INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Monografia Científica

Análise da influência da liderança nos serviços prestados pelos funcionários do Serviço

Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè.

Autor
Burailo António Diogo
Tutor
Sebastião Jordão Matimule
Co-Tutora
Esperança HJS Monjane

Lionde, Março de 2020

 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Monografia científica sobre a influência da liderança nos serviços prestados pelos de

funcionários públicos, em particular no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção
Social de Chókwè, apresentado ao Curso de Gestão de Recursos Humanos na Faculdade
de Economia e Gestão do Instituto Superior Politécnico de Gaza, como requisito para o
obtenção do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos.

Tutor : Sebastião Jordão Matimule

Co - Tutora: Esperança HJS Monjane

Lionde, Março de 2020

i
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Declaração

Declaro por minha honra que esta Monografia Cientifica de Trabalho de Culminação do
Curso é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu tutor e co-
tutora, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final. Declaro ainda que este trabalho
não foi apresentado em nenhuma outra instituição para propósito semelhante ou
obtenção de qualquer grau académico.

Lionde, Março de 2020

Burailo António Diogo

_______________________________________

ii
Conteúdo
DEDICATÓRIA ........................................................................................................ viii

SUMMARY ................................................................................................................ xi

CAPITULO II ............................................................................................................... 1

1.INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1

2.1.Problema de estudo ................................................................................................. 1

2.2.Justificativa ............................................................................................................. 2

2.3.Objetivos................................................................................................................. 3

2.3.1.Objetivo Geral ...................................................................................................... 3

2.3.1.1.Objetivos Específicos: ....................................................................................... 3

2.4.Hipótese .................................................................................................................. 3

CAPITULO II ............................................................................................................... 4

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 4

3.1. Conceito da Liderança ............................................................................................ 4

3.2.Teorias da liderança ................................................................................................ 5

3.2.1.Teoria de traço de personalidade .......................................................................... 5

3.2.2.Teoria Comportamental ........................................................................................ 7

3.2.3.Teoria de Contingência ou Situacional ................................................................. 8

3.4. ESTILOS DE LIDERANÇA .................................................................................. 9

3.4.1.Liderança autocrática ......................................................................................... 10

3.4.2.Liderança democrática........................................................................................ 11

3.4.3.Liderança liberal................................................................................................. 11

3.4.4.Diferença dos três estilos de liderança ................................................................ 12

3.4.5.Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas ................... 13

3.5.QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES ...................................... 14

3.5.1.Conceito de Qualidade ....................................................................................... 14

3.5.2.Qualidade de serviço na administração pública ................................................... 15

iii
3.5.3.Dimensões da qualidade de serviços ................................................................... 15

4.1.Descrição da área de estudo ................................................................................... 16

4.3.Métodos de Pesquisa ............................................................................................. 16

4.5.População alvo ...................................................................................................... 17

4.7. Análise dos objectivos específicos ........................................................................ 20

4.8.Instrumentos necessários (material auxiliar) .......................................................... 20

CAPITULO IV ........................................................................................................... 21

5.RESULTADOS ....................................................................................................... 21

CAPITULO V............................................................................................................. 32

DISCUSSÃO DE RESULTADOS .............................................................................. 32

CAPITULO VI ........................................................................................................... 37

CONCLUSÃO ............................................................................................................ 37

CAPITULO VIII ......................................................................................................... 40

9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 40

iv
INDICE DE TABELAS

Tabela 1: Diferença de estilos de liderança.....................................................................12

Tabela 2: Descrição das variáveis sócio demográficas de estudo……………………...19

Tabela 3: Descrição das variáveis sobre a liderança……………………………….18-19

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico- 1: Faixa etária dos funcionários do SDSMAS-Chókwè...................................21

Gráfico 2: Separação de género, dos funcionários do SDSMAS-Chókwè.....................22

Gráfico 3: Anos de serviço dos funcionários do SDSMAS-Chokwè.............................22

Gráfico 4: Participação em processo decisivo................................................................23

Gráfico 5: Quanto ao Sistema de Comunicação no SDSMAS-Chókwè………………24

Gráfico 6: Relações interpessoais no SDSMAS- Chókwè.............................................25

Gráfico 7: Sistema de Recompensas e Punições............................................................26

Gráfico 8: A posição da direcção no estimulo aos funcionários a participar e a

organizar actividades.......................................................................................................28

Gráfico 9: Se a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas

(formação, regulamentos, actividades)…………………………………………………27

Gráfico 10: Se direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos funcionários

quando for necessário…………………………………………………………………..28

Gráfico 11: Os funcionários se sentem parte integrante do que se organiza nesta

instituição para melhorar as actividades………………………………………………28

Gráfico 12: A direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de serviços.....29

Gráfico 13: Trabalho sobre pressão no SDSMAS-Chókwè…………………………29

v
Gráfico 14: disposicão dos funcionários a dedicar tempo extra ao seu trabalho para
instituição como forma de contribuir no melhor andamento dos actos
administrativos.................................................................................................................30

Gráfico 15: Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de problemas do

serviço que prestou em caso que este seja mal feito........................................................30

Gráfico 16: Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na realização
do seu trabalho?...............................................................................................................31

Gráfico 17: A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o trabalho é
realizado?.........................................................................................................................32

vi
LISTA DAS ABREVIATURAS

SDSMAS – Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social;

CIRESP – Comissão Internacional de Reforma no Sector Público;

EGRSP - Estratégia Global da Reforma do Sector Público

LPI - Leadership Practices Inventory1

PD- Processo Decisivo

SC- Sistemas de Comunicação

RI- Relações Interpessoais

SRP- Sistema de Recompensas e Punições

Q12 - Questão número um (01).

1
Inventário de práticas da liderança
2
Esta abreviatura foi usada para designer a enumeração das questões, e as devidas nomenclaturas estão
devidamente apresentado em cada gráfico da questão.

vii
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus saudosos pais ( António Diogo Nacre e a Carminia
Maloa Gelo).
.

viii
AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradecer a ALLAH ( Deus), por me dar firmeza em estar sempre
motivado para enfrentar esta longa caminhada desde que ingressei ao nível superior em
2016, depois aos meus pais pelo apoio em orações e muito mais carinho, as filhas da
Caridade( Irmãs) pelo todo esforço e apoio que fez desde 2017 para a minha
continuidade de estudos, sem elas não sei o que seria de mim até já.
Este trabalho não seria possível, se não tivesse contado com a colaboração e apoio de
pessoas e instituições.
Ainda também, foi crucial ajuda a todos docentes que directa ou indirectamente
contribuíram, pois sem as suas orientações e encaminhamento em algumas fases de
maior desnorte da minha parte, não poderia chegar nesta fase. Deixo também o meu
agradecimento ao Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social Chòkwé por ter
aceite o meu pedido de realizar o estudo de caso na instituição, especialmente aos
colegas da repartição de recursos humanos, pelas sugestões e críticas feitas sempre com
vista a melhorar o que ia sendo apresentado. Em suma, o meu muito obrigado a todos,
pois sozinho nada disto teria sido possível de realizar.

ix
RESUMO
O presente estudo intitulado análise da influência da liderança nos serviços prestados
pelos funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè, por
meio da seguinte pergunta de partida Até que ponto a liderança existente no Serviço
Distrital de Saúde Mulher e Acção Social, influência na qualidade de serviços prestados
pelos funcionários da instituição? Através de uma abordagem metodologica, foi feito
um estudo de caso, caracterizado pela pesquisa quantitativa e qualitativa, associado ao
uso de técnica como pesquisa bibliográfica, e recolha de dado feito por questionário, os
dados processados pelo SPSS, foi possível constatar que a liderança do do Serviço
Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè adoptou durante o período em
referência um conjunto de comportamentos ou acções que se reflectiram na qualidade
de serviços prestados pelos funcionários, associado a uma liderança autocratica
benevolente, isto é, houve fraco envolvimento dos funcionários em todos os aspectos
inerentes a organização e as actividades diárias. Contudo, a liderança do do Serviço
Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè deve pautar por um modelo de
gestão participativa. Outrossim deve também, criar mecanismos que estimulam os
funcionários a participar e a organizar actividades, utilizando utiliza ideias construtivas
dos funcionários sobre questões relativas as suas actividades e a missão da organização.

Palavras-chave: Liderança; Qualidade de serviços; Cumprimento dos objectivos.

x
SUMMARY

This study, entitled Analysis of the Leadership's Influence on Services Provided by

Chókwè District Women Health and Social Action Employees, by means of the
following starting question To what extent does existing leadership in the District
Women Health and Social Action Service influence in the quality of services provided
by the institution's employees? Through a methodological approach, a case study was
carried out, characterized by quantitative and qualitative research, associated with the
use of technique such as bibliographic research, and data collection done by
questionnaire, the data processed by SPSS, it was possible to verify that the leadership
of the of the Chókwè District Health Service for Women and Social Action adopted
during the period in question a set of behaviors or actions that were reflected in the
quality of services provided by employees, associated with benevolent autocratic
leadership, that is, there was weak involvement of employees in all aspects inherent to
the organization and daily activities. However, the leadership of the Chókwè District
Women's Health and Social Action Service should be guided by a participatory
management model. Furthermore, it should also create mechanisms that encourage
employees to participate and organize activities, using constructive ideas from
employees on issues relating to their activities and the organization's mission.
Keywords: Leadership; Quality of services; Achievement of objectives.

xi
CAPITULO I

1.INTRODUÇÃO
O estudo da liderança sempre foi de levar em consideração em todas organizações, visto
que quanto melhor for a liderança numa organização, os funcionários ou trabalhadores
tendem a ser satisfeito, consequentimente pode gerar a melhor prestação dos serviços.
De acordo com Fonseca . S (2006), deve se considerar que liderança é uma forma de
influência que tende a levar os indivíduos a mudar voluntariamente as suas preferências,
enquanto que gerir obriga a que os mesmos obtenham determinados resultados, assim
sendo deve ser sempre tomado em consideraçao numa organização.

O presente estudo, destinou-se a investigação científica sobre a influência da liderança

na qualidade de serviços prestados pelos funcionários públicos, em particular no
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè.

A liderança e a qualidade de serviços são aspectos essenciais no alcance do sucesso das

organizações. A liderança é que deve tomar em conta que a qualidade de serviços
prestados reside muito mais dos colaboradores.

Os funcionários são de mais-valia dentro da organização, representando a peça chefe

que esta pode oferecer ao mercado e forma como se mostra competitiva entre a
concorrência, prestando serviços que são mais qualitativos. Contudo, a liderança e
qualidade de serviços são aspectos que se cruzam e se tornam condição essencial para
mobilizar as pessoas nos processos de mudança e criar nestas confiança e determinação
na conquista de objectivos e metas específicas.

Este trabalho, está estruturado em 8 capítulos que se encontram devidamente

mencionados para cada constituinte do capítulo nas respectivas paginas em letras
maiúsculas.

2.1.Problema de estudo
Hoje em dia a eficácia nas organizações, excelência no atendimento, aumento na
produção e qualidade nos serviços oferecidos queira na função privada assim como na
pública estão assegurados pelos líderes das mesmas, isto é, a liderança é extremamente
importante para que através de seus recursos, possa-se buscar atingir seus objectivos,
melhorando seus resultados de forma contínua. Onde os funcionários se encontram
insatisfeito com a liderança, torna um grande problema para uma organização, pois a
produtividade diminui, as actividades quotidianas são executadas de qualquer modo,

1
perdendo assim, a qualidade do serviço ou produto oferecido ao consumidor final
(ARAÚJO, 2014).

Para Ambrósio (2015), é indispensável colocar permanentemente a liderança no centro

das práticas de direcção numa organização.

Uma organização com colaboradores satisfeitos pela liderança é uma organização

saudável. Isto é, ter técnicas, habilidades e conhecimentos são a base para um líder
influenciar sua equipe, (CHIAVENATO, 2012).

Tomando em consideração que os funcionários insatisfeitos podem contribuir para a

fraca produtividade das organizações públicas, o Governo de Moçambique traçou como
objectivo geral da (EGRSP) Estratégia Global da Reforma do Sector Público, no
período compreendido entre 2001 e 2011, “que o sector público venha a ser: um
conjunto articulado de organizações públicas dotadas de recursos humanos qualificados
e motivados para as respectivas funções” (CIRESP, 2001:19).

Para o alcance dos objectivos traçados pelo CIRESP, em primeiro lugar que é de dotar
as organizações públicas de recursos humanos motivados, deve-se contar com a
cumplicidade dos líderes e/ou chefias directas com os funcionários das organizações.

Dado que o grau de satisfação dos funcionários influencia directamente na qualidade de

serviços prestados ou seja no desempenho, é importante para as organizações
conhecerem quais os estilos de liderança adoptam e factores que influenciam a na
qualidade de serviços prestados destes funcionários. Com base a problemática acima
exposta, formula-se a seguinte pergunta de pesquisa: Até que ponto a forma de
liderança existente no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social, influência
na qualidade de serviços prestados pelos funcionários da instituição?

2.2.Justificativa
O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio
para o líder na realidade actual é de criar um clima propício para o desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-
estima e realização. Dai que, o estímulo para a realização deste estudo surgiu da atracão
pelo tema sobre a liderança dos funcionários públicos, bem como do desejo de
compartilhar possíveis descobertas que permitam compreender tais factores e a essência
do líder em especial no local do estudo.

2
2.3.Objetivos

2.3.1.Objetivo Geral
 Analisar a influência da liderança nos serviços prestados pelos funcionários do
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè.

2.3.1.1.Objetivos Específicos:
 Identificar as estratégias de liderança adoptadas no Serviço Distrital de Saúde
Mulher e Acção Social de Chókwè.
 Avaliar os comportamentos de liderança existente que reflectem na prestação de
serviços pelos funcionários.

2.4.Hipótese
Para a análise em interesse, formula-se a seguinte hipótese:

Hipótese: O sistema de liderança implementada no SDSMAS influencia na qualidade

de serviços prestados pelos funcionários, visto que o líder deve estar preparado para
estimular sua equipe em relação ao trabalho e também para influenciar seu
comportamento de modo a se tornar mais efectivo em relação aos objectivos da
organização.

3
CAPITULO II

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1. Conceito da Liderança

Segundo Chiavenato (2008: p 129), a liderança é um fenómeno social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objectivos específicos.

De acordo com o pensamento deste autor, pode se dizer que a liderança é um processo
contínuo de escolha que permite ao grupo caminhar em direcção à sua meta, apesar de
todas as perturbações internas ou externas da organização. Por tanto, ao ajudar o grupo a
lidar com escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisões do grupo.
Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à
motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à
dinâmica do grupo.

Para House (1999), a liderança é capacidade de um indivíduo influenciar outros,

motivar e mobilizar a equipa para o sucesso e eficácia da organização.

Hemphill e Coons, ( 1957) definem a liderança como sendo o comportamento de um

indivíduo na gestão de actividades de um grupo direccionado à concretização de um
objectivo.

Para Richards e Engle (1986) conceituam a liderança sendo o processo de influenciar as

actividades de um grupo organizado de forma a alcançar um determinado objectivo.

Segundo Kotter (1997) liderança é um estabelecimento de orientação pois desenvolve

estratégias que produzirão as mudanças necessárias, é alinhamento de pessoal através da
direcção com palavras e acções, de modo que a equipe compreenda a visão e estratégias,
liderança ainda é motivação e inspiração, é injecção de ânimo nas pessoas para que elas
superem as expectativas, alcancem melhores resultados e satisfaçam suas necessidades
pessoais.

Segundo autores Robins, Jodge e Sobral (2011), a liderança diz respeito ao gestão da
mudança, pois os líderes mais eficazes estabelecem direcções, engajam pessoas na

4
direcção que possuem no futuro e os inspiram a superar os obstáculos, ainda oferecem
condições favoráveis para um melhor desempenho das tarefas e alteram o estilo de
comportamento frente às necessidades de seus liderados.

Contudo, nota-se que todas as definições acima dadas em forma de conceituar a

liderança, umas são mais complexas que outras, mas a verdade é que têm em comum a
ideia que a liderança é um processo de influência do líder sobre os seus colaboradores,
contribuindo para o sucesso das organizações.

3.2.Teorias da liderança
As teorias da liderança sugerem a explicação dos factores envolvidos no aparecimento
da liderança, na sua natureza e nas suas consequências (Bass, 1990). De seguida
faremos uma breve contextualização sobre as seguintes abordagens relativas à liderança:
Abordagem dos Traços ou Perfil, Abordagem Comportamental e Abordagem
Situacional.

3.2.1.Teoria de traço de personalidade

A realidade histórica sobre a liderança, aponta que os primeiros estudos e pesquisas
sobre as teorias de liderança tinham em consideração as qualidades individuais do líder,
partindo do pressuposto de que o mesmo deveria possuir determinadas características de
personalidade. Essas características facilitariam o desempenho do seu papel como líder.
Existem autores que salientam que as características do líder têm origem genética, ou
seja, alguns indivíduos nascem com o perfil de liderança.
Este modelo reflecte as ideias existentes até aos anos 40 e estuda a liderança como algo
intrínseco ao indivíduo, ou seja, a liderança faz parte dos traços da personalidade o que
faz com que existam pessoas mais capazes de liderar que outras (Rego, 1999). Nesse
sentido, esta teoria foca os atributos pessoais tais como qualidades, personalidade,
motivações e valores. Segundo Schermerhorn (2013) a capacidade de liderar já nasce
com certa pessoa imbuída de um conjunto de características diferenciadoras e
específicas para liderar.
Nesta abordagem a distinção entre líder e não líder e a previsão dos seus
comportamentos baseia-se nas características físicas, psicológicas, intelectuais e sociais
do indivíduo (Teixeira, 2005).
Os autores Kirkpatrick e Locke (1991) evidenciam que existem seis traços que
distinguem um líder.

5
  O esforço: refere-se ao conjunto de traços e motivações que reflectem o nível
elevado de esforço, compreendendo ambição, energia, perseverança, persistência
e iniciativa.
 O desejo de liderança: envolve a aptidão para liderar e influenciar outros,
ganhar um argumento e mesmo ser a melhor autoridade, assumindo também o
dever de responsabilidade.
 A honestidade e integridade: este representa extrema importância pois o líder
deve ser alguém verdadeiro em quem se possa acreditar.
 A autoconfiança: revela a capacidade que um líder tem de lidar com o excesso
de informação e resolver os problemas; os colaboradores têm que sentir
segurança por parte do seu superior que deve mostrar sempre estabilidade
emocional e confiança na sua tomada de decisão.
 A capacidade cognitiva: é necessária a inteligência para conseguir delinear
estratégias, resolver problemas e tomar decisões.
 O conhecimento do negócio: devido à necessidade que o líder tem para
conhecer a empresa e os aspectos técnicos da área. O carisma, flexibilidade e
criatividade podem, também, ser considerados traços importantes da
personalidade de um líder (Kirkpatrick e Locke, 1991).
No seguimento dos pareceres anteriores podemos afirmar que valorizar as qualidades do
líder, conduz a uma perspectiva de que a liderança faz parte da natureza do indivíduo
não podendo, assim, ser apreendida (Bastos, 2008).
Não existe homogeneidade no que diz respeito à enumeração dos traços que fazem de
uma pessoa um líder eficaz. São levantadas críticas a esta abordagem pois esta não
considera factores situacionais e o impacto nos colaboradores; podem ainda existir
pessoas que podem não nascer líderes, mas que com preparação podem sê-lo (Robbins,
2013).
Nesta teoria, ainda entende-se que existem muitas e variadas qualidades imputadas aos
líderes, sendo que algumas das referidas anteriormente se sobrepõem, em várias das
teorias estudadas pelos diversos autores. Estes traços, apesar de importantes, não
esgotam nem definem as capacidades do líder, pelo que nenhum deles por si só ou
concomitantemente é garantia de uma boa liderança na organização.

6
3.2.2.Teoria Comportamental
De acordo com Bergamini (1994), As criticas observadas no que diz respeito à teoria
anteriormente apresentada (Teoria de traço de personalidade), uma vez que não ficou
comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre os traços,
ou características que fizessem com que ele fosse de determinada forma, os
pesquisadores do comportamento no início da década de 50, começaram a preocupar-se
com a dinâmica do comportamento do líder, tentando enfatizar os comportamentos que
diferenciavam os líderes eficazes.
Foi nesta teoria que foram difundidas teorias principalmente pela Universidade de Ohio
e de Michigan3. Estas teorias assentam em duas dimensões do comportamento do líder:
uma ligada à natureza das tarefas com destaque no planeamento e objectivos; e outra
centrada na relação com o colaborador.
Foi nesta senda que Likert4 em 1961 desenvolveu os seus estudos acerca da liderança no
sentido dos comportamentos; defensor da gestão participativa, afirma que esta será
eficaz se for orientada para os subordinados e se for apoiada na comunicação para que
exista uma maior harmonização de ideias e objectivos. O autor divide os estilos de
liderança em quatro tipos diferentes conforme o grau de utilização da autoridade por
parte do líder:
 Autocrático-coercivo: o poder de decisão está todo concentrado no líder, é no
topo de hierarquia que se decide o que se tem que fazer, quem, como e quando
deve ser feito. Este estilo é comummente utilizado em empresas industriais com
mão-de-obra intensiva e pouca tecnologia;

 Autocrático-benevolente: o poder de decisão contínua no topo da hierarquia,

no entanto os colaboradores têm alguma liberdade e agilidade na execução das
tarefas, ou seja, o líder delega alguma da sua autoridade em actividades diárias.
Pode encontrar-se este estilo em organizações com mão-de-obra mais
especializada e com alguma tecnologia;

 Consultivo: neste estilo o líder pede pareceres aos seus colaboradores antes de
traçar objectivos e tomar decisões. É, normalmente, utilizado em empresas do
sector administrativo;

3
Estudos pioneiros seguidos após os estudos feitos Pitter.
4
Autor de referência para o estudo em causa, foi com base no estudo por ele feitio que despertou a
necessidade de estudar a liderança em qualquer tipo de organização.

7
  Participativo: Para Likert este é o estilo ideal em que os colaboradores estão
integrados na delineação de objectivos e nas tomadas de decisão. As empresas
com mão-de-obra e tecnologia muito especializada são aquelas onde mais se
encontra este estilo (Likert, 1961).

Outra teoria que surgiu nesta época foi a da Grelha de Gestão, desenvolvida por Blake e
Mouton (1985).

De acordo com os autores, os líderes com melhor desempenho eram aqueles com um
estilo de liderança com os dois tipos de preocupação elevados; este tipo de líder obteve
melhores resultados5, menos rotatividade de trabalhadores, redução de absentismo e
maior satisfação. Em suma, uma organização para estar com elevados níveis de
preocupação necessita de valorizar as tarefas e de ter tomadas de decisão participativas
(Mouton e Blake, 1985).

3.2.3.Teoria de Contingência ou Situacional

Esta teoria tem como princípio básico a não existência de um estilo único ou
característica de liderança aplicáveis em todas as situações, pelo contrário, cada tipo de
situação requer um tipo de liderança distinto. Neste sentido, o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características e com
variadíssimas condições.
Nesta abordagem presume-se que o comportamento de um bom líder varia de acordo
com as situações em que este se encontra, ou seja, dependendo da situação o líder
comporta-se de maneiras diferentes (Teixeira, 2005).
Dentro da abordagem, pode destacar-se a teoria da liderança situacional6 de Hersey e
Blanchard (1986), esta teoria tem em conta a influência que os líderes têm na motivação
e capacitação dos seus subordinados e baseia-se na ideia de que o estilo melhor de
liderança varia de acordo com a maturidade dos colaboradores e com as características
da situação.
De acordo com Herssey e Blanchard (1986), Se os colaboradores forem incapazes e
estiverem desmotivados é necessário que o líder especifique orientações de forma clara;
se estes forem aptos, mas estiverem, também desmotivados o líder terá que demonstrar

5
Conforme aos resultados dos pesquisadores, quanto mais participativa a liderança for melhor serão os
resultados.
6
Os autores explicam teoria situacional como parte da teoria de contingência.

8
o seu apoio e ser participativo; mas se os colaboradores estiverem motivados e a fazer
as suas tarefas um líder não precisa de interferir muito.

Com base nesta teoria, a liderança mistura7 diferentes variáveis situacionais, contudo a
que sugere ter maior influência é o comportamento do líder em relação aos liderados.
Os liderados, e a forma como estes entendem e acatam a influência de seu líder,
legitimam a eficácia e a continuidade da liderança exercida.

De acordo com Rollinson (1998), nesta teoria, as variáveis fundamentais para serem
tidas em conta são três:

(1) As características do líder, a sua experiência, educação, sistema de valores,

objectivos e expectativas;

(2) As características dos subordinados, a experiência, a educação, os desejos e a

aptidão para assumir responsabilidades e

(3) Os requisitos da situação, a dimensão, a complexidade, os objectivos, a estrutura e

o clima da organização.

Esta teoria, veio evidenciar o facto de um líder de sucesso ser aquele que está sempre
atento aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que lhe
permitem comportar-se de maneira mais apropriada em determinada situação.

3.4. ESTILOS DE LIDERANÇA

Os estilos de liderança são desenvolvidos de acordo com as pesquisas feitas por Lewin,
White e Lippitt realizados entre 1930 e 1940. Estes autores analisaram a reacção e o
rendimento de um grupo de crianças quando expostas a diferentes tipos de liderança,
identificando três estilos de líder: autoritário, democrático e laissez-faire (liberal)
(Lewin, Lippit, White, 1939).

Os autores referenciados, afirmam que nos estilos de liderança o processo de tomada de

decisão tem impacto no comportamento dos trabalhadores.

7
A liderança deve estar apto em integrar diversas maneiras que visam a solução de um problema perante
um facto.

9
Chiavenato na sua obra intitulada “Administração Geral-Pública”, pressupõem que
muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocupar com
os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de
comportamento exibido pelo líder. Alguns estudos sobre liderança merecem ser
revisitados8.

Na óptica de Chiavenato pode se entender que não se pode falar somente da liderança
sem descrever as suas características que o líder possui, isto é, para observar o estilo de
liderança é indispensável o observar as características do líder.

3.4.1.Liderança autocrática

Este estilo de liderança põe forte ênfase no líder, isto é, o líder autoritário determina as
linhas orientadoras para o grupo, define as técnicas e os resultados a obter pelos seus
subordinados. É um líder dominador e controlador, assume uma postura directiva e
retira espaço à criatividade dos subordinados. O líder autoritário acredita que as pessoas,
de modo geral, não são ambiciosas e tendem a evitar o trabalho, razões que obrigam à
coação no trabalho. Este líder assume uma posição pessoal, quer nos elogios, quer nas
críticas que faz aos seus subordinados (White e Lippitt , 1939).

Maximiano (2012), considera o estilo autocrático como aquele

em que “as decisões (do líder) impendem de participação ou
aceitação dos seus subordinados”.

Este tipo de liderança pode levar à ausência de iniciativa e espontaneidade por parte dos
subordinados, e consequente focos nos objectivos traçados pelo líder, lucro e produção.

O estilo autoritário refere-se a um líder que controla pessoalmente a organização,

determina os objectivos, a acção, os recursos a utilizar, dispensando a colaboração dos
seus colaboradores, ou seja, é o líder que toma todas as decisões e dá ordens ao grupo
(Lewin, e White, 1939).

8
As obras devem ser revisitadas porque não é apenas se atribuir o estilo de liderança sem que tenha se
observado as características do mesmo, é com base nelas que se pode definir o estilo.

10
3.4.2.Liderança democrática

Este estilo de liderança põe ênfase no líder assim como no subordinado, um líder
democrático tenta fazer o que a maioria dos subordinados pretende, estimula o debate
entre todos os elementos, fazendo com que seja o grupo a determinar as técnicas e os
resultados a atingirem. O líder democrático é objectivo, quando crítica ou elogia,
limitando-se aos factos. Assumindo um papel essencialmente de orientação e de apoio
ao grupo, tentando ser igual aos restantes elementos.

De acordo com Lewin e White (1939), o líder democrático, é que estimula os elementos
da equipa a participar na definição de objectivos, de estratégias e nas tomadas de
decisão, dando espaço para a autonomia e a liberdade de cada um. Este estilo
caracteriza-se pela capacidade de promover um ambiente baseado na confiança mútua,
com estruturas que facilitam o intercâmbio e a interacção das diversas componentes
organizacionais de uma forma democrática.

O líder democrático incentiva a participação de todos, e aceita

opiniões na tomada de decisão, as instruções da liderança
democrática são discutidas e decididas pelo grupo, que é
orientado pelo líder, (Chiavenato, 2003).

A liderança democrática apresenta consequências positivas ao nível do relacionamento

interpessoal do grupo, bom relacionamento e amizade entre os elementos, bem como do
ritmo do trabalho, progressivo e seguro, estando na origem de elevados níveis de
produtividade nas empresas que o adoptam põe ênfase tanto no líder como nos
subordinados.

3.4.3.Liderança liberal

Neste estilo de liderança, o líder põe forte ênfase nos subordinados, O líder laissez-faire
não se envolve no trabalho do grupo, permite que os subordinados assumam o processo
de tomada de decisão, não impondo qualquer regra aos restantes elementos, que tendem
a agir livremente, decidindo sobre as técnicas e divisão de trabalho.

Chiavenato (2003), coloca que a liderança laissez-faire, também

conhecida como liderança liberal, fornece a liberdade total para
tomar qualquer decisão individual ou em grupo, tendo pouca
participação do líder.

11
A liderança laissez-faire, na perspectiva dos autores proporciona a desorganização, a
confusão, o desrespeito e a ausência de uma voz forte na determinação de funções e
resolução de conflitos, e consequente, redução do grau de produtividade. A ausência de
afirmação dos níveis hierárquicos pode levar à desmotivação e ao sentimento de
abandono por parte dos subordinados.

O que é certo é o líder utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos
subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes
de tomar alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A
principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e
dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

3.4.4.Diferença dos três estilos de liderança

Autocrática Democrática Liberal (leissez-faire)

Apenas o líder fixa as As directrizes são Há liberdade completa para

directrizes sem nenhuma
participação do grupo
O líder determina as
providências e as técnicas
para a execução das tarefas,
na medida em que se tomam
necessárias e modo
imprevisível.
O líder determina qual a
tarefa que cada um deve
executar e qual seu
comportamento no trabalho.
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
debatidas e decididas pelo
grupo, estimulado e
assistido pelo líder.
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para atingir o alvo,
solicitando
aconselhamento técnico
ao líder quando
necessário, passando este
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
A divisão das tarefas fica
e critério do próprio grupo
e cada membro tem
liberdade de escolher os
seus companheiros de
trabalho;
O líder procura ser um
membro normal do grupo,
em espírito, sem
as decisões do grupo ou
individuais, com
participação mínima do
líder.
A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas
matérias variados ao grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informações desde
que as pedissem.
Tanto a divisão das tarefas,
como a escolha dos
companheiros, fica
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de
regular os acontecimentos.

12
membro. encarregar-se muito das
tarefas. O líder é
“objectivo” e limita-se aos
factos em suas criticam e
elogios.
O líder somente faz
comentários irregulares
sobre actividades dos
membros quando
perguntado.

Fonte: Chiavenato (1993, pág. 178)9

3.4.5.Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas

Para Chiavenato, existem dois tipos de liderança, a saber:

Liderança centrada na tarefa: trata-se de um estilo de liderança preocupado

estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das empresas
ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o
modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É liderança preocupada
exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com
os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.

Nesta óptica, Chiavenato nos lembra a teoria X de McGregor, que o Homem

naturalmente não gosta de trabalhar, por isso deve ser orientado por padrões
estabelecidos.

Liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os aspectos

humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho actuante,
dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas que ao trabalho
em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as
metas do que com os métodos, sem descuidar-se do nível de desempenho desejado.

Um problema pessoal reflecte na produtividade de um colaborador de maneira diferente,

do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou
simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notícia e assim
prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no relacionamento com os
colegas de trabalho.
Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus
sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está

9
Chiavenato (1993, p.177) descreve teorias que analisam a liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados. São as formas pelas quais o líder desempenha
sua influência.

13
vivendo. Diversos factores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais
influências reflectem directamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e
consequentemente no resultado final do grupo.
O líder precisa ter em mente que é preciso fazer as coisas simples antes de tentar planos
mirabolantes10 de motivação. Maslow, em sua teoria, traz em sua pirâmide que os
indivíduos precisam primeiro suprir suas necessidades básicas, antes de qualquer outra
motivação, o não cumprimento do mesmo pode por algum momento reflectir no
desempenho das actividades, e o líder deve ser capaz de interpretar esses fenómenos.

3.5.QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES

3.5.1.Conceito de Qualidade

Para Gobe (2004) o termo qualidade, refere-se ao conjunto de propriedades que

delineiam a essência, a natureza de um ser ou de uma coisa. Indica que algo ou alguém
pode se sobressair em relação a outros, sendo a qualidade, portanto, uma virtude. Da
perspectiva organizacional, segundo os autores, “qualidade diz respeito ao grau,
negativo ou positivo, de excelência”.

Muita das vezes as expectativas são influenciadas pelas comunicações boca a boca, por
necessidades pessoais, pelas experiências passadas e por actividades promocionais,
enquanto experiências reais são determinadas pela forma como uma organização presta
seu serviço. A importância relativa das várias dimensões da qualidade do serviço varia
com o tipo de serviço, ainda com o estilo de liderança presente na organização.

A prestação do serviço é o principal responsável pela percepção do cidadão. Durante

este processo ocorre um “encontro de serviço”. Esse encontro é composto de vários
momentos de interacção que vão impactar a percepção total da qualidade de um serviço.
Esses momentos de contacto entre o cliente e o fornecedor do serviço são chamados de
“momentos da verdade”, e simbolizam estas interacções.
Carlzon (2005) enfatiza que o mais importante na prestação do serviço acontece nestes
momentos da verdade e eles não devem ser negligenciados. Ele chamou de "a hora da
verdade" o momento em que o cliente entra em contacto com o pessoal da linha de

10
Planos surpreendentes, admiráveis, fantásticos. Esses planos devem ser desenvolvidos pelo líder
convicta a fazer a melhor conquista do seu pessoal, para que trabalhem satisfeitos.

14
frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que
o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.

3.5.2.Qualidade de serviço na administração pública

A qualidade do serviço é usada com o mesmo significado de satisfação, isto é, o grau de

ajustamento entre as expectativas de um cidadão e as percepções de um serviço, (Oliver,
1993).

Muitos autores também sugerem que há um relacionamento interactivo entre satisfação

com liderança e qualidade do serviço, isto é, cada uma pode ter efeito moderador sobre
a outra.

De acordo com Patterson e Johnson (1993) sugeriram que os julgamentos da satisfação

com a liderança decompõem-se na qualidade do serviço, uma atitude global sobre o
serviço.

3.5.3.Dimensões da qualidade de serviços

Segundo Kerin et al (2007), as dimensões de qualidade de serviço podem ser vista em

seguintes pontos, a saber:

 Confiabilidade: Habilidade de realizar o serviço prometido de forma confiável

e precisa.
 Tangibilidade: aparência das instalações físicas, equipamentos, funcionários e
materiais de comunicação.
 Presteza: Disposição em ajudar os clientes (Cidadãos) e fornecer serviço rápido.
 Segurança: Conhecimento e cordialidade dos funcionários e sua habilidade de
transmitir confiança e segurança.
 Empatia: Cuidado, atenção individualizada oferecidos aos cidadãos

Conhecendo essas dimensões e cuidando de sua aplicabilidade, o líder pode caminhar

firmemente para o processo de melhoria de qualidade total. Portanto, a percepção do
funcionário com respeito ao serviço está formada em cada um dos momentos ou horas
de verdade, sendo cada momento de verdade de natureza diferente. Estas séries de horas
ou momentos de verdade ocorrem em uma sequência específica, o que forma o ciclo de
serviço.

15
CAPITULO III
4.METODOLOGIA
O presente estudo de caso teve como finalidade fazer análise exploratória e descritiva da
liderança e qualidade de serviços prestados pelos funcionários que fazem parte do
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè. Este estudo contribuiu
para um melhor conhecimento da realidade da situação de liderança que o SDSMAS –
Chókwè adopta, e que se tem impacto no desempenho dos seus funcionários.

4.1.Descrição da área de estudo

O Serviço Distrital Saúde, Mulher e Acção Social abreviadamente designado por
SDSMAS é o órgão do Aparelho Distrital do Estado para a planificação, direcção e
coordenação das actividades do sector Saúde, Mulher e Acção Social. Desde o tempo
colonial e instalação do colonato do Limpopo em 1953, nesta zona chamado Chókwè
era chamado Centro de Saúde Distrital. Mais tarde ostentou o nome de Direcção
Distrital de Saúde no local actual, depois da independência Nacional em 1975. Antes de
2004 a Direcção Distrital de Saúde era responsável pela coordenação das actividades
levadas a cabo no sector saúde, tendo passado a integrar o sector da mulher e Acção
social como repartição a partir de 2004, Assim sendo, foi a partir de 2004 que passou a
ser designado Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social até ao presente
momento. Actualmente, o Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social actua em
duas áreas de actividades que são: (área de Saúde área de Mulher e Acção Social).

4.2.Fonte da colecta dados

Para o estudo em causa, a recolha de dados foi no Serviço Distrital de Saúde Mulher e
Acção Social de Chókwè, situada na avenida 7 de Abril, em frente do Hospital Rural no
1º andar do edifício do Centro de Saúde da cidade, caixa postal 125, Telefax: 28120206
e Telefone: 28120206.

4.3.Métodos de Pesquisa
Como estratégia metodológica optou- se por realizar um estudo de caso, centrado na
análise da especificidade do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social. A
investigação efectuada, qualificou-se como um estudo descritivo, uma vez que
investigou um fenómeno actual no seu contexto real, numa pequena população,
concretizada através de estudo de caso (Carmo e Ferreira, 1998, p. 210).

16
Assim, foi valorizada a utilização de técnicas qualitativas e quantitativas, na medida em
que foram analisadas as características e opiniões de uma problemática relativa a uma
população, através de diversos pontos de vista (Quivy e Campenhoudt, 2005).
Numa primeira fase, fez-se uma análise situação acerca dos estudos já realizados, para
fundamentação teórica sobre o tema de estudo. Foram utilizadas técnica de análise
bibliográfica, analisou-se textos, artigos, capítulos de livros e sites na internet que
abordam sobre a mesma problemática.
4.4.Técnica de recolha de dados

Com a finalidade de dar resposta à questão de partida e os objectivos específicos que

levaram a efectuar este estudo, produziu-se um questionário (Apêndice 1) que foi
aplicado a todos os funcionários do SDSMAS. O questionário foi constituído por três
partes (caracterização sócio demográfica, liderança e percepção sobre a prestação de
serviços Vs Liderança), sendo a primeira parte composta por três questões que nos
ajudaram a fazer a caracterização dos inquiridos. A segunda parte apresentou doze (10)
questões relacionadas com a liderança e a terceira parte apresentou dez (10) questões no
âmbito da qualidade de serviços. As questões relacionadas com a liderança e a
qualidade de serviços foram medidas numa escala de Likert de 1 (nunca), 2 (raramente),
3 (muitas vezes) e 4 (sempre).

4.5.População alvo
Constituiu a população de estudo para a obtenção dos dados em questão, aos
funcionários do SDSMAS, Relativamente a este estudo de caso não foi seleccionada
nenhuma amostra, uma vez que inquiririu-se a totalidade da população (censo).
Segundo Silvestre (2007) as populações têm um número finito, podendo estas ser
grandes ou pequenas. Sendo assim não podem ser extrapolados resultados para nenhum
outro caso. Somente se torna viável recolher informações sobre todos os elementos de
uma população quando o grupo sobre o qual o nosso estudo incide é bastante reduzido
(Reis, Andrade, 2015). Na análise descritiva o interesse incide sobre as características
de toda a população com o objectivo de se obter um valor preciso sobre as observações
feitas em toda a população (Silvestre, 2007).

17
4.6.Variáveis de estudo e sua Classificação

Para a realização do presente trabalho, usou-se variáveis quantitativas, visto que

pretendeu-se se trabalhar com um número real da população, mas especialmente quanto
ao nível de mensuração quantitativas discretas, possuindo deste também uma
abordagem qualitativas nominais, por razoes de se por em classificação por género
mediante a obtenção dos dados em estudo.

Tabela 1: Descrição das variáveis sócio demográficas de estudo

Parte I Designação da variável Unidades de medida

Faixa etária Em intervalos (18- 25, 25- 32, 32- 44, mais
de 44)
Sócio demográfico
Género M para Masculino e F para Feminino

Experiencia Em anos de Serviço

Fonte: Elaboração própria

Tabela 2 : Descrição das variáveis sobre a liderança

Autocrático – Autocrático- Consultivo Participativo

Variável de coercivo benevolente
comparação 1 2 3 4

Processo Totalmente Centralizado na Consulta aos Totalmente

decisivo centralizado na cúpula, mas níveis descentralizado. A
cúpula da permite alguma inferiores, cúpula define
organização delegação, de permitindo políticas e
carácter rotineiro participação e controla os
delegação resultados.

18
Sistema de Muito precário. Relativamente A cópula Sistemas de
comunicações Somente precário, procura comunicação
comunicações prevalecendo facilitar o fluxo eficiente são
verticais e comunicações no sentido fundamentais para
descendentes descendentes sobre vertical o sucesso da
carregando as ascendentes. (descendente e empresa.
ordens. ascendente) e
horizontal.
Relações Provocam São toleradas, com Existe uma Trabalho em
interpessoais desconfiança. condescendência. certa confiança equipas.
Organização Organização nas pessoas e Formação de
informal é informal é relações. a grupos é
considerada incipiente e cópula facilita importante.
prejudicial. considerada uma a organização Confiança mútua,
Cargos ameaça à empresa. informal sadia. participação e
confinam as envolvimento
pessoas. intenso de grupos.

Sistema de Utilização de Utilização de Utilização de Utilização de

recompensas e punições e punições e medidas recompensas recompensas
punições medidas disciplinar, mas matérias sociais e
disciplinares. com menor (salários). recompensas
Obediência arbitrariedade. Recompensas matérias e
estrita aos Recompensas sócias salarias. Punições
regulamentos salarias e raras ocasionais. são raras e,
internos. Raras recompensas Raras punições quando ocorrem
recompensas sócias. ou castigos. são definidas
(estritamente pelas equipes.
salarias)

Fonte: Likert ( 1971), Chiavenato ( 2004: tabela 13.1).

19
4.7. Análise dos objectivos específicos

Os dados foram tratados de acordo com um procedimento estatístico, para tal utilizou-se
o Software de Análise estatística, Statistical Package for Social Science (SPSS). As
provas estatísticas por efectuar situaram-se ao nível de análise de frequência, respectiva
percentagem, observando também a ilustração gráfica.

Para verificar o primeiro objectivo específico, foi com base a ao modelo desenvolvido
pelo Likert e Lepitt, com forme tabela 1 ilustra, onde foram apontadas com base no
questionário, medidas em modelo de Likert de tipo 4 pontos.

Para o segundo objectivo especifico foi usado o modelo de liderança que ilustram o
comportamento de líder em Leadership Practices Inventory .

4.8.Instrumentos necessários (material auxiliar)

Salientar que para a realização deste trabalho, tornou-se imprescindível o uso de
Questionários, como forma de colaboração de maior eficácia dos dados, e com
instrumentos complementares tais como:, esferográficas, bloco de notas.

20
CAPITULO IV

5.RESULTADOS

Neste capítulo apresentar-se-ão, os resultados da pesquisa “Analise da influência da

lideranca nos serviços prestados pelos funcionários do SDSMAS- Chókwè” que foi
realizada através da aplicação de questionários a 44 profissionais da área administrativa.

5.1. Resultados das respostas sobre as variáveis sociodemográficas

Os funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chokwè,

foram questionados sobre a sua faixa etária, com relação a isto, 40.91% dos
funcionários declararam que tem 25 a 32 anos, 38.64% possuem faixa etária de 10 a 25
anos, e apenas 20.45% declararam que tem 32 a 44 anos, (Gráfico 1).

Gráfico- 1: Faixa etária dos funcionários do SDSMAS-Chókwè.

Fonte: Autor, 2019.

Com base as respostas levantadas nos questionários participados aos funcionários do

SDSMAS-Chókwè, observa-se que 61.36% são do sexo Masculino e 38.64% são do
sexo femenino, o que significa dizer que maquela instituição tem mais Homens em
relação as mulheres, (Gráfico 2).

21
Gráfico 2: Separação de género, dos funcionários do SDSMAS-Chókwè.

Fonte: Autor, 2019.

Quando questionados os funcionários do SDSMAS-Chókwè, sobre a sua experiencia

em anos de serviços, 61.36%, alegaram que possuem menos de 5 anos, 31.82%
afirmaram que possuem entre 5 a 10 anos, e 2.27% entre 16 a 20 anos, entre 16 a 20
anos , 11 a 14 anos respectivamente.

Gráfico 3: Anos de serviço dos funcionários do SDSMAS-Chokwè.

Fonte: Autor, 2019.

22
5.2. Resultados sobre a o estilo de liderança no SDSMAS-Chókwè
Quanto a participação dos funcionários em processos decisivos, 65.91% dos
funcionários do SDSMAS-Chókwè, declararam que é centralizado no chefe, mas
permite alguma delegação de carácter rotineiro, 13.64% declararam que esta totalmente
descentralizado, o chefe define políticas e controla os resultados, 11.36% afirmaram que
o chefe consulta aos niveis inferiores permitindo partiçipação e delegação, enquanto que
9.09% declaram que o processo decisivo é totalmente centralizado no chefe da
organização, (Gráfico 4).

Legenda:
1- Totalemente Centralizado no chefe
da organização;
2- Centralizado no chefe, mas permite
alguma delegação, de carecter rotineiro;
3- Consulta aos níveis inferiores,
permintindo participação e delegação.
4- Totalmente descentralizado. O chefe
define políticas e controla os resultados.

Gráfico 4: Participação em processo decisivo.

Fonte: Autor, 2019.

Os funcionários foram questionados quanto ao Sistema de comunicações no SDSMAS-

Chókwè, assim sendo 47.73% funcionários declararam que é relativamente precário,
prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes, 27.27% declaram que o
Sistema de comunicação é eficiente, 15.91% declararam que o Sistema de comunicacão
naquela organização é muito precário, apenas observa-se comunicações verticais e
descendentes carregando ordens, e apenas 9.09% declararam que a direcção procura
facilitar o fluxo no sentido vertical (descendentes e ascendentes ) e horizontal, (Gráfico
5).

23
 Legenda:

1-Muito precário . somente

comunicações verticais e descendentes
carregando ordens.

2- Relativamente precário,
prevalecendo comunicaçoes
descendentes sobre ascendentes;

3- A direcção facilitar o fluxo no

sentido vertical e horizontal;

4- Sistema de comunicação eficiente.

Gráfico 5: Quanto ao Sistema de Comunicação no SDSMAS-Chókwè.

Fonte: Autor, 2019.

Quanto as relações interpessoais, 52.27% funcionários do SDSMAS-Chókwe,

decralararam que são toleradas, com condescendência, organização informal é
incipiente e considerada uma ameaça à organização, 29.55% declararam que há
trabalhos em equipe, e formação de grupos é importante, há confiança mútua,
participação e envolvimento intenso de grupos, 11.36% funcionários, declararam que as
relações interpessoais naquela instituição provocam desconfiança, a organização
informal é considerada prejudicial, isto é, cargos confinam pessoas, e apenas 6.82%
funcionários declararam que existe uma certa confiança nas pessoas e relaçoes. Os
chefes facilitam a organização informal sadia, (Gráfico 6).

24
 Legenda:
1-Provocam desconfiança;

2-São toleradas com

condescendencia

3-Existe uma certa confiança

nas pessoas e relações

4-Há trabalhos em equipe,

confiança mútua e
envolvimento intenso de
grupos.

Gráfico 6: Relações interpessoais no SDSMAS- Chókwè.

Fonte: Autor, 2019.

Em relação ao sistema de recompensas e punições , 56.82% funcionários declararam

que há utilização de puniçoes e medidas disciplinares , mas com menor arbitrariedade.
Recompensas salarias e raras recompensas sóciais, 18.18% declararam que há utilização
de punições e medidas disciplinares, obediência estrita aos regulamentos internos, e
utilização de recompensas sociais, materiais e salarias, punições são raras,
respectivamente e apenas 6.82% declarou que há utilização de recompesas materiais e
sociais ocasionais, raras punições ou castigos, (gráfico 7).

25
 Legenda:
1-Utilização de punições e
medidas disciplinares,
obediencia estrita;

2-Utilização de punições e
medidas disciplinares, mas
com menor arbitrariedade;

3-Utilização de recompensas
materiais, sociais ocasionais.

4- utilização de recompensas
materiais, sociais, puniçoes
são raras.

Gráfico 7: Sistema de Recompensas e Punições.

Fonte: Autor, 2019.

Resultados parte III

Quando questionados se a direcção estimula os funcionários a participar e a organizar

actividades, 43.18% funcionários declararam que raramente, 29.55% afirmaram que
sempre a direção estimula, 20.45% declararam que muitas vezes a direção tem feito, e
6.82% declararam que a direção nunca faz algo de genero, (gráfico 8).

26
Gráfico 8: A posição da direcção no estimulo aos funcionários a participar e a
organizar actividades.
Fonte: Autor, 2019.
Em relação a questão se a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões
relativas (formação, regulamentos, actividades), 43.18% funcionários declararam que
raramente, 29.55% afirmaram que sempre a direção estimula, 20.45% declararam que
muitas vezes a direção tem feito, e 6.82% declararam que a direção nunca faz algo de
genero, (gráfico, 9 ). O que significa dizer que naquela instituição são poucos casos que
a direção.

Gráfico 9: Se a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas

(formação, regulamentos, actividades).

Fonte: Autor, 2019

Quando questionados se direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos

funcionários quando for necessário, 45.45% dos funcionários afirmaram que muitas
vezes, 34.09% declararam que raramente, 18.18% afirmaram que sempre a direção tem
dado apoio, apenas 2.27% declararam que nunca, (gráfico 10).

27
Gráfico 10: Se direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos funcionários
quando for necessário.

Fonte: Autor, 2019.

Quando questionados se os funcionários se sentem parte integrante do que se organiza

nesta instituição para melhorar as actividades, 43.18%, declararam que muitas vezes,
34.09, afirmaram que raramente, e apenas 22.73% afirmaram que sempre, (gráfico 11).

Gráfico 11: Os funcionários se sentem parte integrante do que se organiza nesta

instituição para melhorar as actividades.
Fonte: Autor, 2019.
Quando questionados se a direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de
serviços, 38.64% afirmaram que muitas vezes, de seguida, a mesma proporção de

28
38.64% declararam que raramente, 15.91% afirmaram que sempre, por fim 6.82%
declraram que nunca, (gráfico 12).

Gráfico 12: A direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de serviços.
Fonte: Autor, 2019.
Quando questionados se naquela instituição trabalha-se sobre pressão, 45.45%
afirmaram que muitas vezes, de seguida, 34.09% declararam que raramente, 11.36%
afirmaram que sempre, por fim 9.09% declraram que nunca, (gráfico 13).

Gráfico 13: Trabalho sobre pressão no SDSMAS-Chókwè.

Fonte: Autor, 2019.

29
Quando questionados se os funcionário estavam dispostos a dedicar tempo extra ao seu
trabalho nesta instituição como forma de contribuir no melhor andamento dos actos
administrativos, 34.09% declararam que raramente, 31.82% afirmararm que sempre,
27.27% afirmaram que muitas vezes, apenas 6.82% declraram que nunca, (gráfico 14).

Gráfico 14: disposicão dos funcionários a dedicar tempo extra ao seu trabalho para
instituição como forma de contribuir no melhor andamento dos actos administrativos.
Fonte: Autor, 2019.

Quando questionados se os funcionários sentem encorajados a tomar iniciativas para a

resolução de problemas do serviço que prestam em caso que este seja mal feito, 34.09%
declararam que muitas vezes, 31.82% declararam que raramente, 29.55% afirmaram que
sempre, apenas 4.55% declraram que nunca, (gráfico 15).

Gráfico 15: Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de problemas do

serviço que prestou em caso que este seja mal feito.

Fonte: Autor, 2019.

30
Quando questionados se os funcionários consideram que naquela instituição vale a
pena dar o melhor de si na realização do seu trabalho, 38.64% declararam que muitas
vezes, 29.55% declararam que raramente, 27.27% afirmaram que sempre, apenas
4.55% declraram que nunca, (gráfico 16).

Gráfico 16: Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na realização
do seu trabalho?
Fonte: Autor, 2019.
Quando questionados se os funcionários consideram que naquela instituição vale a
pena dar o melhor de si na realização do seu trabalho, 38.64% afirmaram que sempre,
34.09% declararam que muitas vezes, apenas 27.27% declararam que raramente,
(gráfico 17).

Gráfico 17: A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o trabalho é
realizado?
Fonte: Autor, 2019

31
CAPITULO V

DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Neste capitulo, pretende-se analisar os resultados obtidos e refletir sobre eles, a análise
exige que seja feita ao mesmo tempo uma comparação com a teoria usada para
fundamentar este estudo, sendo a teoria comportamental - Sistemas de administração. O
objectivo mais basico que levou a realizar este estudo, foi de constatar que se o estilo
de liderança implementada no Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social,
influencia a prestação de serviços aos funcionários daquela instituição.

Relativamente à instituição em si e ao tipo de liderança demonstrada, foi possível

verificar que predomina uma liderança autocratica benevolente, e isto é evidenciado de
acordo com as respostas dadas pelos funcionários, da seguinte maneira:

1. Quanto ao processo de tomada de decisão

Os dados apresentados no capitulo anterior, evidenciaram a realidade da liderança no

Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Chókwè, com tudo observando
atentamente os resultados apresentados no gafico 4, que realça o processo de tomada de
decisões, ha de constatar que a maior parte dos funcionários que compõem aquela
instituição, declararam que é centralizado no chefe, mas permite alguma delegação de
carácter rotineiro, isto significa que a tomada de decisões do SDSMAS-Chókwè,
pravalece de alguma autoridade.

Estabelecendo uma ligação da teoria de sistemas de Administração com as respostas

dadas pelos funcionários do SDSMAS-Chókwè, estamos perante uma liderança
autocrática benevolente, sendo um sistema administrativo autocrático que constitui uma
versão atenuada do sistema autocrático coercivo, mais condescendente e menos rígido,
(LIKERT,1971).

Uma adiministração que observa a liderança autocratica benevolente, o poder de decisão

contínua no topo da hierarquia, no entanto os colaboradores têm alguma liberdade e
agilidade na execução das tarefas, ou seja, o líder delega alguma da sua autoridade em
actividades diárias. Pode encontrar-se este estilo em organizações com mão-de-obra
mais especializada e com alguma tecnologia.

2. Quanto ao Sistema de Comunicação

32
Conforme os dados apresentados no grafico 5, somos levados a constatar que no
SDSMAS-Chókwe, o sistema de comunicação é relativamente precário e prevalece
comunicaçoes descendentes sobre ascendentes, e uma organização que pauta por este
tipo de sistema de comunicação, significa que esta perante uma liderança autocratica
benevolente, pois em organizações que a liderança é participativa, o sistema de
comunicação é eficiente, pois reconhece-se que são fundamentais para o sucesso da
organização.

Estes resultados são coerentes com estudos anteriormente obtidos em alguns estudos de
Lippet, Ana Nelsa, e demais, que evidenciavam que uma instituição que adpota
comunicaçoes descententes sobre ascendentes tendem cada vez mais a produzir de
forma insignificante os serviços. Olhando tambem o estudos de Bass e Avolio defendem
que o líder mais eficaz é aquele que adota uma conduta que contribui na satisfação dos
funcionários e associando aos seus liderados uma conduta que vai a busca de melhores
resultados para a organização.

Os resultados relativos a este variável, vão de encontro à ideia defendida pelo Bass e
Avolio, de que a liderança participativa encontra-se fortemente correlacionada com as
variáveis de resultados (satisfação, eficácia e esforço extra), quando comparada com a
liderança autocratica benevolente. Contudo contrariam a ideia defendida por alguns
autores de que ambos os estilos de liderança ocorrem num conjunto, não admitindo que
um líder possa ser eficaz adotando um estilo de liderança que possa conduzir a
organização. E o sistema de comunicação demonstra uma natureza diferente à uma
liderança participativa.

3. Quanto as relações interpessoais

Os resultados apresentados no gráfico 6, evidenciam que a maior parte dos funcionários

do SDSMAS-Chókwè, declraram que as relações interpessoais naquela instituição são
toleradas, com condescendência, isto é, organização informal é incipiente e considerada
uma ameaça à organização. O que significa que no SDSMAS-Chókwe, a liderança não
é autocratica coerciva, não é consultiva e nem participativa, mas sim ainda estar a se
observar uma liderança autocratica benevolente, cuja esta possui uma versão atenuada
da liderança autocratica coerciva.

As respostas desta variável de estudo acaba por contribuir de alguma forma para a
instituição, mostrando que a liderança tem um impacto para a qualidade de serviços

33
prestados numa dada organização. Isto é, deve se tomar muita atenção a organização
que as relaçoes interpessoais são bem vindas para uma organização saúdavel.

Especificamente a instituição, deve tomar conhecimento que construir relações

individualizadas com os subordinados e considerar as suas necessidades, aspirações e
competências, devem articular uma visão excitante do futuro e inspirar e motivar os
subordinados a trabalhar para realizar esta visão, e por último, devem estimular os
mesmos intelectualmente, alargando os seus interesses.

4. Quanto ao sistema de recompensas e punições

De acordo com os resultados do gráfico 07, elucidam-nos que os funcionários do

SDSMAS-Chókwè, afirmam a utilização de punições e medidas disciplinar, mas com
menor arbitrariedade, recompensas salarias e raras recompensas sócias, e uma
organização que funciona nesses termos, explica-se tanto por ser pública ou não, estar a
pautar por um sistema de administração que ressalta um sistema autocratico
benevolente.

Apesar desta variável mostrar a influência para a prestação de serviços, e ser

estatisticamente significativa, e assim como referido frequentemente na literatura, que
os chefes devem comprometer-se com comportamentos de liderança de modo a obter
uma melhor performance da organização, o SDSMAS-Chókwè, nada disso implementa.

Os resultados apresentados em todas variáveis respectivo ao estilo de liderança,

mostram-se foram ao encontro do primeiro objectivo específico.

Quanto aos resultados que demonstram o comportamentos de liderança existente que reflecte
na prestação de serviços pelos funcionários no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção
Social de Chókwè, são visto pelas demostrações gráficas, e resume-se por seguintes
pontos principais:

1. Raramente a direcção estimula os funcionários a participar e a organizar

actividades,
2. Raramente a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas
(formação, regulamentos, actividades);
3. Muitas vezes a direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de
serviços;

34
 4. Pelas ordens dos chefes muitas vezes no SDSMAS-Chókwè trabalha-se sobre
pressão;
5. Devido ao estilo de liderança observada no SDSMAS-Chókwè, raramente os
funcionário estam dispostos a dedicar tempo extra ao seu trabalho nesta
instituição como forma de contribuir no melhor andamento dos actos
administrativos.

Com base as determinações dos dados sobre estilo de liderança do SDSMAS-Chókwè, e

comportamentos tomados pela direção perante a organização e que os mesmos
influenciam a prestação dos serviços, e os estudos anteriores e reconhecidos até o
momento, é possível compreender a existência de mútua relação entre liderança,
comportamento e desempenho organizacional, visto que consistem nas sinergias das
ideias apresentadas, dotadas de estudos baseados em traços de liderança, aspectos de
estilos de liderança e comportamentos individuais que influencia toda a organização.

Assim sendo, fazendo uma comparação com os estudos centrais da mesma natureza
com o presente estudo que foi desenvolvido no Serviço Distrital de Saúde Mulher e
Acção Social de Chókwè, não se distancia dos estudos de Escorsin e Walgir (2017),
Sergio Macore (2016), Ana Nelsa (2016), Chiavenato (2012), Maximiano (2010), no
qual defendem que a liderança refere-se a influência de individuo sobre o outro na
prestação dos serviços.

Outrossim, no estudo desenvolvido no SDSMAS-Chókwè, ainda equipara-se ao estudo

de Daft (2010), pois com seu estudo complementa que a liderança tem a capacidade de
influenciar os indivíduos para o alcance dos objetivos. o contexto real deste estudo com
a temática dos estilos de liderança foi possível fazer a compreensão de que os
comportamentos apresentados pela direção do SDSMAS-Chókwè, é que descreve qual
a qualidade de serviço naquela instituição, defendido nos por Chiavenato (2012) e
Maximiano (2010).

Contudo diante da análise da teoria comportamental – sistemas de administração, foi

possível compreender a relação da mesma com o desempenho “a qualidade de
prestação de serviços”. visto que existe uma correlação entres os mesmo, e foi com base
no mesmo tipo de estudo, Robbins (2005), salientou que a influência do
comportamento, isto é, as relações dos indivíduos, seja grupal ou individual afeta o
desempenho humano dentro das organizações.

35
Com o mesmo teor, as declarações dos funcionários do SDSMAS-Chókwè,
complementa-se com base nos estudos de Bergamini e Beraldo (1988, p.32) e Marras
(2011) no qual salientam que a eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa
depende diretamente da relação positiva entre essas três variáveis: o estilo de liderança,
a atividade e o seu proprio caracter. Os mesmos apresentam a ideia de que o
desempenho depende de fatores relacionados diretamente com o comportamento da
chefia com o indivíduo.

A partir das análises foi possível verificar que o líder desempenha papel de suma
importância no que concerne ao desempenho organizacional e que o comportamento
organizacional afecta o desempenho, podendo então ser controlados pelos lideres, a fim
de maximizar os índices, permitindo o alcance dos objetivos organizacionais,
satisfazendo os cidadãos que carecem dos serviços, e tornando a organização
competitiva diante as demias instituicões.

Assim sendo, é necessário a compreensão do papel dos Directores, chefes dos

departamentos e da direção em geral na formação individual dos funcionários, pois
assim poderão permitir mantê-los motivados levando-os a desempenhar as atividades
com zelo e comprometimento, tornando também o alcance dos objetivos de maneira
qualitativa, no sentido de valor obtido através do esforço executado pelos constituentes
do SDSMAS-Chókwè.

36
CAPITULO VI

CONCLUSÃO

O presente estudo procurou analisar a influência da liderança nos serviços prestados

pelos funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè,
através da seguinte pergunta de pesquisa “Até que ponto a liderança existente no
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social, influência na qualidade de serviços
prestados pelos funcionários da instituição?”. Assim sendo, da análise e interpretação
dos dados foi possível constatar que a liderança no Serviço Distrital de Saúde Mulher e
Acção social de Chókwè, adoptou durante o período em referência um conjunto de
estratégias que influenciaram aos funcionarios na prestação de serviços, e reflectiu num
modelo de gestão não participativa, isto é, nao houve total envolvimento dos
funcionários em todos os aspectos inerentes a organização, o que demonstra que o estilo
de liderança adoptado é autocratico benevolente, sendo esta liderança que é uma versão
actenuada da liderança autocratica coerciva.
A partir do estudo realizado, e observando a realidade da literatura sobre a liderança,
estilos de liderança, comportamento organizacional e desempenho, comprova-se que
para que se tenha uma qualidade de serviços prestados pelos funcionários, necessita-se
ter a compreensão do comportamento, e ainda a adequação da liderança, no qual o estilo
de liderança perante a instituição compromete os serviços realizados.

Com tudo, cruzando a constatação supracitada no primeiro paragrafo, que refere a uma
liderança autocratica benevolente com a teoria da liderança participativa que alicerça-se
na ideia, segundo a qual o envolvimento dos colaboradores nas áreas de
responsabilidade satisfaz as suas necessidades de auto – realização e consequentimente
a melhor prestação de serviços, confirma-se a hipótese traçada nesta pesquisa, de que
“O sistema de liderança implementada no SDSMAS influência na qualidade de serviços
prestados pelos funcionários, visto que o líder deve estar preparado para estimular sua
equipe em relação ao trabalho e também para influenciar seu comportamento de modo a
se tornar mais efectivo em relação aos objectivos da organização”. Isto é, a maneira que
os serviços são prestados nquela instituição reflete a liderança que é adoptada, e do
comportamento da direção em aos funcionários.

37
Limitações do estudo e sugestões

Normalmente qualquer estudo sempre possui certas limitações, as opções

metodológicas por parte do investigador apresentam sempre algumas limitações e o
presente estudo também teve. A presente investigação confrontou-se com algumas
limitações que de alguma forma podem ter tido interferências nos resultados obtidos,
sequenciado por seguintes aspectos:

 O estudo foi elaborado numa única organização, sendo analisados apenas as

respostas dos funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acç`ao Social
de Chókwè. Desta forma fica limitada a generalização dos resultados e a
comparação de dados entre diferentes organizações. O que significa que ainda
poderia ser interessante alargar este estudo a mais serviços Distritais de forma a
poder comparar respostas dessas instituições.
 Para este estudo, o questionário foi o único método de recolha de dados
utilizado, devido à pouca disponibilidade dos funcionários. e a utilização de
outros métodos de recolha de informação, como a entrevista, poderia aumentar a
precisão e a qualidade da informação recolhida aos funcionários.

Ainda, é de ressaltar que a limitação do estudo deve-se a ausência da pesquisa de campo

na qual permitiria ver de perto como está o funcionamento da atuação da liderança por
um periodo longo e como são adoptadas as medidas para buscar a melhor prestação de
serviço, isto é, o desempenho dos funcionários, sendo considerado um fator que
determinam quais são as estratégias a serem adotas pra melhorar os processos para o
alcance dos objetivos organizacionais equilibrando a satisfação dos funcionários com a
liderança.

Sugestões

Sendo que o tema abordado é de grande importância e sendo a liderança como uma das
principais variáveis que influencia o sucesso das organizações, considera-se que seria
importante alargar este estudo a um maior número de organizações com a mesma
narureza de trabalho por forma a permitir a generalização dos resultados obtidos, a nível
organizacional. E em investigações futuras, é sugerido que complementem os
questionários com entrevistas de caracter mais aberto que permitam uma maior riqueza
de informação disponível para análise, de modo a apontar novos caminhos de
investigação a respeito da liderança.

38
CAPITULO VII
RECOMENDAÇÕES
Uma vez que liderança do Serviço Distrital de Saúde Mulhr e Acção Social de Chókwè
influencia a qualidade de serviços prestados pelos funcionários, durante o periodo feito
a pesquisa, há aspectos gerais que precisam de serem tomadas em conta para melhorar a
forma que os serviços são desempenhados:

 O SDSMAS-Chókwè, de pautar por um modelo de gestão participativa,para

melhorar o envolvimento dos funcionários em todos aspectos inerentes as
actividades ou organização, isto incutir um sentimento de pertença e,
consequentemente contribuir para a qualidade de serviços prestados.
 O SDSMAS-Chókwè deve criar mecanismos que estimulam os funcionários a
participar e a organizar actividades, utilizando utiliza ideias construtivas dos
funcionários sobre questões relativas as suas actividades e a missão da
organização.

39
CAPITULO VIII

9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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