1 INTRODUÇÃO

Freqüentemente, nos deparamos entre a necessidade de solucionar um

problema rapidamente e a necessidade de se evitar a ocorrência de
outros problemas futuros. Embora estes caminhos, muitas vezes,
pareçam ser distintos e conflitantes entre si, eles não precisam ser.

A abordagem que adotamos irá determinar se a solução imediata é um

“ban-aid”, que logo terá de ser substituído, ou uma fundação sólida onde
se pode empreender melhorias contínuas. Visando esta última,
necessitamos de uma abordagem disciplinada, não para resolver
problemas somente, mas que promova a melhoria contínua para se
tornar parte da cultura de nossa organização.

Freqüentemente, os esforços de melhoria resultam em sucessos de curto

prazo, que se perdem no decorrer do tempo, à medida em que a nossa
atenção se volta para outra direção. Isto faz com que fiquemos apagando
incêndios, continuamente resolvendo problemas (alguns de forma
repetitiva), mas sem qualquer progresso. Esta condição é conhecida
como serrote, conforme ilustrado na figura 1:

FIGURA 1

A condição serrote é evitada quando se entende de fato a relação causa /

efeito e as melhorias são estabelecidas no decorrer da operação normal
da organização, conforme figura 2:

FIGURA 2

2 COLETA E CLASSIFICAÇÃO DOS DADOS

Os dados são definidos como “algo conhecido ou presumido, fatos ou

números dos quais conclusões podem ser inferidas”. Dentro do contexto
de controle estatístico da qualidade, o processo de tomada de decisão é
baseado em fatos. A habilidade de qualquer organização em planejar o
curso de uma melhoria contínua depende muito da qualidade, isto é
relação, precisão e tempo dos fatos nos quais as decisões são tomadas.
Os dados, portanto, deverão ser vistos como uma ajuda para se prever
as conseqüências futuras.

1
Os dados podem ser usados para muitas finalidades, tais como:

Definir claramente o passado (5W1H);

Analisar os produtos e processos;
Confirmar um problema;
Escolher entre as alternativas e
Apresentar os fatos que ilustram a situação.

Os dados podem ser obtidos de diversas fontes. De modo geral,

entretanto, os dados provêm de outras áreas; dentro da organização ou
fora da organização, isto é interno x externo.

3.1 NATUREZA DOS DADOS

Os dados podem ser classificados como qualitativos ou quantitativos. Os

dados qualitativos são chamados de atributos e são sempre discretos
como passa/não passa, liga/desliga, alta administração/operários,
vermelho/branco/azul etc. . Os dados quantitativos são mensuráveis e
são chamados de variáveis. Os dados quantitativos são subdividos em
discretos (número de defeitos) ou contínuos (tempo de manutenção).

3.2 ANÁLISE DOS DADOS

Os dados, quando obtidos, podem ser analisados através do uso de

métodos estatísticos. A estatística, por sua vez, pode ser descritiva ou
dedutiva, esta última se baseia na suposição de que as características de
uma população podem ser determinadas analisando-se uma pequena
parte denominada amostra.

Após a coleta e classificação dos dados, como atributos ou variáveis, a

próxima etapa será resumi-los através de estatística descritiva e então
demonstrar graficamente os dados através de: gráficos, distribuições de
freqüência, etc.

Um meio eficiente de se analisar os dados e proporcionar uma mudança

organizacional fundamental é através das Sete Ferramentas Básicas,
discutidas a seguir. O Dr. Kaoru Ishikawa, o guru da qualidade japonesa
atual, credita as Sete Ferramenta Básicas a responsabilidade pela
melhoria da qualidade nas indústrias japonesas.

4 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Para se entender a base do controle de qualidade, devemos entender o

conceito de variação. Há variação em tudo, não existem duas coisas
iguais, elas podem parecer iguais, ter desempenhos iguais por motivos
práticos, mas não são iguais. Por exemplo, vamos pegar dois canos,

2
ambos, teoricamente com uma polegada de diâmetro medindo-os com
uma régua graduada ou outro instrumento de medição comum,
provavelmente iremos dizer que ambos possuem exatamente uma
polegada. Entretanto, se medirmos estes canos com um instrumento de
precisão, descobriremos que eles não são iguais. A diferença pode ser
de décimos, mas a variação existe.

Um dos objetivos dos nossos esforços no controle da qualidade é reduzir

a variação peça a peça ou processo a processo. Atender simplesmente a
especificação não é mais suficiente. Nós devemos adotar a atitude de
visar melhoria indefinidamente. A melhoria baseada na redução da
variação é o mesmo que, em outras palavras, melhorar a previsibilidade.

Uma das formas de conseguir isto é usando as Sete Ferramentas do

Controle da Qualidade. Estas ferramentas são técnicas simples que
foram desenvolvidas durante anos para ajudar a reduzir a variação,
fornecendo dados nos quais podem ser tiradas conclusões concretas.

Estas ferramentas são:

 Fluxograma;
 Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);
 Folhas de Verificação;
 Diagramas de Pareto;
 Histogramas;
 Diagrama de Dispersão;
 Cartas de Controle e
 Dados por variáveis
 Dados por atributos

Devidamente aplicadas, estas ferramentas podem levar a:

 Elevação dos níveis de qualidade;

 Diminuição do custo, com produtos e processos mais uniformes;
 Minimizar o prejuízo para a sociedade;
 Projetos mais robustos;
 Melhor cooperação em todos os níveis da organização e
 Soluções planejadas em contraposição a soluções advindas de
opiniões (achismo).

Embora a variação esteja sempre presente nós podemos e devemos

encontrar meios de minimizá-la. Organizacionalmente, isto pode ser
conseguido através de um processo de melhoria contínua aliado ao uso
das Sete Ferramenta Básicas dentro do contexto de um processo
rigoroso de solução de problema.

3
4.1 FLUXOGRAMA

Finalidade: identificar o caminho real e ideal para um produto ou

serviço com o objetivo de identificar os desvios.

O fluxograma é uma ilustração seqüencial de todas as etapas de um

processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Ele utiliza
símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de
operações em um processo. Os símbolos geralmente aceitos estão
indicados na tabela a seguir:

Caso um fluxograma não caiba em uma página, coloca-

1 se um símbolo para indicar que existe Continuação.
Dentro do símbolo coloca-se o número da página que
dá continuidade e/ou referência para localização. Na
CONECTOR DE outra página, em sentido contrário a mesma referência
PÁGINA deve ser indicada.
O Conector de rotina permite simplificar a vinculação
A de sub-rotinas e/ou fluxogramas, sem que haja
A intercessões de linhas. Portanto, dentro do símbolo
deve ser colocado uma letra ou outro sinal que permita
CONECTOR DE a identificação de onde se encontra a continuação da
ROTINA rotina.
Descrever dentro do símbolo, de forma sucinta, a
Operação que se realiza sobre um documento ou uma
atividade, indicando no retângulo superior a Área que
executa a função.
OPERAÇÃO
Representado quando há na rotina fluxo de
informações sem documentação.

INFORMAÇÃO
VERBAL
Símbolo utilizado quando, no fluxo de informações,
? existe mais de um caminho para seguir. Neste caso,
fazer a Pergunta dentro do símbolo, de forma
resumida. As respostas devem ser preferencialmente
DECISÃO sim ou não, que nascem em dois ângulos diferenciados
e seguem caminhos alternativos.
Símbolo utilizado para representar arquivo definitivo
área de documentos. Dentro do mesmo deve ser colocado
ARQUIVO local de arquivamento.
DEFINITIVO

4
Modelo de Fluxograma para Elaboração de Documentos

Início A

Departamento, Área ou Setor

Identific ar a necessidade de
criar ou alt erar um
procedimento, norma interna Não
É efic az? 1
ou instrução

Sim

Exite um
procedimento, Não Departamento, Área ou Setor
1
norma interna ou
instrução? Utilizar o procedimento,
norma interna ou instrução
continuamente

Sim

Fim
É aplicável e atende
Não
às necessidades 1
internas?

Sim

Departamento, Área ou Setor

É necessário Sim Treinar todos os envolvidos

treinamento? com o procedimento, norma
interna ou instrução

Não

Departamento, Área ou Setor

Implementar o
procedimento, norma interna
ou instrução

5
 1 B

Departamento, Área ou Setor Departamento, Área ou Setor

Envia o procedimento,
Coletar e investigar norma interna ou instrução
informações e dados para o Representante da
Administração

Departamento, Área ou Setor Procedimento,

norma interna ou
Analisar as informações e instrução
dados coletados

Representante Administração
Departamento, Área ou Setor
Analisar o documento
É necessário auxílio Sim Elaborar auxílio visual para recebido
visual? identificar o que é certo ou
errado na forma de
execução da atividade

Não
É necessário alguma
Sim
alteração ou
revisão?
Departamento, Área ou Setor

Esboçar o procedimento, C
norma interna ou instrução Não

Representante Administração

Departamento, Área ou Setor Codifica e emite o

documento
Efetuar uma revisão do
documento esboçado

Representante Administração
Solicita a aprovação via
Departamento, Área ou Setor assinatura das áreas
envolvidas para aprovação
Redigir o procedimento, final do documento
norma interna ou instrução

6
 2

Representante Administração
Emite o nº de cópias
controladas necessárias
para uso conforme lista de
distribuição

Procedimento,
norma interna ou
Procedimento,
instrução
norma interna ou
1 Procedimento,
instrução
norma interna ou
2 instrução
n

ORIGINAL
Representante
Administração

Departamento, Área ou Setor

Coloca em uso o ducumento

correspondente

Depto., área ou
D setor

7
Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo sempre é útil
obter-se a rotina do processo. Você deve se familiarizar-se o máximo que
puder com o processo e coletar informações do operador, supervisor,
pessoal de compras, financeiro etc. .Também será bom que a pessoa
que tenha maior conhecimento do processo participe da elaboração do
fluxograma. Descubra o que puder sobre as atividades. Trabalhe com
fatos e dados não com opiniões. Organize as informações em um ou
mais fluxogramas.

Os fluxogramas também podem ser elaborados para qualquer seqüência

de eventos de natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura,
fluxo de materiais, etapas em um processo de alteração técnica,
liberação de cota, colocação de pessoal, venda ou assistência técnica de
um produto.

4.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO/DIAGRAMA ESPINHA DE

PEIXE /DIAGRAMA ISHIKAWA

Finalidade: explorar e indicar todas as causas possíveis de uma

condição ou um problema específico.

O primeiro diagrama de causa e efeito foi desenvolvido pelo Professor

Kaoru Ishikawa na Universidade de Tóquio em 1953, enquanto explicava
a alguns engenheiros a relação entre diversos fatores. Este diagrama
passou a ser largamente utilizado entre as indústrias japonesas e
rapidamente se espalhou pelos outros países.

Em um diagrama de causa e efeito, a condição ou problema é colocado

no lado direito do gráfico em um quadro com uma seta apontando em sua
direção, da esquerda para a direita. Todas as causas são agrupadas por
categorias principais nas linhas que derivam da seta principal ou
”tronco”. Um diagrama detalhado começa a tomar a forma de uma
espinha de peixe, daí o nome alternativo de diagrama de peixe.

CAUSAS EFEITO

Método Mão de Obra

Qualidade

Material Máquina

8
 DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE

Os diagramas de causa e efeito são elaborados para ilustrar claramente

as diversas causas ou fatores que afetam um problema, separando-os
em grupos e relacionando as causas. Para cada efeito, provavelmente
haverá diversas categorias principais de causas. Por exemplo, as causas
principais da variação do processo são normalmente conhecidas como
8M: Material, Máquina, Mão-de-Obra, Método, Meio Ambiente,
Management (gerenciamento), Matéria Prima e Medição.

Estas categorias são comumente usadas como pontos de partida, mas

são somente sugestões. Você pode usar quaisquer categorias que
venham em mente ou que surjam em discussões, na medida em que
você ou seu grupo decida.

Como Preparar um Diagrama de Causa e Efeito:

1 Começar decidindo sobre o enunciado do problema colocando-o

no quadro, à direita;

2 Incluir as categoria tradicionais de causas principais ou quaisquer

outras consideradas úteis na organização das causas;

3 Debater (“brainstorm”) sobre as possíveis causas e alocá-las nas

categorias principais apropriadas. Para cada causa, perguntar “Por
que isto acontece? e

4 Colocar as respostas nas ramificações da causa. Usar o mínimo

de palavras possível.

Como os Diagramas de Causa e Efeito são utilizados

1 Ao prepará-lo, as pessoas se tornam cientes de todos os fatores

envolvidos.
2 Como orientação para discussão.
3 Para buscar e registrar as causas ativamente.
4 Como ponto de partida para ações posteriores. Procurar as causas
que aparecem freqüentemente. Coletar os dados para determinar
as freqüências relativas das diferentes causas e
5 Como medida do nível de conhecimento.

O Dr. Ishikawa sugere colocar as seguintes marcas no diagrama para

maior informação:

9
a) Quando a relação entre a causa e o efeito puder ser determinada
quantitativamente em valores exatos, desenhar um quadro em torno
da causa.
b) Quando a relação entre a causa e efeito for difícil de quantificar, mas
estiver definido que a relação existe a causa deve ser sublinhada.
c) Quando não houver qualquer prova real de que uma determinada
causa está relacionada ao problema, não se deve marcar nada.

Quanto maior o número de causas colocadas em quadros, mais elevado

o nível de conhecimento do grupo que está discutindo o diagrama.

Lembre-se, o diagrama de causa e efeito pode ser aplicado para solução

de qualquer problema, não somente um problema de qualidade. Ele é um
guia para ações concretas e quanto mais uso se fizer dele, mais eficiente
ele se torna.

Em resumo:

1 – Certifique-se de que todos concordam com o enunciado do problema;

2 – Tentem não ultrapassar a área de controle do grupo para minimizar a
frustração e
3 – Se as idéias estiverem fluindo muito devagar, use as categorias
principais como ponto de partida, por exemplo, pergunte: O QUE ME
DIZEM do método estar causando...?

4.3 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Finalidade: Coletar dados baseados nas observações de amostra,

com o intuito de detectar padrões.

A folha de verificação é o ponto lógico para se iniciar a maioria dos

processos de resolução de problemas. Elas são chamadas de folha de
verificação porque usamos marcas de verificação para preenchê-las e
iniciam o processo traduzindo a opinião em fatos. As folhas de verificação
são formulários simples utilizados para responder as seguintes
perguntas:

1 – Que eventos estão ocorrendo? (Ex.: tipo de defeito);

2 – Quando quantas vezes ocorrem os eventos? (Ex.: freqüência dos
defeitos);
3 – Onde estão ocorrendo os eventos? (Ex.: localização do defeito);
4 – Os eventos em questão estão ocorrendo junto com outras mudanças
ou eventos? (Ex: outros fatores de influência);
5 – Esqueci de alguma coisa?

Para elaborar uma folha de verificação, proceder conforme segue:

1 – Concordar com o que será observado e por que;

10
2 – Decidir o tempo de observação;
3 – Desenhar um formulário fácil de ser utilizado, claramente identificado
e com espaço suficiente para se anotar os dados;
4 – Coletar os dados de forma consistente e precisa.

Vamos ver as questões e o tipo de folha de verificação que podemos

utilizar

A- Que eventos estão ocorrendo e com que freqüência?

Para reduzir o número total de defeitos é necessário saber o tipo de

defeito e quão freqüentemente ele ocorre. Podemos então tomar as
medidas apropriadas, normalmente começando do tipo de defeito que
ocorre mais freqüentemente.
Em resumo, lembre-se da finalidade da coleta de dados e tente elaborar
uma lista de verificação apropriada e de fácil utilização, para atender as
suas necessidades.

4.4 DIAGRAMA DE PARETO

Finalidade: Mostrar a importância de todas as condições, a fim de:

1 – Escolher o ponto de partida para solução do problema;

2 – Identificar a causa básica do problema e
3 – Monitorar o sucesso.

Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza

não era distribuída de maneira uniforme. Ele descobriu que
aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma
condição de distribuição desigual. Outros estudantes aplicaram este
princípio a outras áreas e descobriram que esta mesma razão de 80/20
estava presente. Geralmente 20% das causas em uma dada situação
responderá por 80% dos problemas. Portanto, analisando e catalogando
qualquer situação, podemos separar as poucas causas vitais de
problemas, das muitas triviais.

Há muitos aspectos das atividades de produção e administração que

podem ser melhorados. O problema é determinar em qual atividade
concentrar os nossos esforços de melhoria. Na verdade, como em nosso
dia-a-dia, os resultados conseguidos dependem da interação das
diversas variáveis. De fato, uma grande porcentagem do resultado pode
ocorrer devido a um número relativamente pequeno de variáveis.

Nós usamos a análise de Pareto para dizer onde concentrar os nossos

esforços visando uma maior melhoria. A análise de Pareto classifica os
problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada
na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama de Pareto

11
ou gráfico de Pareto. Este gráfico de barras pode ser elaborado à partir
dos resultados de uma folha de verificação e nos auxilia a voltar a nossa
atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes. Nós, de
forma geral, ganharemos mais trabalhando antes na barra mais alta e
depois na segunda barra mais alta, e assim por diante. Os diagramas são
mais úteis na obtenção da cooperação dos outros por que qualquer um
pode ver qual o principal problema à primeira visita – as barras maiores
representam a maioria dos problemas.

Como fazer um Diagrama de Pareto

1 Selecionar os problemas que serão comparados no gráfico. Por

exemplo, o seu diagrama poderia relacionar os itens de acordo com o
tipo de defeito, conforme o nosso exemplo, grupos de trabalho,
produtos, danos, dimensões, cores e assim por diante. Certifique-se
que a folha de verificação relacione os itens de acordo. Decida o que
usar através de debates (brainstorming) ou utilizando os dados
existentes.

2 Decidir sobre o período de tempo: oito horas, três dias, dez turnos e
assim por diante.

3 Coletar os dados e relacionar a freqüência das ocorrências para cada

item. Estes totais serão mostrados pelo comprimento das barras.

4 Posicionar os dados da folha de verificação em ordem decrescente.

5 Calcular a freqüência cumulativa, número de vezes que ocorre cada

evento.

6 Calcular a percentagem de cada item com relação ao total.

7 Desenhem os eixos horizontal (X) e vertical (Y) e demarque o eixo

vertical com a unidade apropriada para tornar o gráfico fácil de ler.
Use incrementos familiares, tais como 5, 10, 15 ou 2, 4, 6, se
possível. Evite incrementos tais como 3, 6, 9, etc.

8 No eixo horizontal coloquem o item mais freqüente primeiro, próximo

ao eixo vertical, depois o próximo mais freqüente e assim por diante.
Quando houver itens com pouca freqüência, eles poderão ser
combinados na categoria “Outros” e colocados à extrema direita
como última barra.

Freqüentemente, a barra “outros” é mais larga que a barra

imediatamente à sua esquerda, por que ela representa o conjunto de
diversas variáveis. Quando preparar um diagrama contendo a

12
 categoria “Outros”, recomenda-se mencionar as variáveis inclusas
nesta barra.

9 Desenhem as barras em cima de cada item, na altura que represente

o valor deste no eixo vertical. Mantenha a mesma largura nas barras,
e cada barra deverá contatar o seu vizinho, pois a área inferior das
barras representa a freqüência da ocorrência.

10 Desenhem uma linha variável à direita e indique a porcentagem para

cada item, freqüentemente, os “dados brutos” são registrados no eixo
vertical esquerdo, com a escala de porcentagem no eixo vertical
direito.

Certifique-se que os dois eixos estejam desenhados em escala, Isto é

particularmente importante quando em uma melhoria, for comparar os
dados com um novo gráfico. Lembre-se que o número total de
defeitos provavelmente irá cair, bem como número do tipo de defeito
que estiver tentando melhorar. Exemplo de gráfico:

28
Nº DEFEITOS

24
20
16
12
8
4
0

TIPO DE DEFEITO

11 Finalmente lembrem-se de mencionar a fonte dos dados, quando

os dados foram levantados, e sob que condições (método de
inspeção, inspetor, número total de peças inspecionadas ou
eventos, número total de defeitos, antes ou após a modificação,
etc.).

Como usar um diagrama de Pareto:

Com relação aos exemplos anteriores a experiência nos diz que é mais
fácil reduzir uma barra pela metade do que reduzi-la a zero. Se o mesmo

13
esforço é exigido para reduzir a barra maior ou a barra menor pela
metade, não há dúvida sobre qual escolher.

Pareto indica esta área que, podemos dizer, será o primeiro passo para
as melhorias.

Os diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema

mais importante através do uso de diferentes critérios de medição como
freqüência ou custo.

Lembre-se que o item mais freqüente pode não ser o mais dispendioso.
O que você vai trabalhar depende do que você quer melhorar.

NOTA: Geralmente, quando são tomadas medidas efetivas, a ordem das

barras irá mudar. Mas se as medidas forem contínuas, a ordem das
barras não vai se alterar, a altura das barras mais longas irá cair
gradualmente.

Esteja ciente, também, que uma série de diagramas mostrando

mudanças na ordem das barras, com nenhuma tentativa de melhoria,
indica controle de processo diário insuficiente.

Se, após preparar o diagrama, ficar constatado que a informação é

insuficiente, tente subdividir as categorias maiores em detalhes mais
específicos, até que consiga a informação na qual se possa agir. Lembre-
se de tratar a causa, não o sintoma.

Reunindo os dados no diagramas de Pareto, lembre-se de usar o senso

comum. Os eventos mais freqüentes não são sempre os mais
dispendiosos, e nem os mais importantes, isto é um acidente fatal merece
mais atenção do que 75 dedos cortados.

Elabore o diagrama de forma clara, acrescente todas as informações

pertinentes e não tenha medo de usar a sua imaginação para agrupar os
dados se não surgirem diferenças claras na primeira tentativa.

4.5 HISTOGRAMA

Finalidade: Mostrar a distribuição dos dados através de um gráfico

de barras indicando o número de unidades em cada categoria.

A distribuição pode ser a disposição dos membros de um grupo em uma

área ou em um período de tempo. A “distribuição normal” define a
tendência dos dados se agruparem, em princípio, em torno do ponto
central, e alinhando-se em ambos os lados na ordem decrescente à
medida que aumenta a distância do ponto central.

14
Como podemos ver, o diagrama de Pareto trata das características de um
produto ou serviço (dados por atributo). Um histograma mostra a
distribuição dos dados de medição: dimensões, temperatura, unidade de
tempo, etc. Portanto, um histograma é um gráfico de representação de
uma série de dados. Nós precisamos saber a distribuição uma vez que
repetição dos eventos irá produzir resultados variados no decorrer do
tempo.

Por exemplo, o nosso percurso para o trabalho em um dia não leva o

mesmo tempo de um outro, mesmo que façamos o mesmo percurso, com
o mesmo veículo, saindo de casa precisamente no mesmo horário. Da
mesma forma, quando olhamos para os dados de um processo podemos
detectar uma certa dispersão. Para saber a qualidade de uma
determinada quantidade de produto, precisamos usar a tendência central
e a dispersão e um histograma é a ferramenta que irá revelar quanto de
variação ou dispersão há em qualquer processo.

30

F 25
R
E
20
Q
Ü
Ê 15
N
C 10
I
A 5

0
10.5 15.5 20.5 25.5 30.5 35.5 40.5 45.5
CLASSES

A curva aqui é considerada “normal”, isto é, o maior número de unidades

está localizada no centro, com igual número de unidade em ambos os
lados do ponto central. Muitas amostras de dados aleatórios irão
apresentar esta “distribuição normal” ou “curva do sino”. A forma da
distribuição pode nos dizer muito sobre as características de um produto
ou processo.

Alguns dados mostram diferentes padrões, tais como pontos

concentrados longe do centro. Tal distribuição é chamada de “inclinada”
e pode ser uma inclinação positiva (para a direita) ou negativa (para a
esquerda).

Para lembrar-se de qual é “positiva” ou “negativa”, pense na curva normal

e “puxe uma extremidade”. Se você a coloca à direita, a inclinação será
positiva, se colocar à esquerda terá uma inclinação negativa.

15
O histograma também pode nos dizer quanto de variabilidade há em
nosso processo. Quanto mais os dados estiverem espalhados a partir do
ponto central, maior a variabilidade, e quanto mais os dados estiverem
agrupados no centro, menor a variabilidade.

As perguntas que podemos formular quando tivermos o histograma

são:

1. Esta é a distribuição que esperávamos?

2. Há muita variabilidade no processo?
3. Qual é a relação com as nossas especificações?

Como preparar um histograma:

9,9 / 9,3 / 10,2 / 9,4 /

10,1 / 9,6 / 9,9 / 10,1 /
9,8 / 9,8 / 9,8 / 10,1 /
9,9 / 9,7 / 9,8 / 9,9 /
10,0 / 9,4

1 Contar o número de pontos dados no conjunto total de dados. Este

número é denominado “N” em nosso exemplo N = 18.

2 Determinar a amplitude “R” para o conjunto todo de dados. O limite

é o menor valor no conjunto de dados (Xs) subtraído do maior
valor (X1). Neste exemplo:
X1 = 10,2 e Xs = 9,3.
Portanto R = 10,2 – 9,3 = 0,9.

3 Dividir a amplitude em um número de classes, denominadas “K”,

O número de classes (barras no histograma) pode ser determinado
da tabela de dados acima, no nosso exemplo podemos K como
múltiplo de 0,1 ou 0,2 ou 0,3 , vamos utilizar K = 10.

4 Determinar o intervalo “H”, usando a fórmula:

H = R/K = 0,9 / 10 = 0,09.

Neste caso, para facilitar vamos arredondar “H” para um número

conveniente. No nosso exemplo 0,1 parece apropriado.

5 Determinar o limite da classe ou os pontos limite a partir da menor

medida individual, e subtraindo-se metade da classe à direita. Em
nosso exemplo a medida menor é 9,3. Adicione o valor do intervalo
de classe: 9,3 + H = 9,3 + 0,1 = 9,4; Então o limite inferior da
primeira classe será de 9,3 a 9,39, não incluindo 9,4. A segunda
classe se iniciará em 9,4 e irá até 9,49 e assim sucessivamente
até conter maior valor dos dados.

16
6 Elaborar uma tabela de freqüência baseada nos valores
computados na etapa acima. Para o nosso exemplo, a tabela é
apresentada abaixo. Observe como a tabela parece na folha de
verificação para coleta de dados. Quando estiver investigando a
distribuição de um processo de produção. Normalmente é
suficiente determinar a forma de distribuição e a relação aos
limites da especificação. É mais fácil classificar os dados na
medida em que forem coletados. Se o coletor dos dados tiver uma
tabela de freqüência na qual aparecem todos os valores, tudo o
que ele/ela tem a fazer é colocar marcas de verificação.

CLASSES LIMITES DE PONTO FREQUÊNCIA TOTAL

CLASSES MÉDIO
1 09,30 a 09,39 09,35 l 1
2 09,40 a 09,49 09,45 l 1
3 09,50 a 09,59 09,55 l 1
4 09,60 a 09,69 09,65 l 1
5 09,70 a 09,79 09,75 l 1
6 09,80 a 09,89 09,85 llll 4
7 09,90 a 09,99 09,95 llll 4
8 10,00 a 10,09 10,05 l 1
9 10,10 a 10,19 10,15 lll 3
10 10,20 a 10,29 10,25 l 1

7 Elaborar um histograma baseado na tabela de freqüência acima. O

quadro de freqüência nos dá uma idéia do panorama geral, mas
fica muito mais claro em um gráfico. Elabore como exercício.

Em nosso caso, os dados parecem ter uma tendência central em torno de

9,8 a 10,0. “Tendência Central” é a tendência dos dados de se
agruparem em torno do ponto central. Se a especificação para dimensão
foi de 9,6 a 10,0, nós podemos ver que cerca de 44% das peças estão
fora dos limites da especificação. O que mais podemos deduzir do
gráfico?

4.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Finalidade: para mostrar o que acontece com uma variável quando a

outra muda. Para testar possíveis relações de causa e efeito.

Lembre-se que o nosso diagrama de causa e efeito foi elaborado para

enumerar todas as causas possíveis relacionadas a uma situação
específica. Devemos então estudar a relação entre a causa e o efeito,
17
agindo naquelas relacionadas e deixando as não relacionadas. Se for
encontrada uma nova causa devemos adicioná-la na lista. Somente
através deste processo o trabalho de elaboração de diagrama terá um
impacto real.

Um diagrama de dispersão não pode provar que uma variável causa

outra, mas mostra se existe uma relação e a sua intensidade ou natureza.

Em um diagrama de dispersão o eixo horizontal (X) representa os valores

medidos de uma variável e o eixo (Y) representa os valores da segunda
variável. Um diagrama de dispersão típico é apresentado a seguir:


   
Variável 2     
   
  
  
 

Variável 1

Observe como os pontos marcados formam um padrão de agrupamento.

A direção e a proximidade dos pontos nos indicam a intensidade da
relação entre as variáveis. Quanto mais o padrão tender a uma linha reta
mais forte a relação entre as variáveis. Uma linha reta significaria que
cada vez que uma variável se modificasse, a outra também se modificaria
na mesma proporção.

Como elaborar um Diagrama de Dispersão:

1 Coletar 50 a 100 pares de amostras de dados que julgar

relacionados entre si e incluí-los na folha de dados, conforme
indicado a seguir:

PESSOA PESO - KG ALTURA

1 80 1,80
2 75 1,70
3 70 1,65

50 60 1,62

18
2 Desenhar os eixos horizontal e vertical do diagrama. Colocar os
valores mais altos na parte superior do eixo vertical e à direita no
eixo horizontal. Normalmente a variável “causa “ é colocada no
eixo horizontal e a variável ”efeito “, no eixo vertical. Fazendo com
que o comprimento dos eixos sejam quase os mesmos tornaremos
a leitura do gráfico mais fácil.

3 Marcar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos,

circular o ponto tantas vezes quantas forem necessárias.

Leitura e Interpretação dos Diagramas de Dispersão

Para que os diagramas de dispersão sejam ferramentas úteis, a adoção

de medidas apropriadas depende da interpretação correta. Apresentamos
abaixo alguns exemplos dos diagramas de dispersão mais comuns:

CORRELAÇÃO POSITIVA

Um aumento em Y depende de um aumento de X. Se X estiver

controlado Y estará naturalmente controlado, exemplo: peso x calorias
ingeridas.

POSSÍVEL CORRELAÇÃO POSITIVA

Se houver um aumento em X, Y sofrerá algum aumento, mas Y parece

ter outras causas além de X, exemplo: chuva x trânsito.

NENHUMA CORRELAÇÃO

Acréscimos ou decréscimos em x não alteram em y, exemplo: seca no

nordeste x colheita de uvas no sudeste.

POSSÍVEL CORRELAÇÃO NEGATIVA

Um aumento em X causará uma tendência de decréscimo em Y.

Exemplo: treinamento X erros cometidos.

CORRELAÇÃO NEGATIVA

Um aumento em X causará um decréscimo em Y, portanto, se X for

controlado, Y será controlado, exemplo: temperatura de conservação de
alimento x prazo de validade. (verdadeiro em uma faixa).

Em resumo nos diagramas de dispersão lembre-se:

19
1. As relações positivas e negativas são igualmente importantes.

2. Você pode somente afirmar que X e Y estão relacionados e em que

grau, não que um é causa do outro.

3. No caso de se investigar a relação de mais de duas variáveis há

diversos métodos de correlação, mas está além do escopo desta
discussão. Há também testes estatísticos para calcular o grau exato
de correlação, conhecido como coeficiente de correlação, mas que
não será tratado neste trabalho. Entretanto, devemos estar cientes de
sua existência.

4.7 CARTAS DE CONTROLE / CARTAS DE TENDÊNCIA

Finalidade: Mostrar as tendências no decorrer do tempo e separar

variações de causa comum da especial.

As cartas de controle e cartas de tendência são usadas para mostrar as

tendências dos pontos de observação em um período de tempo. As
cartas de controle não são mais que cartas de tendência com acréscimo
de limites de controle. Os limites de controle são calculados aplicando-se
fórmulas simples aos dados do processo.

As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por variável

(mensuráveis) quanto com dados por atributo (discreto).

As ferramentas que já exploramos: histogramas, folhas de verificação,

diagramas de dispersão e diagrama de Pareto, agrupam dados a partir
de um período de tempo e os expressam de forma estatística, entretanto,
nós também queremos saber a natureza das modificações que ocorrem
durante o período de tempo de forma dinâmica.

Por exemplo, o grau INPM do álcool pode variar durante as várias leituras
do dia conforme:

LSE
Limite Superior de
Especificação
MEDIÇÕES Média

Limite Inferior de
Especificação

LIE

TEMPO

20
 MEDIÇÃO

Média

TEMPO OU SEQÜÊNCIA
Observe que o eixo X é uma linha de tempo mostrando horas (mas
poderia ser turnos, dias, número de amostra, etc.).

As cartas de controle são usadas para mostrar o desempenho de um

sistema e monitorar o sistema quanto a quaisquer modificações em seu
desempenho, este desempenho deverá ser tratado em um próximo
treinamento.

CAUSAS ESPECIAIS E CAUSAS COMUNS DE VARIAÇÃO

Os processos são influenciados por duas categorias de fatores ou

causas. O primeiro é chamado de “Causas Especiais” ou “Causas
Determináveis”. O segundo é chamado de “Causas Comuns” que são
também conhecidas como “Causas Crônicas”.

As causas especiais são os fatores que não podem ser explicados

adequadamente por qualquer distribuição simples do processo e são
normalmente imprevisíveis. São itens que não fazem parte do sistema.
Normalmente a presença de somente uma causa especial resultará em
uma grande quantidade de variação que é facilmente detectável. Como
exemplo poderia citar um operador não qualificado, regulagens indevidas,
matéria prima ruim, etc. As causas especiais podem sempre ser
eliminadas pelas pessoas no serviço (ex.: operador, supervisor ou
técnico). Em alguns casos há necessidade da ação da administração
como no fornecimento da matéria prima, etc. Em geral as causas
especiais são responsáveis por aproximadamente 15% dos problemas de
processo.

As causas comuns são as causas de variação que são parte do sistema.

São também chamadas de causas “fortuitas” ou “aleatórias” e
normalmente exigem ação da administração ou “quebra” para correção.
Itens como desenho do produto, processo de produção, matéria prima,
seqüência operacional, treinamento do operador, ferramental, meio
ambiente, etc. são todas de responsabilidade da administração, portanto,
exigem decisões administrativas para correção. As causas comuns estão

21
sempre presentes e não desaparecem a menos que haja uma
intervenção da administração. As causas comuns são responsáveis por
85% dos problemas de processo e, em alguns casos, essas causas não
são economicamente viáveis para serem eliminadas.

BENEFÍCIOS DAS CARTAS DE CONTROLE

Quando devidamente utilizadas as cartas de controle podem:

- Ser usadas por operadores para controle de processo em andamento;
- Auxiliar a desempenhar o processo de forma consistente e previsível;
- Permitir que o processo atingisse:

a) Melhor qualidade;
b) Menor custo unitário;
c) Maior capacidade efetiva;
d) Proporcionar uma linguagem comum para discutir o
desempenho do processo e
e) Distinguir causas de variação especiais de comuns, como uma
diretriz para ação local ou da administração.

CARTA DE CONTROLE – PREPARAÇÃO PARA O USO

1 Estabelecer um meio adequado para a ação;

2 Definir o processo;
3 Determinar as características a serem administradas,
considerando:
a) Necessidade do cliente;
b) Áreas de problemas atuais e potenciais e
c) Correlação entre características.
4 Definir o sistema de medição e
5 Minimizar variações desnecessárias.

4.8 USANDO AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

H. G. Wells; “O Pensamento Estatístico algum dia, será tão necessário

para um cidadão eficiente quanto à habilidade de ler e escrever”.

Muitas pessoas se afastam assustadas da estatística e a vêm como

muito difícil para a pessoa média. Entretanto, a necessidade de se
resolver problemas com fatos e dados é crítico em qualquer organização,
quer seja na fabricação quanto no serviço.

Entretanto algumas das Sete Ferramentas da Qualidade têm uma

orientação matemática, isto é Histogramas, Diagramas, de Dispersão,
Cartas de Controle, outras exigem somente um mínimo de prática antes
de ser utilizadas por qualquer membro da organização. As quatro
ferramentas restantes: Fluxograma, Folhas de Verificação, Diagramas de

22
Pareto, Diagrama de Causa/efeito, usadas em conjunto com um processo
de Solução de Problemas tal como o Processo de Sete Etapas (MASP)
são mais do que adequados para se chegar à raiz dos problemas e
solucioná-los permanentemente.

23