas ao
Mercado de Capitais.
Ao procurar definir princípios que visam a compor os diversos interesses afetados pelas leis, regras
e regulamentos internos que regem o governo das companhias, sua conceituação apresenta grande
abrangência podendo incluir apenas os interesses dos acionistas da sociedade ou, de maneira
mais ampla, outros interesses que não exclusivamente o interesse dos acionistas, mas também dos
empregados, consumidores, membros da comunidade em que a companhia está inserida e outros.
O estudo da Governança Corporativa vai tratar do conjunto de instrumentos de natureza pública

e privada, que incluem leis, normativos expedidos por órgãos reguladores, regulamentos internos
das companhias e práticas comerciais que organizam e comandam a relação, numa economia de
mercado, entre os controladores e administradores de uma empresa, de um lado, e aqueles que nela
investem recursos por meio da compra de valores mobiliários por ela emitidos como, entre outros,
os acionistas minoritários e debenturistas.
A discussão sobre Governança Corporativa surgiu para superar o chamado conflito de agência dos
gestores, que é resultado da separação entre a propriedade e a gestão nas companhias. Esse conflito
de interesses pode assumir características distintas em função da estrutura de propriedade das
empresas.
Segundo o Professor Arnold Wald, a Governança Corporativa “significa o estabelecimento do

Estado de Direito na sociedade anônima”, pois assegura a prevalência do interesse social sobre
os eventuais interesses particulares dos acionistas, sejam eles controladores, sejam representantes
da maioria ou minoria. Pela Governança Corporativa cria-se a “democracia societária”, sistema de
equilíbrio e separação de poderes, em oposição ao regime anterior de onipotência e poder absoluto e
discricionário do controlador ou grupo de controle. Como área de estudos a governança corporativa
inclui conhecimentos de Finanças, Economia e Direito e seu estudo ganha relevância crescente a
11
UNIDADE I │ GOVERNANÇA CORPORATIVA
partir de meados da década de 1980, inicialmente nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha. Para
realçar a atualidade do tema, podemos citar Zingales (1998, p. 1) que afirma que o próprio termo
governança corporativa nem mesmo existia na literatura de administração de empresas no início
dos anos 1980.
O estudo da Governança Corporativa não deve ficar restrito a aspectos meramente teóricos e
abstratos, mas, ao contrário, deve sempre levar em consideração que pela introdução de regras
corporativas e procedimentos gerenciais é possível alcançar uma estrutura de governança que
resulte na valorização da companhia pelo mercado e crie valor para os acionistas.
A importância que os controladores e os administradores devem dar a esse tipo de enfoque do tema
pode ser medida pela seguinte observação de Rappaport (1998, p. 1):
avaliar a empresa com o intuito de gerenciá-la com base na evolução do seu valor
é preocupação atual de praticamente todos os principais executivos, fazendo
com que nos próximos anos a criação de valor para o acionista provavelmente
torne-se o padrão global para mensuração do desempenho do negócio.
Independentemente da questão terminológica, a Governança Corporativa é entendida como a

regulamentação da estrutura administrativa da sociedade anônima, por meio (I) do estabelecimento
dos direitos e deveres dos vários acionistas e (II) da dinâmica e organização dos poderes.
Nos últimos anos, tem-se falado cada vez mais na necessidade de transparência das decisões
políticas e do envolvimento dos cidadãos no processo de decisão, ou seja, numa mudança do modo
de governação para o que hoje se designa por “governança”. Mas afinal, em que consiste este termo?
A governança refere-se às normas, processos e condutas por meio dos quais se articulam interesses,
se gerem recursos e se exerce o poder na sociedade, ou seja, significa a capacidade do Estado de servir
os cidadãos.
A governança assenta em cinco princípios fundamentais.
»» Princípio da Transparência
»» Princípio da Participação
»» Princípio da Responsabilidade
»» Princípio da Eficácia
»» Princípio da Coerência
A crescente insatisfação com a falta de soluções (dadas pelos Estados nacionais e pelo próprio modelo
intergovernamental) para os problemas cada vez mais complexos das sociedades modernas, também
elas com maior exigência democrática e participativa, tem confrontado os líderes políticos europeus
com um dilema: por um lado, os europeus esperam que sejam os líderes políticos a encontrarem
soluções para os problemas das nossas sociedades; por outro, estes mesmos cidadãos têm cada vez
menos confiança nas instituições e na política ou simplesmente não estão interessados.
12
GOVERNANÇA CORPORATIVA │ UNIDADE I
Acreditando a Comissão que as instituições democráticas e os representantes do povo, em nível

nacional e europeu, podem e devem ligar a Europa aos seus cidadãos, no início de 2000, aquela
identificou a reforma da governança europeia como um dos seus quatro objetivos estratégicos, de
forma a tornar a UE mais forte em nível interno e reforçar a sua posição de liderança a nível mundial.
O Livro Branco sobre a governança europeia propõe uma abertura do processo de elaboração
das políticas da UE para que mais pessoas e organizações estejam envolvidas na sua concepção e
realização; além disso, promove uma maior abertura e responsabilização de todos os envolvidos.
As estruturas e as qualidades da governança constituem fatores determinantes da coesão ou

do conflito social, do êxito ou do fracasso do desenvolvimento econômico, da preservação ou
deterioração do ambiente natural, bem como do respeito ou da violação dos direitos humanos e
das liberdades fundamentais. A importância da governança para o desenvolvimento sustentável é
reconhecida em nível internacional, fazendo parte da Declaração do Milênio das Nações Unidas e
do Consenso de Monterrey.
A boa governança deve ser analisada e promovida atendendo às condições específicas de cada país, e não
com base em modelos uniformes. O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os elementos
essenciais de qualquer programa de governança, que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável
e equitativo.
A boa governança implica o seguinte.
»» Processos de decisão claros em nível das autoridades públicas.
»» Instituições transparentes, responsabilizáveis, eficazes e democráticas.
»» Primado do Direito na gestão e na distribuição dos recursos.
»» Diálogo aberto com os intervenientes sociais e econômicos e outras

organizações da sociedade civil.
»» Elaboração e aplicação de medidas para combater a corrupção, promover

a segurança do Estado e das pessoas, assim como o cumprimento dos
direitos humanos.
»» Colaboração efetiva entre os setores públicos e privados.
Prestar atenção à Governança pressupõe trabalhar com governos e contribuir para a sua formação
em todos os âmbitos de cooperação, como saúde, educação, transportes e desenvolvimento rural;
implica, simultaneamente, a concessão de apoio específico para as reformas administrativas e a
melhoria da gestão das finanças públicas e sistemas de segurança, assim como o reforço da sociedade
civil e da sua participação nas políticas públicas.
A mudança exige um esforço por parte da Comissão e de todas as outras instituições e, nos estados-
membros, por parte da administração central, regional e local e da sociedade civil, existindo ainda um
longo caminho a percorrer em Portugal para atingir a boa governança almejada para todo o país.
13
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, os princípios básicos de um boa

governança são:
»» Transparência – Mais do que “a obrigação de informar”, a Administração deve

cultivar o “desejo de informar”, sabendo que da boa comunicação interna e externa,
particularmente quando espontânea, franca e rápida resulta um clima de confiança,
tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. A comunicação
não deve se restringir ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar
também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial
e que conduzem à criação de valor.
»» Equidade – Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os

grupos minoritários, sejam do capital ou das demais partes interessadas,
como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas
discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
»» Prestação de contas – Os agentes da governança corporativa devem prestar

contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os
atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
»» Responsabilidade Corporativa – Conselheiros e executivos devem zelar pela

perenidade das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto,
devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição de
negócios e operações. Responsabilidade Corporativa é uma visão mais ampla da
estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade
em que a sociedade atua. A “função social” da empresa deve incluir a criação de
riquezas e de oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de
trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia, e
melhoria da qualidade de vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais
e de defesa do meio ambiente. Inclui-se, neste princípio, a contratação preferencial
de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade.
14
CAPÍTULO 2
Principais Características da Boa
Governança
As oito principais características da “boa governança” são as seguintes.
»» Participação
»» Estado de direito
»» Transparência
»» Responsabilidade
»» Orientação por consenso
»» Igualdade e inclusividade
»» Efetividade e eficiência
»» Prestação de conta (accountability)
Participação
Participação significa que homens e mulheres devem participar igualmente das atividades de
governo.
Deve, ainda, contemplar a possibilidade de participação direta ou participação indireta por meio de
instituições ou representantes legítimos.
A participação implica a existência de liberdade de expressão e liberdade de associação de um lado,

e uma sociedade civil organizada de outro lado.
O princípio, apesar de parecer utópico, é perfeitamente possível desde que: 1 – Existam leis claras e
específicas que garantam os termos propostos; 2 – Existam iniciativas do Estado visando à sustentação
dos termos.
Estado de Direito
A boa governança requer uma estrutura legal justa que se aplica a todos os cidadãos do Estado
independentemente de sua riqueza financeira, de seu poder político, de sua classe social, de sua
profissão, de sua raça e de seu sexo.
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A boa governança deve garantir total proteção dos direitos humanos, pertençam as pessoas a
maiorias ou a minorias sociais, sexuais, religiosas ou étnicas.
No Estado de Direito, a boa governança deve garantir que o poder judiciário seja independente
do poder executivo e do poder legislativo e assegurar que as forças policiais sejam imparciais e
incorruptíveis.
Transparência
Mais do que “a obrigação de informar”, a administração deve cultivar o “desejo de informar”,
sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca
e rápida, resulta um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com
terceiros. A comunicação não deve se restringir ao desempenho econômico-financeiro, mas deve
contemplar também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que
conduzem à criação de valor. No Brasil, existe a Lei de Responsabilidade Fiscal, que induz o gestor
público à transparência de seus atos. Essa transparência pode ser melhorada, significativamente,
com instrumentos como a Demonstração do Resultado Econômico, o contracheque econômico e o
balanço social.
Responsabilidade
As instituições governamentais e a forma com que elas procedem são desenhadas para servir os
membros da sociedade como um todo e não apenas pessoas privilegiadas.
Os processos das instituições governamentais são desenhados para responder as demandas

dos cidadãos dentro de um período de tempo razoável (princípios da razoabilidade e da
tempestividade).
Orientação por Consenso

As decisões são tomadas levando-se em conta que os diferentes grupos da sociedade necessitam
mediar seus diferentes interesses. O objetivo da boa governança na busca de consenso nas
relações sociais deve ser a obtenção de uma concordância sobre qual é o melhor caminho para a
sociedade como um todo. Além disso, as decisões também devem ser tomadas levando em conta
a forma como tal caminho pode ser trilhado.
Essa forma de obter decisões requer uma perspectiva em longo prazo para que ocorra um
desenvolvimento humano sustentável. Essa perspectiva também é necessária para atingir os
objetivos desse desenvolvimento.
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Igualdade e Inclusividade
A boa governança deve assegurar igualdade de todos os grupos perante os objetivos da sociedade. O
caminho proposto pelo governante deve buscar promover o desenvolvimento econômico de todos
os grupos sociais.
As decisões devem assegurar que todos os membros da sociedade se sintam parte dela, e não
excluídos em seu caminho para o futuro.
Esta abordagem requer que todos os grupos, especialmente os mais vulneráveis, tenham
oportunidade de manter e melhorar seu bem-estar.
Efetividade e Eficiência
A boa governança deve garantir que os processos e as instituições governamentais produzam
resultados que vão ao encontro das necessidades da sociedade ao mesmo tempo em que fazem o
melhor uso possível dos recursos à sua disposição. Isso também implica que os recursos naturais
sejam usados sustentavelmente e que o ambiente seja protegido.
Prestação de Contas (accountability)

As instituições governamentais, as instituições do setor privado e as organizações da sociedade civil
deveriam ser fiscalizáveis pelas pessoas da sociedade e por seus apoiadores institucionais. De forma
geral, elas devem ser fiscalizáveis por todas aquelas pessoas que serão afetadas por suas decisões, atos
e atividades.
17
CAPÍTULO 3
Conduta e Comportamento Ético
A Ética, em uma reflexão científica e filosófica, estuda os costumes e as normas do comportamento.

Entre as razões que promoveram a Ética no contexto corporativo, destacam-se os altos gastos com
escândalos nas empresas, multas elevadas, desmotivação dos empregados e perda de credibilidade
no Mercado. Além disso, estudos apontam que a Ética é um fator importante na garantia da
competitividade das empresas. “Ter padrões éticos significa ter bons negócios em longo prazo”
(TANSEY apud FORMENTINI e OLIVEIRA, 2003).
A ética vem mobilizando um número cada vez maior de organizações, fato que deve servir de reflexão
para o sucesso e a sustentabilidade empresarial, além da construção de uma sociedade mais próspera
e justa. A resposta para essa questão está na análise do cenário atual das empresas: “A sociedade
cobra das empresas uma atuação responsável e o consumidor tem consciência da efetividade de
seus direitos. Portanto, exige-se das empresas uma nova postura que explique suas preocupações
com questões sociais (responsabilidade social) e com a ética” (FORMENTINI e OLIVEIRA, 2003).
A empresa é compreendida como tendo um papel importante na renovação social, e todas as

organizações e os que nela trabalham devem buscar apreender a Ética em suas ações e processos,
para que possam sobreviver, desenvolver-se, superar-se, evitando os erros anteriores e propondo
constantemente novos caminhos para o alcance de suas metas (DUARTE e TORRES, 2005, p. 28).
Pensar no desenho de uma ética organizacional faz-se necessário, prioritariamente, para que a
empresa discuta com critério sua própria missão, visão e valores, determinando o fim específico da
atividade organizacional que será responsável por sua legitimação social. É preciso, então, entender
historicamente quais os interesses e os motivos das organizações preocuparem-se cada vez mais
com esta questão.
No final dos anos 1960, nos EUA, o conceito de Ética nos negócios toma impulso e isto se deve,
principalmente, aos ataques à indústria automotiva e ao movimento em defesa dos direitos dos
consumidores. Uma onda de escândalos levou ao questionamento da segurança dos produtos, da
proteção ao meio ambiente e do comportamento dos homens de negócios, provocando intensas
reações e debates na opinião pública. Estes acontecimentos culminam, na década de 1980, num
florescimento da questão da ética nos negócios (ORTIZ-IBARZ apud INSTITUTO ETHOS DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2001). Na Europa, as ações iniciaram-se com a elaboração de
um modelo de código de ética, produzido pelo Institute of Business Ethics – IBE, que tinha como
indicação ser difundido por todas as partes envolvidas, desde os empregados até os acionistas. Neste
modelo de documento, recomendava-se que cada empresa decidisse sobre a inclusão do Código de
Ética no contrato de trabalho, com aplicação para todos os envolvidos e sanções para o desrespeito
das normas nele contidas.
Novos espaços de debate foram criados em novembro de 1987, em Bruxelas, quando se criou a
European Ethics Network – EBEN, com objetivo de proporcionar espaço para intercâmbio
18
entre responsáveis por empresas e estudantes de administração. Já no Brasil, conforme citado

na publicação “Instituto Ethos Reflexão” (2001), não havia, até então, literatura disponível que
permitisse traçar o desenvolvimento histórico e o atual status em que se encontra o interesse pela
Ética nos Negócios. No entanto, alguns renomados centros de conhecimento, como a Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, já contam com Centro de
Ética nos Negócios. Porém, a maioria dos empresários brasileiros ainda confunde ética e legalidade,
e isso, até hoje, coloca o País em posição distinta no cenário mundial quando o assunto é discutido
(SCHERRER apud INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2001).
Outras fortes associações surgem pelo mundo: a organização americana Business for Social
Responsibility, em 1992, com cerca de 50 empresas, reúne cerca de 1.400 filiadas, que faturam
em conjunto mais de dois trilhões de dólares por ano; no Brasil, o Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social tinha apenas 11 sócios ao ser fundado, em 1998. Esse número já alcançou
1.169 sócios em 2006, formado por empresas responsáveis por cerca de 30% do PIB brasileiro.
A Ethics Officer Association, fundada também em 1992, com 12 membros, possui cerca de 890
sócios; destes, 150 se filiaram depois dos escândalos financeiros, quando também aumentou a
frequência às reuniões em 50% (COHEN, 2003).
Para discussão mais ampla sobre a Ética Empresarial, cabe destacar algumas
correntes de pensamento e autores que estudaram o tema:
A reflexão ética é vista como a análise da argumentação que

permite tomar decisões melhor justificadas e chegar a consensos.
Parte-se da concepção das organizações como agentes éticos que
podem escolher, entre diversos, um curso de ação” (M.T. BROWN,
citado por CORTINA e col., 1996).
A ética dos negócios é vista como aquela que concerne às relações

externas das empresas ou dos profissionais com os clientes, com
os provedores e com o poder público; e às relações internas entre
as pessoas na empresa, incluindo os dirigentes. Esta relação opta
sempre por um modelo de cooperação em lugar do conflitivo,
ganhando sentido os códigos de conduta.
Em uma empresa, o código de ética e uma política de normas

de conduta constituem meios excelentes para comunicar seus
propósitos e expor os valores e as convicções de sua liderança”.
(BLANCHARD e PEALE, 1994)
Uma organização atua de forma eticamente adequada

quando persegue suas metas e respeita os valores e os direitos
compartilhados pela sociedade na qual está inserida. Para
assegurar o bem comum deve-se observar procedimentos
idôneos. As empresas nas quais a transparência do processo
decisório não é comprometida, colocada de lado ou inimizada
com vistas à obtenção de resultados almejados, constituem palco
de boas práticas éticas. (ZOBOLI, 1999, p. 58)
19
A empresa é, primeiramente, um sistema de valores com

potencialidades que podem aflorar na cultura organizacional; a
ética constitui uma exigência dos sistemas abertos e desregulados,
pois os seres humanos necessitam de normas de comportamento
baseadas nos valores da organização empresarial; o ético é
rentável, pois possibilita uma identificação com a organização e
consequentemente uma motivação eficiente; e a cultura própria
da empresa permite a sua diferenciação frente aos competidores
(ECHEVARRÍA, citado por CORTINA e col., 1996).
A partir das conceituações acima, percebe-se que a Ética Empresarial pode ser entendida como o
descobrimento, a aplicação dos valores e das normas compartilhados pela sociedade, no âmbito da
empresa ou organização, especificamente, no processo de tomada de decisão a fim de aumentar a
qualidade e, consequentemente, sua sustentabilidade. Logo, a Ética Empresarial não consiste somente
no conhecimento da ética, mas em sua prática. E este praticar se concretiza no campo da atuação
diária e não apenas em ocasiões geradoras de conflitos de valores. Ser ético não significa se conduzir
eticamente quando for conveniente, mas o tempo todo e com todos os stakeholders com os quais a
empresa se relaciona.
Sugere-se que toda empresa que queira estar adaptada às melhores práticas de governança
corporativa, além do respeito à legislação vigente no país, desenvolva um Código de Ética que
comprometa toda a sua administração e seus funcionários, elaborado pela diretoria e aprovado pelo
conselho de administração.
Principais dispositivos
Proposição de regras de relacionamento entre funcionários, fornecedores e associados, com
abrangência sobre temas como propinas, pagamentos impróprios, conflito de interesses, informações
privilegiadas, recebimento de presentes, discriminação de oportunidades, doações, meio ambiente,
assédio sexual, segurança no trabalho, atividades políticas, relações com a comunidade, uso de
álcool e drogas, confidencialidade pessoal, direito à privacidade, nepotismo e trabalho infantil.
20
CAPÍTULO 4
Riscos Empresariais
Toda empresa, independentemente do seu porte ou ramo de atividade, está sujeita a riscos, sejam
eles materiais, ambientais, tecnológicos, operacionais ou estratégicos. Prever as ocorrências
que podem atingir e impactar negativamente a organização, alterando sua frequência e até
mesmo sua gravidade, pode significar a sobrevivência da organização ou, ainda, determinar o
seu diferencial competitivo no mercado.
Grandes riscos podem, sim, ser evitados. Com a finalidade de antecipar-se a possíveis problemas,
a Gestão Estratégica de Riscos Corporativos identifica, monitora e reduz, ao máximo, sua
probabilidade de ocorrência. No entanto, caso ele se efetive, a Gestão de Riscos eficaz estabelece
diretrizes e iniciativas previamente estudadas para que a empresa tenha a capacidade de responder
de forma ágil e eficiente às suas consequências.
O grande engano é tratar os riscos improváveis como impossíveis, pois aqueles que não são esperados
certamente são aqueles que causam maior impacto às empresas.
A definição clássica de risco é “a possibilidade de ocorrência de um evento adverso para uma

determinada situação esperada”. Em sua dissertação de doutorado, completada em 1916, em
Cornell, e publicada em livro, em 1921, sob o título “Risk, uncertainty and profit,” o economista
Frank Knight foi pioneiro em observar que risco e incerteza são manifestações da mesma força
fundamental – a aleatoriedade –, à qual estão associadas situações de escolha. Seu trabalho
diferenciava a incerteza mensurável, ou o risco propriamente dito, da incerteza não mensurável.
Essa diferenciação concedeu grande utilidade na tomada de decisões sob condições de incerteza.
Risco é um fato da vida corporativa. Assumir e gerenciar riscos é parte do que as empresas precisam
para obter lucros e criar valor para seus acionistas. Na medida em que todas as atividades empresariais
envolvem riscos, o empresário deve avaliar e mensurar os riscos envolvidos em determinada decisão
e deve administrá-los com base em sua propensão ou apetite para o risco. Na alocação de ativos
estão associados retornos proporcionais aos riscos: alocação em ativos de alto risco exige retorno
elevado, ao passo que uma baixa propensão ao risco resulta em retorno reduzido. A mensuração de
risco teve como pioneiro Henry Markowitz que, em 1955, apresentou sua dissertação de mestrado
na qual utilizou modelos matemáticos para o cálculo do risco total de uma carteira de ativos. Para
Milton Friedman, que participava da mesa julgadora, a dissertação não versava sobre Economia e
quase foi rejeitada. Aos poucos, no entanto, economistas e bancos de investimento foram aderindo
aos matemáticos, físicos e engenheiros que assumiram as rédeas do Mercado Financeiro (LUCHESI,
2005). A previsibilidade constitui o critério de diferenciação. Por ser recorrente ou repetitivo, um
evento de risco deve permitir estimativa sobre sua possível ocorrência e consequências, ao passo que
os eventos de incerteza, por envolverem fatos não recorrentes, terão um alto grau de aleatoriedade.
Com a aceitação do axioma de que “é necessário medir para administrar”, consolidou-se a ideia de
que, para ter utilidade nos negócios, um determinado evento de risco deve ser previsível em termos
de probabilidade de ocorrência (incidência), e deve ser passível de estimativa quantitativa (impacto).
21
No mundo dos negócios, a prática demonstra que, na definição clássica de risco, a palavra
“possibilidade” vem sendo substituída por “probabilidade”. A administração do risco tem por
diretiva que “risco é uma opção, não é destino”, portanto devem ser assumidos, mitigados
(alocados, controlados, compartilhados ou financiados) ou, simplesmente, evitados. A assunção de
um risco inerente pressupõe a tomada de medidas negociais ou de controle por parte da empresa
visando a reduzi-lo, restando o chamado risco residual, o qual é muito comum na administração
do risco operacional. A tipologia de riscos não é padronizada, pois cada empresa tem um modus
operandi específico, demandando a utilização de controles internos diferenciados. A busca por uma
taxionomia de riscos pode resultar em várias formas de segregá--los, todas buscando atender à
necessidade de sistematizar diferentes visões didáticas destes.
Os riscos podem ser divididos entre aqueles que têm origem na empresa e para os quais, em geral,
esta pode adotar medidas para geri-los, e aqueles de origem externa e sobre os quais a empresa,
normalmente, não tem controle. Outra forma utilizada pelas agências independentes de classificação
de risco, como a Standard & Poors e a Moody’s, nas classificações de emissões de títulos de mercado,
é segregá-los em dois grupos: riscos do negócio e riscos financeiros, com o objetivo de demonstrar
aqueles envolvidos na apuração de uma determinada capacidade de pagamentos da empresa
emissora. As instituições financeiras reconhecem seis tipos de risco: de crédito, de mercado,
operacional, legal, de liquidez e de imagem. A utilidade da segregação dos riscos está em conseguir
informações sobre a contribuição de cada tipo de risco para o resultado final obtido pela empresa e
definir, com base em informações adicionais sobre sua propensão ao risco, uma solução adequada a
partir do arsenal de instrumentos de mitigação ou de controle desses riscos.
O risco operacional decorre da realização das operações, estando associado às deficiências nos
controles internos. O Comitê da Basileia sobre Supervisão Bancária estabeleceu que “o risco
operacional é definido como o risco de perda resultante de pessoas, sistemas e processos internos
inadequados ou deficientes, ou de eventos externos. Essa definição inclui o risco jurídico, porém
exclui o estratégico e de reputação” (BANK FOR INTERNATIONAL SETTLEMENTS, 2004).
O risco operacional materializa-se em fraudes praticadas por empregados e em falhas nos processos
e nos sistemas informatizados, e ocorrem em função de desenho organizacional inadequado, da falta
de planejamento e de monitoração na delegação de poderes, da utilização de procedimentos sem
uniformidade e da obsolescência de produtos e processos. Com esse amplo leque de origens, o risco
operacional interpenetra os demais tipos de risco e mantém interseção causal com esses mesmos
riscos. O reconhecimento de que os riscos são multidimensionais emergiu com o progressivo
conhecimento das especificidades do risco operacional. A variedade dos tipos que podem ser
categorizados como operacionais é elevada; esse tipo de risco permeia os demais; é de natureza
assimétrica, pois a empresa está exposta sem que a ele esteja relacionado, de forma direta, algum
retorno; muitos riscos operacionais não são recorrentes, dificultando a utilização de instrumentos
de medição estatística baseados na distribuição de frequência.
Com base na constatação de que os diferentes tipos de risco têm interseção com o operacional,
prevalece no mercado a premissa de que o adequado processo de gerenciamento de riscos deve
contemplar, independentemente de como foi realizada a segregação dos riscos, a utilização de um
conceito multidimensional destes, permitindo uma abordagem de forma holística, na chamada
gestão integrada de riscos.
22
CAPÍTULO 5
Tomada, Comunicação e
Implementação de Decisões e Fatos
Relevantes
O ideal, sempre, é que qualquer decisão seja tomada a partir de uma análise racional da situação, o
que envolve, segundo Bazerman (2004), seis etapas.
»» Definir o problema a ser resolvido a partir do seu entendimento completo.
»» Identificar os critérios relevantes para o processo de decisão.
»» Ponderar os critérios, atribuindo maior ou menor importância para cada um.
»» Gerar alternativas possíveis.
»» Classificar cada alternativa segundo cada critério, avaliando as consequências

potenciais da escolha de cada uma das soluções alternativas segundo cada critério
identificado.
»» Identificar a solução ótima, multiplicando as classificações da etapa 5 pelo peso de

cada critério, somando as classificações ponderadas de todos os critérios para cada
alternativa.
»» Escolher a solução cuja soma das classificações ponderadas seja a mais alta.
Porém, sua adoção enfrenta algumas restrições, tais como: (i) de tempo e custo, que limitam a
quantidade e a qualidade das informações; (ii) o fato dos tomadores de decisão reterem somente
uma quantidade relativamente pequena de informações em sua memória útil; (iii) as limitações de
inteligência e de percepções que restringem a capacidade dos tomadores de decisão “identificarem”
a solução ótima a partir das informações que estão disponíveis (BAZERMAN, 2004).
Como apontado por Thaler (2000), os indivíduos são, de modo geral, “quase-racionais”, seja em
função da racionalidade, seja da força de vontade, seja do interesse próprio restringidos.
Todos esses fatores levam ao uso de heurísticas e incorrência de vieses na tomada de decisões. O
uso da heurítisca, por si só, não é um problema. Se utilizada no momento e da forma correta, pode
gerar significativa economia de tempo. Porém, se utilizada de forma equivocada pode criar vieses
que levam a tomada de decisões igualmente equivocadas, que podem ser desastrosas. A partir das
heurísticas, assim como de fatores motivacionais, são gerados os vieses de decisão e os fatores que
limitam a racionalidade, que podem ser sintetizados conforme o Quadro 1, a seguir.
23
Quadro 1. Vieses e fatores de influência do processo racional de decisão
1. Facilidade de lembrança – Indivíduos julgam que eventos mais facilmente recuperados da memória com base na recenticidade e
vividez são mais numerosos do que eventos de igual frequência em que exemplos são lembrados com menos facilidade.
2. Recuperabilidade – A avaliação que os indivíduos fazem da frequência de eventos sofre viés com base no modo como as estruturas
de suas memórias afetam.
3. Associações pressupostas – Indivíduos tendem a superestimar a probabilidade de dois eventos ocorrerem concomitantemente
com base no número de associações semelhantes que podem recordar facilmente, seja pela experiência, seja por influência social.
4. Insensibilidade aos índices básicos – Ao avaliar a probabilidade de eventos, indivíduos tendem a ignorar os índices básicos caso
seja fornecida qualquer outra descrição informativa, mesmo que sejam irrelevantes.
5. Insensibilidade ao tamanho da amostra – Ao avaliar a confiabilidade de informações amostrais, indivíduos frequentemente falham
na avaliação do papel do tamanho.
6. Interpretações erradas da chance – Indivíduos esperam que uma sequência de dados gerada por um processo aleatório parecerá
“aleatória” mesmo quando a sequência for muito curta para que essas expectativas sejam estatisticamente válidas.
7. Regressão à média – Indivíduos são propensos a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a regredir à média em tentativas
subsequentes.
8. A falácia da conjunção – Indivíduos julgam erroneamente que conjunções (dois eventos ocorrendo concomitantemente) são mais
prováveis do que um conjunto mais global de ocorrências do qual a conjunção é um subconjunto.
9. Ajuste insuficiente da âncora – Indivíduos estimam valores com base em um valor inicial (derivado de eventos passados, atribuição
aleatória ou qualquer informação disponível) e usualmente fazem ajustes insuficientes a partir daquela âncora para estabelecer um valor
final.
10. Vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos – Indivíduos exibem um viés em relação a superestimação da probabilidade de
eventos conjuntivos e à subestimação da probabilidade de eventos disjuntivos.
11. Excesso de confiança – Indivíduos tendem a demonstrar excesso de confiança quanto à infalibilidade de seus julgamentos ao
responder perguntas moderada ou extremamente difíceis.
12. A armadilha da confirmação – Indivíduos tendem a buscar informações confirmatórias para o que eles acham que é verdadeiro e
deixam de procurar evidência desconfirmatória.
13. Previsão retrospectiva (hindsight) e a maldição do conhecimento – Após saber se um evento ocorreu ou não, indivíduos
tendem a superestimar até que grau eles teriam previsto o resultado correto.
14. Motivação x cognição – Tensão entre o que queremos e o que devemos fazer.
15. Ilusões positivas – Tendência de ver a si próprio ou o mundo mais positivamente do que a realidade sugere (visões positivas irreais
de si próprio, otimismo real, ilusão do controle e atribuições de autointeresse).
16. Egocentrismo – Interpretação de situações em proveito próprio.
17. Evitar o arrependimento – Distorção do julgamento para se evitar o arrependimento (maior por atos de cometimento do que por
atos de omissão).
18. Aversão ao risco – A decisão será a favor da alternativa de menor risco mesmo que seja a de menor benefício esperado.
19. Limitação da racionalidade – Construção de modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem
capturar toda a sua complexidade (a solução representa uma escolha satisfatória e não a ideal).
20. Intuição – Processo inconsciente gerado pelas experiências vividas que geram um padrão que será utilizado para a tomada de
decisão. Utilizado quando: existe um alto nível de incerteza, há poucos precedentes em que se basear, as variáveis são menos previsíveis
cientificamente, os fatos são limitados ou não indicam claramente o caminho a seguir; os dados analíticos não são muito úteis, há várias
alternativas plausíveis ou há limitação de tempo e existe pressão para tomada rápida de decisão.
21. Identificação do problema – Foco nos problemas que são mais visíveis para os outros buscando mostrar sua competência.
22. Miopia – Foco da decisão na situação presente sem preocupação com as implicações futuras.
23. Aversão ao extremo – Tendência de escolha de alternativas intermediárias.
24.Status Quo – Crença de que a decisão não modificará a situação atual.
Fonte: Elaborado a partir de Bazerman (2004); Robins (2002) e Fanto (2001).
24
As decisões relacionadas às F&A não fogem da influência dos vieses e fatores não racionais e
emocionais relacionados no Quadro 1.
Doukas e Petmezas (2007) demonstraram, ainda, como o excesso de confiança apontado no Quadro
1, dos diretores motiva-os a se envolverem em tarefas complexas, como em múltiplas aquisições.
Os executivos com excesso de confiança tendem a subestimar os riscos e são menos propensos a
adiar uma operação de F&A. Além disso, esses mesmos autores destacam que, como há uma grande
dose de incerteza nos negócios, em função das esparsas informações disponíveis sobre a empresa-
alvo, manter-se racional torna-se mais difícil, levando a decisões mais intuitivas. Malmendier
e Tate (2008), da mesma forma, demonstram que o excesso de confiança do CEO durante uma
operação de F&A leva ao seu fracasso em gerar valor, haja vista que superestimam sua capacidade
de gerar os retornos esperados. Assim, em um processo que deveria ser exaustivamente analisado,
os executivos utilizam-se de atalhos que criam “armadilhas de decisão”, que os levam a ignorar ou
considerar informações-chave.
“Aquisições não fracassam em razão do desconhecido, mas porque os executivos

são incapazes de encarar o conhecido”.
(GOODING, 1998).
Smith (2006), por sua vez, aponta aspectos que podem levar à ocorrência dos vieses analisados na
tomada de decisão das F&A:
»» Perda de objetividade, especialmente por parte dos diretores da companhia, principal

fonte de informações do conselho de administração e dos acionistas. A partir do
momento em que o executivo se envolve e “se apaixona” pelo negócio, passa a ver
somente os benefícios do negócio e nenhuma fraqueza.
»» Conhecimento insuficiente por parte do conselho de administração. Apesar de

formado por indivíduos com grande experiência, muitos conselheiros desconhecem
detalhes do mercado em que a empresa está envolvida e as implicações de uma
operação de F&A, assim, salvo se solicitarem um estudo independente, dependem
das informações geradas pelos diretores da empresa que já podem ser “viciadas”,
influenciadas por outros fatores.
»» Ainda que se destaque um pequeno grupo de conselheiros responsável em analisar

a documentação e discutir com os executivos os prós e os contras de uma F&A,
tanto a formatação do material entregue a esse grupo quanto a apresentação da
proposta pela diretoria direciona a análise por esse grupo de modo a dificultar
questionamentos.
»» Pouco tempo para a tomada de decisão. Em regra os membros de um conselho

possuem outras atividades além da de conselheiro da empresa envolvida em
uma F&A, por isso as reuniões do conselho, em regra, são agendadas com grande
antecedência, para garantir a presença de todos os seus membros, e possui uma
pauta com grande número de itens para serem abordados, fazendo com que uma
decisão tão relevante como uma operação de F&A seja tomada na urgência de se
decidir também outros tópicos.
25
Prestação de Contas
A Governança Corporativa é composta pelo conjunto de protocolos, regulamentos e convenções
culturais, que rege a relação entre as administrações das empresas e os acionistas ou outros grupos
de interesses, incluindo as formas de prestação de contas. A prestação de contas associa-se à
transparência e evidencia a separação entre interesses da empresa e interesses pessoais. Não se
trata de apenas prestar contas das finanças e, sim, de deixar claro para a sociedade quais são as
ações em que a empresa está envolvida.
Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e
respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
Dependendo das definições adotadas a Direção presta contas formalmente somente aos acionistas.
No modelo que considera as partes interessadas, aumenta o número de grupos assim contemplados,
levando à criação de instâncias que formalizam os critérios a adotar e as informações a considerar
na prestação de contas.
A assembleia geral/reunião de sócios é o órgão soberano da sociedade, a quem, via de regra, as

contas são prestadas, por intermédio de um conselho fiscal. Recomendações e avaliações dos
auditores independentes sobre o ambiente de controle e risco devem ser permanentemente
monitorados pelo Conselho de Administração e/ou Comitê de Auditoria, que devem se assegurar
da demonstração de aderência de condutas por parte dos diretores em relação às recomendações
feitas pelos auditores. Essas estruturas devem também indicar a responsabilidade pela definição
da política de remuneração da Direção, tanto fixa quanto variável (participações no resultado e
opções de compra ações). Isso inclui os critérios de remuneração da Diretoria Executiva ligados às
responsabilidades, o tempo dedicado às funções, a competência, a reputação profissional e o valor
dos serviços no mercado. Por exemplo, um banco S.A. com ações listadas em bolsa pode adotar para
sua prestação de contas as seguintes atividades.
»» Eleição de Conselho Fiscal totalmente independente (com três membros altamente

qualificados, sendo um indicado pelos minoritários).
»» Instauração do Regimento Interno do Conselho Fiscal para maior transparência na

atuação do Conselho.
»» Instauração de Comitê de Divulgação e Negociação com criação das Políticas de

Divulgação e de Negociação.
»» Indicação de Conselheiros Independentes.
»» Desenvolvimento de um sistema de controle e mapeamento dos aderentes às Políticas.
»» Instauração do Comitê de Auditoria, com 2 membros do comitê conselheiros

independentes e 1 externo.
»» Cumprimento da Resolução no 3.081 do CMN e Lei Sarbanes-Oxley.
26
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA UNIDADE II
CAPÍTULO 1
Interação, Alinhamento e Mobilização
das Pessoas
O exercício da liderança considera a mobilização da força de trabalho e a obtenção de apoio das

partes interessadas para o êxito das estratégias. Trata, também, das mudanças culturais necessárias
para apoiar a concretização das estratégias. Para que se promova a cultura da excelência na
organização, é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades e
processos, levando-se em consideração as expectativas de todas as partes interessadas. O exercício
da liderança baseia-se em valores claros e em princípios organizacionais que sustentem as decisões
e permitam guiar e inspirar a organização, engajando seguidores no alcance dos seus objetivos.
Deve também abranger todos os líderes da organização, mesmo aqueles designados para liderar
equipes perenes ou temporárias, fora da estrutura hierárquica, como as equipes multifuncionais, os
comitês, as comissões, os times e os projetos.
O exercício da liderança leva, assim, à estruturação das práticas de gestão e de criação das
condições necessárias à busca da excelência pela organização. Considera as formas utilizadas para
estabelecer padrões de trabalho e para controlar as práticas de gestão a partir da verificação do
cumprimento dos padrões e a implementação do aprendizado para avaliar e melhorar as práticas
e os padrões. Finalmente, trata de como a inovação é desenvolvida na organização. Como trata
do estabelecimento de padrões de trabalho, dos mecanismos globais de controle e do sistema de
aprendizado da organização, este tema se inter-relaciona com todos os demais temas dos processos
gerenciais. Uma gestão coerente deveria assegurar que todas as práticas de gestão seguissem as
orientações preconizadas no exercício da liderança.
A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir a mobilização da força de trabalho assegurando
o equilíbrio e a harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a assegurar
o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Assim, essa
ação deve considerar as expectativas de todas as partes interessadas, de modo a poder entender
suas necessidades e encontrar a melhor forma de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas
necessidades sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que possam, efetivamente,
27
UNIDADE II │ EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
ser consideradas pela organização. Naturalmente, as necessidades das partes interessadas, muitas
vezes, são conflitantes, ou seja, os acionistas requerem a redução dos custos e o aumento de preços
para maximizar a lucratividade e o retorno a eles próprios; os clientes querem produtos cada vez
mais baratos e serviços cada vez mais completos; os fornecedores querem faturar cada vez mais com
seus produtos e serviços, aumentando com isso, os custos da organização; os colaboradores desejam
remunerações mais atraentes, melhores condições de trabalho e oportunidades de desenvolvimento,
o que certamente demanda mais investimentos e gastos com os recursos humanos; a sociedade
exige que as organizações atuem responsavelmente e não causem impactos ambientais e sociais; e o
governo define leis que afetam a carga tributária, onerando o negócio das organizações.
Além disso, para preservar os ecossistemas e promover o desenvolvimento sustentável, somas

respeitáveis devem ser investidas pelas organizações. As partes interessadas, normalmente,
possuem interesses legítimos no sucesso da organização. Assim, é fundamental que os líderes
tenham competência para entender e analisar esses interesses e determinar em que grau eles
podem ser atendidos de maneira harmônica e balanceada, de forma a criar valor e manter um nível
de satisfação adequado desses públicos. Uma organização que define objetivos estratégicos para
todos esses públicos e estabelece indicadores e metas para cada um deles, utilizando, por exemplo,
a metodologia do BSC (Balanced Scorecard), estaria buscando balancear as necessidades e
procurando atendê-las de forma harmônica. O Comitê Temático da FNQ “Planejamento do Sistema
de Medição do Desempenho”, por exemplo, sugere que os objetivos estratégicos de uma organização
e seus respectivos indicadores sejam definidos, de forma equilibrada, nas seguintes perspectivas:
financeira; clientes/mercado; inovação; processos; pessoas; responsabilidade pública; aquisição/
fornecedores; e ambiente organizacional.
A Belgo, Usina próxima a Juiz de Fora, definiu objetivos estratégicos e indicadores de desempenho
que atendessem às partes interessadas, buscando com isso tomar decisões que consideram os
impactos que poderiam ser causados a cada uma delas. As perspectivas do BSC da Belgo são: finanças
(acionista), clientes e mercado, processos internos e fornecedores, e pessoas e responsabilidade
social (sociedade). É fundamental que a Direção da organização interaja diretamente com as partes
interessadas, para que possa identificar expectativas, de forma objetiva e sem filtros. A direção deve
avaliar e representar as possibilidades de atender às novas necessidades que as partes interessadas
possam vir a ter. A presença da Direção atesta o comprometimento da organização. É muito
importante, portanto, que dedique uma parcela considerável do seu tempo à atividades estratégicas
e à busca de oportunidades futuras para a organização, delegando responsabilidade pelas atividades
operacionais aos demais gerentes e supervisores. Exemplos de práticas que podem ser conduzidas
pela Direção para demonstrar comprometimento com as partes interessadas são mostrados no
Quadro 2.
Quadro 2. Exemplos de práticas de interação da Direção com as partes interessadas.
Parte Interessada Práticas de Interação

Participação em programas de visitas a clientes e de visitas dos clientes.
Clientes
Promoção de canal exclusivo para responder às reclamações e às sugestões dos clientes.
28
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA │ UNIDADE II
Apresentações da Diretoria em eventos do Mercado de Capitais.

Acionistas
Participação da Direção em reuniões do Conselho de Administração.
Abertura de cursos e eventos internos.
Participação em reuniões de grupos de melhorias.
Pessoas
Prática de walking around (vistas às áreas e interação com funcionários)
Auditoria do presidente.
Fornecedores Participação em eventos com fornecedores e programa de visitas.
Participação em reuniões com líderes das comunidades em eventos organizados pela
Comunidade comunidade.
Participação em campanhas de cunho social.
Fonte: FNQ, 2007.
Na Dana Albarus – Divisão Cardans, a interação da liderança com todas as partes interessadas, seja para
comunicar informações e decisões, seja para desenvolver oportunidades de negócio, ocorre por diversos
meios.
Quadro 3. Práticas de interação com as partes interessadas da Dana Albarus – Divisão Cardans
Parte Interessada Práticas de Interação

Contatos diários; “Dia da Qualidade”; programa Agentes da Melhoria; Boletim Diário;
Funcionários
comemorações.
Clientes “Dia do Cliente“, visitas, participação em feiras e eventos.
Fornecedores Seminário de Fornecedores e reunião de feedback.
Reunião para Levantamento de Necessidades com autoridades locais, participação em
Comunidade
entidades institucionais e campanhas de suporte à comunidade.
29
CAPÍTULO 2
Mudanças Culturais
Mudanças culturais demandam tempo, constância de propósitos e melhoria contínua. Para

tanto, é fundamental que a Direção da organização vivencie o conjunto de valores e princípios
organizacionais estabelecidos que sustentam e apontam o rumo a ser seguido e balizem as decisões
e as ações das pessoas da organização. A implementação de uma cultura de excelência, com novos
padrões de comportamento, novos desafios, uma nova visão de longo prazo, novos valores ou
adequação nos existentes, novas estratégias, enfim, novas diretrizes, frequentemente, requer a
mudança de algumas ou de muitas atitudes e paradigmas organizacionais. O estímulo à diversidade
de ideias, pensamentos que afloram em ambiente propício oriundas de diferentes facetas da cultura
organizacional e das pessoas, é um importante promotor das mudanças organizacionais de sucesso.
A diversidade de ideias tem sido estimulada pelas organizações e os motivos vão desde a busca de fontes
diferenciadas de recursos e relações, passando pela leitura do que pode ser realizado em relação à
responsabilidade social e à atuação proativa em relação a combater a discriminação. Também é uma
condição para tornar o ambiente organizacional criativo e mais inovador, pela aglutinação de perfis,
formações, idades, gêneros e experiências diferentes das pessoas que compõem a força de trabalho.
“Ao estimular a diversidade e atuar contra a discriminação, a empresa está fortalecendo o respeito
mútuo entre as pessoas, o reconhecimento de suas particularidades e o estímulo à sua criatividade
e cooperação” (Manual da diversidade do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social,
2002). A concretização das estratégias, usualmente, requer um processo estruturado de mudança.
Na verdade, a partir da conclusão do plano estratégico, os fatores críticos de sucesso e as iniciativas
ou planos de ação definem as mudanças culturais necessárias. Por exemplo, um organização pode
definir como objetivo estratégico a internacionalização das suas operações, entendendo que, para
isso, é fundamental a realização de parcerias em outros países. Se nunca trabalhou com parceiros,
especialmente de outros países, certamente, terá de promover uma mudança cultural na forma de
fazer negócio e de relacionar-se com outras culturas organizacionais.
Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na cultura organizacional devem ocorrer de

forma planejada, cuidadosa e estruturada, assegurando-se que sejam entendidas, aceitas e bem-
vindas. As mudanças, normalmente, geram desconforto e provocam resistência. Dessa forma, um
processo de gestão da mudança que reflita as complexidades envolvidas deve ser considerado.
Os líderes devem entender o processo de mudança e atuar como facilitadores e catalisadores, ou

seja, como agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a aceitar e implementar as mudanças,
para que possam ajudar seus colaboradores nesse aspecto; devem ser pacientes e entender que as
mudanças não ocorrem da noite para o dia e que as pessoas passam por um ciclo de mudança que
compreende negação, resistência inicial, exploração, aceitação e implementação. Algumas ações
importantes que podem ser executadas pelos líderes para facilitar o processo de mudança:
30
»» implementar alguma ação simbólica, mas coerente e alinhada com a mudança

requerida, como remover alguns símbolos de status, por exemplo restaurantes
diferentes e vagas reservadas para gerentes;
»» implementar alguma mudança estrutural na organização, como eliminação de salas

fechadas para gerentes, diminuição de níveis hierárquicos e redução de assinaturas
de aprovação;
»» envolver as pessoas solicitando opiniões sobre as mudanças, incluindo-as no

processo de definição de missão e visão e no processo de planejamento estratégico
e implementando equipes multifuncionais para inovação e melhoria de processos;
»» implementar ações mais abrangentes e mais focadas na busca da excelência, como a

introdução da gestão por processos e a utilização de autoavaliações anuais segundo
os Critérios de Excelência.
31
CAPÍTULO 3
Comunicação dos Valores e Princípios
Organizacionais
Não basta somente a mera declaração dos valores e dos princípios organizacionais. Sem a participação
efetiva dos líderes no estabelecimento, a disseminação e a garantia do entendimento pela força de
trabalho e demais partes interessadas, a cultura da excelência não se forma ou não se mantém.
“A excelência não está no fim do caminho, mas em cada passo dado, em cada
conquista, na vitória de cada dia...”
Cláudio Horta Mendes – Diretor da Belgo, Juiz de Fora
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
A comunicação dos valores e dos princípios é um aspecto crítico para a adesão da força de trabalho
e, consequentemente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar a execução do trabalho e a
tomada de decisão. O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrar como decisões e ações
organizacionais estão alinhadas ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em reuniões gerenciais,
em reuniões departamentais ou em grandes fóruns com a presença massiva de colaboradores, em
que a as direção da organização menciona exemplos reais de decisões ou ações que reforçaram ou
que contrariaram os valores e diretrizes organizacionais. Se um dos valores de uma organização é,
por exemplo, busca da inovação, as últimas ações inovadoras devem ser mencionadas, celebradas
e identificadas como ações alinhadas a este valor. A comunicação, de forma geral, é uma das
responsabilidades básicas dos líderes. A comunicação com todas as partes interessadas é necessária
para estabelecer confiança, criar uma relação de transparência, fixar compromissos mútuos e criar
oportunidades para a organização.
O princípio básico de uma boa comunicação é a constituição desta em um processo de mão dupla,
ou seja, que haja entre transmissor e receptor uma sintonia adequada. Alguns cuidados que devem
ser tomados pelos líderes para assegurar uma boa comunicação são os seguintes.
»» O propósito da comunicação deve ser claro.
»» Os colaboradores devem saber o que está sendo comunicado e por quê.
»» Os mecanismos utilizados devem ser adequados ao público-alvo e à relevância do

assunto, ou seja, se um assunto deve ser tratado em uma reunião, o envio deste por
e-mail pode não ser adequado.
»» O momento da comunicação deve ser adequado.
32
Comunicar uma nova visão seis meses depois de ter sido criada e de os objetivos
estratégicos terem sido definidos e incluídos nos programas de remuneração
variável ou bônus pode ser tarde demais.
Os colaboradores devem ter oportunidade de discutir o que está sendo comunicado.
Uma boa comunicação é, certamente, um fator de sucesso nas organizações. Da mesma forma, a má
comunicação pode acabar com um negócio.
Se os líderes não deixam claro quais são os valores e os princípios da organização, os colaboradores
e demais partes interessadas poderão assumir qualquer definição para os mesmos. Por exemplo,
um hospital onde não houvesse uma liderança forte e princípios organizacionais claros e explícitos,
todos na organização poderiam assumir que a missão do hospital é “curar doenças”. Como resultado,
todos os serviços e as ações estariam voltados para fornecer um bom tratamento. No entanto, os
pacientes (clientes) certamente prefeririam não estar doentes! Assim, o hospital deveria exercer
um papel importante de prevenção. Além disso, nem todos os pacientes se recuperam de suas
enfermidades. Assim, o hospital também precisaria prover serviços de apoio psicológico, assistência
social, aconselhamento etc. Certamente, os líderes deveriam ter identificado que a missão do hospital
talvez fosse “prover serviços para melhorar a saúde da população”. Isso faria diferença!
Destaca-se, também, o canal de interação Agentes da Melhoria (I e II), importante meio de

disseminação das diretrizes e dos valores, e da busca do comprometimento com a excelência. É
um programa de participação voluntária e aberto a todos os funcionários e estagiários, composto
de 16 palestras ministradas pela Equipe de Liderança e técnicos, com módulos de disseminação e
entendimento dos valores e do DQLP (Dana Quality Leadership Process), criatividade e atitude
pró-ativa. Nos Agentes da Melhoria, o gerente da planta apresenta o planejamento estratégico, e
os valores organizacionais. Então, faz exercícios envolvendo o Estilo Dana, com levantamento dos
pontos positivos e negativos atendidos, e o padrão de conduta, por meio de três estudos de caso,
que devem ser discutidos pelos participantes em pequenos grupos e, depois, apresentados a todos.
33
CAPÍTULO 4
Identificação, Avaliação e
Desenvolvimento de Líderes
Existem diversas práticas para se identificar potenciais líderes, por exemplo, a utilização das
avaliações formais de desempenho. Se o colaborador já exerce função de liderança, o grau em que
as competências de liderança são demonstradas pode evidenciar o potencial. Se o colaborador ainda
não exerce a função de liderança, a avaliação pode considerar algumas competências de liderança,
cabendo ao gerente avaliador identificar a presença de indícios ou evidências reais do potencial de
liderança. A designação de profissionais com esses indícios para liderar equipes de projeto, times
de melhoria ou assemelhados pode ser prevista para avaliar o seu desempenho objetivamente, por
meio de alcance de resultados pretendidos quanto à capacidade de mobilizar pessoas para alcançar
os objetivos empresariais.
Desde 1993, a Gerdau Aços Finos Piratini utiliza os programas de trainees e estagiários universitários
como principal fonte de recrutamento de executivos. A empresa oferece várias oportunidades para
os funcionários operativos evidenciarem traços de liderança. Essas evidências são identificadas
pelos facilitadores e gestores, que estimulam e preparam as novas lideranças e indicam processos
de seleção interna quando há oportunidades de crescimento. A excelência do desempenho requer
que as organizações estejam sempre na vanguarda e demonstrem o senso de continuidade em suas
operações. O sucesso nessa jornada, necessariamente, tem início na forma como elas identificam e
desenvolvem as suas lideranças. A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis,
com perfil adequado e com habilidade para motivar e engajar as equipes na causa da organização
e no alcance de suas metas. As habilidades, os conhecimentos e as atitudes dos líderes, que podem
mudar ao longo do tempo, sob influência de novos valores e princípios e das estratégias, devem ser
reconhecidos.
Um dos atributos importantes de um líder é exatamente a capacidade de desenvolver novos líderes.

No entanto, esta competência deve ser utilizada de forma estruturada e igualitária dentro da
organização para evitar que preferências pessoais sejam utilizadas como critério para a identificação
dos colaboradores que têm potencial de liderança. Para poder exercer a liderança nas organizações,
seus líderes devem estar preparados e possuir as competências necessárias. Algumas competências
são genéricas e definem perfis genéricos de um líder, por exemplo: agente de mudança, comunicador,
criador de cultura, motivador e inspirador, facilitador, participativo e estrategista. Contudo, cada
organização, em função de sua origem e cultura, incluindo seus valores e princípios, os mercados em
que atuam e suas estratégias, podem definir um perfil de liderança específico e, portanto, estabelecer
competências de liderança muito específicas.
A Politeno divide as competências em básicas, diferenciadoras e estratégicas. O Quadro 4 descreve

os tipos e apresenta as competências de liderança.
34
A definição clara dos atributos ou competências para uma liderança eficaz e a

existência de indicadores da eficácia do exercício da liderança ajudam na avaliação
das habilidades de liderança.
Quadro 4. Competências de liderança na Politeno
Tipo Característica Competência

»» Gestão da qualidade.
Básicas Presentes na cultura (atual).
»» Raciocínio analítico.
»» Autoconfiança.
»» Comprometimento organizacional.
Diferenciadoras Alavancam resultados (atual).
»» Busca de informações.
»» Iniciativa.
»» Liderança de equipes.
»» Gestão de resultados.
Estratégicas Necessárias para o futuro (futuras).
»» Foco no cliente.
»» Visão do negócio.
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002.
Os líderes devem ser avaliados e desenvolvidos em relação às competências de liderança desejadas

pela organização. Essas avaliações podem ser feitas de diversas formas, porém a mais completa
envolve um processo participativo em que chefes, subordinados e pares possam expressar suas
opiniões. A mais comum é a avaliação 360 graus. A identificação e o desenvolvimento das habilidades
dos líderes da Serasa são realizados por meio das ferramentas apresentadas no Quadro 5.
Quadro 5. Descrição das ferramentas para apuração das habilidades de liderança na Serasa
FERRAMENTA DESCRIÇÃO
Human Dynamics Mapeia estilos gerenciais e de comportamento interpessoal
Feedback 360O Proporciona uma visão holística de competências e habilidades dos
líderes.
Programação Neurolinguística Visa a aprimorar a comunicação interpessoal da liderança
Na Joal Teitelbaum, as competências de liderança foram estabelecidas em função da Política

da Qualidade e Meio Ambiente, Saúde e Segurança – PQMASS e do seu plano estratégico, em
workshop realizado com a presença de todos os membros da Direção. O Quadro 6, a seguir,
mostra o perfil desejado de líder na Joal Teitelbaum.
35
Quadro 6. Perfil do líder Joal Teitelbaum
Ágil
Agregador/integrador
Autoconfiante
Conhecimento técnico
Criativo
Decidido
Energizador
Entusiasta
Exercita o diálogo
Pratica o feedback com reciprocidade
Gerencia efetivamente a Política da Qualidade e MASS
Gerencia mudanças
Objetivo
Proativo
Simples/espontâneo
36
CAPÍTULO 5
Aprendizado e Inovação
As melhorias podem ser incrementais ou de ruptura, sendo que a sua definição deve-se dar em
função da complexidade das mudanças requeridas. Essa etapa de melhoria preconizada pelo
diagrama da gestão representa o Aprendizado Organizacional, que é um dos fundamentos da
excelência, sendo definido como: “a busca e o alcance de um novo nível de conhecimento para a
organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências” que
podem ser traduzidos em resultados tangíveis. O aprendizado organizacional deve ser uma intenção
estratégica e estar internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário
em quaisquer atividades, em todos os níveis da organização. Uma cultura organizacional que tenha
internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentação, utiliza
o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e
conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente suas práticas, seus processos, seus padrões, suas estratégias
e seu sistema de gestão e que implementa as melhorias necessárias, adapta-se mais facilmente
às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência no desempenho e aumentar
a competitividade. Para melhorar as práticas de gestão e os padrões de trabalho, a organização
deve implementar um sistema de aprendizado organizacional capaz de reunir os mecanismos
organizacionais que, de forma estruturada, questionem a forma como o trabalho é feito e proponham
ações de mudanças. Constituem exemplos os seguintes mecanismos.
»» Avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos de gestão

reconhecidos, como o Prêmio Nacional da Qualidade®, Rumo à Excelência,
premiações setoriais ou regionais e outros desenvolvidos de forma específica para
as organizações: promove uma profunda reflexão sobre possíveis lacunas existentes
no sistema gerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria de práticas de
gestão.
»» Avaliações da gestão, internas ou externas, com base nos modelos citados:

possibilita a identificação de lacunas a partir da avaliação de relatos da situação
atual do sistema gerencial, contribuindo para a independência da avaliação.
»» Reuniões de análise crítica: promovem a discussão sobre erros e acertos da gestão,

proporcionando uma revisão periódica dos processos gerenciais, levando-se em
conta resultados alcançados.
»» Prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores práticas

gerenciais: promove a captação de práticas bem-sucedidas em outras organizações.
»» Auditorias genéricas ou específicas, internas ou de terceira parte: submetidas aos

questionamentos emanados de padrões auditados, as organizações identificam
37
lacunas em seus sistemas de gestão (não conformidades maiores), induzindo ajustes

em seus padrões.
»» Pesquisas que avaliam a satisfação das partes interessadas: mecanismo de geração

de ideias e inovações: estimula a criatividade gerencial para tornar padrões mais
eficientes e eficazes por meio de ideias inovadoras.
»» Comitês temáticos (clientes/sociedade/planejamento/RH/governança/TI/outros):

possibilitam o intercâmbio de ideias entre atores de processos gerenciais, trazendo
novas ideias e novos insights.
»» Fóruns de reflexão: promovem o intercâmbio multiprofissional para a análise de

padrões gerenciais, possibilitando a discussão de novas visões e novas soluções
gerenciais que considerem vários campos do conhecimento em alinhamento com
os Critérios de Excelência.
Naturalmente, este sistema de aprendizado deve considerar a existência de práticas de aprendizado

com propósitos muito específicos, como workshop de melhoria do planejamento estratégico,
reuniões para melhoria de pesquisas de clima ou de satisfação de clientes e lições aprendidas em
projetos. Na busca pela melhoria contínua, a Belgo Juiz de Fora criou e implementou os Times
de Aprendizado e Criatividade – TAC Responsáveis pelas melhorias/inovações das práticas de
gestão, os times conciliam os resultados obtidos com o valor agregado para as partes interessadas,
seguindo a metodologia geral de aprendizado. Oportunidades de melhoria identificadas no elatório
de avaliação – RA da FNQ, resultados dos indicadores de desempenho, resultados das auditorias
internas e relatórios de visitas de benchmarking servem como subsídios para as reuniões semestrais
dos times.
Quando o TAC identifica uma necessidade de melhoria, indica um líder, cuja responsabilidade é
formar uma equipe para estudar as propostas e estabelecer um plano de ação para a implementação da
melhoria. Após a aprovação, os padrões de trabalho são atualizados e, em seguida, há a comunicação
às partes interessadas. Os times são os seguintes: Liderança, Planejamento Estratégico e Capital
Intelectual, Clientes, Responsabilidade Social, Informações e Comparações, Pessoas, Processos
e Fornecedores. Para aprender, a Bahia Sul Celulose utiliza a sistemática consolidada no MABS —
Modelo de Aprendizagem Bahia Sul. O modelo compreende um processo baseado em três níveis,
conforme apresentado no Quadro 7.
Quadro 7. Modelo de Aprendizagem Bahia Sul – MABS
Nível 0 — Aprendizado organizacional — Processo de aprendizado global pelo qual a empresa, desde 1996, vem avaliando e
melhorando sua gestão, utilizando como referencial os Critérios de Excelência da FNQ.
Nível 1 — Aprendizado nos processos — É realizado com base na consolidação e análise dos resultados de dois processos
totalmente integrados em nossa cultura: O Sistema de Avaliação da Satisfação do Colaborador – SASC e o Sistema de Avaliação da
Satisfação do Cliente Interno – SACI.
Nível 2 — Aprendizado de práticas específicas ou fóruns de reflexão e aprendizado — Consiste na realização de reuniões específicas,
denominadas R&A, para a análise crítica de todas as práticas relevantes, inseridas no Modelo Bahia Sul de Gestão. Em função dessas
análises e de estudos comparativos com referenciais (benchmarking), são estabelecidos planos de ação, melhorias e inovações.
38
Assim, é necessário um processo estruturado que estimule a geração, captação e análise de ideias e que as
transforme em soluções inovadoras. Essas soluções podem estar associadas a processos, ferramentas,
práticas de gestão ou produtos inovadores. O Fórum de Inovação da FGV-EAESP está desenvolvendo
uma metodologia de diagnóstico de organizações inovadoras que avalia seis dimensões internas da
organização como sendo as características necessárias para que ela possa sustentar um meio inovador
interno. Essas características são habilidades que precisam estar presentes na organização inovadora,
de forma semelhante às habilidades avaliadas pelo PNQ, que denotam a excelência em gestão. As
seis habilidades para a inovação são assim enunciadas: interpretação de sinais; predisposição para
alianças; modelo de gestão; liderança e intenção estratégica para inovação, processos de inovação
e cultura para inovação. Segundo essa visão mais ampla, a inovação passa por todas as áreas
de competência da organização, da mesma forma que a gestão da qualidade total, porém com
enfoques diferentes.
A inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode requerer qualquer das
duas – e com frequência o faz. Mas o seu foco não é o conhecimento, mas
o desempenho – e numa empresa isso significa desempenho econômico.
A inovação é aplicável à descoberta do potencial do negócio e à criação do
futuro. Mas sua primeira aplicação é como estratégia, para tornar o dia de hoje
plenamente eficaz e para levar a empresa existente para mais perto do ideal.
(PETER DRUCKER)
O processo de inovar não deve ser confundido com o de inventar. O indivíduo que inventa é
aquele que produz algo novo que surge de suas ideias, normalmente sem uma metodologia, e
que não está necessariamente ligado a um processo de pesquisa. O que se manifesta neste
momento é a sua criatividade, o que leva a criações que nem sempre terão alguma aplicabilidade
imediata ou está diretamente voltado ao mercado. Assim, organizações que planejam aumentar
sua competitividade se sentem motivadas a investir em práticas voltadas ao desenvolvimento
sistemático de novas tecnologias e a buscar novas formas de desenvolver suas atividades, seja na
criação de novos produtos, serviços ou processos ou, ainda, aperfeiçoando os já existentes.
Organização inovadora é aquela que promove inovações de forma sistemática, que busca,
deliberada e organizadamente, as mudanças e que analisa as oportunidades que tais mudanças
podem oferecer para a inovação econômica e socioambiental. Em outras palavras, a organização
inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações de
qualquer natureza: de produto, processo, gestão ou de negócios. A Direção e demais líderes têm
um papel fundamental na criação de um ambiente favorável à geração de ideias. Parte do tempo
dos líderes deve ser destinado a ações que promovam a inovação, direta ou indiretamente.
Na Bahia Sul Celulose, a inovação e a criatividade são estimuladas de maneira sistemática pelo
Programa Click, cujas características básicas são as seguintes.
»» Consideram-se dois tipos de ideias: aquelas que têm impacto direto nos objetivos
estratégicos, incorporando-se ao seu capital intelectual e aquelas que têm escopo
administrativo ou operacional.
39
»» Abrangência: podem contribuir com suas ideias todos os colaboradores, estagiários

e trainees, exceto gerentes e assessores, que serão premiados indiretamente em
função do número e do valor total das ideias originadas nas respectivas áreas.
»» Premiação: ideias aprovadas são remuneradas com um valor mínimo do prêmio de

R$ 50,00, independentemente de estimativas financeiras de retorno.
O valor máximo do prêmio é de R$ 10.000,00.
Na Dana Albarus – Divisão Cardans, os seguintes programas visam a desenvolver o hábito da

melhoria contínua e inovação.
»» Programa de Ideias.
»» SOPE, programa de solução de problemas em equipes permanentes, de participação

voluntária, com recompensa monetária, como parte do Programa de Participação
nos Resultados e sistema de reconhecimento específico (concurso, prêmios e
viagens).
»» Times de Melhoria, programa de solução de problemas em equipes não permanentes,

usando a metodologia Seis Sigma, com sistema de recompensa e reconhecimento
similar aos do SOPE.
»» Prêmio de Engenharia da Dana Mercosul.
»» Dana Engineering Achievement Award é o programa mundial da Dana. O

aprendizado pela sua própria característica de reflexão, análise e busca de novos
patamares de desempenho, pode gerar inovações importantes para a organização.
40
ANÁLISE DO DESEMPENHO UNIDADE III
DA ORGANIZAÇÃO
CAPÍTULO 1
Identificação das Necessidades de
Informações Comparativas
A análise de desempenho da organização baseia-se em informações comparativas buscadas por seus

líderes e são geralmente de origem externa. Elas são provenientes de fontes diversas, coerentes com
as estratégias de produtos e processos, incluindo-se os de gestão. Como nem todos os processos são
críticos e nem todos os resultados de indicadores de cada processo necessitam ser comparados, isso
pode implicar a existência de algum tipo de critério que oriente os gestores dos processos na seleção
dos mais importantes a serem comparados, bem como daqueles que devem ter metas fixadas com
base em comparações. Exemplo de critério pode ser a necessidade de se ter informação comparativa
para todos os indicadores do tipo resultante do BSC da organização.
Depois de definir os indicadores cujos resultados devem ser comparados, deve-

se definir as informações comparativas ideais e o método de comparação. A
própria viabilidade de comparação é um aspecto a ser considerado na definição
de indicadores.
Comparação de Desempenho
As organizações necessitam de informações externas quantitativas para comparação com os seus
resultados a fim de possibilitar a avaliação do nível de desempenho alcançado. Tais informações
servem como parâmetros quantitativos que, quando comparados com os principais resultados da
organização e de seus processos, habilitam a organização a saber onde se posicionar em relação
aos competidores e aos melhores da classe, identificando-se diferenciais competitivos favoráveis e
desfavoráveis.
Esse tipo de informação comparativa tem grande importância no âmbito dos Critérios de Excelência,
em razão de no Critério Resultados exigir-se o nível atual do resultado da organização de forma
comparada. Dessa forma, a organização viabiliza uma avaliação, com base em fatos, da eficácia de
41
UNIDADE III │ TÍTULO DA UNIDADE
seus processos e do desempenho dos seus produtos, em termos de excelência e competitividade. Os

resultados econômico-financeiros, os relativos aos clientes e ao mercado, à sociedade, às pessoas,
aos processos principais e de apoio e aos fornecedores, quando analisados à luz de informações
comparativas possibilitam o conhecimento sobre níveis de desempenho alcançado. Os diferenciais
desfavoráveis encontrados evidenciam as prioridades para buscar melhor desempenho e os favoráveis
quantificam o diferencial competitivo.
Outro tipo de informação comparativa externa que também permite avaliar o nível de desempenho
de alguns resultados em termos de competitividade são os parâmetros definidos com base
no cenário econômico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, índices econômico-financeiros
de desempenho da economia, como crescimento do PIB, índice de inflação, taxa de juros e
rentabilidade de aplicações. É importante notar que os parâmetros de desempenho definidos
com base em necessidades das partes interessadas permitem avaliar o nível de desempenho,
mas não o grau de competitividade ou excelência da organização. É o caso de requisitos e
expectativas de clientes, retornos financeiros aos acionistas e parâmetros regulamentares da
sociedade. Algumas dessas informações quantitativas utilizadas para comparar resultados
também se prestam para a organização balizar a definição de metas para seus processos.
Comparação para Melhoria de Produtos

As informações comparativas para melhorar produtos advêm da pesquisa de características e do
desempenho de produtos (ou soluções) existentes no mercado, ou seja, eficiência, velocidade,
peso, tamanho, consumo de energia e custo, entre outras, que tenham a mesma finalidade que os
produtos, atuais ou em projeto, da organização. Essas informações são levantadas estudando-se os
produtos da concorrência ou de organizações que atuam em outros mercados ou em outros ramos
em que haja produtos ou serviços com finalidade similar àqueles com que se deseja comparar, por
meio de processos de análise de detalhes de características e diferenças entre eles.
A comparação pode ser feita pela própria organização ou por organizações independentes, como
as contratadas para essa finalidade ou como as organizações especializadas em publicações para
consumidores. Os produtos alvos da comparação podem ser adquiridos no mercado ou intercambiados
com a concorrência, para reduzir os custos operacionais de benchmarking.
Tais produtos podem abranger tanto aqueles adquiridos pelos clientes quanto aqueles produzidos
para apoiar ou viabilizar o produto principal. Por exemplo, pode-se pesquisar, além das informações
sobre características e performance dos produtos principais da concorrência, o perfil de serviços
associados fornecidos por ela aos seus clientes e ao mercado, como os serviços de marketing,
venda, pós-venda, faturamento, cobrança e financeiros. É importante notar que as informações
comparativas quantitativas sobre o desempenho de produtos no mercado (vendas, defeitos,
devoluções, recompra, renovação de contrato, nível de preço etc.) estão enquadradas na categoria de
informações comparativas para valiar o nível de desempenho da organização, vista anteriormente.
42
TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE III
Comparação para Melhoria de Processos

As informações comparativas para melhorar os processos e as práticas de gestão são provenientes
da pesquisa das características e do desempenho da operação dos processos e práticas de gestão de
outras organizações que tenham a mesma finalidade que os processos e práticas da organização. Os
processos podem abranger tanto os principais do negócio quanto os de apoio. Para facilitar e evitar
repetições desnecessárias, as práticas de gestão, que, na verdade, são processos gerenciais, serão
consideradas na categoria de processos.
A comparação sistemática do desempenho de processos com finalidade similar em outras

organizações permite descobrir desempenhos superiores, projetar com elas os ganhos de uma
eventual operação em níveis de performance similar ao encontrado e investigar as características
do processo da outra organização, incorporando as novas ideias encontradas.
Essas informações são levantadas obtendo-se acesso direto ou indireto aos processos utilizados por
outras organizações, concorrentes ou não. Essas organizações devem possuir processos com finalidade
similar àqueles com que se deseja comparar.
O acesso direto é geralmente efetivado por mecanismos formais de consultas, visitas e intercâmbio
de informações, como fóruns de benchmarking, geralmente regidos por código de conduta, ou por
meio da contratação de transferência de tecnologia. O acesso indireto costuma ser realizado por
meio da contratação de consultorias especializadas, que acumulam conhecimento de mercado em
tecnologias do processo estudado, ou por intermédio da aquisição de publicações especializadas no
tema tratado e que trazem informações sobre experiências bem-sucedidas.
Avaliação do Desempenho da Organização

É importante que a organização tenha um processo estruturado e consistente de análise do seu
desempenho, com entradas ou insumos bem definidos, atividades de processamento dessas
entradas e agregação de valor e atividades de tomada de decisão e, finalmente saídas ou produtos
dessa análise com conclusões e decisões a serem comunicadas e implementadas. A figura, a seguir,
mostra uma representação esquemática desse processo.
Figura 1. Processo de análise do desempenho.
Implementação e
acompanhamento
Integração de dados e
Resultados e outras Análise da organização e Comunicação das
realização de análises Decisões e orientação
informações definição de ações conclusões
setoriais
Fonte: FNQ, 2007.
43
UNIDADE III │ TÍTULO DA UNIDADE
Esse processo define quatro momentos importantes da análise do desempenho: integração de dados
e realização de estudos e análises setoriais; análise, tomada de decisão e definição de ações corretivas
e preventivas; comunicação das conclusões e decisões; e implementação e acompanhamento das
ações definidas.
Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é preciso integrar os resultados dos

indicadores e as informações qualitativas de todos os setores e processos, realizar estudos e análises
dessas informações e gerar conclusões e recomendações para serem utilizados na análise da
organização. A integração dos resultados é a grande diferença entre a análise convencional e a análise
global e estruturada aqui discutida. A análise convencional é feita indicador por indicador, não
permitindo a visão sistêmica. O estágio atual de implementação dos objetivos estratégicos e planos de
ação e qualquer alteração nas necessidades das partes interessadas também devem ser consolidadas
e utilizadas como entradas para a análise da organização. Os resultados devem abranger informações
relacionadas a finanças, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores.
Um dos principais instrumentos usados para a consolidação e integração das informações nas várias
unidades da Eaton – Divisão Transmissões é a disponibilização na rede de computadores do OPeMS
(Operational Performance Management System), que contém as estratégias, planos de ação,
indicadores-chave e indicadores de processo. Os indicadores têm informações sobre sua definição,
o modo de cálculo, gráfico de resultados, metas e informações comparativas. Todos os líderes da
empresa têm acesso ao sistema, para acompanhamento do desempenho e para servir de apoio à
tomada de decisão. Além disso, vários outros relatórios estão disponíveis.
A análise é normalmente realizada por intermédio de reuniões específicas conduzidas pela Direção,
com o suporte dos sistemas informatizados, contendo as principais informações discutidas na etapa
de preparação. A base para a reunião são os resultados dos indicadores de desempenho estratégicos,
que refletem os objetivos estratégicos e os principais resultados operacionais. A utilização do BSC,
definindo indicadores e, portanto, resultados, para as quatro perspectivas genéricas recomendadas
ou para perspectivas específicas, como as relacionadas às partes interessadas, ajudam muito na
condução da análise. As informações e/ou indicadores monitorados pela Direção devem considerar
todas as partes interessadas e as estratégias, a fim de possibilitar a avaliação global da organização.
Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do desempenho da organização é trimestral,
quando se têm elementos suficientes para avaliar a consecução das estratégias.
No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar em função da complexidade da organização

e do setor em que ela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamento estratégico, do estilo
de liderança da Direção e do próprio processo de análise definido. Um cuidado especial deve ser
tomado para que as mesmas não sejam tão frequentes, tendendo a torná-las reuniões puramente
operacionais, nem raras, ocorrendo somente uma vez ao ano, tornando-as muito reativas e tardias
para implementar as mudanças necessárias. A análise do desempenho da organização deve ser
apoiada pela análise do desempenho operacional, executada com uma frequência maior, usualmente
mensal, para verificar o cumprimento dos objetivos estabelecidos para os principais processos do
negócio. Tem caráter preventivo, buscando-se antecipar a identificação de potenciais problemas
na operação que possam vir a afetar o desempenho dos indicadores de nível mais estratégico.
Assim como o direcionamento estratégico deve estar orientado de “cima para baixo” (top down), as
análises setoriais ou operacionais são realizadas de “baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as
44
correções de rumo que deverão ocorrer, apoiando-se, assim, a análise e tomada de decisão no nível
da organização.
Este é o caso da análise do desempenho na Gerdau Aços Finos Piratini, que é realizada em dois
fóruns: um anual, com a participação do Conselho Diretor do Gerdau e representantes da corporação,
e outro mensal e interno, com enfoque preventivo. Na Politeno, o processo de análise crítica conta
com quatro reuniões: a reunião mensal do Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunião
mensal do GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes), a reunião semestral do Conselho da Gestão
Integrada e a reunião trimestral do Planejamento Estratégico. O desempenho global é realizado
nas duas últimas reuniões utilizando o BSC cujos indicadores estão disponibilizados no Sistema de
Gestão Estratégica – SGE. Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas
de gestão (qualidade, ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenho global. Outras
como o Sebrae/MS, consolidaram as análises críticas do sistema de gestão da qualidade com as
do desempenho global, criando uma análise única, realizada quadrimestralmente. A nova reunião
chama-se Reunião de Análise Crítica do Sistema de Gestão para a Excelência. A análise consiste
basicamente em verificar o cumprimento das metas definidas para os indicadores de desempenho,
entendendo que essas traduzem os desejos da organização expressos nos seus objetivos estratégicos
e operacionais.
Apesar da importância de fatos e dados individuais, estes normalmente não fornecem uma boa base
para a definição de ações e prioridades. A ação depende do entendimento das relações de causa e efeito
entre processos, entre os objetivos estratégicos, e entre os processos e objetivos e os resultados da
organização. Portanto, uma das ações importantes da análise é confirmar as relações de causa e efeito
e analisar as causas dos problemas (efeitos) identificados. É essencial ter uma base analítica para
auxílio na tomada de decisões, uma vez que os recursos para melhoria são limitados na maioria das
situações, e que as relações de causa e efeito normalmente não falam por si. De acordo com o Relatório
do Comitê Temático da FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, existem dois
tipos de análise das relações de causa e efeito:
»» Abordagem do passado. Usar os resultados reais dos indicadores (e os dados

que os geraram) para avaliar se as influências antecipadas e seus efeitos de fato
aconteceram na magnitude e no tempo previstos. Deve-se entender como os fatores
externos participaram dos efeitos obtidos. Nessa abordagem as correlações podem
ser analisadas desde a forma mais básica, utilizando-se a experiência e a capacidade
de o ser humano integrar informações, simplesmente “olhando” para gráficos,
tabelas de indicadores e dados a eles subordinados, avaliando-se os diversos graus
de influência de forma qualitativa, ou de forma mais técnica , por meio da aplicação
de softwares estatísticos, obtendo os graus de influência de forma numérica, embora
ainda tenha que interpretar os dados como no caso anterior.
»» Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos fatores

externos para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base em funções
matemáticas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, as correlações
podem ser analisadas por meio de simulação dinâmica através de softwares
especializados (Excel, Powersim, iThink, Vensim etc.) utilizando-se de combinações
hipotéticas dos indicadores para prever os possíveis desdobramentos de cenários
futuros, com o objetivo de compará-los com os dados reais e identificar padrões de
comportamento dos indicadores.
45
CAPÍTULO 2
Consideração de Variáveis do
Ambiente na Análise do Desempenho
Análise do Desempenho
Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e permitir a análise do
desempenho da organização. As principais estão apresentadas no quadro a seguir. Informações
relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais, mercadológicos,
competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais são essenciais para contextualizar a
análise, já que o alcance de metas deve ser analisado à luz de novos fatos, que podem ter mudado
o cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento do planejamento e
estabelecimento de metas.
Quadro 8. Principais informações para análise do desempenho da organização
»» Necessidades identificadas das partes interessadas.
»» Estratégias e planos da organização.
»» Variáveis principais que foram premissas para o processo de formulação das estratégias (ex.: preço do dólar, inflação etc.).
»» Informações gerais dos ambientes interno e externo.
»» Resultados integrados dos indicadores dos processos e setores.
»» Resultados consolidados das análises setoriais e de processos.
»» Referenciais comparativos.
Dessa forma, é fundamental que a organização obtenha essas informações com uma periodicidade
coerente com a frequência de análise do desempenho organizacional. As mesmas fontes utilizadas
na ocasião do planejamento estratégico devem ser utilizadas. Caso as mesmas não disponibilizem
essas informações ao longo do ano, novas fontes devem ser identificadas. Normalmente as áreas ou
os processos associados à inteligência de mercado, relações institucionais e relações governamentais
possuem acesso a essas fontes. O mesmo raciocínio vale para as informações associadas ao cenário
interno, que também devem ser utilizadas para apoiar a análise do desempenho e o processo
decisório da organização.
Por fim, as principais correlações existentes entre os indicadores de desempenho devem ser
preparadas para facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade, as causas e os efeitos
não ocorrem entre os indicadores, mas sim entre os conceitos a que eles estão subordinados, por
exemplo, a medição de um requisito ou objetivo estratégico. Assim, estudar as correlações entre os
indicadores é estudar o grau de influência de um conceito no outro através de dados consolidados,
ou seja, indicadores.
46
Para organizações que utilizam a metodologia do BSC, o mapa estratégico define as principais
relações de causa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análise do desempenho da organização.
Outros detalhes relativos à construção de sistemas de medição do desempenho e às relações de
causa e efeito entre os indicadores de desempenho podem ser encontradas no Caderno Estratégias
e Planos.
Avaliação do Alcance das Estratégias

A análise do desempenho da organização tem como premissa a verificação do estágio de cumprimento
dos objetivos estratégicos e, por consequência, dos gerenciais e operacionais. O mapa estratégico e
um painel de indicadores tipo BSC certamente facilitarão essa análise.
Vale destacar que a análise estratégica, embutida na análise do desempenho da organização, não
deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e indicadores de desempenho estão
sendo alcançadas. É importante questionar a própria estratégia e os objetivos e as metas definidos.
Kaplan e Norton definem essa análise como sendo de aprendizado duplo e enfatizam que o mapa
estratégico colabora para esse entendimento.
Na verdade, um dos objetivos da análise do desempenho da organização é testar o mapa estratégico

e as hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na concepção estratégica ou mostrar que, em
função das mudanças de cenários, as premissas utilizadas na formulação das estratégias mudaram e
que, portanto, novos objetivos e novas metas ou adequação nos existentes tornam-se críticos para o
sucesso da organização.
47
CAPÍTULO 3
Comunicação e Acompanhamento da
Implementação das Decisões
Os produtos genéricos da análise do desempenho da organização são as conclusões e as decisões,

que, normalmente, são expressas em ações. De forma mais específica, essas ações estão associadas às
seguintes atividades.
»» Ajustes nos planos de ação existentes.
»» Implementação de novos planos.
»» Ações corretivas e preventivas para assegurar que os planos sejam implementados.
»» Ações específicas nos processos principais e de apoio ou nas atividades dos setores.
»» Mudanças nas metas.
»» Alterações nos próprios indicadores e nos seus métodos de cálculo.
»» Mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos.
»» Novas diretrizes de uma forma geral.
Assim, ao final da análise, duas atividades são fundamentais: a comunicação das conclusões e
decisões tomadas, tanto interna, quanto externamente à organização; e a implementação das ações
identificadas. A comunicação pode ser feita de várias formas. As organizações excelentes possuem um
sistema integrado de reuniões como parte do seu sistema de liderança que permite que as decisões
sejam comunicadas e desdobradas, em cascata e de forma muito rápida, para os colaboradores em
todos os seus níveis. Outras formas incluem a publicação da ata da reunião na é Intranet, a colocação
das principais decisões em murais e a inclusão das ações em sistemas informatizados que permitem o
registro e acompanhamento das ações.
A Companhia Paulista de Força e Luz utiliza uma combinação de práticas para comunicação das
decisões da análise do desempenho que incluem a disponibilização das atas na intranet e no sistema
Notes e reuniões dos diretores com os colaboradores das suas áreas para repassar e discutir as
decisões. Os resultados e informações advindos das análises do desempenho na Joal Teitelbaum,
transcritos nas atas do Conselho de Excelência, são utilizados imediatamente na tomada de decisões
e na implementação de ações de melhoria. Servem, também, para verificar como a empresa está
seguindo seu planejamento estratégico e para buscar novas oportunidades.
As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadas a outras partes interessadas. Por exemplo,
se a organização decide em uma reunião de análise de desempenho reduzir sua produção, é muito
importante que os seus fornecedores de matéria-prima sejam comunicados imediatamente.
Da mesma forma, os representantes da comunidade devem ser informados sobre decisões que
48
possam causar-lhes impactos. A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas
na análise de desempenho da organização. Assim, para que essas decisões sejam efetivamente
operacionalizadas, é muito importante que sejam definidos os responsáveis pelas ações e os prazos,
para que as mesmas sejam implementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das
ações. Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação que consideram
todos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos é uma
forma estruturada de assegurar a implementação das ações.
As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram as ações a serem implementadas
e permitem o acompanhamento eletrônico do estágio de implementação das decisões tomadas, muitas
vezes integradas no conjunto de planos de ação estabelecidos para se alcançar os objetivos estratégicos
da organização.
Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desempenho da organização
é realizado o acompanhamento das ações planejadas nas reuniões anteriores, fechando-se o ciclo de
acompanhamento da implementação das decisões.
49
ESTRATÉGIA DE
DESEMPENHO DA UNIDADE IV
ORGANIZAÇÃO
CAPÍTULO 1
Análise de Características do Setor, do
Macroambiente e do Mercado de
Atuação
Estratégia
Não existe um consenso geral sobre o conceito de estratégia, mas, a seguir, serão apresentadas
algumas definições segundo vários autores.
No campo da administração, encontrar-se-ão várias definições, porém cabe destacar a de Mintzberg

e Quinn (2001), “estratégia é o padrão ou o plano que integra as principais metas, políticas e
sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada
ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com
base em suas competências e com suas deficiências internas relativas, mudanças no meio ambiente
antecipadas e providências contigentes realizadas por oponentes inteligentes.”
A definição de estratégia a ser adotada pela empresa, seja qual for o seu ramo de atuação, poderá
levá-la a diferenciar-se dos concorrentes. Para Andrews (1978), se bem-articulada, a estratégia
poderá favorecer a situação da empresa em relação aos concorrentes e também estabelecer uma
vantagem competitiva. Estratégia pode ser conceituada como o caminho a ser seguido no intuito de
alcançar os objetivos definidos por uma organização.
Ansoff e Mcdonnell (1993) afirmam que existem quatro tipos distintos de abordagens que devem ser
consideradas na definição de estratégia.
»» Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são medidos. Em

termos qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos, e em seu aspecto
quantitativo são chamados de metas.
50
ESTRATÉGIA DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO │ UNIDADE IV
»» Regras para desenvolvimento da relação empresa com o seu ambiente externo: que
produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão
vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes.
Este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia
empresarial.
»» Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização,

isto é frequentemente chamado de conceito organizacional.
»» As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia a dia são, chamadas
de políticas organizacionais.
As diferentes abordagens apresentadas anteriormente demonstram a abrangência do conceito

de estratégia, desde plano até perspectiva. Como plano direciona o estrategista para a etapa de
implementação e respectiva metodologia adotada, e como perspectiva busca a visão compartilhada
por todas as pessoas da organização.
Implementação de Estratégias e Ambiente

Externo
As organizações precisam considerar e monitorar as mudanças ocorridas no ambiente externo. A não
realização desse acompanhamento pode provocar a saída de uma empresa de um negócio, ou mesmo
do mercado, como ocorreu com alguns fabricantes de locomotivas à vapor, válvulas à vácuo, chapéus,
entre outros.
Atualmente, o grau de mudança existente no ambiente externo às organizações é grande e complexo,

e para poder prosperar nesse contexto as empresas precisam monitorá-lo constantemente.
Segundo Costa (2002), “a experiência tem mostrado que os fatores que condicionam a formação do
sucesso futuro da organização estão mais fora do que dentro dela. Esses fatores externos alicerçam,
o ambiente da organização”.
A monitoração do macroambiente possibilita a identificação de oportunidades e ameaças, ou seja,

eventos externos sob os quais as empresas dificilmente têm controle, podendo afetar, de maneira
radical, o futuro das mesmas de maneira positiva ou negativa. Como é o caso do comportamento
dos concorrentes ou as ações tomadas pelos governos, variado conforme os partidos políticos que
podem intercalar o poder. De acordo com Narayanan e Fahey (1999), as principais razões para
monitorar o macroambiente são:
1) Muitas das transformações e descontinuidades que acometem os setores são

causadas por mudanças no macroambiente. [...] As mudanças demográficas
nos estilos de vida induziram muitas cadeias de refeições rápidas a focalizarem
as famílias e os grupos de idosos como importantes segmentos de clientes.
As empresas que se concentram exclusivamente na estrutura setorial, nos
produtos existentes e nos concorrentes atuantes não detectarão as ameaças e
51
UNIDADE IV │ ESTRATÉGIA DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
as oportunidades que talvez estejam irrompendo no mercado e no ambiente

circundante.
2) As empresas que aprendem a se incluírem entre as pioneiras na percepção

e na exploração das mudanças macroambientais são capazes de conquistar
valiosa vantagem competitiva, [...].
3) Se as empresas não estiverem sintonizadas com as mudanças ambientais,

talvez paguem o preço derradeiro pela permanência no passado – o de
rapidamente se converterem em história.
Baseando-se nos estudos de Kotler (1993), o ambiente é formado pelo microambiente e

macroambiente e serão detalhados a seguir.
»» Microambiente – são elementos ou grupos que afetam diretamente uma empresa.

Esse grupo é composto pelos acionistas, governo, clientes, credores, fornecedores,
concorrentes, sindicatos, associações setoriais, grupos de interesse especial etc.
»» Macroambiente – é representado por forças que exercem influência sobre todo

o microambiente. Divide-se em forças: socioculturais, político-legais, econômicas,
tecnológicas e físicas.
Num ambiente extremamente instável como o que se apresenta neste século, não é uma tarefa fácil
detectar, interpretar e compreender as implicações que as mudanças macroambientais podem
causar na definição e na implementação das estratégias das organizações.
Hunger e Wheelen (2002) acreditam que a melhor maneira de realizar o estudo das variáveis
presentes no macroambiente deve ser considerando os itens apresentados a seguir.
»» Econômicas: tendências do PIB, taxas de juros, oferta de capital, taxas de inflação,

níveis de desemprego, controles de preços, entre outras.
»» Tecnológicas: total de investimentos do governo em pesquisa e desenvolvimento

(P&D), total de investimentos do setor em P&D, proteção a patentes, velocidade de
lançamento de novos produtos, melhoria na produtividade resultante de automação,
entre outras.
»» Político-Legais: legislação tributária, incentivos especiais, regulamentação de

comércio exterior, atitudes em relação a empresas estrangeiras, leis trabalhistas,
estabilidade do governo, entre outras.
»» Socioculturais: mudanças no estilo de vida, taxa de crescimento demográfico,

distribuição etária da população, mudanças demográficas regionais, expectativas
de vida, taxa de natalidade, entre outras.
»» Físicas: disponibilidade de recursos naturais, clima, custo de matéria-prima, níveis

de poluição, entre outras.
52
Características Importantes dos Principais

Atores da Cadeia de Produção
Um mapeamento visual da cadeia de produção, com os principais atores e suas características que
possam gerar forças restritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de subsídio para a análise e a
discussão da equipe encarregada do planejamento. Entre os principais atores da cadeia de produção
podem ser identificadas as organizações produtoras e as formadoras de opinião/influenciadoras do
comportamento setorial. São consideradas organizações produtoras da cadeia de produção.
»» A própria organização.
»» Os competidores diretos e indiretos, incluindo os competidores por meio de

produtos ou soluções substitutas ou, até, os próprios clientes da organização,
quando possuem soluções próprias.
»» Importantes fornecedores, fornecedores de fornecedores e seus principais

concorrentes, incluindo fornecedores de capital.
»» Os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.
As organizações formadoras de opinião/influenciadoras do comportamento setorial são estas.
»» Entidades de classe.
»» Agrupamentos setoriais.
Seguem alguns exemplos de características de produtores da cadeia que podem ser relevantes para
a análise do ambiente operacional:
»» forma de atuação (capital aberto, capital fechado, autarquia, fundação, instituto,

órgão público etc.);
»» origem do capital;
»» sistema de gestão;
»» saúde e desempenho financeiro;
»» atuação geográfica;
»» imagem institucional e tradição;
»» liderança setorial;
»» produtos, inovações e nível de comoditização e obsolescência de produtos;
»» preços praticados;
»» qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes;
»» processos e competências-chave;
»» mercados, segmentos e carteira;
»» porte e participação no mercado;
53
»» nível de vendas;
»» investimentos;
»» nível de endividadamento;
»» nível de obsolescência;
»» políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado;
»» estratégias tributárias;
»» estratégia logística;
»» grau de ociosidade;
»» produtividade;
»» outras informações estruturais.
Por exemplo, a análise de preços de fornecimento praticados para determinados produtos

adquiridos versus custos, investimentos e competências requeridas para produzi-los pode apontar
oportunidades para internalizar a produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a
análise de custos de produção internos comparados com os praticados no mercado pode identificar
oportunidade inversa. O mesmo pode acontecer em relação a intermediários na cadeia de suprimento
ao cliente. Quanto aos formadores de opinião e influenciadores setoriais, seguem alguns exemplos
de características que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional.
»» Forma de organização.
»» Grau de representatividade.
»» Ideário de influência.
»» Estudos de mercados.
»» Interesses representados.
»» Poder de influência.
»» Outros fatores.
Por exemplo, uma análise de recomendações de federações ou associações classistas para fomento
do setor pode apresentar oportunidades de ações promocionais em parceria com outros atores. Já
uma análise de resultados de estudos de mercados por elas realizados pode indicar tendências de
mudança de hábitos de consumo na cadeia que representem ameaças à forma de atuação comercial.
54
Características ou Forças Atuantes

no Setor como um Todo
O levantamento dessas características deve permitir a identificação das principais forças impulsoras
ou restritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as características do setor como um todo e de
seu funcionamento que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional.
»» Nível de organização do setor.
»» Grau de oligopolização e competição.
»» Velocidade de consolidação.
»» Alianças estratégicas.
»» Novos atores entrantes.
»» Comportamento do setor em outros mercados mais desenvolvidos.
»» Disponibilidade e preços de matérias-primas e insumos.
»» Níveis de estoques e de produção nos principais elos.
»» Práticas comerciais do setor.
»» Informalidade e práticas tributárias.
»» Modernidade da gestão.
»» Representatividade do setor na comunidade de negócios.
»» Outros fatores.
Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de consolidação de empresas pode traduzir-

se em ameaças à manutenção da competitividade ou oportunidades para negociar a realização de
vendas e aquisições de operações. A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo
de planejamento, atualizando as características relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e,
depois, identificar aquelas que devem ser investigadas e analisadas.
Elementos de Análise de Tendências

Ambientais
Elementos de Análise Fontes
Ambiente Político/Econômico: Taxas de inflação e de juros: mercado de capitais; Produto Interno DIRFRI, Publicações especializadas
Bruto; níveis de exportação/importação; nível da distribuição de renda; políticas monetárias; políticas (Conjuntura Econômica etc.)
tributárias; relações internacionais; estruturas de poder (internacionais, federais, estaduais e investimentos
estrangeiros etc.)
Ambiente Ecológico/Legal: Legislações tributárias, trabalhistas e comerciais; códigos de defesa do Fórum Reforma Trabalhista e Sindical,
consumidor; legislações ambientais e sanitaristas; nível de desenvolvimento ecológico/conscientização; O Globo, DIRARH, Reuniões CEIVAP
índices de poluição do ar, das águas, do solo; rigor dos órgãos internacionais, federais, estaduais e e CONPAR, FEAM, Revista Meio
municipais que controlam poluentes e resíduos industriais etc. Ambiente, Consultoria Jus Natura
55
Elementos de Análise Fontes

Ambiente Ecólogico-Cultural/Demográfico: Situação socioeconômica de cada segmento da Instituto Ethos, Fundação Dom Cabral,
população; nível de alfabetização e escolaridade; veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de IBGE, Ipea, Folha de São Paulo, Instituto
concentração); densidade e mobilidade populacional; taxa de crescimento populacional; nível e qualidade de Migração e Direitos Humanos
dos transportes, estruturas sanitárias e da saúde pública; situação sindical (organização, participação e
ideologias); situação política (organização, participação e ideologias); nível da população economicamente
ativa; situação e condições de moradia/habitação etc.
Ambiente Tecnológico: Desenvolvimento tecnológico mundial e do país; aquisição de tecnologia pelo MCT, MPOG, Abipti, FAPEMG, Pinep,
país; transferência de tecnologia; proteção de marcas e patentes; velocidade das mudanças e inovações Sesi, Inpi, IBS, Infomet, BNDES
tecnológicas; nível de investimento em P&D no país; nível de incentivos governamentais para a pesquisa;
relacionamento da indústria e centros de pesquisa etc.
Ambiente Mercadológico: Segmentação do mercado; concentração do mercado; maturidade do Conjuntura Econômica, Suma
mercado/setor; tamanho dos mercados e crescimento previsto; localização geográfica; perfil do cliente/ Econômica, GCLM e GSLS, Dircom,
consumidor do futuro; canais de distribuição e de vendas; relacionamento comercial com outros países; DIREDN
níveis de qualidade, prazos e preços; situação dos monopólios e oligopólios no país etc.
Fonte: <http://fnq.org.br/download/CadernosExelencia2007/02-CadernoEstrategias-ebook.pdf>
Análise do Ambiente Interno

Esta análise se refere aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos
financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional,
que existem fora da organização, os componentes do ambiente interno são os mais facilmente
perceptíveis e controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é feita uma
análise das condições internas da organização para permitir uma avaliação dos principais pontos
fortes e fracos. Os pontos fortes da organização correspondem às forças impulsoras internas, que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os
pontos fracos se constituem das limitações e das forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu
alcance, as quais devem ser superadas.
Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambiente interno. Em geral,
envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise das competências da organização, baseada nas
informações provenientes da análise do desempenho (resultados versus metas versus informações
comparativas e relatórios de avaliação); e a análise de recursos.
»» Análise das competências da organização – propicia a identificação de

principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas
competências essenciais em relação a de seus competidores. As competências
essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte
de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concorrentes. Geram
ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais em relação a eles e
refletem a “personalidade” da empresa. Na condição de adotar medidas de ação, as
competências essenciais são atividades que a empresa executa especialmente bem
em comparação aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por
um longo período de tempo.
56
Veja alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas

competências essenciais.
»» Sony: capacidade de miniaturizar;
»» Honda: motores e sistemas de potência;
»» Canon: ótica e processamento de imagem.
Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais de uma organização
em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro deles é constituído de quatro critérios
específicos – capacidades: valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis – que as
organizações podem usar para mapear seus recursos e capacidades, e identificar as competências
essenciais. O segundo instrumento é a análise da cadeia de valor da organização e identificação
de competências críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos, a identificação pode ser
realizada com base na captação da opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de foco
etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos, seguida de brainstormings com a finalidade de
inventariar quais são as competências ou os conhecimentos da organização que propiciam aquelas
percepções. Um terceiro método é o da análise de resultados comparativos, quando a organização
identifica em que indicadores possui vantagem significativa em relação à concorrência, para depois
investigar as competências ou os conhecimentos responsáveis pelas vantagens.
A identificação dessas competências é a base para o desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais
agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais competitivos. As empresas podem utilizar essas
informações para selecionar as competências que devem ser desenvolvidas e aquelas que podem ser
terceirizadas por representarem commodities.
»» Análise dos recursos – propicia a identificação dos bens que podem ser vistos e
quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil
da organização, mas pode-se resumi-los em, pelo menos, três categorias de análise:
›› Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros

realizáveis.
›› Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional,

humanos, sistemas de informação e comunicação etc.
›› Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de

equipamentos, meios de distribuição etc.
Definição das Estratégias e Modelo de

Negócio
A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes das análises ambientais em geral, a missão
e a visão de futuro da organização são revisadas ou confirmadas. Em seguida, são identificadas
57
e avaliadas as possíveis estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças, considerando
também as estratégias em curso. A Caterpillar (PNQ 1999) chamou isso de “Processo de
recalibração das estratégias”. O uso da matriz SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats – serve como ferramenta para organizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW)
e externas (OT), propiciando uma visão consolidada para a equipe encarregada do planejamento
poder propor estratégias alternativas a serem consideradas, a fim de selecionar e validar aquelas
que serão imprescindíveis para tornar a visão de futuro da organização uma realidade em longo
prazo, viabilizando produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizando os resultados
para as partes interessadas. A equipe de planejamento pode validar as estratégias a serem adotadas,
levando-se em conta o grau de consistência, consonância, vantagem e viabilidade de cada estratégia
proposta.
»» Consistência – As estratégias não devem apresentar objetivos e políticas

mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a visão de futuro
e com os valores e os princípios organizacionais.
»» Consonância – As estratégias devem representar resposta adaptativa ao ambiente

externo e suas forças restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que ocorrem no
mesmo. Inclui a coerência com as necessidades das partes interessadas, por exemplo,
novos anseios de controladores e novas demandas da sociedade expressas em leis e
regulamentos.
»» Vantagem – As estratégias devem propiciar a criação ou a manutenção de uma

vantagem competitiva na área de atividade selecionada. A área de atividade refere-se
ao ramo de negócio que a organização escolhe para atuar. Espera-se que as estratégias
desenvolvam alguma vantagem competitiva de mercado em relação aos competidores.
»» Viabilidade – As estratégias não devem sobrecarregar os recursos disponíveis nem

criar problemas insuperáveis. A definição do grau de viabilidade pode ser resultado
de macroavaliações e exercícios de projeção financeira.
Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daquelas a serem adotadas, muitas das vencedoras
e finalistas do PNQ incluem, em seus ciclos de planejamento, fases de elaboração e exercícios de
mapas estratégicos, com os objetivos estratégicos separados por perspectivas e interligados por setas
que indicam relações de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard – BSC (NORTON
e KAPLAN, 1997) – ou dele derivado. As derivações desse modelo, em geral, buscam introduzir
perspectivas adicionais, além das propostas pelo modelo clássico – financeira, cliente, processos
internos e aprendizado e crescimento –, com o objetivo de aprofundar o mapeamento e visualizar
objetivos estratégicos em relação a todas as partes interessadas, facilitando a seleção daqueles que
melhor respondem às forças impulsoras ou restritivas. Exercícios de simulações e de projeções de
resultados apoiam a validação dos objetivos estratégicos definidos.
58
Envolvimento de Áreas e Partes Interessadas

A participação sistemática das áreas internas no processo de formulação das estratégias visa
a aumentar a precisão das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da equipe
envolvida no planejamento, formada por lideranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e
promover a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos rumos e dos objetivos comuns,
engajando liderados e aumentando a eficácia do sistema de liderança.
Por outro lado, dependendo do porte da organização e do grau de interdependência, o envolvimento

direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias
da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona maior
consistência e alinhamento às necessidades atuais e emergentes dessas partes. Recomenda-se
que os padrões de planejamento incluam os critérios de envolvimento de cada parte interessada.
O padrão de planejamento deve, portanto, estabelecer critérios de seleção de quais instâncias
internas e externas participam do processo, em que momento são ouvidas no mapeamento das
variáveis ambientais, quais as informações são buscadas e qual sua finalidade. Para a seleção de
instâncias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de interação e interdependência
da parte interessada com a organização, visando a antecipar-se no processo de alinhamento
mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias controladoras das organizações representam
uma parte interessada quase sempre necessária e presente em algum momento do processo de
formulação das estratégias.
59
IMPLEMENTAÇÃO DAS UNIDADE V
ESTRATÉGIAS
CAPÍTULO 1
Definição de Indicadores
A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabelecimento de

metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos de ação para
sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea e interdependente
durante o ciclo de planejamento.
Uma pesquisa realizada, em 2004, pela Fundação Instituto de Administração – FIA, com 274 executivos
das principais empresas brasileiras, apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu
maior desafio era alinhar pessoas, seus desempenhos e suas competências humanas às estratégias
do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importância do estabelecimento de um
sistema que possibilite:
»» traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-se

a implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;
»» integrar a estratégia ao dia a dia das pessoas; e
»» assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia.
Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do Prêmio nacional da
Qualidade – PNQ e das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais
utilizadas para a implementação deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de
desdobramento de indicadores, metas e planos de ação. Além disso, esse processo tende a ser
bastante participativo, por meio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis
da organização, em uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais.
Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é composto pelos
principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes, representantes de
instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de governança, subsidiárias de
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS│ UNIDADE V
corporações e unidades autônomas (divisões, departamentos etc.). Essa equipe de planejamento, no

entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento em que as estratégias formuladas
precisam ser desdobradas em indicadores, metas e planos de ação viáveis envolvendo mais pessoas
no processo.
Definição dos Indicadores para

Avaliação das Estratégias
Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomados ao longo do tempo, o nível de
desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar o que foi planejado. A
definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estratégias propicia
elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. As medições de progresso por
meio de indicadores individualizados, índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento
para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam
a tomada de decisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo por serviço correto) para
medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços) promove
uma visão sintética para a Direção. A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza
das estratégias. As estratégias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas
e os resultados por elas esperados por si sós já determinam a natureza dos indicadores a serem
adotados. É o caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de
parâmetros regulamentares a serem respeitados.
Estabelecimento de Metas
O estabelecimento de metas para as estratégias transmite à força de trabalho os objetivos da
organização e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização das pessoas e dos
instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os
padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementação das estratégias formuladas
ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática com os resultados obtidos, mantendo
nestes o foco da gestão. As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas
para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento.
Desdobramento de Metas
Como os planos de ação introduzem modificações nos processos, nos diversos níveis da organização,
para viabilizar metas estratégicas, fica evidente que as metas para os diversos setores e outros
processos devem ser alinhadas e revistas. Os investimentos de recursos nesses planos e outras
variáveis quando as metas dos processos não coincidem com metas estratégicas já definidas devem
ser considerados.
O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simultaneamente ao processo de definição dos

planos de ação por meio da determinação dos benefícios esperados para melhoria do desempenho
61
UNIDADE V │ IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
dos processos. Para as metas financeiras – por exemplo, as ligadas a receitas e custos –, a definição
de metas setoriais pode ser facilmente determinada em cálculos tangíveis. Para as metas não
financeiras, as estimativas tornam-se mais complexas, pois exigem estudos dos impactos financeiros
positivos nos resultados dos processos de acordo com o nível de resultado não financeiro a ser
alcançado com os investimentos previstos nos planos. É o caso do estabelecimento de nova meta
de satisfação de clientes com o serviço de atendimento telefônico, com base nos investimentos
previstos no projeto de modernização de uma central de atendimento, ou ainda, a nova meta de
reclamações por unidade comercializada após a realização de investimentos para modificação nos
projetos de produtos.
A organização Classe Mundial, por exemplo, estimula esse exercício perante os responsáveis pelos
processos para incentivar a decisão baseada em fatos. Em razão da complexidade, muitas vezes, o
mecanismo de negociação, discussão e obtenção de consenso entre as lideranças é utilizado para
se chegar a compromissos com metas. A ligação entre o estabelecimento de metas departamentais,
setoriais e individuais com o de remuneração variável pode apoiar a obtenção desse consenso,
quando vincula diferentes níveis de remuneração de acordo com os níveis de resultados alcançados.
Além dessas abordagens, os mesmos mecanismos utilizados para a definição de metas estratégicas,
descritos anteriormente, também podem ser empregados para a proposição de metas para os setores.
A análise de correlação entre indicadores de processos com indicadores de estratégia proporciona
um mecanismo para avaliar a coerência e o alinhamento do sistema de medição das estratégias com
o dos processos. Os mecanismos frequentemente encontrados nas organizações Classe Mundial
envolvem a avaliação da correlação entre esses indicadores, buscando as relações de causa nos
processos e efeitos nas estratégias.
Nos casos em que as correlações não se evidenciam ou são fracas, o sistema de medição do processo
é revisto, a fim de encontrar indicadores mais apropriados para refletir a estratégia no processo.
Os mecanismos mais populares são as matrizes de indicadores de estratégias versus indicadores
de processos, com a análise da força de correlação – forte ou fraca – na intersecção e as análises de
espinha-de-peixe partindo de cada indicador de estratégia e identificando causas em cada processo.
Desdobramento de Planos de Ação

e Alocação de Recursos
Os planos de ação que resumem ideias mais abrangentes se desdobram na forma de projetos ou
ações específicas que as sustentam, com responsáveis, objetivos, datas de início e fim, benefícios
esperados, investimentos previstos, indicadores, metas associadas às diversas etapas, prazos e
respectivos responsáveis e outras informações. Esse detalhamento propicia o seu acompanhamento
pela Direção, por meio de sistemas de informação de gerenciamento de projetos em andamento, e o
seu controle, pelos responsáveis.
Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir as modificações nos processos ou criar novos,
a fim de ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis da organização. Assim como o
ciclo de formulação das estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes, considerando-se
as variáveis ambientais, o desdobramento dos planos de ação em projetos promove uma revisão
62
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS│ UNIDADE V
daqueles em andamento, adequando projetos de longa duração, gerando novos projetos e, até
mesmo, interrompendo iniciativas que se tornam inconsistentes com os novos rumos definidos.
O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou processos) perfaz esse alinhamento de
cima para baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmente. Na oportunidade, cada um dos
níveis organizacionais, responsável por processos específicos – setores, áreas, comitês etc. – verifica
a consistência de prazos, metas, recursos, redundância ou conflitos no âmbito das reuniões do
ciclo de planejamento, por meio de debates e consenso da equipe expandida de planejamento.
Este processo termina com a verificação, pela equipe, do alinhamento dos planos e seus projetos às
estratégias, assim como a definição de eventuais diretrizes para tratar lacunas que eventualmente
comprometam o atingimento das metas. Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer
estratégia é a adequada definição e disponibilização dos recursos para a implementação dos planos
de ação compostos pelos projetos que as sustentam. Estudos demonstram que 60% das empresas
não vinculam seus orçamentos à estratégia organizacional.
Dessa forma, não é de se estranhar que tantos planos estratégicos sofram com a falta de recursos
para sua implementação. Para evitar isso, as organizações Classe Mundial alinham seu processo
de planejamento orçamentário ao processo de planejamento estratégico a fim de assegurar que as
necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compõem seus planos de ação sejam
tratados e priorizados. Sem a boa integração dessas práticas, as estratégias formuladas e os planos
definidos não passam de uma carta de intenções. As estimativas, discussões e negociações sobre os
recursos (financeiros, humanos e materiais) necessários à execução dos projetos para implementar
as ações estabelecidas durante todas as etapas de desdobramento das metas e das ações, nos diversos
níveis organizacionais, bem como os retornos esperados, são traduzidas em investimentos e retornos
financeiros. Depois, são incluídas nas projeções consolidadas de resultados financeiros dos exercícios
futuros – plano orçamentário, plano operacional, plano de negócio, demonstrativo de resultados,
orçamento e outras denominações –, das frações de exercício – mês, trimestre ou semestre –,
conciliando suas necessidades estratégicas com a gestão do fluxo de caixa organizacional.
Comunicação de Estratégias, Metas e Planos

A comunicação interna das estratégias, das metas e seus indicadores e dos planos de ação é vital
para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia da liderança. Com as
instâncias controladoras, a comunicação desses temas serve à construção de compromissos mútuos.
A comunicação para outras partes interessadas, na medida em que as estratégias as influenciem, é
necessária para o alinhamento de interesses e prevenção de problemas de relacionamento comercial
e institucional. Uma boa estratégia de comunicação não deve ser apenas vertical, mas também
horizontal, assim como deve considerar os canais formais – quadros de avisos, artigos na imprensa
interna, boletins informativos, memorandos executivos, apresentações da Direção e outros – e os
canais informais, que são construídos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos
quais eles confiam. A comunicação à força de trabalho e a determinados públicos externos, em
geral, exige uma tradução para uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão, a fim de
assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da organização.
63
UNIDADE V │ IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Monitoramento da Implementação dos Planos

de Ação
O acompanhamento do status dos projetos que compõem os planos de ação necessários à
implementação das estratégias, por representarem muitas iniciativas simultâneas e encadeadas,
em diversos níveis, demanda métodos estruturados. Em razão da grande quantidade de pessoas e
informações envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizações vencedoras do PNQ, são
configurados sistemas de informação para apoiar esse monitoramento, tanto pelos responsáveis dos
projetos quanto pelas lideranças. Nessas organizações, as informações relativas ao andamento dos
projetos estratégicos são tratadas no âmbito do sistema de reuniões da Direção, com periodicidade
mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e
descompassos entre os projetos.
Acompanhamento dos Ambientes Externo e

Interno e Revisão das Estratégias
Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver falhas importantes nas premissas utilizadas
para compor os cenários na formulação das estratégias ou de as mesmas não se confirmarem ao
longo do tempo. Além disso, as estratégias colocadas em prática por uma organização podem
provocar reações do ambiente. A efetividade de qualquer estratégia é determinada não somente
pela ação inicial, mas também por quão bem a empresa se antecipa e encaminha as ações para
tratar mudanças de variáveis ambientais decorrentes das próprias estratégias. O aspecto-chave para
as organizações está em sua capacidade de rapidamente detectar as mudanças ambientais, avaliar
seus impacto em relação tanto às estratégias quanto aos planos de ação e as metas, e demonstrar
flexibilidade e rapidez para introduzir alterações necessárias. Neste sentido, a análise regular do
desempenho e as informações provenientes do mercado e das partes interessadas podem contribuir
para o monitoramento dos ambientes interno e externo.
Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamento estratégico, apontando o fato de que
muitos executivos ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam inflexíveis, não avaliando e
criticando a consistência da estratégia para um cenário diferente daquele imaginado. A maioria das
organizações ganhadoras do PNQ efetua ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promovendo
revisões à luz dos novos cenários e efetuando os ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise
do desempenho, que possuem menor frequência, utilizam informações comparativas e outras
variáveis dos ambientes interno e externo com o objetivo de contextualizar a análise e detectar
mudanças ambientais que exijam reajustes nas estratégias e nos planos.
Quando, na formulação das estratégias, existirem variáveis ambientais de grande incerteza e grande
impacto no desempenho, algumas organizações atuam preventivamente, exercitando cenários
adversos e preparando, proativamente, planos alternativos, para o caso de as variáveis adversas se
pronunciarem. A existência desse plano, preparado juntamente com a versão principal, propicia a
possibilidade de reação rápida da organização a um novo ritmo imposto pelo ambiente. O processo
de planejamento completa-se com essas ações proativas, que procuram se antecipar a possíveis
riscos do planejamento não se viabilizando em razão de mudanças inesperadas ou imprevistas no
ambiente.
64
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WALD, Arnold. O Governo das Empresas. Revista de Direito Bancário, do Mercado de Capitais
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Sítios Pesquisados
<http://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_01_lideranca.pdf>
<http://fnq.org.br/download/CadernosExelencia2007/02-CadernoEstrategias-ebook.pdf>
66

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Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Os processos de transformação da FNQ contaram com três etapas.

»» De 1991 a 1996 – desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em

»» De 1997 a 2003 – consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelência em

»» Desde 2004 – conscientizar profissionais e empresários de todo o Brasil da

»» Compreender o significado de Estratégias e Planos.

»» Identificar os princípios da Governança.

»» Fornecer os conceitos básicos de Governança para que se conheça a Responsabilidade

»» Reconhecer a conduta e o comportamento ético e sua relevância.

»» Conhecer os riscos empresariais.

»» Esclarecer dúvidas quanto às Prestações de Contas.

»» Conhecer do Exercício da Liderança.

»» Interação sobre as mudanças culturais.

»» Analisar o Desempenho das Organizações.

»» Pesquisar sobre a Implementação das Estratégias.

O estudo da Governança Corporativa vai tratar do conjunto de instrumentos de natureza pública

Segundo o Professor Arnold Wald, a Governança Corporativa “significa o estabelecimento do

Independentemente da questão terminológica, a Governança Corporativa é entendida como a

A governança assenta em cinco princípios fundamentais.

Acreditando a Comissão que as instituições democráticas e os representantes do povo, em nível

As estruturas e as qualidades da governança constituem fatores determinantes da coesão ou

A boa governança implica o seguinte.

»» Processos de decisão claros em nível das autoridades públicas.

»» Instituições transparentes, responsabilizáveis, eficazes e democráticas.

»» Primado do Direito na gestão e na distribuição dos recursos.

»» Diálogo aberto com os intervenientes sociais e econômicos e outras

»» Elaboração e aplicação de medidas para combater a corrupção, promover

»» Colaboração efetiva entre os setores públicos e privados.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, os princípios básicos de um boa

»» Transparência – Mais do que “a obrigação de informar”, a Administração deve

»» Equidade – Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os

»» Prestação de contas – Os agentes da governança corporativa devem prestar

»» Responsabilidade Corporativa – Conselheiros e executivos devem zelar pela

As oito principais características da “boa governança” são as seguintes.

»» Orientação por consenso

»» Prestação de conta (accountability)

A participação implica a existência de liberdade de expressão e liberdade de associação de um lado,

Os processos das instituições governamentais são desenhados para responder as demandas

Orientação por Consenso

Prestação de Contas (accountability)

A Ética, em uma reflexão científica e filosófica, estuda os costumes e as normas do comportamento.

A empresa é compreendida como tendo um papel importante na renovação social, e todas as

entre responsáveis por empresas e estudantes de administração. Já no Brasil, conforme citado

A reflexão ética é vista como a análise da argumentação que

A ética dos negócios é vista como aquela que concerne às relações

Em uma empresa, o código de ética e uma política de normas

Uma organização atua de forma eticamente adequada

A empresa é, primeiramente, um sistema de valores com

A definição clássica de risco é “a possibilidade de ocorrência de um evento adverso para uma

»» Definir o problema a ser resolvido a partir do seu entendimento completo.

»» Identificar os critérios relevantes para o processo de decisão.

»» Ponderar os critérios, atribuindo maior ou menor importância para cada um.