UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

CURSO CIÊNCIAS CONTÁBEIS

Bruna dos Santos de Marins – 121130374.

Carina da Silva Oliveira – 121149632.
Maria Eduarda de O. S. Palmeira – 121173013.
Rafaella Cardoso Cabral – 121154768.

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

RIO DE JANEIRO
2021
 Bruna dos Santos de Marins – 121130374.
Carina da Silva Oliveira – 121149632.
Maria Eduarda de O. S. Palmeira – 121173013.
Rafaella Cardoso Cabral – 121154768.

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

Trabalho acadêmico confeccionado em termos

de composição de nota da disciplina
Administração do curso de Ciências Contábeis
da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Docente:
Profa.: Ana D`Arc Maia Pinho

RIO DE JANEIRO
2021
Administração: gestão de negócios públicos ou particulares. Conjunto de princípios normas e
funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e
eficiência, para se obter determinado resultado

Gerência: as funções do gerente; gestão, administração.

Gestão: gerência, administração

Administrativo: rerum curatio “tomar conta das coisa”

Management: ação ou maneira de administrar; manejo, direção ou controle, habilidade para

administrar. Pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa.
Coletivo de executivos, considerados como classe, distinta da mão-de-obra, labor
Manejo: administração, gerência, direção, manejo; manejo de negócios

ADMINISTRAÇÃO É...
1 AÇÃO: a administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende
quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle.Os
processos são também chamados funções administrativa ou funções gerenciais. Outros
processos importantes, como coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem
para a realização dos quatro processos principais.
O mais importante do enfoque funcional proposto por Fayol está em separar a tarefa da
administração das tarefas operacionais e técnicas.

2 UM GRUPO DE PESSOAS: Os gerentes formam um grupo, chamado a administração ou

a gerência. As pessoas que integram esse grupo desempenham um mandato (têm autoridade e
responsabilidade durante um período), também chamado administração ou governo.

3 UMA ARTE QUE EXIGE HABILIDADES: As habilidades, assim como as demais

competências, podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo. As
grandes organizações despersonalizam as realizações individuais, mas sempre há talentos,
muitas vezes anônimos, por trás das realizações coletivas

4 UMA DISCIPLINA: O processo de administrar organizações transformou-se em

disciplina. A administração é um objeto de estudo sistemático, que produz um copo de
conhecimento organizados, chamados teorias.
A prática compreende as soluções criadas no mundo das organizações reais.
A teoria compreende os conhecimentos abstraídos dessa prática e sistematizando.

SOMOS TODOS ADMINISTRADORES

Embora a administração seja importante em qualquer escala de utilização de recursos, a
principal razão para ter se desenvolvido com disciplina é sua importância para o desempenho
de todos os tipos de organização. Em algumas organizações, os chefes compartilham sua
autoridade com seus funcionários.
 GERENTES EM AÇÃO
Observando um gerente em ação, é possível que tenha algumas dúvidas sobre as definições
apresentadas.
1 ATIVIDADE DO GERENTE:
● Tomar decisões e resolver problemas;
● Processar informações;
● Representar a empresa;
● Administrar pessoas;
● Cuidar da própria carreira;
Algumas dessas atividades são realizadas individualmente; outras em grupo. A lista pode
crescer muito se forem acrescentadas atividades, como participar de reuniões, dar e atender
telefonemas, fazer visitas e inspeções, negociar com clientes ou conseguir financiamentos em
bancos.

É comum achar que os gerentes não são administradores, pois muitas de suas funções não têm
conteúdo administrativo como tomar decisões de planejamento, organização, direção e etc.
Por isso, é importante ressaltar que o trabalho gerencial é variável, não é padronizado e não
segue a ordem implícita de planejar-organizar-dirigir-controlar. Porém, há formas de
classificar e entender isso. Todos os estudos reforçam a ideia de que o foco funcional é um
modo de classificar atividades principais em grandes categorias e entender as técnicas que os
gerentes usam para realizá-las. Para entender todo trabalho gerencial, é preciso complementar
o enfoque funcional com a inclusão de outras atividades e sua classificação em categorias.

Henry Mintzberg
O primeiro estudo conduzido por Mintzberg, concluiu que os gerentes desempenham 10
papéis, divididos em 3 categorias e que cada um dos 10 agrupa diversas atividades gerenciais.
1. Papéis interpessoais.
2. Papéis de processamento de informações
3. Papéis de divisão.

Papéis interpessoais:
● Figura de proa: onde ele age como um representante e se relaciona pela empresa.
● Líder.
● Ligação: relações humanas.
Papéis de processamento de informações:
● Monitor: rector de informações externas.
● Disseminador: circulação interna de informações.
● Porta-voz: responsável por falar oficialmente para públicos externos.
Papéis de decisão:
● Entrepreneur: iniciador e planejador da maior parte das mudanças.
● Controlador de distúrbios: responsável por lidar com imprevistos, crises ou conflitos.
● Administrador de recursos: administra o próprio tempo, organiza trabalhos alheios e
autoriza decisões tomadas por terceiros.
 ● Negociador: lida com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais.

Fred Luthans
Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser
classificadas em quatro categorias:
● Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
● Comunicação: trocar e processar informações; processar documentos.
● Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal e
treinar.
● Relacionamento(networking): manter relações, fazer política, interagir externamente.

Luthans também fez uma distinção:

● Gerentes de sucesso: realizam objetivos pessoais importantes, como avançar na
carreira.
● Gerentes eficazes: realizam objetivos importantes para a organização e são
bem avaliados pela equipe.
Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficazes nem sempre são os que fazem carreira
mais rápido. Os gerente de sucesso dependem mais tempo com networking(48%) e
comunicação(28%), ao passo que os gerentes eficazes dependem mais tempo com as
atividades de comunicação(44%) e administração de recursos humanos(26%).

Rosemary Stewart
A professora desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza dos cargos
gerenciais e suas diferenças. Este pode ser usado para analisar um cargo em particular e a
forma como a pessoa o executa. Também pode ser útil para gerentes preocupados com sua
própria eficiência, e para aqueles que devem avaliar, selecionar e treinar outros gerentes. Um
dos principais pontos é a noção de que os cargos diferem entre si tanto por sua natureza
inerente quanto porque ao executá-los, os ocupantes escolhem o que fazer e como realizar.
Segundo Stewart os cargos gerenciais tem três aspectos mais importantes:
● Exigência: Atividades obrigatórias que qualquer ocupante do cargo deve executar,
porque são essenciais ou constam em sua descrição.
● Restrições: Fatores externos e internos que limitam o que o ocupante do cargo pode
fazer, podendo ser originadas legislativamente, da limitação de recursos, de
instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades da organização e outros fatores.
● Escolhas: Abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas não é
obrigado. São oportunidades para fazer tarefas diferenciadas.
A pesquisa de Stewart enfatiza o conteúdo decisório no trabalho dos gerentes. Suas
proposições reforçam que o trabalho do gerente depende muito de si próprio, mesmo que
estejam sujeitos a exigências e ordem de outros. Logo, muito de sua eficácia pessoal depende
da forma como se decide. Esse ponto de vista coincide com o de Mintzberg. Possivelmente,
os gerente tomam muitas decisões falhas. Nem sempre o que fazem é o que deveriam devido a
escolhas erradas.
Fica claro em todos os estudos que, essencialmente, o trabalho gerencial corresponde a:
 ● Atividades de decisões (planejamentos, organização, direção e controle de recursos
para realizar objetivos, e decisões sobre o próprio tempo).
● Atividades de processar informações.
● Atividades de se relacionar internamente e externamente.
Logo, o enfoque funcional é uma descrição do processo administrativo, e não do trabalho
gerencial. O processo administrativo, resumidamente, é uma das partes mais importantes no
trabalho gerencial.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Em grandes partes das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis. No alto da
hierarquia encontram-se os executivos. No segundo os gerentes intermediários e no último
nível encontram-se os supervisores. Por fim, abaixo do último nível tem-se os funcionários
operacionais.

EXECUTIVOS
Esse indivíduo ocupa o cargo mais importante da hierarquia, que forma a alta administração.
Sendo assim, ele tem domínio sobre todos os demais gerentes. Em alguns casos acima do
executivo pode haver algumas organizações, órgãos colegiados ou conselhos, que
representam acionistas ou membros de uma sociedade.

GERENTES INTERMEDIÁRIOS
São pessoas responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalhos, que são nomeados como
departamentos. O gerente intermediário é aquele que transforma os grandes objetivos da alta
administração, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades.

SUPERVISORES
São designações que utilizam para os que chefiam grupos formados por funcionários
operacionais, responsáveis pela realização de tarefas que fornecem produtos e serviços aos
clientes. Antigamente, os supervisores eram chamados de capatazes que dirigiam e
controlavam as atividades dos trabalhadores operacionais.
Os capatazes transmitiam ordens e asseguravam que elas fossem cumpridas. Com a vinda das
técnicas da administração, os supervisores transformaram-se em facilitadores que ajudam os
grupos a tomar decisões por conta própria.

GRUPOS AUTOGERIDOS
Em grandes partes das organizações, os gerentes foram um grupo nitidamente distintos dos
outros funcionários. Além disso, os gerentes têm autoridade e os outros funcionários não. Em
tais organizações, os deveres administrativos concentram-se nos gerentes e os funcionários
executam as tarefas operacionais.
Com isso, em algumas organizações, as equipes em termos operacionais não têm chefes, logo
todas as equipes estão ligadas diretamente a um gerente, sem supervisores intermediários,
nesse caso, conhecido como autogestão as equipes autogeridas tem responsabilidade e
autoridade para tomar e implementar a maioria das decisões que cabem aos chefes.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente dependem
do nível hierárquico. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três
categorias: conhecimento, habilidade e atitudes.

CONHECIMENTOS
Isso inclui todas as técnicas e informações necessárias para o desempenho do gerente em seu
cargo. O conhecimento fundamental é a competência técnica sobre os assuntos
administrativos.
Além disso, são necessários outros conhecimentos importantes para um gerente entender
conceitos sobre o comportamento humano e sobre técnicas de administração. Com base nisso,
quanto mais ampla a gama de conhecimento a pessoa possui, mais ampla a realidade que ela
consegue interpretar.

HABILIDADES
⦁ Habilidade técnica
A habilidade técnica relaciona-se com a atividade específica do gerente. Conhecimentos,
métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo
de sua especialidade fazem parte de habilidade técnica.
Por exemplo, habilidades técnicas de um diretor comercial compreende os produtos e suas
aplicações, preços de venda, canais de distribuição, clientes e mercados, e técnicas de vendas.

⦁ Habilidade humana
A habilidade humana abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e
atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua equipe é a
expressão da habilidade humana do gerente.

⦁ Habilidade conceitual
Habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total
da organização e de usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar
decisões. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são
manifestados da habilidade conceitual.

⦁ Habilidades de relacionamento com colegas

Para Mintzberg, nessa categoria está toda a capacidade de estabelecer e manter relações
formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender
a seus próprios objetivos ou seguir servir a interesses recíprocos.

⦁ Habilidades de liderança
As habilidades de liderança são necessárias para a realização das tarefas que envolvem a
equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamentos, motivação e uso da autoridade.
De acordo com Mintzberg, estão associadas intimamente com a personalidade do gerente.
⦁ Habilidades de resolução de conflitos
Estão incluídos nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a
habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. A utilização dessas habilidades produz
tensão. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerância a tensões.

⦁ Habilidades de processamento de informações

Para Mintzberg, os estudantes e praticantes da administração devem aprender a construir
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação, como expressar eficazmente suas
ideias e falar oficialmente como representante da empresa.

⦁ Habilidades para tomar decisões em condições de ambiguidade

Em sua maior parte, as situações que o gerente enfrenta não são estruturadas. São situações
imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente a capacidade de
decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir. Além disso, o gerente não lida com uma
decisão de cada vez.
Frequentemente, o gerente enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar muitas decisões em
curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando o gerente tem poucas informações
para lidar com essas situações. Para Mintzberg, a ambiguidade é inerente a muitas decisões
gerenciais.

⦁ Habilidades de alocação de recursos

O gerente lida com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades e
concorrer entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos
alocar funcionários. Assim, a habilidade de alocação de recursos fornece ao gerente os
critérios para definição de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores.

⦁ Habilidades empresariais
Para Mintzberg, essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e a
implementação controlada de mudanças organizacionais. Embora as escolas de administração
deem pouca atenção a esse assunto, é possível criar o clima para encorajar o espírito
empresarial.

⦁ Habilidades de introspecção
Habilidades de introspecção, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade de reflexão e
auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a
organização. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a própria experiência está acima
de qualquer outra técnica de aprendizagem.

ATITUDES
Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a si
próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as quais outras pessoas e os fatos,
as idéias e os objetos são vistos, interpretados e avaliados. As atitudes estão na base das
doutrinas administrativas e da cultura organizacional.
Das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos gerentes, as atitudes em relação às
pessoas têm provavelmente o impacto mais forte. Pesquisador Douglas McGregor
desenvolveu uma proposição para avaliar esse tipo de atitude, bem como o efeito sobre estilo
gerencial, com base na ideia de que há duas maneiras opostas de interpretar as pessoas. Cada
uma das maneiras foi chamada de teoria por McGregor.
A teoria X diz que as pessoas são avessas ao trabalho e à responsabilidade, e não merecem
confiança. A Teoria Y diz exatamente o contrário, que a maioria das pessoas gostam de
trabalhar e de assumir responsabilidades, e merece confiança.
Supondo que você seja um gerente que julgue as pessoas de acordo com a teoria X, de que
maneira você irá provavelmente agir como chefe? Sua resposta, com toda certeza, será
completamente diferente da de outro, cujas opiniões estejam alinhadas com a Teoria Y. Mais
que isso, suas concepções sobre administração de pessoas serão diferentes.
As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu
trabalho ou seu cargo. Há pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar
um cargo gerencial.
Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocupar tais posições,
porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na
carreira gerencial.

MAESTRO E CIRURGIÃO

O equilíbrio entre as competências é à base da distinção entre o papel do maestro e o do

cirurgião na atividade dos gerentes.
O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado
positivo, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém, são mais competentes que
seu gerente, na dimensão técnica o exemplo é o técnico de futebol. A competência dos
gerentes que são maestros é dirigir a equipe, e não executar tarefas. Muitos cargos gerenciais,
especialmente na média e alta administração, exigem gerentes e maestros.
O gerente como cirurgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se cerca de
assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel técnico principal e o de
chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo é o piloto de avião, que é também o chefe da
tripulação. Esse papel é característico dos supervisores de equipes técnicas situadas na base da
pirâmide organizacional.

Referência Bibliográfica

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5.ed. São Paulo: Atlas,
2000.
Referência Bibliográfica

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5.ed. São Paulo: Atlas,
2000.