UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS - UEA

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO DE PESSOAS

SAMILA PASSOS DE MARIA

GESTÃO DE RH EM PEQUENAS EMPRESAS: ESTUDO DE CASO

EM UMA EMPRESA DE MANAUS.

MANAUS
- 2021-

Escola Superior de Ciências Sociais

Av. Leonardo Malcher - Centro
CEP: 69010-170 / Manaus-AM
www.uea.edu.br
 SAMILA PASSOS DE MARIA

GESTÃO DE RH EM PEQUENAS EMPRESAS: ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA DE MANAUS.

Trabalho de Conclusão de Curso de

Pós-Graduação apresentado à
Universidade do Estado do
Amazonas, como requisito para a
obtenção do título de Especialista
MBA em Gestão de Pessoas.

Orientador(a): _____________________

MANAUS
- 2021-

Escola Superior de Ciências Sociais

Av. Leonardo Malcher - Centro
CEP: 69010-170 / Manaus-AM
www.uea.edu.br
 UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-

GRADUAÇÃO

ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA EM GESTÃO DE PESSOAS

TERMO DE APROVAÇÃO

SAMILA PASSOS DE MARIA

GESTÃO DE RH EM PEQUENAS EMPRESAS: ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA DE MANAUS.

Artigo aprovado com nota 8,0 (oito vírgula zero), como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista MBA em Gestão de Pessoas da Escola
Superior de Ciências Sociais, Universidade do Estado do Amazonas.

Assinado de forma digital por FABIULA

MENEGUETE VIDES DA SILVA:01950595900
Dados: 2021.10.06 09:19:40 -04'00'

Profa. Dra. Fabiula Meneguete Vides da Silva

Manaus, 06 de Outubro de
 3

2021.

SUMÁRIO

RESUMO .................................................................................................................5

ABSTRACT..............................................................................................................5
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................6

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... .8

2.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ .8
2.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
...........................................................................................................................11

2.3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS...................................................14

2.3.1 Recrutamento e Seleção ............................................................................ 14
2.3.2 Descrição e Análise de Cargos .................................................................. 14
2.3.3 Treinamento e Desenvolvimento ................................................................ 15

3 METODOLOGIA .....................................................................................................15

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................16

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................19

REFERÊNCIAS.......................................................................................................21
 5

RESUMO

O presente artigo tem por finalidade estudar os processos, atividades e controles

no Departamento de Recursos Humanos quanto ao desenvolvimento de políticas
e práticas de Gestão de Recursos Humano (GRH) em uma pequena empresa
de Manaus. O departamento de recursos humanos atualmente tem fundamental
importância e se depara com o grande desafio diante das mudanças hoje
apresentadas para a participação desta área no bom desempenho e resultado
dos colaboradores e das organizações.O foco principal deste trabalho recai na
identificação de quais aspectos das políticas e práticas de GRH estão
contemplados nesses direcionamentos. Utilizou-se a metodologia de pesquisa
qualitativa através do estudo de caso único, uma vez que, de acordo com a
literatura sobre o tema, a empresa estudada apresenta características de
raridade que justificam essa opção. As fontes de evidência foram entrevistas
semiestruturadas, questionários que cada item correspondeu a uma atividade
em gestão de pessoas. Os dados obtidos apontaram que a empresa apresenta
não somente consciência diante da legislação e cumpre com os processos,
atividades e controles pertinentes ao departamento de recursos humanos, como
está atentamente a par das novas práticas desenvolvidas pelo departamento de
recursos humanos com intuito de gerar maior satisfação dos colaboradores e
desta forma, maior produtividade.

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos; Pequenas Empresas; Pessoas.

ABSTRACT

The purpose of this article is to study the processes, activities and controls in the
Human Resources Department regarding the development of Human Resources
Management (HRM) policies and practices in a small company in Manaus. The
human resources department is currently of fundamental importance and is faced
with the great challenge in view of the changes presented today for the
participation of this area in the good performance and results of employees and
organizations. The main focus of this work is to identify which aspects of HRM
policies and practices are included in these guidelines. The qualitative research
methodology was used through a single case study, since, according to the
literature on the subject, the studied company presents rare characteristics that
justify this option. The sources of evidence were semi-structured interviews,
questionnaires that each item corresponded to an activity in people management.
The data obtained showed that the company is not only aware of the legislation
and complies with the processes, activities and controls relevant to the human
resources department, but is also attentively aware of the new practices
developed by the human resources department in order to generate greater
satisfaction employees and thus, greater productivity.

Keywords: Human Resource Management; Small business; People.

 6

1 INTRODUÇÃO
A área de Recursos Humanos é definida como um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre empresa e pessoas,
no longo prazo. Porém, o RH da empresa não deve resumir-se a um conjunto de
políticas e práticas, tampouco ter sua administração sob a responsabilidade de
um departamento, ou de uma função. Existe grande controvérsia sobre a
contribuição da gestão de recursos humanos (GRH) para o desempenho das
empresas, bem como se questiona se suas práticas deveriam ser universais ou
relativistas (EVANS; PUCI; KBARSOUX, 2002).
Nesse contexto, para atender às demandas das organizações, o RH
precisa assumir funções cada vez mais complexas, até mesmo paradoxais.
Alguns autores, como Burke e Cooper (2005), desenvolveram modelos que
auxiliam na compreensão da atuação performance do RH. Entre os vários
modelos, destaca-se a contribuição de Evans et al. (2002) que, a partir de
pesquisas na Europa e nos Estados Unidos, concluem que a relação entre a
GRH e a performance organizacional pode ser explorada à luz de três diferentes
faces ou etapas. A do construtor, que edifica os fundamentos das funções de RH
de maneira consistente, a do parceiro de mudança, que busca o realinhamento
da organização às estratégias e ao ambiente externo, e a do navegador, que
auxilia a organização em face das contradições e paradoxos inerentes ao mundo
globalizado.
Em muitas empresas brasileiras, o RH restringe-se aos processos de
registro e movimentação de pessoas, cumprindo uma função burocrática
cartorial. Essas estratégias são facilmente identificáveis em pequenas e médias
empresas, mas também estão presentes nas empresas de grande porte. Nestas,
as práticas e políticas de RH podem ser sofisticadas, mas não se observa uma
coerência com a estratégia da organização.
Uma gestão de recursos humanos integrada com a estratégia
organizacional possibilita identificar oportunidades para desenvolver novos
mercados e encontrar soluções para problemas enfrentados nas rotinas
organizacionais. Nesse sentido, as práticas de GRH devem ser compostas com
as estratégias organizacionais e influenciadas pela construção coletiva, fruto da
colaboração conjunta dos membros da organização (LEGGE, 2005).
Em tempos de alta taxa de empregabilidade e com as constantes
 7

mudanças em nossa população, as empresas precisam se adaptar à nova

maneira de gerir os seus funcionários, e isso equivale para todas as empresas,
incluindo as micros e pequenas, essas, foco deste estudo. Nesse sentido se
procurou pesquisar a Gestão de RH em uma pequena empresa na cidade de
Manaus.
A escolha deu-se em função do fato que a maioria das pequenas empresas
não apresentam um setor de RH (recursos humanos) definido, e as seguintes
problemáticas são verificar quais procedimentos, atividades, rotinas e controles
são necessários ao setor de RH da empresa?
O objetivo geral desta pesquisa é analisar e conhecer os procedimentos,
atividades, rotinas e controles necessários ao setor de RH na perspectiva do
responsável pelo setor de RH da empresa. Os objetivos específicos foram
identificar as práticas e os controles internos adotados na prática de Gestão de
Recursos Humanos na organização e analisar os critérios de recrutamento e
seleção, descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho, treinamento
e desenvolvimento de pessoal, aplicáveis às necessidades das pequenas
empresas vistos a atender as necessidades da empresa.
Diante das diversas mudanças ocorridas no RH, e com a intenção de
identificar quais procedimentos, atividades, rotinas e controles são necessários
ao setor gestão de RH e como são aplicadas, busca-se analisar de maneira
prática, o desenvolvimento e a rotina da empresa de Manaus para mostrar a
importância de ter um RH definido, alinhado, além de propor melhorias nos
processos que se fizerem necessários. Resultando assim a necessidade de
saber como os recursos humanos têm influenciado no desenvolvimento e
crescimento organizacional das pequenas empresas.
De acordo com estudo realizado pelo SEBRAE, as micro e pequenas
empresas representam grande maioria dos estabelecimentos formais no Brasil,
pois cada vez mais as pessoas buscam a realização do sonho de abertura do
próprio negócio o que resulta na geração de muitas oportunidades de emprego.
Sabendo que as pessoas representam um dos recursos mais importantes de
uma organização, a estruturação do processo de recrutamento e seleção e sua
eficiente gestão se tornam um fator determinante para o sucesso ou fracasso de
uma pequena empresa.
 8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Gestão de Recursos Humanos, sendo reconhecida pelos gestores como
algo fundamental para o sucesso de qualquer organização, deverá ser analisada
como algo que se torna cada vez mais importante se for defendida a ideia de
que o recurso principal de qualquer organização são as pessoas.
Boxall e Purcell (2008) definem gestão de recursos humanos como todas
as atividades associadas ao gerenciamento do trabalho e das pessoas nas
empresas e em outros tipos de organizações. Para os autores, a GRH é um
processo que acompanha a expansão das organizações e é consequência do
sucesso empreendedor e do crescimento organizacional.
As políticas e práticas relacionadas com a forma de organizar o trabalho
incluem sua estrutura fundamental, que reúne funções com maior ou menor grau
de autonomia e também qualquer oportunidade para os empregados de
envolvimento na solução de problemas e nas mudanças gerenciais abarcadas
nos processos de trabalho (BOXALL; PURCELL, 2008).
Já as políticas e práticas referentes ao emprego de pessoas estão
relacionadas com a forma como as empresas tentam contratar e gerenciar
recursos humanos. Elas incluem atividades de recrutamento, seleção, demissão,
motivação, recompensa, treinamento, desenvolvimento e retenção de
indivíduos. Abrangem ainda processo de informação, consulta e negociações
individuais e em grupos, além de atividades associadas com a disciplina de
colaboradores, encerramento de contratos e redução de quadros funcionais
(BOXALL; PURCELL, 2008).
Há uma variedade desconcertante de práticas de GRH nas empresas e nos
diversos países. A controvérsia sobre a contribuição da gestão de recursos
humanos GRH para o desempenho da empresa está presente nas discussões
entre executivos e acadêmicos (ARTHUR; BOYLES, 2007). Uma razão para a
controvérsia e a confusão criadas em torno da questão é não observar que a
contribuição que a GRH pode oferecer ao desempenho organizacional pode
apresentar aspectos distintos, caracterizados como quatro faces, as quais
devem ser entendidas como etapas, mesmo que no cotidiano não sejam
necessariamente sequenciais.
Esse modelo, originalmente desenvolvido por Evans et al. (2002), a partir
 9

da análise da gestão de pessoas na Europa e nos Estados Unidos, apresentava

três faces para o RH – o construtor, o parceiro de mudança e o navegador. A
inclusão da face do executor para a realidade brasileira é resultado de pesquisas
e experiências de três décadas com empresas multinacionais e brasileiras de
estudos desenvolvidos por Tanure et al. (2007), que concluíram pela
necessidade de adequação das práticas de gestão à cultura local. Não se
pretende aqui afirmar que essa face seja exclusiva da realidade brasileira, mas
apenas que, da análise das especificidades da realidade do desenvolvimento de
empresas brasileiras e de dados sobre a performance do RH no Brasil, emergiu
essa face do executor.
A partir da abertura do mercado, na década de 1990, diversas empresas
brasileiras buscaram desenvolver técnicas e práticas de gestão de recursos
humanos cada vez mais modernas. Entretanto, em muitas empresas brasileiras,
essas práticas demonstram descolamento ou divergência entre o discurso e
prática, podendo-se questionar o grau efetivo de contribuição do RH para o
negócio das empresas (TANURE et al., 2007; VASCONCELOS et al., 2006).
A face do executor, conforme Tanure et al. (2007), refere-se ao exercício
das clássicas funções operacionais de recursos humanos: recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, cargos e
salários, relações trabalhistas. A perspectiva do executor é centrada no fazer, na
ação, sendo as funções, entretanto, as funções desalinhadas entre si e
descoladas da estratégia da empresa. O foco é no processo, em detrimento dos
resultados.
Portanto o executor concentra-se no fazer por si só, sem atentar para a
consistência interna ou externa dos processos de RH. A perspectiva teórica que
sustenta essa face é frágil, pois as práticas e ferramentas, apesar de serem de
última geração, estão desarticuladas entre si e desalinhadas da estratégia da
organização. Tais situações indicam que a execução deveria estar vinculada à
estratégia do negócio, com a construção de fundamentos sólidos e consistentes
entre si, característicos da segunda face da GRH.
A construção é a segunda face ou etapa. Nela, os fundamentos da GRH
são ajustados para garantir sua coerência interna, a fim de que a estratégia da
empresa seja apoiada por uma correta política e prática de GRH. A perspectiva
teórica que sustenta a face do construtor é a do ajuste interno, centrado na
 10

coerência interna dos elementos da GRH e de outros componentes do sistema

de trabalho. A construção é a etapa em que se edifica a infra-estrutura, sendo
uma perspectiva orientada para o interior da própria empresa. (TANURE et al.
2007).
Essa é a face mais familiar para os profissionais de RH e para a maioria
dos textos sobre administração de pessoal, nos quais a GRH está organizada
em torno de arcabouços próprios para essas atividades básicas, conforme
apontado por Dessler (2002) e outros. As organizações necessitam das várias
tarefas básicas e vitais relativas aos recursos humanos, como as de atrair,
motivar e manter pessoas. Essa visão tradicional da GRH, baseada nas
atividades, pode confundir-se com a face do executor, se não se considerar a
questão mais importante da face de construção: o todo é mais importante que a
soma das partes, ou seja, a forma como essas diversas atividades se alinha
entre si e com os objetivos organizacionais e individuais, construindo uma
consistência interna da função.
Como consequência, alguns profissionais de RH tendem a ficar presos à
face de construção dos fundamentos de RH, tornando-se administradores dos
seus próprios sistemas, em vez de antecipar as mudanças de mercado, de
tecnologia e de estratégia. O construtor corre o risco de se transformar num
zelador, algumas vezes no sentido pejorativo de zelador administrativo. Manter
a adequação ou a consistência interna torna-se um fim em si mesmo, à custa do
comprometimento, da competência ou do desempenho estratégico. Quando a
função de zelador se instala fortemente, a primeira face da GRH – a execução –
passa a predominar sobre a segunda face (TANURE et al, 2007).
Na terceira face, o realinhamento, a GRH devem atuar de forma compatível
com as mudanças do ambiente externo, o que é geralmente chamado de gestão
estratégica dos recursos humanos. O foco da ação de RH deve ser na parceria
com os gerentes de linha para obter a reconfiguração e a mudança, de maneira
a implementar efetivamente cada nova estratégia. A perspectiva teórica que
sustenta a função de parceiro de mudanças é a de ajuste externo entre uma
organização e seu ambiente competitivo, isto é, a adequação preconizada pela
teoria da contingência.
Esse processo de realinhamento é mais do que a tarefa técnica de
implementação de mudanças por meio da modificação de práticas de RH,
 11

isoladas da estratégia e do negócio. Não se trata de abordagem voltada para as

mudanças externas, na qual novos objetivos estratégicos são rapidamente
posicionados, em forma de modismos. Quando a adequação externa tem foco
maior, em detrimento da adequação interna, gera-se uma imagem de
inconsistência nas práticas de GRH. Tais aspectos são amplamente observados
em pesquisas de vários autores, Castro et al. (2008), Fischer e Albuquerque
(2001), Hanashiro et al. (2001) sobre a atuação da GRH no Brasil.
A quarta face pode ser chamada de direção. Aqui, fatores estratégicos e os
de RH estão, de fato, profundamente interligados. O foco está no
desenvolvimento das capacidades da organização e nas pessoas, para
prosperarem em mundo de contínua mudança; é administrar construtivamente
as tensões entre forças opostas. Esse quarto papel desempenhado pelo RH é
entendido como o de um navegador que transita entre forças contraditórias, aqui
denominadas de dualidades (ou paradoxos).
Qualquer que seja a forma da organização, ela terá de trabalhar com
ambiguidades, incertezas, informações equivocadas e mutantes. O foco da
quarta face da GRH está na criação de um ambiente organizacional capaz de
utilizar a tensão entre os opostos, como propulsão do sucesso e do
desenvolvimento das competências organizacionais e das pessoas, para
produzir resultados em ambiente de mudança contínua. Dessas quatro faces, a
menos explorada na literatura é a do navegador.

2.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS
Os recursos humanos tem ganhado espaço dentro das organizações. A
discussão que antes permeava apenas grandes empresas começa a fazer parte
de outros contextos. Atualmente, sabe-se que o ativo mais precioso da
organização são os colaboradores, os quais fazem o diferencial da empresa e,
a partir disso, o setor de RH começa a, cada vez mais estar inserido nas
pequenas organizações.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o
qual é uma base utilizada por pesquisadores, afirma que surgem cerca de 460
mil novas empresas por ano. A grande maioria, cerca de 80%, é de micro e
pequenas empresas atuando na área de serviços e comércio. O Sebrae
 12

considera como pequeno porte, as organizações que possuem de 10 a 49

colaboradores no caso de comércio e serviços e 20 a 99 pessoas, no caso de
indústria e empresa de construção.
Para Gonçalves (2000) as pequenas empresas, de um modo geral, são
definidas como aquelas que, não ocupando uma posição de domínio ou
monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos, que assumem o
risco do negócio e não estão vinculados a outras grandes empresas ou grupos
financeiros.
A importância do planejamento, controle e condução do processo de gestão
de pessoas é de extrema importância também em pequenas organizações, pois
elas também são compostas de pessoas com necessidades, com anseios e com
expectativas de crescimento e desenvolvimento profissional. Começa-se a
entender que mais importante do que ter bons profissionais é cuidar deles e,
principalmente, mantê-los.
Gil (2001) afirma que se as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos
sobreviver, deverão ajustar-se rapidamente a todo esse ritmo de mudança. Para
tanto, irão necessita de trabalhadores cada vez mais qualificados e capacitados,
visando que sua aprendizagem seja continua para ser competitiva.
No que se refere à visão baseada em recursos, a pequena empresa merece
atenção devido às singularidades de representação. Segundo Souza (2011),
muitas vezes essa visão ocorre um significado de mais ousadia e abertura para
o manejo de tecnologias, o que pode gerar um diferencial competitivo. Para a
pequena empresa, muitas vezes, torna-se mais viável operar de forma dinâmica
e ser flexível, a fim de atender as necessidades do mercado.
Atualmente as organizações buscam, para auxiliar nesse processo, um RH
estratégico, pois consideram que esse é a peça fundamental para qualquer
empresa que queira obter sucesso em um mercado cada vez mais globalizado
e competitivo. Por estratégico entende-se uma gestão com visão de futuro, que
adote medidas preventivas, antecipando as prováveis ocorrências e problemas.
Tenure, Evans e Cançado (2010), explicam que a necessidade de pensar
em um setor de forma estratégica, decorreu principalmente, da importância de
considerar as mudanças internas e externas que permeia a organização. Esses
autores consideram que, para ser um parceiro estratégico, é relevante revisar,
definir e melhorar os processos inerentes aos recursos humanos, ou seja,
 13

repensar as atividades do setor buscando integrar os objetivos, o ambiente e as

necessidades da instituição.
A teoria mostra a importância da gestão estratégica de pessoas e aponta a
necessidade do RH de propiciar mudanças e de servir como instrumento
estratégico orientando os melhores caminhos. Percebe-se, entretanto, que a
efetividade dessa teoria nem sempre é visível na prática. Tenure (2006) explica
que “em empresas de diversos setores, apesar de ser forte o desejo da área de
RH de atuar como parceira na evolução da estratégia do negócio, em apenas
9% das organizações a área de recursos humanos é reconhecida como tendo
essa postura” (p. 52).
A partir desse contexto, o setor de recursos humanos deve preparar-se
para ocupar uma posição estratégica ao lado da alta administração e
desempenhar um papel preponderante na sobrevivência, consolidação e
desenvolvimento das organizações.
Para Sovienski e Stigar (2008), três pontos são fundamentais para o RH
contribuir com o desenvolvimento da organização; é relevante manter os valores
humanos, acompanhar a estratégia da organização e incentivar o alcance dos
objetivos da empresa. Além disso, os autores afirmam que é necessário
conhecer a área e os subsistemas relacionados.
Embora os objetivos organizacionais sejam semelhantes para os negócios
nas pequenas e grandes empresas, os meios podem ser bem diversos. Assim,
considerando a importância de uma abordagem diferenciada, segundo Cêra e
Filho (2003), é necessário compreender as particularidades da gestão de uma
pequena empresa segundo alguns aspectos: estruturais, contextuais e
comportamentais. As particularidades estruturais referem-se aos aspectos
internos decorrentes da organização da pequena empresa, como a
informalidade das relações, inadequação ou não utilização de técnicas
gerenciais e consequentemente de projetos, falta de recursos e pessoal
qualificado, entre outras.
Diante das particularidades mencionadas é importante avaliar ferramentas
de gestão que possam auxiliar as pequenas empresas a produzir melhores
resultados. As organizações de pequeno porte podem utilizar, muitas vezes,
recursos internos, não sendo necessários procedimentos sofisticados, mas, sim,
um planejamento adequado visando as necessidades e o desenvolvimento da
 14

instituição.
Entretanto, com uma efetiva gestão de recursos humanos esses desafios
podem ser atenuados pelas possibilidades que uma pequena organização pode
oferecer. Oliveira (2010), explica que uma empresa em expansão oferece aos
funcionários uma perspectiva de crescimento profissional concomitante ao
crescimento da organização. Esse fator, alinhado a qualidade de vida e a sintonia
entre o grupo organizacional, proporciona resultados positivos.

2.3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

2.3.1 Recrutamento e Seleção
Os processos de recrutamento e seleção são determinantes para uma
empresa, pois quando bem estruturados resultam na contratação de um
profissional qualificado que atenda suas necessidades. O recrutamento consiste
em “encontrar e/ou atrair candidatos para as vagas em aberto na empresa”, de
acordo com Dessler (2014, p. 107).
Com isso, por ser a forma de entrada na organização, o processo de
recrutamento e seleção deve ser pensado estrategicamente, buscando atrair
candidatos em potencial e identificar e selecionar as pessoas melhor qualificadas
e adequadas para atender às especificidades do cargo a ser preenchido,
conforme destaca Dutra (2006).
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos da
organização. Para Gil (2012) o processo de recrutamento e seleção inicia com a
identificação do perfil exigido para o cargo, assim poderão ser encontrados os
candidatos mais adequados. Nesta etapa é muito importante que o recrutador
busque compreender, de forma clara, a necessidade daquela área/atividade
específica.

2.3.2 Descrição e Análise de Cargos

Os cargos de uma organização não existem ao acaso, trata-se de uma
composição de todas as atividades existentes e desempenhadas por uma
pessoa. Analisar, descrever e entender as atividades que envolvem cada cargo
em uma organização é importante tarefa dos gestores de recursos humanos.
 15

A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela

observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõe a natureza de um
cargo e o torna diferente dos demais cargos existentes na organização
(OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Pontes (2000), a descrição de cargos pode ser detalhada
ou sumária. A descrição sumária apresenta um breve resumo que possibilita uma
rápida compreensão do conteúdo do cargo. Já a descrição detalhada é aquela
que responde às questões “o que faz”, “como faz” e “porque faz”, nesse caso as
atividades devem ser descritas por ordem de importância ou cronologicamente.

2.3.3 Treinamento e Desenvolvimento

Um processo de treinamento tem o propósito de desenvolver o potencial
dos funcionários com o objetivo de aumentar o conhecimento e a perícia dos
mesmos, direcionando-os, às questões do trabalho envolvendo atividades
práticas, operacionais e técnicas, em que os treinados recebem instruções para
a realização de determinadas tarefas.
Lacombe (2005), define treinamento como qualquer atividade que
contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade,
aumentando sua capacidade ou preparando-a para exercer novas funções ou
atividades.
Para Marras (2002, p.145) “o treinamento produz um estado de mudança
no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador, uma
vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.”
Marras (2000), ainda complementa destacando o treinamento como um
processo de assimilação cultural em curto prazo, objetivando repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas diretamente com a
execução de tarefas.

3 METODOLOGIA
A presente pesquisa teve por objetivo investigar sobre os procedimentos,
atividades e rotinas e controles necessários ao setor de RH de uma pequena
empresa de Manaus para o desenvolvimento sobre quais aspectos de políticas
e práticas de Gestão de Recursos Humanos.
Quanto a sua natureza, esta pesquisa caracterizou-se como um estudo de
 16

caso voltado para o levantamento de informações sobre o fenômeno estudado

(SELLTIZ et al., 2004). Para realizar uma descrição rica e fundamentada foi
adota a metodologia qualitativa, que permite o levantamento de uma gama de
informações sobre uma pequena amostragem (VIEIRA, 2005). Esse processo
implica em estudos segundo a literatura pertinente ao tema, observações,
aplicação de questionários, entrevistas e análise de dados, que deve ser
apresentada de forma descritiva.
O levantamento de dados ocorreu através de entrevista, que segundo Gil
(2010, p. 102) “pode ser entendida como a técnica que envolve duas pessoas
numa situação face a face e em que uma delas formula questões e a outra
responde”. Foi escolhida a abordagem parcialmente estruturada, também
conhecida como semiestruturada, para que a partir de pontos predefinidos
pudesse guiar a entrevista. De acordo com Marconi e Lakatos (2011, p. 281) a
entrevista semi-estruturada ocorre “quando o entrevistador tem liberdade para
desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada”.
Para a coleta de dados foi utilizado o seguinte método e instrumento: por
meio de entrevistas semiestruturadas, onde foi entrevistados o gestor
responsável pelos processos do RH, dois supervisores e dois assistentes do
setor, cujas perguntas serão elaboradas com base nos conceitos sobre políticas
e práticas de Gestão de Recursos Humanos tais como: número de empregados,
remuneração, técnicas de recrutamento e seleção, treinamentos realizados,
rotatividade de pessoal, entre outros. Devidamente preenchidos, esses dados
foram analisados a partir da construção teórica realizada e dos objetivos da
pesquisa, tendo como alvo analisar o papel e o grau de importância da gestão
de pessoas, e a partir dos resultados obtidos dar-se resposta ao problema, na
busca por conclusões, onde as constatações particulares levam a elaboração de
generalizações (LAKATOS; MARCONI, 2001).

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para realização da análise das entrevistas, os entrevistados foram
caracterizados com o gestor do setor responsável pelo RH que atua a oito anos
na área de RH, os supervisores responsáveis pelos processos operacionais a
sete anos e as assistentes pelos processos de recrutamento e seleção da
empresa por volta de dois anos. Os dados coletados na empresa, através de
 17

entrevista foram analisados e interpretados e esta se deu através da análise de

conteúdo, na qual foram comparadas as práticas das organizações relacionadas
à Gestão de Pessoas com a teoria constituída no referencial teórico. Como
objeto de estudo foi escolhido uma pequena empresa de Manaus.
Pediu-se aos entrevistados que contassem um pouco sobre a história da
empresa e, em especial, da Gestão do Recursos Humanos dentro da empresa,
e que relatassem como funcionam as políticas e práticas das diversas funções
da área, como recrutamento e seleção, treinamento, remuneração e
movimentação, bem como os critérios relevantes para a tomada de decisão em
cada uma. Sendo assim, foi questionado ao gestor da empresa o que
compreendia o setor de Recursos Humanos? Ele destaca que o “Recursos
Humanos trata dos relacionamentos internos da empresa, atuando
estrategicamente para que os gestores sejam capazes de tomar decisões mais
adequadas”, as assistentes relatam que “Recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, gestão de pessoas, gestão de cargos e salários, benefícios,
folha de pagamento e encargos e demais atividades são essencias no setor de
RH”.
Em conversa com o gestor da empresa sobre as recomendações da
empresa para o desenvolvimento de políticas e práticas de GRH, descreveu
como “uma empresa deve sempre ter suas normas e diretrizes, baseada na ética
criando sempre estratégias que servirão de base para alcançar as metas na qual
são definidas”. Ao ser questionado qual a percepção sobre o ambiente
organizacional no tocante à GRH? Segundo o gestor da empresa “é o que
determina o equilíbrio entre as partes, é o que esclarece as intenções dos
empregadores e empregados, quanto à um cargo ou posição. Já o processo de
recrutamento e seleção é dividido em alguns sub processos de acordo com os
setores da empresa”. Fischer (2002) descreve modelo de gestão como a maneira
pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho, através da definição de princípios, estratégias, políticas e
práticas por meio dos quais implementa procedimentos e orienta a atuação dos
gestores e seus subordinados.
Em conversa com as assistentes responsáveis pelos processos de
recrutamento e seleção do setor administrativo, recentemente terceirizado,
descreveram como ocorre o processo. Além do banco de dados que a empresa
 18

de recursos humanos já possui, a vaga em aberto é divulgada em redes sociais,

na página da empresa, e outros. É realizada uma triagem para selecionar os
candidatos que moram próximos a contratante, que possuam um perfil que se
encaixe nos valores da empresa e ao público que ela atende. Após a triagem, os
candidatos selecionados são convidados a participar de uma entrevista,
realizada a entrevista são aplicados testes de escrita e digitação com os
aprovados, após a realização dos testes é realizado a entrevista final com o
gestor para confirmar a coerência das informações passadas durante o
processo. De acordo com Marras (2002, p.55) “é primordial que a equipe de
selecionadores esteja intimamente ligada com todos os aspectos culturais da
organização e observe o candidato sob um ângulo holístico, tendo como
parâmetro de comparação toda a organização e não tão somente o cargo que
ele irá ocupar”.
De acordo com o gestor “A empresa recebe os currículos pela internet e
também na empresa, são analisados a idade do candidato, a distância da
residência para o trabalho, qual o cargo de interesse. É agendada uma entrevista
com o candidato na qual as mesmas analisam o perfil do candidato se condiz
com a vaga em aberto, é repassado para o gestor e caso positivo a contratação
é imediata”.
Quanto aos supervisores responsáveis pela parte operacional, enquanto
as informações inerentes ao setor, questionou-se como a área de gestão de rh
pode contribuir para que os funcionários valorizem seu trabalho independente de
sua função? Os mesmos entendem que “motivando sempre, promovendo ações
que enalteçam melhorias propostas pelos colaboradores, estabelecendo
desafios e metas a serem cumpridas, que o principal interesse de um funcionário
é que a empresa cumpra com suas obrigações contratuais (direitos,salarios e
outros), e que o Rh precisa primordialmente manter esse interesse harmônico”.
O conhecimento sobre a empresa é fator primordial para a realização de
um processo de recrutamento e seleção efetivos. Segundo Lacombe (2012, p.
85), A unidade central de recrutamento e seleção precisa ser formada por
pessoas competentes e comprometidas com a empresa, pois é a sua porta de
entrada, o seu cartão de visitas. Essa unidade é a responsável pelo primeiro filtro
dos candidatos a emprego e por isso precisa estar em perfeita sintonia com a
cultura e a estratégia da empresa.
 19

Lacombe (2012), evidencia que os processos de recrutamento e seleção

em pequenas empresas tendem a excluir algumas etapas dos processos, o que
pode trazer resultados positivos ou negativos. As pequenas empresas tendem a
adotar mecanismos de baixo custo, que nem sempre conduzem à melhor
alternativa. Nessas empresas, porém, o conhecimento que se costuma ter das
pessoas é maior do que o que se consegue nas grandes empresas, permitindo
uma correção mais rápida das decisões erradas.
As pessoas devem ser consideradas como um dos mais valiosos ativos
de uma empresa, pois através do desempenho de seus funcionários que as
empresas alcançam seus objetivos. Apesar de conhecerem a importância da
gestão de pessoas para as organizações, percebe-se as limitações para sua
implantação em pequenas empresas devido ao investimento financeiro e a
cultura de alguns gestores quantos as práticas dessa gestão.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Consideradas atualmente um valioso ativo para as empresas, as pessoas
desempenham papel fundamental para o alcance de seus objetivos. As
pequenas empresas representam a maioria das empresas brasileiras.
A presente pesquisa teve por objetivo estudar os direcionamentos de uma
pequena empresa de Manaus, analisando ao que oferece para o
desenvolvimento de políticas e práticas de GRH, focando em verificar sobre
quais pontos das políticas e práticas de GRH recaem esses direcionamentos.
Foi possível localizar direcionamentos que estimulam a adoção de práticas,
como critérios de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
juntamente com critérios para estipular cargos e salários. Contudo, os
direcionamentos não possuem um nível de profundidade que possibilitem a
criação de políticas de GRH.
O problema da pesquisa resume-se em apenas uma questão: “Quais
eram os processos, atividades e controles necessários na área de recursos
humanos?”. Verificou-se que a empresa tem todo o cuidado em se manter
atualizada ao mercado de trabalho atual, garantindo aos colaboradores a
parceria de se trabalhar para alcançar o objetivo final, tratando-os como
parceiros e não somente como mão-de-obra.
 20

Ficou evidente que a empresa se preocupa com o seu capital intelectual,

disponibilizando benefícios para garantir sempre excelência na motivação de
todos, como também cumpre com as atividades necessárias e indispensáveis ao
departamento de recursos humanos. É evidente a preocupação em se seguir os
procedimentos e rotinas, com o intuito de se garantir o máximo de motivação
possível para todos os colaboradores, evitando assim privilégios à alguns e
desvios de recursos fornecidos.
A limitação identificada para realização dessa pesquisa foi a quantidade
de empresas analisadas, apesar de que refletem a realidade de grande maioria
das pequenas empresas no Brasil. Ao concluir, sugere-se aprofundar os estudos
sobre gestão de pessoas em pequenas empresas a fim de identificar empresas
que implantaram o setor de gestão de pessoas ou contrataram um funcionário
capacitado e que aumentaram sua eficiência e seus resultados. Sugere-se
também estudos relacionados as práticas de gestão de pessoas aplicadas as
pequenas empresas e o retorno que essas práticas podem trazer. Estabelecer
um comparativo entre empresas de médio e grande porte que possuem e que
não possuem setor de gestão de pessoas e mensurar de que forma a gestão de
pessoas pode influenciar nos resultados da empresa, através de uma
abordagem quantitativa.

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