Práticas de Meritocracia na Gestão de Pessoas no

Ambiente Comercial

OBJETIVO GERAL:

Estudar Práticas de Meritocracia para o Ambiente Comercial, com o propósito de

ampliar os resultados obtidos pelos colaboradores e consequentemente o lucro e a
expansão do negócio.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Conceituar Meritocracia e sua história;

Indicar Práticas de Meritocracia para o ambiente comercial;

Pesquisar sobre modelos de gestão no âmbito comercial;

Apontar exemplos de empresas que adotam Práticas de Meritocracia dentro do seu

Ambiente Organizacional, junto com os resultados que as mesmas apresentam.

Meritocracia e sua história:

Historicamente, na China um mecanismo semelhante a meritocracia era implantado na
Antiguidade. Confúncio e Han Fei, foram os dois pensadores que propuseram o
sistema próximo ao meritocrático . Gengis Khan, Oliver Cromwell e Napoleão
Bonaparte, também utilizaram modelos semelhantes na vida política de seus estados
e em seus exércitos.

Já a palavra “meritocracia” apareceu pela primeira vez no livro “Rise of the

Meritocracy”, de Michael Young (1958), que usava a palavra mérito num sentido
pejorativo, diferente da definição utilizada nos dias atuais.

No Brasil, práticas de meritocracia passaram a ser adotadas a partir do governo de

Getúlio Vargas, que entre os anos de 1935 e 1936, criou a “Comissão Mista da
Reforma Econômico-Financeira” e a “Comissão de Reajustamento”, com isso em
1936, através de decreto de lei, foi aprovado o primeiro plano de classificação e
cargos baseados no sistema de méritos.

Em 1938, Vargas elaborou uma nova Constituição, na qual, estava previsto no artigo
67, a criação de um Departamento Administrativo junto à Presidência da República,
que seria responsável pela realização de concursos públicos. Assim, em 30 de Junho
de 1938, através do Decreto- Lei 579 surgiu o Departamento Administrativo de Serviço
Público (DASP), responsável pela realização de concursos públicos, pelo
aperfeiçoamento dos funcionários e pela elaboração da proposta orçamentária.

O DASP foi responsável pela criação do primeiro “Estatuto do Funcionário Público

Civil” (1939) e pela criação da “Fundação Getúlio Vargas” (1942), criada por Simões,
que após perceber que mais de 200 mil pessoas fizeram as provas do Departamento,
e que apenas 10% conseguiram aprovação, pois grande parte não estava preparada
para a alta exigência dos concursos, criou a fundação, com a intenção de preparar
essas pessoas. Hoje FGV, é uma das maiores referências na aplicação de provas
para concursos públicos no Brasil, e podemos dizer que o DASP foi o principal
idealizador da meritocracia no Brasil.

1 - A empresa que adota a meritocracia atrela sua gestão ao estabelecimento de metas, ou seja,
determina até onde o funcionário deve chegar para ter o seu mérito transformado em uma gratificação ao
final de cada período estabelecido.
 
2 - Uma vez que as metas são estabelecidas, é possível observar com clareza as métricas que
asseguram a qualidade dos serviços. Isso, por sua vez, impacta diretamente no aumento da satisfação do
cliente externo e as chances de crescimento do negócio tornam-se mais expressivas. 

3 - O que a empresa espera do funcionário passa a ser claro e não existe mais espaço para o "eu não
sabia disso" tanto da parte do líder quanto do liderado. O colaborador, independentemente do nível
hierárquico, terá que fazer a sua parte e se empenhar para que seu mérito seja reconhecido.
 
4 - O sistema meritocrático chama para cada membro da equipe a responsabilidade de suas respectivas
atribuições. Isso faz com que as pessoas passem a tomar iniciativas que exercerão influência direta tanto
no desempenho individual quanto coletivo.
 
5 - A prática do feedback pode e deve ser usada na meritocracia. O profissional sabe qual a meta que
deve ser atingida ou superada, mas para isso precisa estabelecer com sua liderança o hábito de saber se
seu desempenho está sendo ou não satisfatório para o atingimento dos objetivos propostos e o que pode
ser feito para concretizá-los. Nesse caso, vale o registro do aprimoramento e o desenvolvimento de
competências técnicas e comportamentais.
 
6 - Quem dá o melhor de si é recompensado através de bonificações. Quando isso ocorre, os talentos
internos têm a oportunidade de fazerem projeções futuras tanto para o campo pessoal quanto profissional.
Com o reconhecimento advindo da meritocracia a pessoa poderá realizar desde uma viagem ou até
mesmo investir no seu desenvolvimento, realizando um curso considerado fora da sua realidade
financeira.
 
7 - O aumento da produtividade torna-se um reflexo da adoção da meritocracia. Estabelecidas as metas,
os profissionais estarão empenhados na obtenção constante dos resultados e estabelecerão
metodologias que lhes farão aprimorar os processos já adotados. Nesse momento, novas ideias também
podem ser apresentadas e quando implantadas podem otimizar o desempenho de todo um departamento.
 
8 - Na busca por pela superação as pessoas tendem a trabalhar em equipe, pois entendem que não se
chega sozinho a lugar algum. O sistema meritocrático reconhece o valor dos talentos e transforma isso
em bonificações individuais. Contudo, se existir o isolamento dos profissionais todos serão prejudicados.
Tomemos como exemplo a recepcionista que deixa de transferir as ligações de forma eficiente para o
setor de vendas. Isso impactará não apenas no mérito dela, como também nos profissionais que deixaram
de efetivar uma venda, porque não receberam o telefone de um cliente que e acabou migrando para a
concorrência.
 
9 - Competitividade saudável, atrelada a resultados. A organização deve fazer com que as pessoas
entendam e apliquem a seguinte premissa no dia a dia: "Eu e meu colega de trabalho recebemos de
acordo com nossos méritos e não porque existem preferências ou apadrinhamentos internos". Isso fará
com que as pessoas compreendam que todas são valorizadas e têm chances de crescimento interno,
para isso basta apenas que deem a entrega esperada.
 
10 - Atração e retenção de talentos, principalmente para os profissionais que gostam de receber desafios
constantes e desejam e ser valorizados pela organização, principalmente no quesito remuneração. Vale
uma ressalva aqui, com o passar do tempo a maioria das pessoas passa a compreender que sem
qualidade de vida e um clima organizacional satisfatório, uma bonificação diferenciada não será vista
como fator de permanência numa empresa.

Conceito de Meritocracia:
De acordo com Barbosa (1999), podemos definir meritocracia como um modelo de
hierarquização e premiação baseado nos méritos pessoais de cada indivíduo. Este
modelo de gestão baseia-se no processo que enfatiza os esforços e as dedicações
individuais para subir aos níveis mais elevados no ambiente organizacional. Este
processo está condicionado ás pessoas que apresentam os melhores valores
educacionais, morais e aptidões técnicas ou profissionais específicas e qualificadas,
desta forma, segundo Barbosa, a meritocracia aparece como modelo que apresenta
maior justiça entre os demais sistemas hierárquicos, pois nela as distinções não
costumam se dar por sexo, raça, posição social ou opção religiosa, mas sim pelas
resultados alcançados.

Um dos princípios da meritocracia no ambiente organizacional é reconhecer seus

colaboradores pelos resultados obtidos. Neste sistema, os colaboradores recebem
metas voltadas ao aumento dos resultados, estes que propiciam o lucro e a expansão
do negócio, com isso aqueles que se destacam por seu desempenho são
reconhecidos através de benefícios disponibilizados pelas empresas.

“ Trabalhamos sob uma administração, mas somos parte proprietários. Dessa forma,
as coisas não vêm de cima para baixo. Muitas delas seguem o fluxo contrário. Tento
dar o melhor de mim. Quanto maior o lucro da empresa, mais cheio fica meu bolso.”
Diz BILL Harris, agente de compras da Lowe’s Companies.

Segundo Welch (2005), para que a meritocracia funcione, é preciso ter um sistema de
gestão de pessoas eficiente, que saiba identificar o desempenho dos colaboradores,
de forma clara e objetiva, apontado as expectativas, as metas e os prazos a serem
respeitados. É preciso que o programa de avaliação seja consistente.

Práticas de Meritocracia para o Ambiente Comercial:

O Setor Comercial é considerado uma das peças fundamentais para a expansão de
um negócio. É através dele que as organizações captam e fidelizam novos clientes,
com o objetivo de se colocar e se destacar no mercado de produtos e serviços.

Com o mercado cada vez mais competitivo e cercado de inovações tecnológicas, o

atendimento ao cliente é o maior diferencial dentre as empresas que buscam seu
crescimento e reconhecimento. Com isso, a presença de uma Gestão de Pessoas
focada no desenvolvimento dos colaboradores neste setor é imprescindível.

Para uma eficaz Gestão de Pessoas é preciso reconhecer e estabelecer quais são as
políticas e como é a cultura da empresa. Assim, é possível estabelecer um perfil para
os colaboradores e a partir daí criar métodos para atrair novos, e reter os que alí estão
alocados.

Tendo em vista a importância do Setor Comercial para as empresas, este capítulo traz
algumas práticas desenvolvidas para manter os colaboradores motivados e focados
nas metas pré- estabelecidas. Elas são baseadas em avaliações focadas nas
competências técnicas e comportamentais dos colaboradores, e tem como principal
fundamento o desempenho. O objetivo é aumentar os resultados individuais e
consequentemente a expansão dos lucros e do negócio das organizações.

Muitas empresas do mercado atual têm incorporado programas de premiações por

desempenho em seus setores de vendas. Segundo o artigo publicado em seu blog,
em 2013, a Equipe Convenia, destaca quatro Práticas Tradicionais adotadas por
muitas organizações:

1. Premiação por Ideias

Ideias de ações eficientes e que trazem melhorias para as empresas são

reconhecidas, e o colaborador beneficiado recebe prêmios em dinheiro,
vales compras, horários flexíveis, folgas, placas, medalhas ou cursos -
de acordo com o tipo de bônus que for mais desejado dentre os
funcionários participantes.

2. Premiação por Equipe

O que define os times de trabalho são o alcance de metas traçadas,

conquistas de novos clientes ou melhoria no atendimento, entre outras
realizações - de acordo com as necessidades da empresa.

3. Funcionário do Mês

O profissional de destaque é eleito pelos próprios colegas, que o avaliam

de acordo com itens pré-estabelecidos.

4. Premiação por Superação

Pode ser destinada aos colaboradores que superam as metas

estabelecidas e, também aos que mostraram grandes esforços e, no
entanto, não atingiram as metas propostas.

“As pessoas precisam ser reconhecidas e premiadas por esforços especiais.

Nem é necessário lhes dar muito. O que elas querem é uma prova tangível de
que você se importa de verdade com o trabalho que realizam. É exatamente isso
que simboliza o prêmio.”( Tom Cash, Vice-Presidente da American Express)

Para que a Meritocracia funcione, é preciso estabecer alguns parâmetros como base
do sistema. É importante que haja uma gestão de pessoas capaz de repassar os
objetivos a serem alcançados, de forma clara e objetiva, determinando metas e prazos
a serem respeitados. Estas metas devem estar alinhadas à realidade da empresa e do
mercado.

Reunir a equipe de vendedores para fazer um balanço dos resultados do ano anterior,
anunciar novos projetos para o ano seguinte, apresentar novos produtos ou serviços
que serão lançados e as metas para um dado período, junto às premiações que a
empresa está disposta a oferecer para aqueles que apresentarem um bom
desempenho, tudo isso, preferencialmente em um ambiente agradável, descontraído e
festivo, é uma maneira de apresentar aos colaboradores um sistema meritocrático.

Segundo Michael LeBoeuf, autor de The Greatest Management Principle in the World
(O maior princípio de administrativo do mundo), é possível usar a folga como prêmio
de três maneiras:

1. Se o trabalho permitir, simplesmente dê uma tarefa às pessoas e um prazo,

especificando o nível de qualidade que você espera. Se elas acabarem antes
do combinado, conceda o tempo extra como prêmio.
2. Caso se trate de uma tarefa que demande a presença do funcionário durante
todo o dia, especifique a quantidade de trabalho que você quer que seja
realizada num tempo determinado. Se o colaborador a concluir dentro do prazo
e de uma forma satisfatória, premie-o com uma tarde, um dia ou uma semana
de folga. Você também pode estabelecer um sistema de pontuação no qual as
pessoas ganhem uma hora de folga por manterem um certo rendimento por um
período específico. Quando receberem quatro horas, elas podem tiram meio
dia de folga; oito horas, um inteiro, e assim por diante.
3. Pelas melhorias na qualidade, na segurança, no trabalho em equipe ou em
qualquer outro aspecto que você acredite ser importante, premie com uma
folga.

Bob Nelson(2007) destaca algumas práticas desenvolvidas por empresas americanas

que acreditam na meritocracia como um excelente modelo de gestão. Elas
apresentam maneiras para reconhecer e premiar seus colaboradores, seja através de
bônus em dinheiro, de folgas, de prêmios, de promoções, de viagens, lembranças ou
mensagens. Estas empresas buscaram métodos para demonstrar aos seus
funcionários o quanto elas se preocupam com eles, o quanto os reconhecem e
acreditam no potencial de cada um dos colaboradores.

As 10 MELHORES FORMAS DE PREMIAR SEUS COLABORADORES

DINHEIRO ADIANTAMENTO

RECONHECIMENTO LIBERDADE

FOLGA CRESCIMENTO PESSOAL

AÇÕES NA EMPRESA DIVERSÃO

TRABALHO PREFERIDO PRÊMIOS

Há empresas que apostam nas folgas e na flexibilização de horários como uma
maneira de reconhecer seus funcionários. Elas acreditam que os profissionais de hoje
não esperam sacrificar a vida pessoal pelo trabalho. Cerca de 83% dos colaboradores
dizem que gostariam de passar mais tempo com a família e que sua ocupação fosse
uma complementação da vida que têm em casa. Os empregadores inteligentes sabem
disso e tentam atender os funcionários ao máximo nesse sentido. Ajustar o horário de
trabalho levando em consideração a hora do Rush? Faz sentido. Dar folga para
alguém cuidar de um filho doente ou comparecer a uma peça na escola? Sem
problemas. Alterar o expediente para que seja possível uma viagem no feriado?
Vejamos o que podemos fazer. É claro que, se o colaborador se destaca por
desempenho, é mais fácil concordar com solicitações deste tipo.

As empresas que não conseguem dar atenção às preocupações dos

funcionários sobre sua vida doméstica farão apenas com que o
comprometimento desses profissionais com a organização se enfraqueça.
Aquelas que são proativas e ajudam seu pessoal a reservar tempo para a
família serão premiadas com maior produtividade. Entre as formas de se fazer
isso estão; adotar horários flexíveis, fornecer aconselhamento às pessoas,
compartilhar o trabalho e empregar a política de portas abertas, que permite
aos colaboradores sair às quatro horas da tarde ocasionalmente para uma
consulta médica, para assistir aos jogos dos filhos, etc. (Robert Cary- Revista
Performance)

Na Xerox, Stamford, Connecticut, um centro de atendimento ao cliente transferiu para

os funcionários as decisões a respeito dos horários de trabalho. Com as equipes no
comando desta questão, a empresa registrou maiores níveis de motivação, melhor
atendimento ao cliente e uma redução de 30% nas faltas.

Os gerentes das lojas Create na Barrel em Houston, Texas, criaram um programa para
seus colaboradores que dá direito a uma “hora folga-surpresa”. Uma vez por semana,
cada supervisor escolhe um funcionário de vendas e assume seu turno por uma hora,
dizendo: “Você tem trabalhado duro, estou agradecido por isso- tire uma hora livre e
volte revigorado e pronto para vender mais.”

A Cygna Group, empresa de engenharia e consultoria em Oakland, Califórnia,

concede o “Prêmio Tire o Resto do Dia de Folga”. Após a conclusão de um grande
projeto, por exemplo, um gerente pode dar espontaneamente o resto do dia livre aos
colaboradores envolvidos.

De acordo com Michelle Gillis, gerente comercial da Canreer Track, que organiza
seminários sobre gestão em Kansas City, Missouri, a empresa concede ao funcionário
meio dia de folga remunerada, caso ele recomende uma pessoa que seja contratada e
aprovada nos três meses de experiência.

“Quando criamos um local de trabalho desejável e encontramos boas formas de

equilibrar o trabalho e a vida, atraímos e conservamos as melhores pessoas-
essa é a nossa vantagem competitiva.” (Lewis Platt, ex-presidente da Hewlett-
Packard Co)

Bob Nelson (2007) traz modelos onde o reconhecimento aos colaboradores é feito
através da aprendizagem e do desenvolvimento de carreiras. Em uma pesquisa
realizada por ele, os funcionários classificaram os seguintes itens como mito ou
extremamente importantes: “ o gerente apoiar o aprendizado de novas habilidades”
(90%); “ o gerente discutir as opções de carreira com o funcionário” (81%); “ o
colaborador ter permissão para desenvolver atividades de aprendizagem” (79%) e “ o
gerente conversar sobre aprendizagem após a conclusão de projetos” (66%).

Segundo outra pesquisa, 87% dos trabalhadores americanos acreditam que o

treinamento especial é um incentivo positivo, e esse aprendizado é considerado muito
mais significativo pelos funcionários pós-graduados. Um prêmio de treinamento
adicional tem dois propósitos: reforçar o comportamento desejável e ajudar o
profissional a desenvolver habilidades para aprimorar suas qualificações. Como a
maior parte desse processo ocorre no próprio ambiente de trabalho, esse meio
proporciona uma grande oportunidade de se promover a aprendizagem.

Premie os funcionários de excelente desempenho com treinamento

● Envie os colaboradores a eventos – seminários especiais, workshops ou

reuniões fora da empresa – que tratem das áreas sobre as quais eles se
interessam.
● Encaminhem os novatos a um curso que enfatiza comportamento,
habilidades interpessoais e relacionamento com o cliente.
● Dê a todos os colaboradores de tempo integral a oportunidade a fazer
um curso de qualidade ministrado na empresa.

“ Acho que o mundo empresarial reconhece cada vez mais que ter profissionais
treinados, de boa formação e com as habilidades certas é importante para a
manutenção dos grandes passos competitivos que demos nos últimos
anos.”(Steven Rattner- Diretor Administrativo da Lazard Freres Co)

Ainda no livro: “1001 Maneiras de Premiar seus colaboradores” (2007), Bob Nelson,
destaca empresas que adotam a premiação em dinheiro, em viagem e em vales
compras, como métodos de reconhecimento.

O prêmio mais popular na Synovus é o “Grande Estatura”, concedido a cada três

meses a funcionários que vão além do que se esperava deles e realizam mais do que
suas atividades relativas às suas funções. As indicações partem dos colegas e os
vencedores são escolhidos por um comitê especial. Os prêmios são entregues pelo
presidente e por outros executivos seniores durante um almoço. Cada ganhador
recebe 100 dólares, mais um dia de férias e curioso flamingo de gravata-borboleta. Os
colaboradores exibem orgulhosamente os flamingos em suas mesas de trabalho.
Victor Kiam, presidente da Remington Products em Shelton, Connecticut, mantêm um
fundo disponível de 25 mil dólares para prestar reconhecimento instantâneo em
dinheiro aos colaboradores que tenham sido vistos pelos seus supervisores realizando
um serviço excepcional. Kiam chama estas pessoas em sua sala e lhes dá cheques
que variam de 200 a 500 dólares.

Na International Revenue Service, os prêmios por idéias são de pelo menos 100
dólares em dinheiro (alguns chegam a 4 mil dólares). Os profissionais que recebem
boas pontuações em suas avaliações de desempenho ganham bônus de cerca de 500
dólares em dinheiro.

NModelos de Gestão no Âmbito Comercial:

Dentro das diversas áreas existentes nas organizações, a que é mais cobrada em
relação a resultados é a Comercial. Sendo assim, é extremamente importante manter
os colaboradores do setor motivados e satisfeitos com o ambiente onde
desempenham suas funções. Para isso é preciso que os líderes encontrem
mecanismos para reconhecer as necessidades de seus funcionários. Pontos como
falta de reconhecimento, falta de tempo e problemas com relacionamento, aparecem
como os principais motivos da desmotivação dos colaboradores no ambiente
comercial. O que mais se destaca é a falta de reconhecimento, assim é preciso que os
lideres adotem algumas atitudes para motivar sua equipe a atingir os resultados, sem
um clima de pressão e descontentamento.

Algumas atitudes simples podem trazer grande efeito:

• Consultar os vendedores diretamente envolvidos antes de tomar uma decisão;

• Dar Feedbacks constantes sobre qualquer situação especial que confiou a

algum colaborador;

• Promover cursos, treinamentos e capacitação são outra maneira de incentivar

a equipe;

• Criar programas de sugestões para que a equipe como um todo sinta que seus
conhecimentos e experiências são reconhecidos e podem ajudar a empresa;

• Caso a empresa ofereça benefícios, crie uma cesta de benefícios opcionais,

onde o colaborador pode aderir aos benefícios que realmente lhe interessam,
trocando um que lhe interesse por outro que não está fazendo uso;

• Praticar o elogio em público e a crítica em particular;

• Deixar claro os critérios que a empresa usa para oferecer oportunidades de

crescimento profissional em função do desempenho.

Segundo o Diretor de Gestão Empresarial Ivan Postigo (2011), um bom gerente de

vendas é responsável por fazer com que a voz do cliente ecoe por todos os cantos da
empresa. É importante que todos reconheçam o perfil dos clientes e saibam identificar
suas necessidades, não só para que produtos e/ou serviços sejam criados e
disponibilizados, mas também para que seja dado a cada um, atendimento de
diferencie sua empresa das concorrentes.

A voz do cliente estimulará as pessoas a agirem de encontro a um único

objetivo: Proporcionar satisfações que angariam clientes. O gerente de vendas  junto
com a alta direção deve trabalhar no sentido de tornar  a empresa orientada para o
mercado.

A vocação de uma empresa direcionada ao mercado ou à produção, na maioria das

vezes, está em sua própria origem, na visão de seu criador, contudo uma companhia
pode se voltar ao mercado aprendendo a considerar sua função, não a produção de
bens e serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão
pessoas a querer trabalhar com ela. Criar este ambiente e consolidá-lo é uma das
tarefas do gerente de vendas, propagando sempre a voz do cliente.

Ivan Postigo (2011), ainda acredita que um dos aspectos fundamentais para o sucesso
do profissional voltado para o gerenciamento de vendas é a iniciativa, só com ela o
gerente de vendas e sua equipe poderão alavancar os resultados de sua empresa,
gerando novos negócios e saindo do lugar comum. Esta mesma iniciativa fará com
que a equipe perceba as necessidades do mercado.

Uma empresa sem iniciativa estará sempre correndo atrás de seus concorrentes, ao
passo que esta poderá inverter o processo estando sempre um passo à frente com um
modelo diferenciado de gerenciamento. Não há dúvidas que existem  empreendedores
e gerentes de vendas geniais, que muitas vezes vencem com lances espetaculares,
mas  o que tem determinado o sucesso de muitas companhias é a ação constante,
a iniciativa.

Quando a iniciativa encontra a oportunidade, o sucesso é inevitável. O encontro da

iniciativa com a oportunidade para muitos é considerado sorte, para outros, 
genialidade.

Vejamos a seguir, o modelo de gerenciamento apresentado por Ivan Postigo:

Método de gerenciamento

Para um bom gerenciamento das vendas é necessário método, sem isso algumas
tarefas primordiais deixarão de ser executadas.

As tarefas dependerão dos critérios estabelecidos por cada empresa, em função de

sua cultura, estrutura organizacional e da própria atribuição de responsabilidades,
porém a um gerente de vendas e sua equipe cabem:

● Condensar os objetivos de venda para o exercício e estabelecer as metas

de venda para cada vendedor ou representante comercial;
● Assegurar o atendimento à carteira de clientes, cobertura de área ou região,
dificultando as ações da concorrência;
● Acompanhar a apresentação de propostas de negócios e   seus resultados,
administrando as contingências de cada processo;
● Administrar das margens de contribuição  dos produtos e as geradas por
cada vendedor;
● Administrar o prazo médio das vendas e seus preços médios;
● Administrar o volume de mercadorias em estoque, evitando o excesso de 
produtos morosos e  de produtos que possam se tornar obsoletos;
● Motivar  e treinar sua equipe;
● Controlar os gastos sob sua responsabilidade
● Controlar os custos com distribuição dos produtos;
● Desenvolver e implantar sistemas de incentivos para  seus vendedores;
● Acompanhar as ações da concorrência;
● Apoiar a prospecção de clientes;
● Apoiar o trabalho de pós-venda;
● Administrar  o sistema de informações;
● Preparar relatórios sobre desempenho, debatendo resultados;
● Desenvolver de sugestões e planos de ação sobre produtos;
● Desenvolver scripts para apresentação dos produtos e para refutação das
objeções, aprimorando-os sempre através das experiências de campo;
● Contratar vendedores e representantes comerciais;
● Treinar seus novos comandados;
● Abrir novas regiões de trabalho;
● Estabelecer alianças comerciais;
● Propor de novos negócios a empresa e aos clientes.

É altamente necessário que exista um Planejamento Estratégico para se

criar e desenvolver uma equipe de vendas. Normalmente este planejamento
é determinado pela alta gestão, junto aos gestores da equipe do Marketing
e do departamento de vendas da empresa.

O papel do gestor de vendas é estudar e reconhecer os objetivos da

empresa e transmiti-los aos colaboradores no nível operacional. Ele deve
apresentar a sua equipe um plano de ação que deverá ser executado com o
objetivo de gerar o lucro e expansão dos negócios.

A partir dos objetivos, o gestor deve estabelecer uma estratégia de vendas.

Existem quatro modelos básicos, que são mais empregados nos dias de
hoje, são eles:

Estratégia de marketing e produto: a mais tradicional, em que os

vendedores devem comunicar corretamente as características, atributos e
benefícios dos produtos ou serviços aos clientes.

Estratégia de criação de valor: mostrar ao cliente que sua oferta tem um

valor agregado, muitas vezes intangível, que a torna  a melhor solução para
ele.

Estratégias competitivas: estudar as forças e fraquezas dos concorrentes

e se aproveitar delas para vender mais.

Estratégias políticas: ter o melhor relacionamento com a pessoa chave na

empresa.

Após definir a estratégia, deve-se dividir a estrutura de vendas para melhor

administrar a equipe. As estruturas mais comuns são:
 ● Por território: os vendedores devem cobrir determinada área.
● Por produto: indicada para vendas mais técnicas, os vendedores
são divididos em função do portfólio da empresa, se especializando.
● Por mercado: vendas consultivas se beneficiam deste modelo, em
que um vendedor vende para hospitais, outro para bancos, e assim
por diante.

É importante que o planejamento incorpore números médios

relativos a quantidade de atendimentos, uma média de
atendimentos/ telefonemas feitos por dia e o tempo médio que cada
vendedor leva para efetua-lo. Partindo daí é possível estimar
quantos vendedores serão necessários para desenvolver as metas
desejadas para a empresa naquele ano.
Remuneração:
Outro fator extremamente importante dentro do setor comercial é a
remuneração. O ideal é que as empresas busquem referências no mercado
sobre a remuneração média e as diferentes formas de reconhecimentos
existentes.
Determinar o tipo de remuneração que será adotada pela empresa, é ponta
pé inicial para estabelecer como serão feitos os planos de atração,
desenvolvimento e retenção dos colaboradores.
Dividir a remuneração em quatro partes: FIXO, VARÍAVEL (COMISSÕES),
AJUDA DE CUSTO e BENEFÍCIOS, é uma forma de demonstrar aos
colaboradores que a empresa disponibiliza diferentes tipos de
reconhecimento.
Quanto maior a porcentagem de variável, a tendência é que haja maior
empenho e melhores resultados na busca pelo alcance das metas
estabelecidas, ou seja, quanto maior for o reconhecimento relacionado ao
desempenho, maior será a motivação dos colaboradores.
As Comissões são uma maneira de tentar motivar seus vendedores. Além
disso, bônus e prêmios pelo atingimento de metas são outras maneiras
bastante eficazes de fazer sua equipe estar sempre em busca do melhor
desempenho.
Outro fator de estímulo muito usado com sucesso são convenções de
vendas em hotéis de destinos turísticos, em que se misturam treinamento,
apresentação de resultados, planos para o ano seguinte, premiações e
comemorações.
Pesquisas mostram que as recompensas mais valorizadas por vendedores
são: remuneração, promoções e crescimento pessoal.

Colaboradores:
Reconhecer o perfil ideal para desempenhar a tarefa do setor comercial é
uma tarefa do setor de Recursos Humanos da empresa, as pessoas
responsáveis por admitir os colaboradores devem estar atentas á algumas
características primordiais para um vendedor. É importante que a pessoa
que estará lidando diretamente com o cliente apresente as seguintes
características:

● Assumir riscos;
● Solucionar problemas;
 ● Determinação;
● Cuidar dos clientes;
● Bons planejadores;
● Alto nível de energia;
● Autoconfiança;
● Encaram vendas como um desafio.
Também é responsabilidade da equipe de Recursos Humanos, desenvolver
treinamentos que preparem os colaboradores para enfrentar os desafios do
mercado com capacitação adequada.
Em um mercado tão competitivo, o diferencial entre uma empresa e outra é o
atendimento. Os clientes querem ser atendidos por pessoas preparadas, que não
estejam lhes atendendo somente com o objetivo da venda, mas com o intuito de
ajuda-los a resolver um problema. Buscam profissionais criativos que saibam dar
boas idéias, que conheçam os produtos/ serviços que a empresa trabalha e que
mostrem a eles qual é a melhor opção diante da sua necessidade.
As principais competências e conhecimentos a serem desenvolvidos são:
● Conhecer a empresa e sua cultura.
● Conhecer as características dos produtos e serviços da empresa.
● Conhecer o mercado, os clientes e os concorrentes.
● Saber vender, negociar e fazer apresentações comerciais.
● Conhecer suas metas e objetivos.
● Conhecer as estratégias de marketing da empresa.

Empresas que adotam Práticas de Meritocracia:

Receber de acordo com a entrega de resultados dados à empresa, graças ao mérito
de cada profissional. Isso é o que propõe a meritocracia - um sistema quem tem sido
adotado com forma de atrair e reter talentos em uma realidade organizacional que
exige cada vez mais entrega e comprometimento dos funcionários.

Empresas de diversos segmentos adotaram a meritocracia como sistema de gestão. A

partir de algumas pesquisas foi possível constatar benefícios sólidos tanto para os
colaboradores, que se sentem reconhecidos e que tem em suas mãos a possibilidade
de seu próprio crescimento, quanto para as empresas, que alcançam resultados mais
sólidos, maior satisfação dos clientes e consequentemente a expansão num mercado
altamente competitivo.

Algumas organizações vêm se destacando e se tornando referência pela adoção da

meritocracia como seu sistema de gestão. No Brasil, a AMBEV é vista como uma
faculdade para profissionais da área de Recursos Humanos, ela prepara profissionais
em todos os níveis, do chão de fábrica aos diretores, com foco exclusivo no resultado.
Na AMBEV, a gestão é igual independente da área de atuação e os principais
objetivos dos colaboradores estão ligados ao planejamento e ao desdobramento de
metas.
Obviamente o setor comercial é o mais lembrado quando falamos em metas, certo?!
Na AMBEV, o setor de recursos humanos é tão cobrado quanto o comercial. Lá os
metas do RH estão ligadas a busca de ferramentas eficientes para manter os
processos da empresa padronizados conforme sua política, assim o RH é responsável
por suprir o que os gestores de linha precisam para recrutar e treinar no tempo certo.

Uma das ideias da gestão AMBEV é diminuir o número de “chefes” na organização,

desta maneira o processo de tomada de decisão é mais rápido e evita-se que uma
ideia tenha de ser aprovada por várias pessoas até ser colocada em prática. Não há
barreiras entre a sala do chefe e seus subordinados. Se existe alguns problema, as
pessoas tem autonomia para resolve-lo. Há um senso de urgência.

“Há uma cultura de dono do negócio, em que as pessoas têm uma visão mais
sistêmica da empresa e buscam soluções para problemas em qualquer área”, diz
Adriana Oliveira Garcia, de 41 anos, que trabalhou na Brahma de 1991 a 1997 e hoje
é diretora de RH da Mexichem Brasil.

A assertividade é um dos itens de uma lista de competências associadas aos

profissionais da companhia. Seja por características próprias ou adquiridas da cultura
empresarial, não é raro ouvir falar num “perfil ambeviano”. Além de incluir foco em
resultados e visão estratégica, a expressão é usada para definir pessoas que
“aguentam o tranco”, são pragmáticas, dinâmicas e têm sentimento de dono.

As funções mais operacionais da empresa são executadas num centro de serviços

compartilhados onde ocorre o Brainstorming*, enquanto o RH se concentra na
estratégia. “Entre as atribuições da equipe estão á definição das políticas de gestão de
gente, o desdobramento de metas e o apoio técnico aos gestores de cada setor para
serem eles os gestores de pessoas”, diz Bassili, da Ambev.

O olhar do RH sobre gestão é uma das coisas que Antonio Salvador, diretor de
recursos humanos da HP, diz levar da experiência na Brahma nos anos 1990.
No último cargo que teve na cervejaria, Salvador era gerente de gente de uma
unidade responsável pelo Centro-Oeste e ficava ao lado do gerente de vendas,
acompanhando o desempenho de fábricas e revendas. “O conceito do RH na
empresa é como um negócio, que deve adicionar valor”, diz Salvador. “E o
modelo de gestão é baseado em gente. Foi isso que fez eu me apaixonar pela
área de RH.” O executivo, hoje com 45 anos, começou na Ambev na área de
comunicação interna em 1994. Ele foi o responsável por comunicar a mudança
das funções e do nome da diretoria de recursos humanos para gente e
qualidade, como foi chamada inicialmente. A mudança, que serviu de base
para o estilo do RH atual, se deu no fim da década de 1990, quando a
companhia teve auxílio de Vicente Falconi. 

Outro aspecto cultural da Ambev visto como definidor de um estilo de

peso é a quebra de hierarquia. Não há barreiras entre a sala do chefe
e seus subordinados. “Se há um problema, a pessoa fala cara a cara.
Há um senso de urgência”, diz Willian Bull, do Instituto Pieron. A
assertividade é um dos itens de uma lista de competências associadas
aos profissionais da companhia. Seja por características próprias ou
adquiridas da cultura empresarial, não é raro ouvir falar num “perfil
ambeviano”. Além de incluir foco em resultados e visão estratégica, a
expressão é usada para definir pessoas que “aguentam o tranco”, são
pragmáticas, dinâmicas e têm sentimento de dono. “Há uma cultura de
dono do negócio, em que as pessoas têm uma visão mais sistêmica
da empresa e buscam soluções para problemas em qualquer área”,
diz Adriana Oliveira Garcia, de 41 anos, que trabalhou na Brahma de
1991 a 1997 e hoje é diretora de RH da Mexichem Brasil. “Tenho
trabalhado esse sentimento no nosso programa de desenvolvimento
de líderes.” No caso do RH, o sentimento de dono fomenta um espírito
de negociador. “A equipe de gente e gestão da Ambev busca cortar
custos até na conversa com fornecedores de serviços de recursos
humanos”, conta Bull.

Referências Bibliográficas:

• https://pt.wikipedia.org/wiki/Meritocracia

• https://www.significados.com.br/meritocracia

• http://www.wegov.net.br/o-inicio-da-meritocracia-no-brasil/

• http://sistema.semead.com.br/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/143.pdf

• Nelson,BOB . 1001 MANEIRAS DE PREMIAR SEUS COLABORADORES, 2007

• http://blogconvenia.com.br/4formas-tradicionais-de-premiacao-de-funcionarios/

• http://www.agendador.com.br/blog/reconhecimento-no-trabalho/

• http://www.sobreadministracao.com/gerenciamento-de-vendas-um-dos-pilares-do-
sucesso-das-empresas/

● http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Dicas/8743/por-que-as-empresa-adotam-a-
meritocracia.html

● http://exame.abril.com.br/carreira/fabrica-de-rhs/