Índice

Página de título
direitos autorais
Dedicação aos
Conteúdo
Introdução: Do viciado ao indistraível
Capítulo 1: Qual é a sua superpotência?
Capítulo 2: Sendo indistraível
Parte 1: Domine os gatilhos internos
Capítulo 3: O que realmente nos motiva?
Capítulo 4: Gerenciamento de tempo é controle da dor
Capítulo 5: Lide com a distração de dentro
Capítulo 6: Reimagine o gatilho interno
Capítulo 7: Reimagine a tarefa
Capítulo 8: Reimagine seu temperamento
Parte 2: Reserve tempo para a tração
Capítulo 9: Transforme seus valores no tempo
Capítulo 10: Controlar as entradas, e não os resultados
Capítulo 11: Programar relacionamentos importantes
Capítulo 12: Sincronizar com as partes interessadas no trabalho
Parte 3: Hackear novamente os gatilhos externos
Capítulo 13: Fazer a pergunta crítica
Capítulo 14: Fazer as interrupções no trabalho
Capítulo 15: Fazer as pazes Enviar e-mail
Capítulo 16: Hackear o bate-papo em grupo
Capítulo 17: Hackear as reuniões
Capítulo 18: Hackear o seu smartphone
Capítulo 19: Hackear o seu desktop
Capítulo 20: Hackear os artigos on-line
Capítulo 21: Hackear os feeds
Parte 4: Evitar distrações com os pactos
Capítulo 22 : O poder dos compromissos prévios
Capítulo 23: Prevenção de distrações com pactos de esforço
Capítulo 24: Prevenção de distração com pactos de preços
Capítulo 25: Prevenção de distração com pactos de identidade
Parte 5: Como ke seu local de trabalho Indistractable
Capítulo 26: Distração é um sinal de disfunção
Capítulo 27: Fixação Distração é um teste da EmpresaCultura
Capítulo28: A Indistractable Workplace
Parte 6: Como levantar Indistractable Crianças (e por que nós todos necessidade
psicológica Nutrientes)
Capítulo 29: Evite desculpas convenientes
Capítulo 30: Entenda seus gatilhos internos
Capítulo 31: Arranje tempo para a tração juntos
 Capítulo 32: Ajude-os com gatilhos externos
Capítulo 33: Ensine-os a fazer seus próprios pactos
Parte 7: Como ter relacionamentos indistratáveis
Capítulo 34: Espalhe anticorpos sociais Entre amigos
Capítulo 35: Seja um amante indistraível
Capítulo Takeaways
Modelo de agendamento
Rastreador de distrações
Agradecimentos
Contribuições
Anotações
Indistractable Book Club Guia de discussão
sobre os autores
 Elogios ao indistraível
“Se você valoriza seu tempo, seu foco ou seus relacionamentos, este livro é uma leitura
essencial. Estou colocando essas idéias em prática. ”
—Jonathan Haidt, autor de The Righteous Mind

“Indistractable é a abordagem mais prática e realista para equilibrar tecnologia com bem-
estar. Uma leitura obrigatória para qualquer pessoa com um smartphone. ”
- Mark Manson, autor de A arte sutil de não dar a mínima:

"Este livro está cheio de idéias, histórias, pesquisas de ponta e - mais útil - estratégias
concretas e gerenciáveis para se tornar indistraível".
- Gregchen Rubin, autor do The Happiness Project

"Em um mundo repleto de ruídos, o Indistractable fornece uma estrutura que fornecerá o
foco necessário para obter resultados".
James Clear, autor de Atomic Habits.

“Sucesso e felicidade pertencem a pessoas que podem controlar sua atenção. Nir Eyal
está em uma missão para protegê-lo da distração - e seu animado livro está cheio de idéias
acionáveis ”-
Adam Grant, autor de Give and Take and Originals

“ No futuro, haverá dois tipos de pessoas no mundo: aquelas que leem e aplicam os
princípios do Indistractable e aqueles que desejam que o tenham lido mais cedo. ”
—Kintan Brahmbhatt, chefe global de produtos da Amazon Music

“Ser indistraível é a habilidade essencial para o nosso tempo. Ignore este livro por sua
conta e risco! Meu conselho é este: Leia. Viva isso. Repetir."
- Greg McKeown, autor de Essentialism

- Este é um livro tão importante. Indistractable é o melhor guia que li para recuperar
nossa atenção, nosso foco e nossas vidas. ”
- Arianna Huffington, fundadora e CEO da Thrive, Global e fundadora do The
Huffington Post.

“Não consigo pensar em habilidades mais importantes que o foco e nem em um professor
melhor do que Nir Eyal. Ser indistraível é a habilidade do século. ”
—Shane Parrish, fundador da Farnam Street
“Como procrastinador ao longo da vida, estou dolorosamente ciente de quantos conselhos
relacionados à produtividade existem por aí e quão pouco é realmente útil. indistraível é
uma exceção.
- Tim Urban, autor de WaitButWhy.com

“Este livro fez mais para mudar a maneira como vejo o mundo do que qualquer coisa que
li nos últimos anos. Os insights acionáveis do Indistractable me ajudaram a reduzir em
90% o tempo diário gasto no email. ”
—Shane Snow, autor de Smartcuts

“Indistractable coloca os humanos de volta onde pertencemos quando se trata de

distração: no cockpit de nossas próprias vidas.”
- Anya Kamenetz, autora de The Art of Screen Time,

“Indistractable ajudará você a aproveitar ao máximo seu tempo e a encontrar paz e

produtividade em um mundo cada vez mais perturbador.”
- Charlotte Blank, diretora comportamental da Maritz

- Mergulhe de cabeça neste livro. Indistractable é um guia fascinante, visual e

profundamente útil para superar a distração. Quanto mais você se aprofundar neste livro,
mais produtivo se tornará. ”
-Chris Bailey, autor de Hyperfocus

“Indistractable é preenchido com sabedoria e humor. Esta é uma leitura valiosa para
quem navega em nosso mundo moderno. ”
—Richard M. Ryan, co-fundador da teoria da autodeterminação

“Nir Eyal entende as modernas tecnologias da atenção por dentro e, neste livro prático e
oportuno, ele compartilha os segredos para recuperar e manter a capacidade de se
concentrar no que importa. Seu cérebro (para não mencionar sua esposa, seus filhos e
seus amigos) agradecerá por ler.
- Oliver Burkeman, colunista do The Guardian

"Um livro essencial para quem tenta pensar, trabalhar ou viver melhor."
- Ryan Holiday, autor de O Obstáculo é o Caminho e O Ego é o Inimigo

“indistraível não tem preço. Você não pode ignorar este livro.
- Eric Barker, autor de Barking Up The Wrong Tree

“Ao seguir o modelo de quatro etapas da Eyal, você poderá obter controle da sua atenção
e aproveitar os incríveis benefícios da tecnologia moderna sem se sentir disperso e
esgotado. Indistractable é um livro essencial para pessoas que procuram fazer grandes
coisas acontecerem na era digital. ”
—Taylor Pearson, autor de The End of Jobs
“Oindistraível me ajudou a perceber que a tecnologia não era a verdadeira razão pela qual
me distraí e lutei para fazer as coisas. Isso mudou a maneira como gerencio todas as partes
do meu dia e não posso recomendá-lo o suficiente. Todo mundo deveria ler este livro!
—Steve Kamb, fundador da Nerd Fitness e autor de Level Up Your Life

“Indistractableaula de mestre é umana compreensão da causa raiz da distração.

Recomendado para quem quer fazer um trabalho mais profundo. ”
- Cal Newport, autor de Deep Work

“Indistractable foi um 'momento ah-ha' para mim. Eyal destila a pesquisa acadêmica sem
ignorar as nuances e valoriza o tempo dos leitores com uma quantidade de detalhes,
exemplos relevantes e estratégias práticas.
—Jocelyn Brewer, fundadora da Digital Nutrition

“Indistractable é o guia mais completo que eu já li sobre foco. Este livro é um presente
para quem quer liberar tempo para que possa viver uma vida melhor, mais gratificante e
menos agitada. ”
- Dan Schawbel, autor de Back to Human
 Também por Nir Eyal

Hooked: Como construir produtos que moldam hábitos

Copyright © 2019 por Nir Eyal

As identidades de algumas pessoas neste livro foram alteradas. Algumas seções já apareceram no blog do autor,
NirAndFar.com.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser usada ou reproduzida de qualquer maneira sem
permissão por escrito, exceto no caso de citações breves incorporadas em artigos ou resenhas críticas.

BenBella Books, Inc.

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Dallas, TX 75231
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Envie seu feedback para feedback@benbellabooks.com

Primeira edição de livro eletrônico: setembro de 2019

Dados de catalogação na publicação da Biblioteca do Congresso:

Nomes: Eyal, Nir, autor. | Li-Eyal, Julie, autora.
Título: indistraível: como controlar sua atenção e escolher sua vida / Nir Eyal, com Julie Li.
Descrição: Dallas, TX: BenBella Books, Inc., [2019] | Inclui referências bibliográficas e índice.
Identificadores: LCCN 2019019263 (impresso) | LCCN 2019022298 (ebook) | ISBN 9781948836784 (eletrônico)
| ISBN 9781948836531 (documentação comercial: artigo alcalino)
Assuntos: LCSH: Distração (Psicologia) | Atenção.
Classificação: LCC BF323.D5 E93 2019 (impressão) | LCC BF323.D5 (ebook) | DDC 153.7 / 33 -LC23 dc23
registrodisponível em https://lccn.loc.gov/2019019263
Registro LC ebook disponível em https://lccn.loc.gov/2019022298

Edição por Stephanie Gorton

Edição por Miki Alexandra Caputo
Revisão por Michael Fedison e Greg Teague
Design e composição de textos de Aaron Edmiston
Design gráfico de Carla Cruttenden
Favorito de Muneer A. Safiah do Noun Project
Design de capa de Sarah Avinger
Impresso por Lake Book Manufacturing

Distribuído para o comércio por Two Rivers Distribution, uma marca Ingram
www.tworiversdistribution .com

Estão disponíveis descontos especiais para vendas a granel.

Entre em contato com bulkorders@benbellabooks.com.
Para Jasmine
 Uma observação importante

Antes de começar a ler, baixe os materiais adicionais do meu site. Você encontrará
recursos gratuitos, downloads e minhas atualizações mais recentes em:

NirAndFar.com/Indistractable Ocriei

mais importante é usar a pasta de trabalho que a acompanhei, quecom exercícios para
cada capítulo para ajudá-lo a aplicar o que aprendeu ao seu própria vida.
Além disso, observe que não tenho interesse financeiro em nenhuma das empresas
mencionadas, a menos que seja especificamente indicado e que minhas recomendações
não sejam influenciadas por nenhum anunciante.
Se você quiser entrar em contato pessoalmente, pode me contatar através do meu blog
em NirAndFar.com/Contact.
 Conteúdo

Introdução: Do viciado ao indistraível

Capítulo 1: Qual é a sua superpotência?

Capítulo 2: indistraível

PARTE 1: MASTER TRIGGERS INTERNOS

Capítulo 3: O que realmente nos motiva?
Capítulo 4: Gerenciamento de tempo é controle da dor
Capítulo 5: Lidar com distração de dentro
Capítulo 6: Reimaginar o gatilho interno
Capítulo 7: Reimaginar a tarefa
Capítulo 8: Reimaginar seu temperamento

PARTE 2: DAR TEMPO PARA A TRAÇÃO

Capítulo 9: Transformar seus valores no tempo
Capítulo 10: Controlar as entradas, e não os resultados
Capítulo 11: Programar relacionamentos importantes
Capítulo 12: Sincronizar com as partes interessadas no trabalho

PARTE 3: HACK BACK TRIGGERS EXTERNOS

Capítulo 13: Faça a pergunta crítica
Capítulo 14: Hack Back Interrupções no trabalho
Capítulo 15: Hack Back Enviar e-mail
Capítulo 16: Hackear o bate-papo em grupo
Capítulo 17: Hackear as reuniões
Capítulo 18: Hackear o seu smartphone
Capítulo 19: Hackear o seu desktop
Capítulo 20: Hackear os artigos on-line
Capítulo 21: Hackear os feeds

PARTE 4: EVITAR A DISTRAÇÃO COM OS PACTOS

Capítulo 22 : O poder dos compromissos prévios
Capítulo 23: Prevenção de distrações com pactos de esforço
Capítulo 24: Prevenção de distração com pactos de preços
Capítulo 25: Prevenção de distração com pactos de identidade
PARTE 5: COMO KE 26 O SEU LOCAL DE TRABALHO indistraível
Capítulo 26: Distração é um sinal de disfunção
Capítulo 27: Reparar a distração é um teste da cultura da empresa
Capítulo 28: O ambiente de trabalho indistratível

PARTE 6: COMO CRESCER CRIANÇAS INDISTRACTABLE (E POR

QUE NÓS NECESSITAMOS NUTRIENTES PSICOLÓGICOS)
Capítulo 29: Evite desculpas convenientes
Capítulo 30: Compreenda seus gatilhos internos
Capítulo 31: Arranje tempo para a tração juntos
Capítulo 32: Ajude-os com gatilhos externos
Capítulo 33: Ensine-os a fazer seus próprios pactos

PARTE 7: COMO TER RELACIONAMENTOS INDISTRATÁVEIS

Capítulo 34: Espalhe Anticorpos Sociais Entre amigos
Capítulo 35: Seja um amante indistraível

Capítulo Takeaways
Modelo de agendamento
Rastreador de distrações
Agradecimentos
Contribuições
Anotações
Indistractable Book Club Guia de discussão
sobre os autores
 Introdução
De Hooked para Indistractable

H á um certo livro amarelo que você encontrará nas prateleiras da maioria das grandes
empresas de tecnologia. Eu já vi isso no Facebook, Google, PayPal e Slack. É distribuído
em conferências de tecnologia e eventos de treinamento da empresa. Um amigo que
trabalha na Microsoft me disse que a CEO, Satya Nadella, levantou uma cópia e a
recomendou a todos os funcionários da empresa.
O livro Hooked: How to Build Habit-Forming Productsfoi um Wall Street Journal
best-seller do e, no momento em que este artigo foi escrito, ainda era o livro número um
na categoria "Produtos" na Amazon. É um livro de receitas, das sortes. O livro contém
uma receita para o comportamento humano - seu comportamento. Essas empresas de
tecnologia sabem que, para ganhar dinheiro, precisam nos manter voltando - seus modelos
de negócios dependem disso.
Sei disso porque passei a última década pesquisando a psicologia oculta que algumas
das empresas de maior sucesso no mundo usam para tornar seus produtos tão cativantes.
Durante anos, ensinei futuros executivos tanto na Stanford Graduate School of Business
quanto no Hasso Plattner Institute of Design.
Ao escrever para Hooked, minha esperança era que as empresas iniciantes e as
empresas socialmente interessadas usassem esse conhecimento para projetar novas
maneiras de ajudar as pessoas a criar melhores hábitos. Por que os gigantes da tecnologia
devem guardar esses segredos para si? Não devemos usar a mesma psicologia que torna
os videogames e as mídias sociais tão atraentes para projetar produtos para ajudar as
pessoas a viver uma vida melhor?
Desde que Hooked foi publicado, milhares de empresas usaram o livro para capacitar
seus usuários a criar hábitos úteis e saudáveis. Fitbod é um aplicativo de fitness que ajuda
as pessoas a criar melhores rotinas de exercícios. A Byte Foods procura mudar os hábitos
alimentares das pessoas com despensas conectadas à Internet que oferecem refeições
frescas feitas localmente. Kahoot! cria software para tornar a aprendizagem em sala de
aula mais envolvente e divertida.1
Queremos que nossos produtos sejam amigáveis, fáceis de navegar e, sim, formadores
de hábitos. As empresas que tornam seus produtos mais atraentes não são
necessariamente um problema - são progressos.
Mas também há um lado sombrio. Como escreveu o filósofo Paul Virilio: “Quando
você inventa o navio, também inventa o naufrágio.”No caso de produtos e serviços fáceis
de usar, o que torna alguns produtos atraentes e fáceis de usar também pode torná-los
perturbadores.
Para muitas pessoas, essas distrações podem ficar fora de controle, deixando-nos com
a sensação de que nossas decisões não são nossas. O fato é que, nos dias de hoje, se você
não estiver equipado para gerenciar distrações, seu cérebro será manipulado por desvios
que desperdiçam tempo.
Nas próximas páginas, revelarei minha própria luta com a distração e como,
ironicamente, fiquei viciado. Mas também vou compartilhar como superei minha luta e
explicar por que somos muito mais poderosos do que qualquer um dos gigantes da
tecnologia. Como membro da indústria, conheço o calcanhar de Aquiles - e em breve
você também.
A boa notícia é que temos a capacidade única de nos adaptarmos a essas ameaças.
Podemos tomar medidas agora mesmo para treinar e recuperar nosso cérebro. Para ser
franco, que outra opção temos? Não temos tempo para esperar que os órgãos reguladores
façam alguma coisa e, se você prender a respiração, esperando que as empresas tornem
seus produtos menos perturbadores, bem, você vai sufocar.
No futuro, haverá dois tipos de pessoas no mundo: aqueles que deixam sua atenção e
vida controladas e coagidas por outros e aqueles que orgulhosamente se chamam de
"indistratáveis". Ao abrir este livro, você deu o primeiro passo para possuir seu tempo e
seu futuro.
Mas você está apenas começando. Durante anos, você foi condicionado a esperar
gratificação instantânea. Pense em chegar à última página de Indistractable como um
desafio pessoal para liberar sua mente.
O antídoto para a impulsividade é premeditado. Planejar com antecedência garante
que você seguirá adiante. Com as técnicas deste livro, você aprenderá exatamente o que
fazer a partir de hoje para controlar sua atenção e escolher sua vida.

1Adorei o jeito Kahoot! e a Byte Foods usou tanto meu livro que decidi investir nas duas empresas.
 Capítulo 1
Qual é a sua superpotência?

E u amo doces, eu amo media sociais, e eu amo televisão. No entanto, por mais que eu
ame essas coisas, elas não me amam de volta. Comer demais uma indulgência açucarada
depois de uma refeição, passar muito tempo rolando um feed ou se entregar a uma farra
da Netflix até as 2 da manhã eram coisas que eu fazia com pouco ou nenhum pensamento
consciente - por hábito.
Assim como comer muita comida lixo leva a problemas de saúde, o uso excessivo de
dispositivos também pode ter consequências negativas. Para mim, foi assim que priorizei
as distrações sobre as pessoas mais importantes da minha vida. O pior de tudo foi o que
deixei as distrações fazerem no meu relacionamento com minha filha. Ela é nossa única
filha e, para minha esposa e eu, a criança mais incrível do mundo.
Um dia em particular, nós dois estávamos jogando jogos de um livro de atividades
projetado para aproximar pais e filhas. A primeira atividade envolveu nomear as coisas
favoritas um do outro. O próximo projeto foi a construção de um avião de papel com uma
das páginas. A terceira era uma pergunta que nós dois tínhamos que responder: "Se você
pudesse ter alguma superpotência, qual seria?"
Eu gostaria de poder contar o que minha filha disse naquele momento, mas não posso.
Não faço ideia porque não estava realmente lá. Eu estava fisicamente na sala, mas minha
mente estava em outro lugar. "Papai", disse ela, "qual seria sua superpotência?"
"Hã?" Eu resmunguei. "Só um segundo. Eu só preciso responder a essa coisa. Eu a
demiti enquanto atendia a algo no meu telefone. Meus olhos ainda estavam colados na
tela, dedos batendo em algo que parecia importante na época, mas que definitivamente
poderia ter esperado. Ela ficou quieta. Quando olhei para cima, ela se foi.
Eu tinha acabado de explodir um momento mágico com minha filha porque algo no
meu telefone chamou minha atenção. Por si só, não era grande coisa. Mas se eu lhe
dissesse que foi um incidente isolado, estaria mentindo. Essa mesma cena já havia
acontecido inúmeras vezes antes.
Eu não era o único a colocar distrações diante das pessoas. Um dos primeiros leitores
deste livro me disse que, quando perguntou à filha de oito anos qual seria seu super poder,
ela disse que queria conversar com animais. Quando perguntada por quê, a criança disse:
"Para que eu tenha alguém com quem conversar quando você e sua mãe estiverem muito
ocupadas trabalhando em seus computadores".
Depois de encontrar minha filha e me desculpar, decidi que era hora de mudar. No
começo, fui extremo. Convencido de que tudo era culpa da tecnologia, tentei uma
"desintoxicação digital". Comecei a usar um telefone flip da velha escola, para não ficar
tentado a usar email, Instagram e Twitter. Mas achei muito difícil circular sem o GPS e
os endereços salvos no meu aplicativo de calendário. Sentia falta de ouvir audiolivros
enquanto andava, além de todas as outras coisas úteis que meu smartphone poderia fazer.
Para evitar perder tempo lendo muitos artigos de notícias online, comprei uma
assinatura da edição impressa de um jornal. Algumas semanas depois, eu tinha uma pilha
de papéis não lidos empilhados ordenadamente ao meu lado enquanto assistia as notícias
na TV.
Na tentativa de manter o foco enquanto escrevia, comprei um processador de texto
dos anos 90 sem uma conexão à Internet. No entanto, sempre que eu me sentava para
escrever, me via olhando para a estante de livros e logo começava a folhear livros não
relacionados ao meu trabalho. De alguma forma, eu me distraí, mesmo sem a tecnologia
que eu pensava ser a fonte do problema.

A remoção da tecnologia online não funcionou. Acabei de

substituir uma distração por outra.

Descobri que viver a vida que queremos exige não apenas fazer as certas coisas;
também exige que paremos de fazer as erradas coisasque nos tiram da pista. Todos
sabemos que comer bolo é pior para a cintura do que ter uma salada saudável.
Concordamos que rolar sem rolar nossos feeds de mídia social não é tão enriquecedor
quanto gastar tempo com amigos reais na vida real. Entendemos que, se queremos ser
mais produtivos no trabalho, precisamos parar de perder tempo e realmente fazer o
trabalho. Nós já sabemos o que fazer. O que não sabemos é como parar de nos distrair.
Ao pesquisar e escrever este livro nos últimos cinco anos, e seguindo os métodos
científicos que você aprenderá em breve, agora sou mais produtivo, física e mentalmente
mais forte, mais descansado e mais satisfeito em meus relacionamentos do que eu '. Eu já
estive. Este livro é sobre o que aprendi ao desenvolver a habilidade mais importante para
o século XXI. É sobre como me tornei indistraível, e como você também pode.

O primeiro passo é reconhecer que a distração começa por dentro. Na primeira parte, você
aprenderá maneiras práticas de identificar e gerenciar o desconforto psicológico que nos
leva para fora dos trilhos. No entanto, evito recomendar técnicas bem usadas, como
atenção plena e meditação. Embora esses métodos possam ser eficazes para algumas
pessoas, eles já foram escritos sobre ad nauseam. Se você está lendo este livro, acho que
você já tentou essas técnicas e, como eu, descobriu que elas não fizeram o truque para
você. Em vez disso, daremos uma nova olhada no que realmente motiva nosso
comportamento e aprenderemos por que o gerenciamento do tempo é o gerenciamento da
dor. Também exploraremos como tornar praticamente qualquer tarefa agradável - não da
maneira de Mary Poppins de “adicionar uma colher de açúcar”, mas cultivando a
capacidade de nos concentrar intensamente no que estamos fazendo.
A segunda parte abordará a importância de reservar um tempo para as coisas que você
realmente deseja fazer. Você vai saber por que você não pode chamar algo de “distração”
se você não sabe o que está distraindo-o de.Você aprenderá a planejar seu tempo com
intenção, mesmo se optar por gastá-lo percorrendo as manchetes das celebridades ou
lendo um romance húmido. Afinal, o tempo que você planeja perder não é perda de
tempo.
A parte três segue com um exame sem restrições dos gatilhos externos indesejados
que prejudicam nossa produtividade e diminuem nosso bem-estar. Embora as empresas
de tecnologia usem sinais como os sismos nos nossos telefones para invadir nosso
comportamento, os gatilhos externos não se limitam aos nossos dispositivos digitais. Eles
estão à nossa volta - de biscoitos acenando quando abrimos o armário da cozinha a um
colega de trabalho falante, impedindo-nos de terminar um projeto que exige muito tempo.
A parte quatro contém a última chave para torná-lo indistraível: pactos. Ao remover
gatilhos externos é útil para manter distrações fora,pactos são uma forma comprovada de
frear-nos,garantindo que fazemos o que dizemos que vamos fazer. Nesta parte,
aplicaremos a antiga prática de pré-compromisso aos desafios modernos.
Por fim, examinaremos detalhadamente como tornar seu local de trabalho
indissociável, criar filhos indistratáveis e promover relacionamentos indistratáveis. Esses
capítulos finais mostrarão como recuperar a produtividade perdida no trabalho, ter
relacionamentos mais satisfatórios com seus amigos e familiares e até ser um amante
melhor - tudo ao conquistar a distração.
Você pode navegar pelas quatro etapas para se tornar indissociável da maneira que
desejar, mas eu recomendo que você proceda da seguinte maneira: das partes um a quatro.
As quatro modalidades se constroem, sendo o primeiro passo o mais fundamental.
Se você é o tipo de pessoa que gosta de aprender pelo exemplo, e deseja ver essas
táticas em ação primeiro, sinta-se à vontade para ler as partes cinco e depois, depois volte
para as quatro primeiras para obter uma explicação mais profunda. Além disso, não há
necessidade de adotar toda e qualquer técnica imediatamente. Alguns podem não se
encaixar na sua situação atual e só se tornam úteis no futuro quando você estiver pronto
ou quando as circunstâncias mudarem. Mas prometo que, quando você terminar este livro,
descobrirá várias descobertas que mudarão a maneira como você gerencia a distração para
sempre.
Imagine o incrível poder de seguir suas intenções. Quanto mais eficaz você seria no
trabalho? Quanto mais tempo você poderia gastar com sua família ou fazer as coisas que
ama? Quão mais feliz você seria?
Como seria a vida se sua superpotência estivesse sendo indistraível?

LEMBRE-SE DISSO
• Precisamos aprender a evitar distrações. Viver a vida que desejamos não apenas
exige que você faça as coisas certas, mas também que não faça as coisas que
sabemos que nos arrependeremos.
• O problema é mais profundo que a tecnologia. Ser indistraível não é ser um
ludita. Trata-se de entender as reais razões pelas quais fazemos coisas contra
nossos melhores interesses.
• Eis o que é necessário: podemos ser indistratáveis aprendendo e adotando quatro
estratégias principais.
 Capítulo 2
Ser Indistractable

O s gregos antigos imortalizaram a história de um homem que estava perpetuamente

distraído. Chamamos algo que é desejável, mas fora de alcance, "tentador" após o nome
dele. A história diz que Tântalo foi banido para o submundo por seu pai, Zeus, como
punição. Lá ele se viu vadeando em uma poça de água enquanto uma árvore pendia frutas
maduras acima de sua cabeça. A maldição parece benigna, mas quando Tântalo tentou
colher a fruta, o galho se afastou dele, sempre fora de alcance. Quando ele se abaixou
para beber a água fria, ela recuou para que ele nunca pudesse saciar sua sede. O castigo
de Tântalo era ansiar pelas coisas que ele desejava, mas nunca conseguia entender.
Você precisa entregá-lo aos gregos antigos por suas alegorias. É difícil retratar uma
melhor representação da condição humana. Estamos constantemente buscando algo: mais
dinheiro, mais experiências, mais conhecimento, mais status, mais coisas. Os gregos
antigos pensavam que isso era apenas parte da maldição de ser um mortal falível e usaram
a história para retratar o poder de nossos desejos incessantes.

A maldição de Tântalo - sempre buscando algo.

 TRAÇÃO E DISTRAÇÃO

Imagine uma linha que represente o valor de tudo o que você faz ao longo do dia. À
direita, as ações são positivas; para a esquerda, eles são negativos.
No lado direito do continuum está a tração, que vem da latina trahere, que significa
"desenhar ou puxar". Podemos pensar em tração como as ações que nos atraem para o
que queremos na vida. No lado esquerdo, há distração, o oposto de tração. Derivada da
mesma raiz latina, a palavra significa "afastar a mente". Distrações nos impedem de
progredir em direção à vida que imaginamos. Todos os comportamentos, tendendo à
tração ou à distração, são acionados por gatilhos, internos ou externos.
Gatilhos internos nos levam a partir de dentro. Quando sentimos a barriga roncar,
procuramos um lanche. Quando estamos com frio, encontramos um casaco para aquecer.
E quando estamos tristes, sozinhos ou estressados, podemos ligar para um amigo ou ente
querido em busca de apoio.
Os gatilhos externos, por outro lado, são dicas em nosso ambiente que nos dizem o
que fazer a seguir, como pings, toques e toques que nos levam a verificar nossos e-mails,
abrir um alerta de notícias ou atender uma ligação telefônica. Os gatilhos externos
também podem assumir a forma de outras pessoas, como um colega de trabalho que passa
na nossa mesa. Eles também podem ser objetos, como um aparelho de televisão cuja mera
presença nos impele a ligá-lo.

Seja solicitada por gatilhos internos ou externos, a ação resultante é alinhada com
nossa intenção mais ampla (tração) ou desalinhada (distração). A tração nos ajuda a
alcançar objetivos; distração nos afasta deles.
O desafio, é claro, é que nosso mundo sempre esteve cheio de coisas projetadas para
nos distrair. Hoje, as pessoas se apegam aos seus celulares, mas são apenas o mais recente
obstáculo potencial. As pessoas reclamavam do poder de derreter o cérebro da televisão
desde o seu início. Antes disso, eram o telefone, os quadrinhos e o rádio. Até a palavra
escrita foi responsabilizada por criar "esquecimento na alma dos alunos", de acordo com
Sócrates. Embora algumas dessas coisas pareçam monótonas em comparação com as
tentações de hoje, as distrações sempre foram e serão fatos da vida.
As distrações de hoje, no entanto, parecem diferentes. A quantidade de informações
disponíveis, a velocidade com que elas podem ser disseminadas e a onipresença do acesso
a novos conteúdos em nossos dispositivos criaram um fator de distração. Se você procura
uma distração, é mais fácil do que nunca encontrar.
Qual é o custo de toda essa distração? Em 1971, o psicólogo Herbert A. Simon
escreveu prescientemente: “A riqueza de informações significa escassez de outra coisa .
. . uma falta de atenção. " Os pesquisadores nos dizem que atenção e foco são as matérias-
primas da criatividade e do florescimento humano. Na era do aumento da automação, os
trabalhos mais procurados são aqueles que exigem solução criativa de problemas, novas
soluções e o tipo de engenhosidade humana resultante do foco profundo na tarefa em
questão.

Socialmente, vemos que amizades íntimas são a base de nossa saúde psicológica e
física. A solidão, segundo os pesquisadores, é mais perigosa que a obesidade. Mas, é
claro, não podemos cultivar amizades íntimas se estivermos constantemente distraídos.
Considere nossos filhos. Como eles podem florescer se não conseguem se concentrar
o tempo suficiente para se aplicar? Que exemplo estamos dando a eles se nossos rostos
amorosos são substituídos pelo topo de nossas cabeças enquanto constantemente olhamos
para nossas telas?
Vamos pensar novamente na história de Tântalo. Qual foi a maldição dele
exatamente? Era fome e sede sem fim? Na verdade não. O que teria acontecido com
Tântalo se ele tivesse parado de chegar? Afinal, ele já estava no inferno, e as pessoas
mortas não precisam de comida e água, da última vez que verifiquei.
A maldição não é que Tântalo passa toda a eternidade buscando coisas fora de alcance,
mas seu esquecimento à loucura maior de suas ações. A maldição de Tântalo era sua
cegueira pelo fato de ele não precisar daquelas coisas em primeiro lugar. Essa é a
verdadeira moral da história.
A maldição de Tântalo também é a nossa maldição. Somos compelidos a buscar coisas
que supostamente precisamos, mas realmente não precisamos. Nós não precisamos de
verificar o nosso e-mail direito esta segunda ou necessidade de ver as últimas notícias de
tendências, não importa o quanto achamos que devemos.
Felizmente, ao contrário de Tântalo, podemos recuar de nossos desejos, reconhecê-
los pelo que são e fazer algo a respeito. Queremos que as empresas inovem e resolvam
nossas necessidades em evolução, mas também devemos perguntar se produtos melhores
trazem o nosso melhor. Distrações sempre existirão; gerenciá-los é nossa
responsabilidade.

Ser indistraível significa esforçar-se para fazer o que você

diz que fará.

Pessoas indistratáveis são tão honestas consigo mesmas quanto com os outros. Se
você se preocupa com seu trabalho, sua família e seu bem-estar físico e mental, deve
aprender a se tornar indistraível. O Modelo indistraível de quatro partes é uma ferramenta
para ver e interagir com o mundo de uma nova maneira. Servirá como seu mapa para
controlar sua atenção e escolher sua vida.

LEMBRE-SE DISSO
• Distração impede você de atingir seus objetivos. É qualquer ação que o afasta do
que você realmente deseja.
• A tração leva você mais perto de seus objetivos. É qualquer ação que o leva em
direção ao que você realmente deseja.
• Os gatilhos solicitam tração e distração. Os gatilhos externos solicitam que você
aja com sugestões em seu ambiente. Os gatilhos internos solicitam que você aja
com sugestões dentro de você.

O MODELO indistraível
Estes quatro passos são o seu guia para se tornar indistraível.
 Parte 1
Mestre de gatilhos internos
 Capítulo 3
O que realmente nos motiva?

Z oë Chance, professor da Escola de Administração de Yale com doutorado em

Harvard, fez uma revelação chocante para um público TEDx lotado: “Estou me limpando
hoje, contando essa história pela primeira vez em seus detalhes feios e feios . Em março
de 2012. . . Comprei um dispositivo que lentamente começaria a arruinar minha vida.
Em Yale, a Chance ensinou aos futuros executivos os segredos da mudança de
comportamento do consumidor. Apesar do título da turma, "Dominando a influência e a
persuasão", a confissão de Chance revelou que ela própria não era imune à manipulação.
O que começou como um projeto de pesquisa se transformou em compulsão irracional.
Chance encontrou um produto que tipificava muitas das técnicas de persuasão que ela
ensinava em sua classe. Ela me diz: “Continuamos dizendo: 'Oh, isso é brilhante. Esses
caras são gênios. Na verdade, eles usaram todas as ferramentas motivacionais que
pudemos imaginar. ””
Naturalmente, Chance teve que experimentar por si mesma e se inscreveu para ser a
primeira cobaia em seu experimento de pesquisa. Mal sabia ela como o produto
manipularia sua mente e seu corpo. "Eu realmente, realmente, realmente não conseguia
parar, e demorei muito tempo para perceber que era um problema", diz ela agora.
É fácil entender por que Chance ficou em negação por tanto tempo. O produto do qual
ela se tornou dependente não era uma pílula prescrita ou medicamento de rua - era um
pedômetro. Mais especificamente, foi o Striiv Smart Pedometer, fabricado por uma start-
up do Vale do Silício fundada um ano antes. Chance é rápido em mencionar que o Striiv
não é um pedômetro comum. “Eles o comercializam como um 'personal trainer no seu
bolso'”, diz ela. "Não! É Satanás no seu bolso!
Como uma empresa fundada por ex-designers de videogame, Striiv utiliza táticas de
design comportamental para obrigar os clientes a serem mais ativos fisicamente. Os
usuários do pedômetro recebem desafios à medida que acumulam pontos para caminhar.
Eles podem competir com outros jogadores e visualizar seus rankings relativos nas tabelas
de classificação no estilo de torneios. A empresa também combina o contador de passos
com um aplicativo para smartphone chamado MyLand, onde os jogadores podem trocar
pontos para construir mundos virtuais online.
Claramente, esses truques lançaram seu feitiço em Chance. De fato, ela se viu
andando incessantemente para acumular passos e pontos. “Eu chegava em casa, e
enquanto eu estava comendo, ou enquanto eu estava lendo, ou enquanto eu estava
comendo e lendo ao mesmo tempo, ou enquanto meu marido tentava falar comigo, eu
entraria nesse circuito entre os sala de estar e cozinha e sala de jantar e sala de estar e
cozinha e sala de jantar. "
Infelizmente, toda aquela caminhada, muito em círculos, começou a cobrar seu preço.
Ela tinha menos tempo para sua família e amigos. "As únicas pessoas com quem eu estava
me aproximando", ela admite, "eram meu colega Ernest, que também tinha um Striiv,
para que pudéssemos estabelecer desafios e competir uns com os outros".
Chance estava obcecado. "Eu estava criando planilhas para otimizar e rastrear - não
meu exercício, mas minhas transações virtuais em um mundo virtual que existia em um
dispositivo Striiv." Sua obsessão não só estava diminuindo o tempo de seu trabalho e
outras prioridades, mas também começou a causar danos físicos. “Quando eu estava
usando o Striiv, eu estava dando vinte e quatro mil passos por dia. Você faz as contas.
Chance lembra como, ao final de um dia particularmente ativo, recebeu uma oferta
tentadora de seu Striiv. “Era meia-noite e eu estava escovando os dentes e me preparando
para dormir, quando esse desafio apareceu. Dizia: 'Nós lhe daremos o triplo de pontos se
você subir vinte degraus!' ”Chance rapidamente percebeu que poderia completar o desafio
em cerca de um minuto, descendo e subindo a escada do porão duas vezes. Depois de
completar o desafio, ela recebeu outra mensagem, incentivando-a a subir mais quarenta
passos para ganhar pontos triplos. Ela pensou: “Sim, claro! É um bom negócio! e
rapidamente percorreu mais quatro vôos.
A caminhada incessante não parou por aí. Nas duas horas seguintes - da meia-noite
às duas da manhã - a professora subiu e desceu a escada do porão como se estivesse
possuída por algum poder estranho de controle da mente. Quando ela finalmente parou,
percebeu que havia subido mais de duas mil escadas. Isso é mais do que os 1.872
necessários para escalar o Empire State Building. Ao subir e descer as escadas no meio
da noite, sentiu-se incapaz de parar. Sob a influência do Striiv Smart Pedometer, Chance
se transformou em um zumbi fitness.
Aparentemente, a história de Chance é um estudo de caso de um livro didático sobre
como algo aparentemente tão saudável quanto um pedômetro pode se transformar em
uma distração prejudicial. Depois que soube da estranha obsessão de Chance por seu
rastreador de fitness, quis saber mais. Mas primeiro, eu precisava entender melhor o que
realmente impulsionava o comportamento dela.

Por centenas de anos, acreditamos que a motivação é motivada por recompensa e punição.
Como afirmou Jeremy Bentham, filósofo inglês e fundador do utilitarismo, "anatureza
colocou a humanidade sob o governo de dois senhores soberanos, a dor e o prazer". A
realidade, no entanto, é que a motivação tem muito menos a ver com prazer do que se
pensava.

Mesmo quando pensamos que estamos buscando prazer, na

verdade somos movidos pelo desejo de nos libertar da dor de
querer.
 Epicuro, o filósofo grego antigo, disse o melhor: "Por prazer, queremos dizer a
ausência de dor no corpo e de problemas na alma".

Simplificando, o desejo de aliviar o desconforto é a causa

raiz de todo o nosso comportamento, enquanto todo o resto é
uma causa imediata.

Considere o jogo de sinuca. O que faz as bolas coloridas entrarem nos bolsos? É a
bola branca, o taco ou as ações do jogador? Entendemos que, embora a bola branca e o
taco sejam necessários, a causa raiz é o jogador. A bola branca e o taco não são as causas;
elas são as causas próximas do evento resultante.
No jogo da vida, muitas vezes é difícil ver a causa raiz das coisas. Quando deixamos
de lado uma promoção, podemos culpar o colega astuto por aceitar nosso trabalho, em
vez de refletir sobre nossa falta de qualificações e iniciativa. Quando entramos em uma
briga com nosso cônjuge, podemos culpar o conflito por um pequeno incidente, como um
assento de vaso sanitário deixado, em vez de reconhecer anos de problemas não
resolvidos. E quando expulsamos nossos oponentes políticos e ideológicos dos problemas
do mundo, decidimos não procurar entender as razões sistêmicas mais profundas por trás
dos problemas.
Essas causas próximas têm algo em comum - elas nos ajudam a desviar a
responsabilidade de algo ou de outra pessoa. Não é que a bola branca e o taco não levem
em consideração a equação, assim como o colega de trabalho ou o assento do vaso
sanitário, mas eles certamente não são inteiramente responsáveis pelo resultado. Sem
entender e combater as causas, estamos presos a ser vítimas indefesas de uma tragédia de
nossa própria criação.
As distrações em nossas vidas são o resultado das mesmas forças - são causas
próximas que julgamos culpar, enquanto as causas principais permanecem ocultas. Temos
a tendência de culpar coisas como televisão, junk food, mídias sociais, cigarros e
videogames - mas todas essas são causas próximas de nossa distração.

Culpar apenas um smartphone por causar distração é tão

defeituoso quanto culpar um pedômetro por fazer alguém
subir muitas escadas.

A menos que lidemos com as causas da nossa distração, continuaremos a encontrar

maneiras de nos distrair. A distração, ao que parece, não é sobre a própria distração; pelo
contrário, é sobre como respondemos a isso.

Durante várias trocas de e-mail, Zoë Chance me contou as verdades sombrias que
impulsionavam seus comportamentos extremos, que ela não havia revelado em sua
palestra no TEDx. "Meu vício em Striiv coincidiu com um dos períodos mais estressantes
da minha vida", ela me diz. "Eu estava no mercado apenas procurando um emprego como
professor de marketing novato: um processo árduo de meses que envolvia uma tremenda
incerteza". Ela continua: “Não é incomum os acadêmicos do mercado de trabalho
sentirem sintomas físicos de estresse. Eu estava perdendo cabelo, perdendo o sono e tendo
palpitações cardíacas. Eu senti como se estivesse ficando louco, e que eu tinha que
esconder isso de todo mundo. ”
Chance também escondia um segredo sobre o casamento: o marido também era
professor de marketing, o que significava que o casal precisava encontrar um
compromisso conjunto, seja para ela na escola ou para os dois em outra escola. "Os
departamentos de marketing são pequenos", explica ela, "e as consultas conjuntas são
raras como os dentes das galinhas".
Para complicar ainda mais, o casamento dela estava desmoronando. “Eu não sabia se
meu marido e eu estaríamos juntos ou não, mas como o melhor cenário seria o de
resolvermos as coisas, permanecermos casados e conseguir um emprego na universidade
dele, não queríamos ninguém. na universidade dele para saber que poderíamos nos
divorciar, desde então eles teriam menos chances de me oferecer um emprego. ”
Chance sentiu-se preso. "Eu sabia que mesmo meus melhores esforços não podiam
garantir um bom resultado para o meu casamento ou para o mercado de trabalho e, em
retrospectiva, vejo que Striiv me deu algo que eu poderia controlar e ter sucesso". Durante
esse momento particularmente difícil de sua vida, ela diz que usou o Striiv como um
dispositivo de enfrentamento. "Foi uma fuga da realidade", ela agora admite.
A maioria das pessoas não quer reconhecer a desconfortável verdade de que a
distração é sempre uma fuga doentia da realidade. A maneira como lidamos com os
gatilhos internos desconfortáveis determina se perseguimos atos saudáveis de tração ou
distrações autodestrutivas.
Para Chance, acumular pontos Striiv forneceu a fuga que ela estava procurando. Para
outras pessoas, a fuga vem da verificação de mídias sociais, passando mais tempo no
escritório, assistindo televisão ou, em alguns casos, bebendo ou consumindo drogas
pesadas.
Se você está tentando escapar da dor de algo tão sério quanto o divórcio iminente, o
verdadeiro problema não é seu pedômetro; sem lidar com o desconforto que leva ao
desejo de escapar, continuaremos recorrendo a uma distração ou outra.

Somente entendendo nossa dor podemos começar a

controlá-la e encontrar melhores maneiras de lidar com os
impulsos negativos.

Felizmente, Chance foi capaz de chegar a essa conclusão ela mesma. Primeiro, ela se
concentrou na verdadeira fonte de desconforto em sua vida, restringindo-se aos gatilhos
internos dos quais estava tentando escapar. Embora ela tenha acabado se separando do
marido, ela diz que está em um lugar muito melhor em sua vida agora. Profissionalmente,
ela conseguiu um cargo em tempo integral em Yale, onde ainda ensina hoje. Ela também
encontrou maneiras melhores de se manter saudável e no controle de seu tempo,
agendando atividades regulares de condicionamento físico em vez de deixar seu
pedômetro dominar sobre ela.
Embora superar sua obsessão tenha sido um passo positivo para Chance, o pedômetro
Striiv não será a última distração em sua vida. Mas, ao identificar a causa raiz, em vez de
culpar a vizinhança, ela poderá resolver melhor o problema real da próxima vez. Quando
usadas em conjunto, as estratégias e técnicas que você está prestes a aprender nesta seção
funcionam imediatamente e a longo prazo.

LEMBRE-SE DISSO
• Entenda a causa raiz da distração. Distração é mais do que seus dispositivos.
Separe as causas próximas da causa raiz.
• Toda motivação é um desejo de escapar do desconforto. Se um comportamento
foi anteriormente eficaz no alívio, é provável que continuemos a usá-lo como
uma ferramenta para escapar do desconforto.
• Tudo o que interrompe o desconforto é potencialmente viciante, mas isso não
o torna irresistível. Se você conhece os drivers do seu comportamento, pode
tomar medidas para gerenciá-los.
 Capítulo 4
Gestão do Tempo é a gestão da dor

N o início, eu não queria acreditar na verdade inconveniente para trás o que realmente
impulsiona distração. Mas, depois de digerir a literatura científica, tive que encarar o fato
de que a motivação para o desvio se origina dentro de nós. Como é o caso de todo
comportamento humano, a distração é apenas outra maneira pela qual nosso cérebro tenta
lidar com a dor. Se aceitarmos esse fato, faz sentido que a única maneira de lidar com a
distração seja aprendendo a lidar com o desconforto.

Se a distração nos custa tempo, o gerenciamento do tempo é

o gerenciamento da dor.

Mas de onde vem nosso desconforto? Por que estamos perpetuamente inquietos e
insatisfeitos? Vivemos no tempo mais seguro, mais saudável, mais educadoe democrático
da história da humanidade, e, ainda assim, parte da psique humana faz com que
procuremos constantemente uma fuga das coisas que se agitam dentro de nós. Como disse
o poeta Samuel Johnson do século XVIII: “Minha vida é uma longa fuga de mim
mesma.O meu também, irmão. Meu também.
Felizmente, podemos nos consolar sabendo que estamos conectados por esse tipo de
insatisfação. Lamento dizer, mas é provável que você e eu nunca seremos totalmente
felizes com nossas vidas. Esporádicos ataques de alegria, com certeza. Um sentimento
ocasional de euforia? Sim. Cantar “Happy” de Pharrell Williams de cueca de vez em
quando? OK quem não? Mas o tipo de satisfação "feliz para sempre" que você vê nos
filmes? Esqueça. É um mito. Esse tipo de felicidade é projetado para nunca durar por
muito tempo. Éons de evolução deram a você e a mim um cérebro em um estado quase
constante de descontentamento.
Estamos conectados dessa maneira por um motivo simples. Comoum estudo
publicado na Review of General Psychology observa, "se a satisfação e o prazer fossem
permanentes, poderia haver pouco incentivo para continuar buscando outros benefícios
ou avanços". Em outras palavras, sentir-se contente não era bom para as espécies. Nossos
ancestrais trabalharam mais e se esforçaram ainda mais porque evoluíram para ficar
perpetuamente perturbados, e assim permanecemos hoje.
 Infelizmente, as mesmas características evolutivas que ajudaram nossos parentes a
sobreviver, levando-os a fazer mais constantemente, podem conspirar contra nós hoje.

Quatro fatores psicológicos tornam a satisfação temporária.

Vamos começar com o primeiro fator: tédio. O quanto as pessoas vão para evitar o
tédio é chocante, às vezes literalmente. Um estudo de 2014 publicado na Science
pediuparticipantes aosque se sentassem em uma sala e pensassem por quinze minutos. A
sala estava vazia, exceto por um dispositivo que permitia que os participantes se
eletrocutassem suave, mas dolorosamente. "Por que alguém iria querer fazer isso?" você
pode perguntar.
Quando perguntados com antecedência, todos os participantes do estudo disseram que
pagariam para evitar ficar chocados. No entanto, quando deixados sozinhos na sala com
a máquina e mais nada a fazer, 67% dos homens e 25% das mulheres se chocaram, e
muitos o fizeram várias vezes. Os autores do estudo concluem o artigo dizendo: “As
pessoas preferem pensar a pensar, mesmo que o que estejam fazendo seja tão
desagradável que normalmente pagariam para evitá-lo. A mente não instruída não gosta
de ficar sozinha consigo mesma. Não é de surpreender, portanto, que a maioria dos vinte
e cinco sites da América venda escapar do trabalho cotidiano, seja através de compras,
fofocas de celebridades ou doses de interação social.
O segundo fator psicológico que nos leva à distração é o viés da negatividade, "um
fenômeno no qual eventos negativos são mais salientes e exigem atenção mais poderosa
do que eventos neutros ou positivos". Como o autor de um estudo concluiu: “Parece ser
um fato básico e generalizado da psicologia que o mal é mais forte do que o bem.Esse
pessimismo começa muito cedo na vida. Os bebês começam a mostrar sinais de viés de
negatividade a partir dos sete meses de idade, sugerindo que essa tendência é inata. Como
evidência adicional, os pesquisadores acreditam que tendemos a ter mais facilidade para
recordar más lembranças do que boas. Estudos descobriram que as pessoas são mais
propensas a recordar momentos infelizes na infância, mesmo que descrevessem sua
educação como geralmente feliz.
O viés de negatividade quase certamente nos deu uma vantagem evolutiva. As coisas
boas são boas, mas as coisas ruins podem matá-lo, e é por isso que prestamos atenção e
lembramos as coisas ruins primeiro. Útil, mas que chatice!
O terceiro fator é a ruminação, nossa tendência a continuar pensando em más
experiências. Se você já mastigou algo em sua mente que fez, ou que alguém fez com
você, ou sobre algo que você não tem, mas que queria, repetidamente, aparentemente
incapaz de parar de pensar nisso, experimentou o que os psicólogos chamam de
ruminação. Essa "comparação passiva da situação atual de alguém com algum padrão não
alcançado" pode se manifestar em pensamentos autocríticos, como "Por que não consigo
lidar melhor com as coisas?" Como observa um estudo, "Ao refletir sobre o que deu
errado e como corrigi-lo, as pessoas podem descobrir fontes de erro ou estratégias
alternativas, levando a não repetir erros e possivelmente fazendo melhor no futuro". Outra
característica potencialmente útil - mas, rapaz, isso pode nos tornar infelizes.
 Tédio, viés de negatividade e ruminação podem nos levar à distração. Mas um quarto
fator pode ser o mais cruel de todos. A adaptação hedônica, a tendência de retornar
rapidamente a um nível básico de satisfação, não importa o que aconteça conosco na vida,
é a isca e a mudança da Mãe Natureza. Todos os tipos de eventos da vida que pensamos
nos deixariam mais felizes, na verdade não, ou pelo menos não por muito tempo. Por
exemplo, pessoas que tiveram uma sorte extremamente boa, como ganhar na loteria,
relataram que as coisas que desfrutavam anteriormente perderam o brilho, retornando-as
efetivamente aos níveis anteriores de satisfação. Como David Myers escreve em The
Pursuit of Happiness, "Toda experiência desejável- amor apaixonado, uma elevação
espiritual, o prazer de uma nova posse, a alegria do sucesso - é transitória". Obviamente,
como nos outros três fatores, há benefícios evolutivos na adaptação hedônica. O autor de
um estudo explica que, à medida que “novos objetivos capturam continuamente a atenção
dealguém, constantemente se esforça para ser feliz sem perceber que, a longo prazo, esses
esforços são fúteis”.
Podemos sugerir a triste música de trombone agora? A futilidade é nosso destino?
Absolutamente não. Como aprendemos, a insatisfação é um poder inato que pode ser
canalizado para nos ajudar a melhorar as coisas da mesma maneira que serviu a nossos
parentes pré-históricos.

Insatisfação e desconforto dominam o estado padrão do

cérebro, mas podemos usá-los para nos motivar, em vez de
nos derrotar.

Sem a inquietação perpétua de nossa espécie, estaríamos muito pior - e possivelmente

extintos. É nossa insatisfação que nos impulsiona a fazer tudo o que fazemos, incluindo
caçar, procurar, criar e adaptar. Até atos altruístas, como ajudar alguém, são motivados
por nossa necessidade de escapar de sentimentos de culpa e injustiça. Nosso desejo
insaciável de buscar mais é o que nos leva a derrubar déspotas; é o que impulsiona a
invenção de tecnologias que mudam o mundo e salvam vidas; e é o combustível invisível
que leva nossas ambições a viajar além do nosso planeta e explorar o cosmos.
A insatisfação é responsável pelos avanços de nossa espécie e suas falhas. Para
aproveitar seu poder, devemos rejeitar a idéia equivocada de que, se não somos felizes,
não somos normais - exatamente o oposto é verdadeiro. Embora essa mudança de
mentalidade possa ser dissonante, também pode ser incrivelmente libertadora.

É bom saber que se sentir mal não é realmente ruim; é

exatamente o que a sobrevivência do mais apto pretendia.
 A partir desse local de aceitação, temos a chance de evitar as armadilhas de nossa
psique. Podemos reconhecer a dor e nos elevar acima dela, que é o primeiro passo no
caminho para se tornar indistraível.

LEMBRE-SE DISSO
• Gerenciamento de tempo é controle da dor. Distrações nos custam tempo e,
como todas as ações, são estimuladas pelo desejo de escapar do desconforto.
• A evolução favoreceu a insatisfação sobre o contentamento. Nossas tendências
ao tédio, ao viés da negatividade, à ruminação e à adaptação hedônica conspiram
para garantir que nunca fiquemos satisfeitos por muito tempo.
• A insatisfação é responsável pelos avanços de nossa espécie e por suas falhas.
É um poder inato que pode ser canalizado para nos ajudar a melhorar as
coisas.
• Se queremos dominar a distração, precisamos aprender a lidar com o
desconforto.
 Capítulo 5
Lidar com Distração de dentro

J onathan Bricker, um psicólogo do Centro de Câncer Fred Hutchinson de Pesquisa em

Seattle, passou sua carreira ajudando as pessoas a gerir o tipo de desconforto que não só
leva a distração, mas também a doenças. Foi comprovado que seu trabalho reduz
efetivamente o risco de câncer alterando o comportamento do paciente. Bricker escreve:
“A maioria das pessoas não pensa no câncer como um problema comportamental, mas
seja deixando de fumar, perdendo peso ou se exercitando mais, há algumas coisas
definitivas que você pode fazer para reduzir o risco e, assim, viver mais e com maior
qualidade. vida."
A abordagem de Bricker envolve aproveitar o poder da imaginação para ajudar seus
pacientes a ver as coisas de maneira diferente. Seu trabalho mostra como o aprendizado
de certas técnicas como parte da terapia de aceitação e compromisso (TCA) pode
desarmar o desconforto que muitas vezes leva a distrações prejudiciais.
Bricker decidiu concentrar seus esforços na cessação do tabagismo e desenvolveu um
aplicativo para fornecer ACT pela Internet. Embora ele use o ACT especificamente para
ajudar as pessoas a parar de fumar, os princípios do programa demonstraram reduzir
efetivamente muitos tipos de impulsos. No cerne da terapia, está aprendendo a perceber
e aceitar os desejos e a lidar com eles de maneira saudável. Em vez de suprimir os
impulsos, o ACT prescreve um método para recuar, perceber, observar e finalmente
deixar o desejo desaparecer naturalmente. Mas por que não simplesmente combater
nossos impulsos? Por que não "apenas diga não"?

Acontece que a abstinência mental pode sair pela culatra.

Fyodor Dostoevsky escreveu em 1863: "Tente fazer essa tarefa para si mesmo: não
pensar em um urso polar e verá que a coisa amaldiçoada virá à mente a cada minuto".
Cento e vinte e quatro anos depois, o psicólogo social Daniel Wegner pôs à prova a
alegação de Dostoiévski.
Em um estudo, os participantes que foram instruídos a evitar pensar em um urso
branco por cinco minutos fizeram isso em média uma vez por minuto, exatamente como
Dostoiévski previu. Mas havia mais no estudo de Wegner. Quando o mesmo grupo foi
instruído a tentar conjurar o urso branco, eles o fizeram com muito mais frequência do
que um grupo a quem não foi pedido que suprimisse o pensamento. "Os resultados
sugeriram que suprimir o pensamento nos primeiros cinco minutos fez com que ele se
recuperasse ainda mais proeminentemente na mente dos participantes mais tarde", de
acordo com um artigo no Monitor on Psychology. Mais tarde, Wegner apelidou essa
tendência de "teoria irônica do processo" para explicar por que é tão difícil domar
pensamentos intrometidos. A ironia, é claro, é que aliviar a tensão do desejo torna algo
ainda mais gratificante.

Um ciclo interminável de resistir, ruminar e finalmente

ceder ao desejo perpetua o ciclo e possivelmente conduz
muitos de nossos comportamentos indesejados.

Por exemplo, muitos fumantes acreditam que é a nicotina química que causa seus
desejos. Eles certamente não estão errados, mas também não estão completamente certos.
A nicotina produz sensações físicas distintas. No entanto, um estudo fascinante
envolvendo comissários de bordo demonstrou como mesmo os desejos de fumar podem
ter muito menos a ver com nicotina do que pensávamos.
Dois grupos de comissários de bordo que fumaram foram enviados em dois vôos
separados de Israel. Um grupo foi enviado em um vôo de três horas para a Europa,
enquanto o outro grupo viajou para Nova York, um voo de dez horas. Todos os fumantes
foram convidados pelos pesquisadores a avaliar seu nível de desejo em intervalos de
tempo antes, durante e após o voo. Se os desejos fossem motivados apenas pelo efeito da
nicotina no cérebro, seria de esperar que ambos os grupos relatassem impulsos fortes após
o mesmo número de minutos decorridos desde o último cigarro; quanto mais o tempo
passava, mais seus cérebros desejavam quimicamente a nicotina. Mas não foi isso que
aconteceu.
Quando os comissários de bordo que voavam para Nova York estavam acima do
Oceano Atlântico, eles relataram desejos fracos. Enquanto isso, exatamente no mesmo
momento, os desejos de seus colegas que haviam acabado de desembarcar na Europa
eram mais fortes. O que estava acontecendo?
Os comissários de bordo de Nova York sabiam que não podiam fumar no meio de um
voo sem serem demitidos. Somente mais tarde, quando se aproximaram do destino,
relataram o maior desejo de fumar. Parecia a duração da viagem e o tempo desde que o
último cigarro não afetou o nível de desejo dos comissários de bordo.
O que afetou seu desejo não foi quanto tempo se passou depois de uma fumaça, mas
quanto tempo restou antes que eles pudessem fumar novamente. Se, como este estudo
sugere, um desejo por algo tão viciante quanto a nicotina pode ser manipulado dessa
maneira, por que não podemos enganar nosso cérebro a dominar outros desejos
prejudiciais? Felizmente, nós podemos!
Você notará que, ao longo do livro, cito pesquisas sobre cessação do tabagismo e
toxicodependência. Faço isso por dois motivos: primeiro, embora os estudos mostrem
muito poucas pessoas patologicamente “viciadas” em distrações como a Internet, o uso
excessivo de tecnologia pode parecer para muitos como um vício; segundo, queria
enfatizar que, se essas técnicas bem estabelecidas são eficazes para interromper as
dependências físicas de nicotina e outras substâncias, elas certamente podem nos ajudar
a controlar os desejos de distração. Afinal, não estamos injetando o Instagram ou o
Facebook gratuitamente.
Certos desejos podem ser modulados, se não completamente mitigados, pela maneira
como pensamos sobre nossos impulsos. Nos próximos capítulos, aprenderemos como
pensar de maneira diferente sobre três coisas: o gatilho interno, a tarefa e nosso
temperamento.

LEMBRE-SE DISSO
• Sem técnicas para desarmar a tentação, a abstinência mental pode sair pela
culatra. Resistir a um desejo pode desencadear a ruminação e tornar o
desejo mais forte.
• Podemos gerenciar distrações originadas de dentro, alterando a forma como
pensamos sobre elas. Podemos reimaginar o gatilho, a tarefa e nosso
temperamento.
 Capítulo 6
Reimagine Interna gatilho

E nquanto não podemos controlar os sentimentos e pensamentos que surgem em nossas

cabeças, podemos controlar o que fazemos com eles. O trabalho de Bricker usando terapia
de aceitação e compromisso em programas de cessação do tabagismo sugere que não
devemos continuar nos dizendo para parar de pensar em um desejo; em vez disso,
precisamos aprender maneiras melhores de lidar. O mesmo se aplica a outras distrações,
como verificar excessivamente nossos telefones, comer junk food ou fazer compras
excessivas. Em vez de tentar combater o desejo, precisamos de novos métodos para lidar
com pensamentos intrusivos. As quatro etapas a seguir nos ajudam a fazer exatamente
isso:

Etapa 1: procure o desconforto que precede a distração,

concentrando-se no gatilho interno

Um problema comum que tenho enquanto escrevo é o desejo de pesquisar no google. É

fácil justificar esse mau hábito como "fazer pesquisas", mas no fundo eu sei que muitas
vezes é apenas um desvio do trabalho difícil. Bricker aconselha focar no gatilho interno
que precede o comportamento indesejado, como "sentir-se ansioso, sentir desejo,
inquietação ou pensar que você é incompetente".

PASSO 2: ESCREVA O GATILHO

Bricker aconselha a anotar o gatilho, se você ceder ou não posteriormente à distração. Ele
recomenda observar a hora do dia, o que você estava fazendo e como você se sentiu ao
perceber o gatilho interno que levou ao comportamento perturbador "assim que você tiver
conhecimento do comportamento", porque é mais fácil lembrar como você sentiu. Incluí
um Rastreador de distrações no final deste livro, no qual é possível observar os gatilhos
que você experimenta ao longo do dia. Você pode baixar e imprimir cópias adicionais em
NirAndFar.com/Indistractable; mantenha-o à mão para facilitar o acesso.
De acordo com Bricker, enquanto as pessoas podem identificar facilmente o gatilho
externo, "leva algum tempo e testes para começar a perceber esses importantes gatilhos
internos". Ele recomenda discutir o desejo como se você fosse um observador, dizendo a
si mesmo algo como: “Estou sentindo essa tensão no meu peito agora. E lá vou eu,
tentando pegar meu iPhone. ” Quanto melhor percebermos o comportamento, melhor o
gerenciaremos ao longo do tempo. "A ansiedade desaparece, o pensamento fica mais
fraco ou é substituído por outro."

PASSO 3: EXPLORE SUAS SENSAÇÕES O

Bricker recomenda ficar curioso com essa sensação. Por exemplo, seus dedos tremem
quando você está prestes a se distrair? Você sente um friozinho no estômago quando
pensa em trabalhar quando está com seus filhos? Como é quando os sentimentos atingem
o topo e depois desaparecem? Bricker incentiva a ficar com o sentimento antes de agir
por impulso.
Quando técnicas semelhantes foram aplicadas em um estudo de cessação do
tabagismo, os participantes que aprenderam a reconhecer e explorar seus desejos
conseguiram parar o dobro da taxa daqueles no programa de cessação com melhor
desempenho da American Lung Association.
Uma das técnicas favoritas de Bricker é o método "folhas em um fluxo". Ao sentir o
desconfortável gatilho interno para fazer algo que você preferiria, "imagine que você está
sentado ao lado de um riacho que flui suavemente", diz ele. “Então imagine que há folhas
flutuando naquele riacho. Coloque cada pensamento em sua mente em cada folha. Pode
ser uma memória, uma palavra, uma preocupação, uma imagem. E deixe cada uma dessas
folhas flutuar naquele riacho, girando para longe, enquanto você se senta e apenas
observa.

PASSO 4: CUIDADO COM OS MOMENTOS

LIMINARES Os

momentos liminares são transições de uma coisa para outra ao longo de nossos dias. Você
já pegou o telefone enquanto aguarda a mudança do semáforo e ainda se vê olhando para
o telefone enquanto dirige? Ou abriu uma guia no seu navegador da web, ficou chateado
com o tempo que leva para carregar e abriu outra página enquanto você esperava? Ou
olhou para um aplicativo de mídia social enquanto caminhava de uma reunião para outra,
apenas para continuar rolando quando você voltava para sua mesa? Não há nada errado
com nenhuma dessas ações em si. Em vez disso, o que é perigoso é que, ao fazê-los "por
apenas um segundo", é provável que façamos coisas que mais tarde lamentamos, como
sair da pista por meia hora ou sofrer um acidente de carro.
Uma técnica que achei particularmente útil para lidar com essa armadilha de distração
é a "regra dos dez minutos". Se me pego querer verificar meu telefone como um
dispositivo de pacificação quando não consigo pensar em algo melhor para fazer, digo a
mim mesmo que é bom desistir, mas não agora. Eu tenho que esperar apenas dez minutos.
Essa técnica é eficaz para me ajudar a lidar com todo tipo de distração em potencial, como
pesquisar algo em vez de escrever, comer algo doentio quando estou entediado ou assistir
outro episódio na Netflix quando estou "cansado demais para ir para a cama".
Essa regra permite tempo para fazer o que alguns psicólogos comportamentais
chamam de "surfar o desejo". Quando um desejo se apodera, perceber as sensações e
montá-las como uma onda - sem afastá-las nem agir sobre elas - nos ajuda a lidar até que
os sentimentos diminuam.
Surpreender o desejo, juntamente com outras técnicas para chamar a atenção para o
desejo, demonstrou reduzir o número de fumantes consumidos quando comparado aos de
um grupo de controle que não usou a técnica. Se ainda queremos executar a ação após
dez minutos de navegação urgente, estamos livres para fazê-lo, mas esse raramente é o
caso. O momento liminar passou, e somos capazes de fazer o que realmente queríamos.
Técnicas como surfar o desejo e pensar em nossos desejos como folhas em um riacho
são exercícios mentais de desenvolvimento de habilidades que podem nos ajudar a parar
de ceder impulsivamente às distrações. Eles recondicionam nossas mentes a buscar alívio
dos gatilhos internos de maneira reflexiva e não reativa. Como Oliver Burkeman escreveu
no Guardian: "É uma verdade curiosa que, quando você gentilmente presta atenção às
emoções negativas, elas tendem a se dissipar - mas as positivas se expandem".
Nós consideramos como poderíamos reimaginar nossos gatilhos internos; Em
seguida, aprenderemos como reimaginar a tarefa na qual estamos tentando manter o foco.

LEMBRE-SE DISSO
• Ao reimaginar um gatilho interno desconfortável, podemos desarmá-lo.
• Etapa 1. Procure a emoção que antecede a distração.
• Etapa 2. Anote o gatilho interno.
• Etapa 3. Explore a sensação negativa com curiosidade, em vez de desprezo.
• Etapa 4. Seja extremamente cauteloso durante os momentos liminares.
 Capítulo 7
Reimagine a tarefa

E u um Bogost estudo diverção para a vida. Professor de computação interativa no

Instituto de Tecnologia da Geórgia, Bogost escreveu dez livros, incluindo títulos
peculiares como How to Talk About Videogames, The Geek's Chihuahuae, mais
recentemente, Play Anything. Em seu último livro, Bogost faz várias afirmações ousadas
que desafiam a maneira como pensamos em diversão e diversão. “Diversão”, ele escreve,
“acaba sendo divertido, mesmo que não envolva muito (ou nenhum) prazer." Hã?
A diversão não precisa se sentir bem? Não necessariamente, diz Bogost. Ao
abandonar nossas noções sobre como deve ser a diversão, nos abrimos para ver as tarefas
de uma nova maneira. Ele aconselha que a brincadeira pode fazer parte de qualquer tarefa
difícil e, embora a brincadeira não precise necessariamente ser prazerosa, ela pode nos
libertar do desconforto - que, não devemos esquecer, é o ingrediente central da distração.
Dado o que sabemos sobre nossa propensão à distração quando estamos
desconfortáveis, repensar o trabalho difícil como divertido pode ser incrivelmente
empoderador. Imagine o quão poderoso você se sentiria se fosse capaz de transformar o
trabalho duro e focado que precisa fazer em algo que pareça brincadeira. É mesmo
possível? Bogost pensa que é, mas provavelmente não da maneira que você pensa.

Diversão e diversão não precisam nos fazer sentir bem; ao

contrário, eles podem ser usados como ferramentas para nos
manter focados.

Todos nós ouvimos o conselho de Mary Poppins de adicionar “uma colher de açúcar”
para transformar um emprego em um jogo, sim? Bem, Bogost acredita que Poppins estava
errado. Ele afirma que a abordagem dela "recomenda encobrir a labuta". Como ele
escreve: “Nós não nos divertimos porque não levamos as coisas a sério o suficiente, não
porque as levamos tão a sério que teríamos que cortar seu gosto amargo com açúcar.
Divertir-se não é um sentimento, mas sim um escape produzido quando um operador pode
tratar algo com dignidade. ”
Bogost nos diz que "a diversão é o resultado de manipular deliberadamente uma
situação familiar de uma nova maneira". A resposta, portanto, é focar na tarefa em si. Em
vez de fugir da nossa dor ou usar recompensas como prêmios e guloseimas para ajudar a
motivar-nos, a idéia é prestar tanta atenção que você encontrará novos desafios que nunca
viu antes. Esses novos desafios fornecem a novidade para atrair nossa atenção e manter o
foco quando tentados pela distração.
Inúmeras distrações produzidas comercialmente, como televisão ou mídia social,
usam recompensas variáveis do tipo slot machine para nos manter envolvidos com um
fluxo constante de novidades. Mas Bogost ressalta que podemos usar as mesmas técnicas
para tornar qualquer tarefa mais agradável e convincente.

Podemos usar a mesma fiação neural que nos mantém

ligados à mídia para nos manter envolvidos em uma tarefa
desagradável.

Bogost dá o exemplo de cortar a grama. “Pode parecer ridículo chamar uma atividade
como essa de 'divertida'”, ele escreve, mas aprendeu a amá-la. Eis como: “Primeiro, preste
muita atenção às coisas, de maneira tola e até absurda.” Para Bogost, ele absorveu o
máximo de informações possível sobre o modo como a grama cresce e como tratá-la.
Então, ele criou um "playground imaginário", no qual as limitações realmente ajudavam
a produzir experiências significativas. Ele aprendeu sobre as restrições às quais tinha que
operar, incluindo as condições climáticas locais e quais tipos diferentes de equipamentos
podem e não podem fazer. Operar sob restrições, diz Bogost, é a chave para a criatividade
e a diversão. Encontrar o caminho ideal para o cortador de grama ou bater um tempo
recorde são outras maneiras de criar um playground imaginário.
Enquanto aprender a se divertir cortando grama pode parecer um trecho, as pessoas
se divertem em uma ampla gama de atividades que você pode não achar particularmente
interessante. Considere o meu barista obcecado por café, que gasta uma quantidade
ridícula de tempo refinando a bebida perfeita, o aficionado por carros que trabalha
incontáveis horas aprimorando sua viagem ou o artesão que produz meticulosamente
suéteres e mantas intrincados para todos que ela conhece. Se as pessoas podem se divertir
realizando essas atividades por opção, o que há de tão louco em trazer o mesmo tipo de
mentalidade para outras tarefas?
Para mim, aprendi a manter o foco no trabalho tedioso de escrever livros, descobrindo
o mistério em meu trabalho. Escrevo para responder a perguntas interessantes e descobrir
novas soluções para problemas antigos. Para usar um aforismo popular, “a cura para o
tédio é a curiosidade. Não há cura para a curiosidade." Hoje, eu escrevo por diversão.
Claro, também é minha profissão, mas, ao encontrar a diversão, sou capaz de fazer o meu
trabalho sem me distrair como antes.

Diversão é procurar a variabilidade em algo que outras

pessoas não percebem. Está rompendo o tédio e a monotonia
para descobrir sua beleza oculta.
 Os grandes pensadores e consertadores da história fizeram suas descobertas porque
estavam obcecados com a atração inebriante da descoberta - o mistério que nos atrai
porque queremos saber mais.
Mas lembre-se: encontrar novidade só é possível quando nos damos tempo para nos
concentrarmos intensamente em uma tarefa e procurarmos pela variabilidade. Seja a
incerteza sobre nossa capacidade de executar uma tarefa melhor ou mais rapidamente do
que da última vez ou voltando a desafiar o desconhecido dia após dia, a busca por resolver
esses mistérios é o que transforma o desconforto que procuramos escapar com distração
em uma atividade que abraçamos.
O último passo no gerenciamento dos gatilhos internos que podem levar à distração é
reimaginar nossos recursos. Começaremos quebrando uma crença autodestrutiva comum
que muitos de nós dizemos a nós mesmos diariamente.

LEMBRE-SE DISSO
• Podemos dominar os gatilhos internos reimaginando uma tarefa sombria.
Diversão e diversão podem ser usados como ferramentas para nos manter
focados.
• O jogo não precisa ser agradável. Apenas tem que prender nossa atenção.
• Deliberação e novidade podem ser adicionadas a qualquer tarefa para torná-
la divertida.
 Capítulo 8
Reimagine o seu temperamento

P ara gerir o desconforto que nos puxa em direção a distração, precisamos pensar em
nós mesmos de forma diferente. A maneira como percebemos nosso temperamento, que
é definido como "a natureza de uma pessoa ou animal, especialmente porque afeta
permanentemente seu comportamento", tem um impacto profundo em como nos
comportamos.
Um dos fragmentos mais difundidos da psicologia popular é a crença de que o
autocontrole é limitado - que, pela natureza de nosso temperamento, só temos tanta força
de vontade à nossa disposição. Além disso, segundo o pensamento, somos susceptíveis
de ficar sem força de vontade quando nos esforçamos. Os psicólogos têm um nome para
esse fenômeno: esgotamento do ego.
Há pouco tempo, minha rotina pós-trabalho era assim: eu ficava sentado no sofá e
saía por horas, acompanhando a Netflix e uma pitada de sorvete (o Brownie de Chocolate
e Chocolate Ben & Jerry, para ser exato) . Eu sabia que o sorvete e a sessão não eram
bons para mim, mas justifiquei minhas ações dizendo a mim mesma que estava "exausta",
agindo como se meu ego estivesse esgotado (mesmo que eu nunca tivesse ouvido o
termo). Essa teoria parece explicar perfeitamente minhas indulgências após o trabalho.
Mas a exaustão do ego é real?
Em 2011, o psicólogo Roy Baumeister escreveu o best-seller Força de vontade:
redescobrindo a maior força humana com o New York Times jornalista doJohn Tierney.
O livro citou vários estudos de Baumeister que demonstram a teoria do esgotamento do
ego, incluindo um experimento notável que mostrou uma maneira aparentemente
milagrosa de restaurar a força de vontade - consumindo açúcar. O estudo alegou que os
participantes que tomaram uma limonada adoçada com açúcar demonstraram maior
autocontrole e resistência em tarefas difíceis.
Recentemente, no entanto, os cientistas examinaram a teoria mais criticamente, e
vários se acostumaram com a idéia. Evan Carter, da Universidade de Miami, foi um dos
primeiros a desafiar as descobertas de Baumeister. Em uma meta-análise de 2010 (um
estudo de estudos), Carter analisou quase duzentos experimentos que concluíram que o
esgotamento do ego era real. Após uma inspeção mais detalhada, no entanto, ele
identificou um “viés de publicação”, no qual os estudos que produziram evidências
contraditórias não foram incluídos. Ao considerar os resultados, ele concluiu que não
havia evidências firmes que sustentassem a teoria do esgotamento do ego. Além disso,
alguns dos aspectos mais mágicos da teoria, como a idéia de que o açúcar pode aumentar
a força de vontade, foram completamente desmascarados.
 O que pode explicar o fenômeno do esgotamento do ego? Os resultados dos primeiros
estudos podem ter sido autênticos, mas parece que os pesquisadores chegaram a
conclusões erradas. Novos estudos mostram que beber limonada pode melhorar o
desempenho, mas não pela razão que Baumeister acreditava. A queda no desempenho
não teve nada a ver com o açúcar na bebida e tudo a ver com os pensamentos em nossas
cabeças. Em um estudo conduzido pela psicóloga de Stanford Carol Dweck e seus
colegas, publicada no Proceedings da Academia Nacional de Ciências, Dweck concluiu
que os sinais de esgotamento do ego eram observados apenas nos indivíduos que
acreditavam que a força de vontade era um recurso limitado. Não foi o açúcar na
limonada, mas a crença em seu impacto que deu aos participantes um impulso extra.

Pessoas que não viam a força de vontade como um recurso

finito não mostravam sinais de esgotamento do ego.

Muitas pessoas ainda promovem a idéia de esgotamento do ego, talvez porque

desconhecem a evidência que existe em contrário. Mas se as conclusões de Dweck
estiverem corretas, perpetuar a ideia está causando um dano real. Se o esgotamento do
ego é causado essencialmente por pensamentos autodestrutivos e não por qualquer
limitação biológica, a idéia nos torna menos propensos a atingir nossos objetivos,
fornecendo uma justificativa para desistir quando, de outra forma, persistiríamos.
Michael Inzlicht, professor de psicologia da Universidade de Toronto e pesquisador
principal do Laboratório de Neurociência Social de Toronto, oferece uma visão
alternativa. Ele acredita que a força de vontade não é um recurso finito, mas age como
uma emoção. Assim como não "ficamos sem" alegria ou raiva, a força de vontade diminui
e flui em resposta ao que está acontecendo conosco e como nos sentimos.
Ver a ligação entre temperamento e força de vontade através de uma lente diferente
tem implicações profundas na maneira como focamos nossa atenção. Por um lado, se a
energia mental é mais como uma emoção do que combustível em um tanque, ela pode ser
gerenciada e utilizada como tal. Uma criança pode fazer birra quando recusar um
brinquedo, mas, com a idade, ganhará autocontrole e aprenderá a superar sentimentos
ruins. Da mesma forma, quando precisamos executar uma tarefa difícil, é mais produtivo
e saudável acreditar que a falta de motivação é temporária do que dizer a nós mesmos que
estamos cansados e que precisamos de uma pausa (e talvez um pouco de sorvete).
Embora possamos parar de acreditar que nossa força de vontade é limitada, nossa
percepção da força de vontade é apenas uma faceta do temperamento. Vários estudos
recentes descobriram uma forte conexão entre a maneira como pensamos sobre outros
aspectos da natureza humana e nossa capacidade de seguir adiante.
Por exemplo, para determinar como as pessoas no controle se sentem em relação aos
seus desejos por cigarros, drogas ou álcool, os pesquisadores administram uma pesquisa
padrão chamada Craving Beliefs Questionnaire. A avaliação é modificada para o
medicamento de escolha do participante e apresenta declarações como “Uma vez iniciado
o desejo por opióides prescritos, não tenho controle sobre meu comportamento”; "Os
desejos por opióides prescritos são mais fortes do que minha força de vontade"; e "sempre
terei desejos por opióides prescritos".
 A forma como as pessoas avaliam essas declarações informa muito aos pesquisadores
não apenas sobre seu estado atual, mas também sobre a probabilidade de permanecerem
viciados. Os participantes que indicam que se sentem mais poderosos com o passar do
tempo aumentam suas chances de desistir. Por outro lado, estudos com usuários de
metanfetaminas e fumantes de cigarro descobriram que aqueles que acreditavam que
eram impotentes para resistir eram mais propensos a cair do vagão depois de parar.
A lógica não é surpreendente, mas a extensão do efeito é notável. Um estudo
publicado no Journal of Studies on Alcohol and Drugs descobriu que indivíduos que
acreditavam que eram impotentes para combater seus desejos tinham muito mais chances
de beber novamente.

As crenças dos adictos em relação à sua impotência foram

tão importantes para determinar se elas recidivariam após o
tratamento quanto seu nível de dependência física.

Apenas deixe que isso afunde - a mentalidade importa tanto quanto a dependência
física! O que dizemos a nós mesmos é de vital importância. Rotular a si mesmo como
tendo pouco autocontrole leva a menos autocontrole. Em vez de dizer a nós mesmos que
fracassamos porque somos de alguma forma deficientes, devemos oferecer auto-
compaixão falando consigo mesmo com bondade quando experimentamos reveses.
Vários estudos descobriram que pessoas mais auto-compassivas experimentam uma
maior sensação de bem-estar. Uma revisão de 2015 de setenta e nove estudos que
analisaram as respostas de mais de dezesseis mil voluntários constatou que pessoas que
têm “uma atitude positiva e solidária. . . em relação a si próprio diante de falhas e
deficiências individuais ”tendem a ser mais felizes. Outro estudo constatou que a
tendência das pessoas de se culparem, juntamente com o quanto pensavam em um
problema, poderia mediar quase completamente os fatores mais comuns associados à
depressão e à ansiedade. O nível de auto-compaixão de um indivíduo teve um efeito maior
sobre o desenvolvimento de ansiedade e depressão do que todas as coisas comuns que
tendem a estragar a vida das pessoas, como eventos traumáticos, um histórico familiar de
doença mental, baixo status social ou falta de apoio social.
A boa notícia é que podemos mudar a maneira como conversamos consigo mesmos,
a fim de aproveitar o poder da autocompaixão. Isso não significa que não vamos estragar
tudo; todos nós fazemos. Todo mundo luta com distração de uma coisa ou de outra. O
importante é assumir a responsabilidade por nossas ações sem amontoar a culpa tóxica
que nos faz sentir ainda pior e, ironicamente, pode nos levar a procurar ainda mais
distração para escapar da dor da vergonha.

A autocompaixão torna as pessoas mais resistentes às

decepções, quebrando o ciclo vicioso de estresse que
geralmente acompanha o fracasso.
 Se você estiver ouvindo a pequena voz em sua cabeça que às vezes o intimida, é
importante saber como responder. Em vez de aceitar o que a voz diz ou discutir, lembre-
se de que os obstáculos fazem parte do processo de crescimento. Não melhoramos sem
prática, o que pode ser difícil às vezes.
Uma boa regra é conversar consigo mesmo da maneira que você pode conversar com
um amigo. Como sabemos muito sobre nós mesmos, tendemos a ser nossos piores
críticos, mas se conversarmos da maneira que ajudaríamos um amigo, poderemos ver a
situação como realmente é. Dizer a si mesmo coisas como "É assim que é melhorar em
alguma coisa" e "Você está a caminho" são maneiras mais saudáveis de lidar com a
dúvida.

Reimaginar o gatilho interno, a tarefa e nosso temperamento são maneiras poderosas e

estabelecidas de lidar com as distrações que começam dentro de nós. Podemos lidar com
gatilhos internos desconfortáveis refletindo sobre, em vez de reagir, ao nosso desconforto.
Podemos reimaginar a tarefa que estamos tentando realizar, procurando a diversão e
concentrando-nos nela com mais intensidade. Finalmente, e mais importante, podemos
mudar a maneira como nos vemos para nos livrar de crenças autolimitantes. Se
acreditarmos que estamos com falta de força de vontade e autocontrole, então estaremos.
Se decidirmos que somos impotentes para resistir à tentação, isso se tornará realidade. Se
dissermos a nós mesmos que somos deficientes por natureza, acreditaremos em cada
palavra.
Felizmente, você não precisa acreditar em tudo que pensa; você só é impotente se
pensa que é.

LEMBRE-SE DISSO
• Reimaginar nosso temperamento pode nos ajudar a gerenciar nossos gatilhos
internos.
• Não ficamos sem força de vontade. Acreditamos que o que fazemos nos torna
menos propensos a atingir nossos objetivos, fornecendo uma justificativa para
desistir quando, de outra forma, persistiríamos.
• O que dizemos a nós mesmos é importante. Rotular a si mesmo como tendo
autocontrole fraco é derrotista.
• Pratique a auto-compaixão. Fale consigo mesmo da maneira que falaria com um
amigo. Pessoas que são mais auto-compassivas são mais resistentes.
 Parte 2
Arranje tempo para tração
 Capítulo 9
Transforme seus valores em tempo

A tração atrai você para o que você quer na vida, enquanto a distração o afasta. Na
primeira parte, aprendemos maneiras de lidar com os gatilhos internos que podem nos
levar à distração e como reduzir as fontes de desconforto; se não controlarmos nosso
impulso de escapar de sentimentos desconfortáveis, sempre procuraremos soluções
rápidas para aliviar nossa dor.
O próximo passo é encontrar maneiras de aumentar a tração, começando com a
maneira como gastamos nosso tempo. O escritor e filósofo alemão Johann Wolfgang von
Goethe acreditava que poderia prever o futuro de alguém com base em um fato simples.
"Se eu sei como você gasta seu tempo", ele escreveu, "então eu sei o que pode acontecer
com você."
Pense em todas as maneiras pelas quais as pessoas roubam seu tempo. O filósofo
romano estóico Sêneca escreveu: “As pessoas são frugal em guardar suas propriedades
pessoais; mas assim que chega a hora de desperdiçar, eles desperdiçam muito a única
coisa em que é certo ser mesquinho. ” Embora Sêneca estivesse escrevendo há mais de
dois mil anos, suas palavras são igualmente aplicáveis hoje. Pense em todos os bloqueios,
sistemas de segurança e unidades de armazenamento que usamos para proteger nossa
propriedade e quão pouco fazemos para proteger nosso tempo.
Um estudo da Promotional Products Association International descobriu que apenas
um terço dos americanos mantém uma programação diária, o que significa que a grande
maioria acorda todas as manhãs sem planos formais. Nosso bem mais precioso - nosso
tempo - está desprotegido, apenas esperando para ser roubado. Se não planejarmos nossos
dias, alguém o fará.
Então, precisamos fazer um cronograma, mas por onde começar? A abordagem
comum é fazer uma lista de tarefas. Anotamos todas as coisas que queremos fazer e
esperamos encontrar tempo ao longo do dia para fazê-las. Infelizmente, este método tem
algumas falhas sérias. Qualquer pessoa que tenha tentado manter essa lista sabe que
muitas tarefas tendem a ser enviadas de um dia para o outro e para o próximo. Em vez de
começar com o que vamos fazer, devemos começar com o motivo de fazê-lo. E para fazer
isso, devemos começar com nossos valores.
De acordo com Russ Harris, autor de The Happiness Trap, os valores são "como
queremos ser, o que queremos defender e como queremos nos relacionar com o mundo
ao nosso redor". Eles são atributos da pessoa que queremos ser. Por exemplo, eles podem
incluir ser uma pessoa honesta, ser um pai amoroso ou ser uma parte valiosa de uma
equipe. Nunca atingimos nossos valores, assim como terminar uma pintura nos permitiria
ser criativos. Um valor é como uma estrela guia; é o ponto fixo que usamos para nos
ajudar a navegar em nossas escolhas de vida.
Embora alguns valores sejam transferidos para todas as facetas da vida, a maioria é
específica para uma área. Por exemplo, ser um membro contribuinte de uma equipe é algo
que as pessoas geralmente fazem no trabalho. Ser um cônjuge ou pai amoroso ocorre
dentro do contexto de uma família. Ser o tipo de pessoa que busca sabedoria ou aptidão
física é algo que fazemos por nós mesmos.
O problema é que não damos tempo aos nossos valores. Involuntariamente, gastamos
muito tempo em uma área de nossas vidas em detrimento de outras. Ficamos ocupados
no trabalho à custa de viver nossos valores com nossa família ou amigos. Se nos cuidamos
mal de nossos filhos, negligenciamos nossos corpos, mentes e amizades e nos impedimos
de ser as pessoas que desejamos ser. Se negligenciarmos cronicamente nossos valores,
nos tornamos algo de que não temos orgulho - nossas vidas parecem desequilibradas e
diminuídas. Ironicamente, esse sentimento feio nos torna mais propensos a procurar
distrações para escapar de nossa insatisfação sem realmente resolver o problema.
Quaisquer que sejam os nossos valores, é útil categorizá-los em vários domínios da
vida, um conceito com milhares de anos. O filósofo estóico Hierocles demonstrou a
natureza interconectada de nossas vidas com círculos concêntricos que ilustram um
equilíbrio hierárquico de deveres. Ele colocou a mente e o corpo humanos no centro,
seguidos por uma família próxima no próximo círculo, depois uma família extensa, depois
companheiros da tribo, depois habitantes de sua cidade ou cidade, concidadãos e
compatriotas a seguir, terminando com toda a humanidade em o anel mais externo.
Inspirado por seu exemplo, criei uma maneira de simplificar e visualizar os três
domínios da vida em que passamos nosso tempo:

Os três domínios da vida: você, relacionamentos e trabalho.

 Esses três domínios descrevem onde passamos nosso tempo. Eles nos dão uma
maneira de pensar em como planejamos nossos dias, para que possamos nos tornar um
reflexo autêntico das pessoas que queremos ser.
Para viver nossos valores em cada um desses domínios, devemos reservar um tempo
em nossas agendas para fazê-lo. Somente reservando um tempo específico em nossas
agendas de tração (as ações que nos levam ao que queremos na vida) é que podemos dar
as costas à distração. Sem planejar com antecedência, é impossível dizer a diferença entre
tração e distração.

Você não pode chamar algo de distração, a menos que saiba

do que está distraindo você.

Sei que muitos de nós se irritam com a idéia de manter um cronograma porque não
queremos nos sentir prejudicados, mas, curiosamente, na verdade, temos um desempenho
melhor sob restrições. Isso ocorre porque as limitações nos dão uma estrutura, enquanto
uma agenda em branco e uma lista de tarefas a milha de comprimento nos atormentam
com muitas opções.
A maneira mais eficaz de dedicar tempo à tração é através do "timeboxing". O
timeboxing usa uma técnica bem pesquisada que os psicólogos chamam de "definir uma
intenção de implementação", que é uma maneira elegante de dizer "decidir o que você
fará e quando fará". É uma técnica que pode ser usada para dar tempo à tração em cada
um dos domínios da sua vida.

O objetivo é eliminar todo o espaço em branco do seu

calendário, para que você tenha um modelo de como
pretende gastar seu tempo todos os dias.

Não importa muito o que você faz com o seu tempo; em vez disso, o sucesso é medido
se você fez o que planejava fazer. Não há problema em assistir a um vídeo, rolar nas
mídias sociais, sonhar acordado ou tirar uma soneca, desde que seja o que você planejava
fazer. Como alternativa, verificar o e-mail comercial, uma tarefa aparentemente
produtiva, é uma distração se for feito quando você pretende passar um tempo com sua
família ou trabalhar em uma apresentação. Manter um cronograma de caixa de tempo é a
única maneira de saber se você está distraído. Se você não está gastando seu tempo
fazendo o que planejou, está fora do caminho.
Para criar uma programação semanal com data e hora, você precisará decidir quanto
tempo deseja gastar em cada domínio da sua vida. Quanto tempo você deseja gastar em
si mesmo, em relacionamentos importantes e no seu trabalho? Observe que "trabalho"
não significa exclusivamente trabalho remunerado. O domínio do trabalho pode incluir
serviço comunitário, ativismo e projetos paralelos.
 Quanto tempo em cada domínio permitiria que você fosse consistente com seus
valores? Comece criando um modelo de calendário semanal para a sua semana perfeita.
Você encontrará um modelo em branco no apêndice e uma ferramenta on-line gratuita
em NirAndFar.com/Indistractable.
Em seguida, reserve quinze minutos em sua agenda toda semana para refletir e refinar
sua agenda, fazendo duas perguntas:
Pergunta 1 (Reflita): “Quando, na minha agenda, eu fiz o que eu disse que faria e
quando me distraí?” Para responder a essa pergunta, você deve relembrar a semana
passada. Eu recomendo usar o Rastreador de distrações encontrado no final deste livro
para observar quando e por que você se distrai, de acordo com as sugestões do Dr. Bricker
de observar seu gatilho interno no capítulo seis.
Se um gatilho interno o distrair, que estratégias você usará para lidar na próxima vez
que surgir? Um gatilho externo, como um telefonema ou um colega falante, levou você a
parar de fazer o que queria? (Abordaremos táticas para controlar gatilhos externos na
parte três.) Ou foi um problema de planejamento o motivo pelo qual você cedeu à
distração? Nesse caso, você pode olhar através do seu Rastreador de distrações para
ajudar a responder à próxima pergunta.
Pergunta 2 (Refinar): "Posso fazer alterações no meu calendário que me darão o
tempo necessário para viver melhor meus valores?" Talvez algo inesperado tenha surgido,
ou talvez tenha havido um problema com a maneira como você planejou o seu dia. O
timeboxing nos permite pensar em cada semana como um mini-experimento. O objetivo
é descobrir onde sua agenda não funcionou na semana anterior, para facilitar o
acompanhamento da próxima vez. A idéia é se comprometer com uma prática que
melhore sua programação ao longo do tempo, ajudando você a saber a diferença entre
tração e distração para cada momento do dia.
Quando nossas vidas mudam, nossos horários também podem. Porém, uma vez que
nosso cronograma esteja definido, a idéia é cumpri-lo até decidirmos melhorá-lo no
próximo turno. Abordar o exercício de fazer uma programação como cientista curioso,
em vez de sargento, nos dá a liberdade de melhorar a cada iteração.
Nesta seção, veremos como dedicar tempo à tração nos três domínios de sua vida.
Também discutiremos como sincronizar as expectativas de como você gasta seu tempo
com as partes interessadas em sua vida, como colegas de trabalho e gerentes.
Antes de prosseguir, considere como é sua agenda atualmente. Não estou perguntando
o que você fez, mas o que você se comprometeu a fazer por escrito. Sua agenda está cheia
de planos cuidadosamente selecionados, ou é quase vazia? Isso reflete quem você é? Você
está deixando outros roubarem seu tempo ou você o guarda como recurso limitado e
precioso?
Ao transformar nossos valores em tempo, garantimos tempo de tração. Se não
planejarmos com antecedência, não devemos apontar os dedos, nem devemos nos
surpreender quando tudo se tornar uma distração. Ser indistraível significa garantir tempo
para tração todos os dias e eliminar a distração que impede você de viver a vida que deseja
- uma que envolve cuidar de si mesmo, de seus relacionamentos e de seu trabalho.

LEMBRE-SE DISSO
• Você não pode chamar algo de distração, a menos que saiba do que ele está
distraindo. Planejar com antecedência é a única maneira de saber a
diferença entre tração e distração.
• Seu calendário reflete seus valores? Para ser a pessoa que você quer ser, você
precisa reservar um tempo para viver seus valores.
• Timebox o seu dia. Os três domínios de sua vida, relacionamentos e trabalho
fornecem uma estrutura para planejar como gastar seu tempo.
• Reflita e refine. Revise sua agenda regularmente, mas você deve se comprometer
com ela assim que estiver definida.
 Capítulo 10
Controle das entradas, não o Outcomes

N esta representação visual da sua vida, você está no centro dos três domínios. Como
qualquer coisa valiosa, você precisa de manutenção e cuidados, o que leva tempo. Assim
como você não iniciaria uma reunião com seu chefe, você nunca deve pagar os
compromissos que faz consigo mesmo. Afinal, quem é mais crítico para ajudá-lo a viver
o tipo de vida que você deseja do que você?
Exercício, sono, refeições saudáveis e tempo gasto lendo ou ouvindo um audiolivro
são formas de investir em nós mesmos. Algumas pessoas valorizam a atenção plena, a
conexão espiritual ou a reflexão e podem querer tempo para orar ou meditar. Outros
valorizam a habilidade e querem tempo sozinhos para praticar um hobby.
Cuidar de si mesmo é o cerne dos três domínios, porque os outros dois dependem de
sua saúde e bem-estar. Se você não está cuidando de si mesmo, seus relacionamentos
sofrem. Da mesma forma, seu trabalho não é o melhor quando você não se dedica o tempo
necessário para manter-se física e psicologicamente saudável.
Podemos começar priorizando e cronometrando o tempo "você". Em um nível básico,
precisamos de tempo em nossos horários para dormir, higiene e nutrição adequada.
Embora possa parecer simples atender a essas necessidades, devo admitir que, antes de
aprender a trabalhar o tempo todo, eu era culpado de passar muitas noites no trabalho,
depois das quais pegava rapidamente um hambúrguer com queijo duplo, batatas fritas e
um decadente shake de chocolate para o jantar - muito longe do estilo de vida saudável
que eu imaginava.
Ao reservar um tempo para viver seus valores no domínio “você”, você terá tempo
para refletir em seu calendário e visualizar as qualidades da pessoa que deseja ser. Com
seu corpo e mente fortes, você também terá muito mais chances de cumprir suas
promessas.
Você pode estar pensando: "Está tudo bem em agendar um horário para nós mesmos,
mas o que acontece quando não realizamos o que queremos, apesar de reservar um
tempo?"
Alguns anos atrás, eu comecei a acordar às três horas todas as manhãs. Ao longo dos
anos, li muitos artigos sobre a importância do descanso e sabia que a pesquisa era
inequívoca - precisamos de sono de qualidade. Eu me virava, desapontado por não seguir
meu plano de ficar de sete a oito horas de olho fechado. Estava na minha agenda, então
por que eu não estava dormindo? Acontece que dormir não estava completamente sob
meu controle. Não pude evitar o fato de meu corpo ter me acordado, mas pude controlar
o que fiz em resposta.
No começo, eu fiz o que muitos de nós fazemos quando as coisas não saem como o
planejado - eu surtei. Eu deitava na cama, pensando em como era ruim não estar dormindo
e em como me sentiria tonta de manhã, e então começava a pensar em todas as coisas que
tinha que fazer no dia seguinte. Eu refletia sobre esses pensamentos até não poder pensar
em mais nada. Ironicamente, eu não estava voltando a dormir porque estava preocupada
em não voltar a dormir - uma causa comum de insônia.
Depois que percebi que minha ruminação era uma distração, comecei a lidar com ela
de uma maneira mais saudável. Especificamente, se eu acordasse, repetiria um mantra
simples: "O corpo obtém o que o corpo precisa". Essa mudança sutil de mentalidade
diminuiu a pressão, deixando de fazer do sono um requisito. Meu trabalho era fornecer
ao meu corpo a hora e o local adequados para descansar - o que aconteceu a seguir estava
fora de controle. Comecei a pensar em acordar no meio da noite como uma chance de ler
no meu Kindle e parei de me preocupar quando voltaria a dormir.2 Assegurei a mim
mesma que, se não estava cansado o suficiente para adormecer naquele momento, era
porque meu corpo já havia descansado o suficiente. Eu deixei minha mente relaxar sem
se preocupar.
Você vê para onde isso está levando, não é? Uma vez que minha ruminação parou,
minhas noites sem dormir também. Logo comecei a adormecer regularmente em minutos.
Há uma lição importante aqui que vai muito além de como dormir o suficiente. O
argumento é que, quando se trata de nosso tempo, devemos parar de nos preocupar com
os resultados que não podemos controlar e, em vez disso, focar nas contribuições que
podemos. Os resultados positivos do tempo que gastamos fazendo algo são uma
esperança, não uma certeza.
 A única coisa que controlamos é o tempo que dedicamos a
uma tarefa.

Se sou capaz de adormecer a qualquer momento ou se uma idéia inovadora para o

meu próximo livro vem a mim quando me sento à minha mesa não depende inteiramente
de mim, mas uma coisa é certa: não vou faça o que eu quero fazer se não estiver no lugar
certo na hora certa, seja na cama quando eu quero dormir ou na minha mesa quando eu
quiser fazer um bom trabalho. Não aparecer garante falha.
Tendemos a pensar que podemos resolver nossos problemas de distração tentando
fazer mais a cada minuto, mas com mais freqüência o problema real não está nos dando
tempo para fazer o que dizemos que faremos. Ao cronometrar o tempo de "você" e seguir
fielmente, cumprimos as promessas que fazemos a nós mesmos.

LEMBRE-SE DISSO
• Programe um horário para si mesmo primeiro. Você está no centro dos três
domínios da vida. Sem alocar tempo para si mesmo, os outros dois domínios
sofrem.
• Apareça quando você diz que vai. Você nem sempre pode controlar o tempo que
gasta, mas pode controlar quanto tempo dedica a uma tarefa.
• A entrada é muito mais certa do que o resultado. No que diz respeito a viver a
vida que você deseja, certifique-se de alocar tempo para viver seus valores é a
única coisa em que você deve se concentrar.

2O e-reader Kindle é menos prejudicial para dormir do que outros dispositivos. Anne-Marie Chang, Daniel
Aeschbach, Jeanne F. Duffy e Charles A. Czeisler, “O uso noturno de EReaders emissores de luz afeta
negativamente o sono, o tempo circadiano e a atenção na manhã seguinte”, Proceedings of the National Academy
of Sciences 112, não. 4 (27 de janeiro de 2015): 1232, https://doi.org/10.1073/pnas.1418490112.
 Capítulo 11
Calendário relacionamentos importantes

F amília e amigos nos ajudam a viver os nossos valores de conexão, lealdade e

responsabilidade. Eles precisam de você e você deles, portanto são claramente muito mais
importantes do que um mero "beneficiário residual", um termo que ouvi pela primeira
vez em uma aula de Economia 101. Nos negócios, um beneficiário residual é o idiota que
recebe tudo o que resta quando uma empresa é liquidada - normalmente, não muito. Na
vida, nossos entes queridos merecem melhor e, no entanto, se não tomarmos cuidado com
a maneira como planejamos nosso tempo, os beneficiários residuais são exatamente o que
eles se tornam.
Um dos meus valores mais importantes é ser um pai carinhoso, envolvido e divertido.
Embora eu aspire a viver esse valor, ser um pai totalmente presente nem sempre é
"conveniente". Um email de um cliente informa que meu site está inoperante; o encanador
manda uma mensagem para me dizer que seu trem está parado e ele precisa reagendar;
meu banco me notifica de uma cobrança inesperada no cartão. Enquanto isso, minha filha
fica lá, esperando que eu jogue minha próxima carta no nosso jogo de gin rummy.
Para combater esse problema, planejei intencionalmente um horário com minha filha
toda semana. Assim como eu agendar um horário para uma reunião de negócios ou um
horário para mim, bloqueio o tempo da minha agenda para estar com ela. Para garantir
que sempre tenhamos algo divertido para fazer, passamos uma tarde escrevendo mais de
cem coisas para fazer juntos na cidade, cada uma em uma pequena tira de papel separada.
Depois, enrolamos todas as pequenas tiras e as colocamos dentro do nosso "frasco
divertido". Agora, toda sexta-feira à tarde, simplesmente puxamos uma atividade do pote
divertido e fazemos. Às vezes, visitamos um museu, outras vezes brincamos no parque
ou visitamos uma sorveteria de alta classificação em toda a cidade. Esse tempo é
reservado apenas para nós.
Verdade seja dita, a idéia divertida do frasco nem sempre funciona da maneira que eu
gostaria. É difícil para mim reunir energia para ir ao parque infantil quando as
temperaturas de Nova York caem abaixo de zero. Naqueles dias, uma xícara de chocolate
quente e alguns capítulos de Harry Potter parecem muito mais convidativos para nós
dois. O que é importante, porém, é que eu priorizei minha agenda semanal de acordo com
meus valores. Ter esse tempo na minha agenda me permite ser o pai que eu me imagino
ser.
Da mesma forma, minha esposa, Julie, e eu garantimos que temos um horário marcado
um para o outro. Duas vezes por mês, planejamos uma data especial. Às vezes, vemos um
show ao vivo ou desfrutamos de uma refeição exótica. Mas principalmente, apenas
caminhamos e conversamos por horas. Independentemente do que fazemos, sabemos que
esse tempo está cimentado em nossos horários e não será comprometido. Na ausência
desse horário programado juntos, é muito fácil preencher nossos dias com outras tarefas,
como correr para o supermercado ou limpar a casa. Meu horário marcado com Julie me
permite viver meu valor de intimidade. Não há mais ninguém que eu possa abrir da
maneira que posso com ela, mas isso só pode acontecer se conseguirmos o tempo.
Igualdade é outro valor em meu casamento. Eu sempre pensei que me comportasse
de uma maneira que sustentasse esse valor. Eu estava errado. Antes de eu e minha esposa
termos um horário claro, nos vimos discutindo sobre o porquê de certas tarefas não serem
realizadas em casa. Vários estudos mostram que, entre casais heterossexuais, os maridos
não fazem sua parte justa no trabalho doméstico, e eu, infelizmente, admito que era um
deles. Darcy Lockman, psicóloga da cidade de Nova York, escreveu no Washington Post:
"As mulheres empregadas em parceria com homens empregados carregam 65% das
responsabilidades de cuidar da família, uma figura que se mantém estável desde a virada
do século".
Mas, como muitos homens que Lockman entrevistou em sua pesquisa, eu estava de
alguma maneira inconsciente das tarefas que minha esposa lidava. Como uma mãe disse
a Lockman,

ele está no telefone ou no computador enquanto eu ando por aí como uma pessoa
louca pegando as coisas das crianças, lavando a roupa. Ele toma seu café da manhã
lendo seu telefone enquanto eu arrumo os almoços, tirando as roupas da nossa
filha, ajudando nosso filho com a lição de casa. Ele apenas senta lá. Ele não faz isso
 de propósito. Ele não tem consciência do que está acontecendo ao seu redor. Eu
pergunto a ele e ele fica na defensiva.

Era como se Lockman tivesse entrevistado minha esposa. Mas se minha esposa queria
ajuda, por que ela não perguntou? Mais tarde, percebi que descobrir como eu poderia ser
útil era o próprio trabalho. Julie não podia me dizer como eu poderia ajudar, porque ela
já tinha uma dúzia de coisas em mente. Ela queria que eu tomasse iniciativa, pulasse e
comece a ajudar. Mas eu não sabia como. Eu não tinha ideia, então eu ficaria lá confuso
ou escaparia para fazer outra coisa. Muitas noites seguiram esse roteiro, terminando em
jantares tardios, mágoas e, às vezes, lágrimas.
Durante um de nossos dias, sentamos e listamos todas as tarefas domésticas que cada
um de nós executou; certificando-se de que nada foi deixado de fora. Comparar a lista de
Julie (aparentemente interminável) à minha foi um alerta de que meu valor de igualdade
em nosso casamento precisava de ajuda. Concordamos em dividir os trabalhos domésticos
e, o mais importante, organizamos as tarefas de acordo com o cronograma, sem deixar
dúvidas sobre quando elas seriam concluídas.
Trabalhar o nosso caminho para uma divisão mais equitativa do trabalho doméstico
restaurou a integridade do meu valor de igualdade no meu casamento, o que também
aumentou as chances de ter um relacionamento longo e feliz. A pesquisa de Lockman
apóia este benefício: "Um crescente corpo de pesquisa em estudos familiares e clínicos
demonstra que a igualdade conjugal promove o sucesso conjugal e que a desigualdade a
prejudica".
Não há dúvida de agendar um horário para a família e garantir que eles não sejam
mais os beneficiários residuais do meu tempo melhoraram muito meu relacionamento
com minha esposa e filha.

As pessoas que mais amamos não devem se contentar com o

tempo que resta. Todos se beneficiam quando mantemos um
tempo em nossa programação para cumprir nossos valores e
fazer nossa parte.

Esse domínio se estende além da família. Não agendar um horário para os

relacionamentos importantes em nossas vidas é mais prejudicial do que a maioria das
pessoas imagina. Estudos recentes mostraram que a falta de interação social não apenas
leva à solidão, mas também está ligada a uma série de efeitos físicos prejudiciais. De fato,
a falta de amizades íntimas pode ser prejudicial à sua saúde.
Talvez a evidência mais convincente de que as amizades afetem a longevidade venha
do estudo em andamento de Harvard sobre desenvolvimento de adultos. Desde 1938, os
pesquisadores seguem a saúde física e os hábitos sociais de 724 homens. Robert
Waldinger, atual diretor do estudo, disse em uma palestra no TEDx: “A mensagem mais
clara que recebemos deste estudo de 75 anos é a seguinte: bons relacionamentos nos
mantêm mais felizes e saudáveis. Período." Pessoas socialmente desconectadas são,
segundo Waldinger, “menos felizes; sua saúde diminui mais cedo na meia-idade; seu
funcionamento cerebral diminui mais cedo; [e] eles vivem vidas mais curtas do que as
pessoas que não estão sozinhas. ” Waldinger alertou: “Não é apenas o número de amigos
que você tem. . . É a qualidade de seus relacionamentos íntimos que importa. ”
O que contribui para uma amizade de qualidade? William Rawlins, professor de
comunicação interpessoal da Universidade de Ohio, que estuda a maneira como as
pessoas interagem ao longo de suas vidas, disse ao Atlântico que as amizades satisfatórias
precisam de três coisas: “alguém para conversar, alguém para quem depender e alguém
para gostar. " Encontrar alguém com quem conversar, depender e desfrutar geralmente
acontece naturalmente quando somos jovens, mas à medida que crescemos na idade
adulta, o modelo de como manter amizades é menos claro. Formamos e seguimos
caminhos separados, seguindo carreiras e iniciando novas vidas a quilômetros de
distância de nossos melhores amigos.
De repente, as obrigações e ambições de trabalho têm prioridade sobre tomar cervejas
com os amigos. Se as crianças entram em cena, noites emocionantes na cidade tornam-se
noites esgotadas no sofá. Infelizmente, quanto menos tempo investimos nas pessoas, mais
fácil é sobreviver sem elas, até que um dia é muito difícil reconectar.

É assim que as amizades morrem - elas morrem de fome.

Mas, como a pesquisa revela, ao permitir que nossas amizades passem fome, também
estamos desnutrindo nossos próprios corpos e mentes. Se a comida da amizade é tempo
juntos, como arranjamos tempo para garantir que todos fôssemos alimentados?
Apesar de nossos horários ocupados e excesso de crianças, meus amigos e eu
desenvolvemos uma rotina social que garante encontros regulares. Nós o chamamos de
"kibutz", que em hebraico significa "ajuntamento". Durante a reunião, quatro casais,
incluindo minha esposa e eu, se reúnem a cada duas semanas para conversar sobre uma
pergunta durante um piquenique. A pergunta pode variar de uma investigação profunda
como: "Qual é uma coisa de agradecimento que seus pais lhe ensinaram?" para uma
pergunta mais prática como: "Devemos pressionar nossos filhos a aprender coisas que
eles não querem, como tocar piano?"
Ter um tópico ajuda de duas maneiras: primeiro, ele nos leva a uma conversa fiada
sobre esportes e clima, dando-nos a oportunidade de nos abrir sobre coisas que realmente
importam; segundo, evita a divisão de gênero que geralmente acontece quando os casais
se reúnem em grupos - homens em um canto, mulheres em outro. Ter uma pergunta do
dia nos deixa conversando.
O elemento mais importante da reunião é sua consistência; chova ou faça sol, o kibutz
aparece em nossos calendários a cada duas semanas - na mesma hora, no mesmo lugar.
Não há e-mails alternativos para elaborar a logística. Para simplificar ainda mais, cada
casal traz sua própria comida, para que não haja preparação ou limpeza. Se um casal não
consegue, não é grande coisa; o kibutz segue adiante como planejado.
A reunião dura cerca de duas horas, e eu sempre saio com novas idéias e insights.
Mais importante, me sinto mais perto dos meus amigos. Dada a importância de
relacionamentos próximos, é essencial que planejemos com antecedência. Saber que há
um tempo reservado para o kibutz garante que isso aconteça.
 Independentemente do tipo de atividade que atenda às suas necessidades de amizade,
é essencial reservar um tempo no seu calendário. O tempo que passamos com nossos
amigos não é apenas prazeroso - é um investimento em nossa saúde e bem-estar futuros.

LEMBRE-SE DISSO
• As pessoas que você ama merecem mais do que ganhar o tempo que resta. Se
alguém é importante para você, reserve um horário regular para ele em seu
calendário.
• Vá além da data de agendamento de dias com seu parceiro significativo.
Coloque tarefas domésticas em seu calendário para garantir uma divisão
equitativa.
• A falta de amizades íntimas pode ser perigosa para sua saúde. Assegure-se de
manter relacionamentos importantes, agendando tempo para reuniões regulares.
 Capítulo 12
Sincronização com as partes interessadas no
trabalho

A o contrário de outros domínios da vida, eu não preciso lembrá-lo de fazer o tempo

para o trabalho. Você provavelmente não tem muita escolha quando se trata dessa área.
Dado que o trabalho provavelmente leva mais horas de vigília do que qualquer outro
domínio, é ainda mais importante garantir que o tempo gasto seja consistente com seus
valores.
O trabalho pode ajudar as pessoas a viverem seus valores de serem colaborativas,
diligentes e persistentes. Também nos permite dedicar tempo a algo significativo quando
trabalhamos em benefício de outra pessoa - como nossos clientes ou uma causa
importante. Infelizmente, muitos de nós acham que nosso dia de trabalho é uma bagunça
agitada, atormentada por constantes interrupções, reuniões inúteis e um fluxo
interminável de e-mails.
Felizmente, não precisa ser assim. Podemos fazer mais e viver melhor esclarecendo
nossos valores e expectativas no trabalho. O esclarecimento sobre como passamos nosso
tempo no trabalho promove e reforça a qualidade central de uma relação de trabalho
positiva: confiança.
Toda empresa tem suas políticas. No entanto, quando se trata de como os funcionários
gerenciam suas cargas de trabalho, muitos gerentes têm pouca ideia de como seus colegas
gastam seu tempo. Da mesma forma, talvez o maior desconhecido do funcionário seja
como ele deve gastar seu tempo, dentro e fora do trabalho. Qual a resposta dos
funcionários após o expediente? Eles são obrigados a participar de happy hours ou outros
eventos cheios de "diversão obrigatória"? Os gerentes e clientes esperam que os
funcionários cumpram prazos de última hora? Deveriam informar aos cônjuges que
esperavam passeios noturnos quando os executivos da empresa aparecessem na cidade?
Essas perguntas são significativas porque afetam diretamente nossos horários e,
posteriormente, o tempo que temos para os outros domínios da vida. Uma pesquisa
recente constatou que 83% dos profissionais que trabalham verificam o e-mail após o
trabalho. O mesmo estudo observa que dois terços dos entrevistados levam dispositivos
relacionados ao trabalho, como laptops ou smartphones, com eles nas férias. E cerca de
metade dos entrevistados disseram que enviaram e-mails relacionados ao trabalho durante
as refeições com a família ou amigos.
Ficar até tarde no trabalho ou sentir-se pressionado a responder a mensagens
relacionadas ao trabalho após o expediente significa gastar menos tempo com nossa
família e amigos ou fazer algo por nós mesmos. Se essas demandas se tornarem mais do
que o empregado esperava, a confiança e a lealdade podem corroer, juntamente com a
saúde e os relacionamentos. O problema é que normalmente não sabemos as respostas
para essas perguntas até já estarmos em uma função.
Também existem muitas incógnitas da perspectiva do empregador. Quando tarefas e
projetos levam mais tempo do que o planejado originalmente e as expectativas não são
atendidas, os gerentes ficam adivinhando o porquê. O funcionário não é capaz? Ele não
está motivado? Ela está procurando outro emprego? Como eles estão gastando seu tempo?
Em resposta ao baixo desempenho, os gerentes costumam pedir aos funcionários que
façam mais e trabalhem mais horas. Mas essa reação comum exige que os funcionários
dêem mais do que esperavam, enfatizando a relação de trabalho e levando-os a recuar de
maneiras sutis.
Como é essa reação? Embora muitas vezes sejam feitos sem o conhecimento, nos
encontramos fazendo um trabalho de baixa prioridade, relaxando em nossas mesas,
conversando muito com colegas e geralmente reduzindo a produção produtiva.
Outras vezes, (talvez inconscientemente) sabotamos nossas empresas fazendo
pseudo-trabalho, tarefas que parecem trabalho, mas não estão alinhadas com as principais
prioridades da empresa. (Pense: gastar tempo em projetos de estimação, politicagem
corporativa, enviar mais e-mails ou realizar mais reuniões do que o necessário.) Esse tipo
de reação parece aumentar quando as pessoas trabalham mais horas. De fato, estudos
descobriram que trabalhadores que passam mais de cinquenta e cinco horas por semana
no trabalho reduziram a produtividade; esse problema é agravado ainda mais por
cometerem mais erros e infligir mais trabalho inútil aos colegas, resultando em mais
tempo gasto para realizar ainda menos.
 Qual é a solução para essa loucura?

O uso de um cronograma detalhado e com timebox ajuda a

esclarecer o pacto de confiança central entre empregadores
e funcionários.

Através de uma revisão regular, as duas partes podem tomar decisões informadas
sobre se o tempo do funcionário é gasto adequadamente e ajudá-lo a alocar tempo para
tarefas mais importantes.

Em abril, uma executiva de vendas de publicidade de uma grande empresa de tecnologia

em Manhattan, lutou com sua agenda. A crescente pressão para vender mais e fazer mais
em busca de um cargo de gerência amargara sua disposição amigável. Essas pressões
infectaram a agenda de abril na forma de mais reuniões, mais conversas não planejadas e
mais e-mails. Essas tarefas adicionais aumentaram o tempo em que ela teve que se
concentrar em suas prioridades: cuidar de seus clientes, fechar mais vendas e demonstrar
melhores resultados.
Quando me encontrei com April em seu escritório, ela parecia exausta. Ela tinha dois
meses para fechar mais de um terço de sua cota de vendas anual de US $ 15 milhões, e
eu podia dizer que sua mente estava em outro lugar. Abril temia que ela não iria cumprir
seu objetivo e concluiu que ela era a força suficiente problema, ela simplesmente não
estava funcionando e, portanto, tinha que fazer melhor. Na sua opinião, melhor
significava trabalhar ainda mais horas.
Esforçar-se para ser mais produtivo deixava April infeliz e fazia com que ela
negligenciasse os outros domínios de sua vida. Mas a produtividade em si não era
problema dela; ela era uma pessoa produtiva que conseguia se espremer muito em pouco
tempo. Em vez disso, o problema era a falta de um cronograma de caixa de tempo,
agravado pela crença autolimitada de que ela, e não a administração do tempo, era o
problema. "Estou muito devagar", ela me disse durante o almoço um dia. Mas não havia
nada errado com abril. Ela não era lento, mas ela estava sem as ferramentas de
produtividade para seu novo papel.
Embora programar seu tempo no trabalho não lhe ocorresse naturalmente, April
subdividiu sua jornada de trabalho para dar conta das tarefas mais importantes que ela
queria realizar. Primeiro, ela arranjou tempo para o trabalho focado, ciente de que a
criação de novas propostas de clientes poderia ser feita mais rapidamente e melhor se o
fizesse sem interrupção. Cada desvio a desacelerava e tornava mais difícil voltar a
personalizar o campo. Depois, reservou um tempo para chamadas e reuniões de clientes,
seguido pelo horário da tarde para processar e-mails e mensagens. Incentivei April a
compartilhar sua agenda relacionada ao trabalho com o gerente, David.
Para sua surpresa, quando se sentaram para discutir sua agenda, April descobriu que
David apoiava muito sua intenção de manter um dia mais planejado. "Ele sabia que eu
estava queimando a vela nos dois lados", ela me disse. “Quando propus uma programação
semanal, ele realmente parecia aliviado. Ele me disse que era útil saber quando ele poderia
me ligar ou enviar uma mensagem em vez de adivinhar se eu estava com minha família.
”
Quando se sentou com David, percebeu que muitos dos compromissos que entupiam
seu calendário não eram tão importantes para ele quanto o tempo que passava fechando
negócios. Graças ao novo alinhamento, David concordou que ela não precisava participar
de tantas reuniões ou mentor de tantas pessoas e garantiu que isso não afetaria
adversamente suas ambições de carreira, desde que ela dedicasse tempo à sua tarefa mais
importante: aumento de receita.
Para ajudá-los a ficar em sincronia, April e David decidiram se reunir por quinze
minutos toda segunda-feira de manhã às onze horas. A revisão de sua agenda para a
semana seguinte tranquilizaria a ambos que April estava gastando bem seu tempo e
permitiria que se ajustassem adequadamente, se necessário. No final da reunião, ela
percebeu que poderia obter maior controle sobre sua jornada de trabalho e também reduzir
o tempo que passava amarrado ao telefone à noite - hora que custava sua vida pessoal.
April adorou o resultado: uma visão detalhada de toda a semana que respeitava seus
valores, reduziu as distrações e, finalmente, concedeu-lhe mais tempo para fazer o que
realmente queria.
A história de abril não é a história de todos. A maneira como April alocou seu tempo
não será como você gasta seu tempo, mas a sincronização da programação é essencial,
seja com um membro da família ou com um empregador. Alinhar regularmente as
expectativas em torno de como você gastará seu tempo é fundamental e deve ser feito em
incrementos regulares e previsíveis. Se sua agenda puder ser sincronizada semanalmente,
revise-a e obtenha um acordo para esse período, mas se sua agenda mudar diariamente,
entrar na rotina de um breve check-in diário com seu gerente ajudará você a ambos. Se
você reportar a vários chefes, um calendário com caixa de tempo pode servir como uma
maneira de alinhar a maneira como você gasta seu tempo. Não há mistério sobre o que
está sendo feito quando há transparência na sua programação.
Lembre-se, o Modelo indistraível tem quatro partes. Dominar os gatilhos internos é o
primeiro passo e reservar tempo para a tração é o segundo, mas há muito mais que
podemos fazer, como você aprenderá em breve. Na parte cinco, também abordaremos o
papel da cultura no local de trabalho e por que a distração persistente costuma ser um
sinal de disfunção organizacional. Por enquanto, é importante não alterar a técnica
simples, porém altamente eficaz, de sincronização de agendamento.
Seja no trabalho, em casa ou por conta própria, planejar com antecedência e
programar com antecedência nossas agendas é uma etapa essencial para se tornar
indistraível. Ao definir como gastamos nosso tempo e sincronizar com as partes
interessadas em nossas vidas, garantimos que fazemos as coisas que importam e
ignoramos as que não importam. Isso nos liberta das trivialidades de nossos dias e nos
devolve o tempo que não podemos perder.
Mas depois que recuperamos esse tempo, como tirar o máximo proveito dele?
Exploraremos essa questão na próxima seção.

LEMBRE-SE DISSO
• Sincronizar sua agenda com as partes interessadas no trabalho é fundamental
para reservar um tempo para a tração no seu dia. Sem visibilidade de como
 você gasta seu tempo, é mais provável que colegas e gerentes o distraiam com
tarefas supérfluas.
• Sincronize com a frequência alterada pela sua programação. Se o seu modelo
de programação mudar de dia para dia, faça um check-in diário. No entanto,
muitas pessoas acham que um alinhamento semanal é suficiente.
 Parte 3
Hackear Gatilhos Externos de novo
 Capítulo 13
Faça a pergunta crítica

W endy um consultor independente marketing, sabia exatamente o que tinha que

fazer para a próxima hora no trabalho. Seu calendário dizia que ela precisava estar na
cadeira do escritório às 9 da manhã para escrever novas propostas de clientes, a tarefa
mais importante de seu dia. Ela ligou o laptop e abriu o arquivo do cliente em sua tela,
ansiosa por conquistar novos negócios. Enquanto ela segurava a caneca de café com as
duas mãos e tomava um gole, uma adição fantástica à proposta entrou em sua cabeça.
“Isso vai ser ótimo!Ela pensou consigo mesma.
Mas antes que ela tivesse a chance de escrever a idéia -ping!- seu telefone tocou com
uma notificação. Wendy ignorou a intrusão a princípio. Ela anotou algumas palavras, mas
o telefone tocou novamente com uma notificação diferente. Desta vez, seu foco vacilou
e ela ficou curiosa. E se um cliente precisasse dela?
Ela pegou o telefone, apenas para descobrir que um tweet trivial de um rapper de
celebridades estava ecoando nas mídias sociais. Depois de sair do aplicativo, outra
notificação chamou sua atenção. Sua mãe a mandara mandar um bom dia. Wendy
disparou um rápido coração emoji para que mamãe soubesse que estava bem. Ah, e o que
foi aquilo? Uma bolha de notificação vermelha brilhante sobre o aplicativo de rede social
profissional, LinkedIn. Talvez houvesse uma nova oportunidade de negócios esperando
por ela? Não. Apenas um recrutador que viu o perfil dela e gostou do que viu.
Wendy ficou tentada a responder, mas lembrou-se da hora. Agora eram 9h20, e ela
não havia feito nenhum progresso em sua proposta. Pior de tudo, ela havia esquecido a
grande idéia que estava tão animada em acrescentar a ela. "Como isso aconteceu?" ela
gemeu para si mesma. Apesar de ter um trabalho importante a fazer, Wendy não estava
conseguindo. Ela estava, mais uma vez, distraída.
Isso soa familiar? Muitos de nós já experimentamos esse tipo de manhã. A fonte da
distração durante esses momentos, no entanto, não é um gatilho interno. A onipresença
de gatilhos externos, como notificações, pings, toques, alarmes e até outras pessoas,
dificulta sua ignição.
Está na hora de voltarmos. Em termos técnicos, "hackear" significa "obter acesso não
autorizado a dados em um sistema ou computador". Da mesma forma, nossos dispositivos
técnicos podem obter acesso não autorizado ao cérebro, levando-nos à distração. O
primeiro presidente do Facebook, Sean Parker, admitiu isso quando descreveu como a
rede social foi projetada para manipular nosso comportamento. "É um ciclo de feedback
de validação social", disse ele. "Exatamente o tipo de coisa que um hacker como eu
inventaria, porque você está explorando uma vulnerabilidade na psicologia humana."
 Para começar a invadir, primeiro precisamos entender como as empresas de
tecnologia usam gatilhos externos com tanto efeito. O que exatamente é a
“vulnerabilidade na psicologia humana” que Parker descreveu que nos torna suscetíveis
aos gatilhos externos que tantas vezes levam à distração?
Em 2007, BJ Fogg, fundador do Persuasive Technology Lab da Stanford University,
ministrou uma aula sobre "persuasão interpessoal em massa". Vários dos alunos mais
tarde seguiriam carreiras aplicando seus métodos em empresas como Facebook e Uber.
Mike Krieger, co-fundador do Instagram, criou um protótipo do aplicativo na classe de
Fogg, que ele acabou vendendo por US $ 1 bilhão.
Como aluno da escola de administração de Stanford na época, participei de um retiro
na casa de Fogg, onde ele ensinou seus métodos de persuasão com mais profundidade.
Aprender com ele em primeira mão foi um ponto de virada na minha compreensão do
comportamento humano. Ele me ensinou uma nova fórmula que mudou a maneira como
eu via o mundo.
O Modelo de Comportamento de Fogg afirma que, para que um comportamento (B)
ocorra, três coisas devem estar presentes ao mesmo tempo: motivação (M), habilidade
(A) e um gatilho (T). Mais sucintamente, B = MAT.
A motivação é "a energia da ação", de acordo com Edward Deci, professor de
psicologia da Universidade de Rochester. Quando estamos altamente motivados, temos
um forte desejo e a energia necessária para tomar uma ação e, quando não estamos
motivados, não temos energia para executar uma tarefa. Enquanto isso, na fórmula de
Fogg, a habilidade está relacionada à facilidade de ação. Simplesmente, quanto mais
difícil algo é fazer, menos provável é que as pessoas façam isso. Por outro lado, quanto
mais fácil algo for feito, maior a probabilidade de fazê-lo.
Quando as pessoas têm motivação e habilidade suficientes, estão preparadas para
determinado comportamento. No entanto, sem o terceiro componente crítico, o
comportamento não ocorrerá. Um gatilho para nos dizer o que fazer a seguir é sempre
necessário. Discutimos os gatilhos internos em uma seção anterior, mas quando se trata
dos produtos que usamos todos os dias e das interrupções que levam à distração, os
gatilhos externos - estímulos em nosso ambiente que nos levam a agir - desempenham
um grande papel.

Hoje, grande parte de nossa luta contra a distração é uma

luta contra gatilhos externos.

“Quando o BlackBerry lançou o push email em 2003, os usuários se alegraram: eles

não precisavam verificar constantemente sua caixa de entrada por medo de perder
mensagens importantes. Quando o e-mail chega, prometeu o BlackBerry, o telefone avisa
”, escreveu David Pierce na Wired revista. A Apple e o Google logo seguiram e tornaram
as notificações parte de seus sistemas operacionais de telefone. "De repente, havia uma
maneira de alguém pular no seu telefone quando queria sua atenção", continuou Pierce.
"As notificações por push provaram ser o sonho de um profissional de marketing: elas
são funcionalmente impossíveis de distinguir de um texto ou e-mail sem olhar, então você
precisa procurar antes que possa descartar".
 A verificação dessas notificações tem um preço alto. Gatilhos externos podem nos
afastar de nossas tarefas planejadas. Os pesquisadores descobriram que quando as pessoas
são interrompidas durante uma tarefa, elas tendem a compensar o tempo perdido
trabalhando mais rápido, mas o custo é um nível mais alto de estresse e frustração.
Quanto mais reagimos a gatilhos externos, mais treinamos nosso cérebro em um ciclo
interminável de estímulo-resposta. Nós nos condicionamos a responder
instantaneamente. Em breve, parece impossível fazer o que planejamos, porque estamos
constantemente reagindo a gatilhos externos em vez de atender ao que está à nossa frente.
Talvez a resposta seja simplesmente ignorar os gatilhos externos. Talvez, se não
agirmos de acordo com as notificações, telefonemas e interrupções, podemos tratar dos
nossos negócios e silenciar rapidamente as interrupções quando elas ocorrerem.
Não tão rápido. Um estudo publicado no Journal of Experimental Psychology:
Human Perception and Performance descobriu que receber uma notificação por telefone
celular, mas não respondê-la, era tão perturbador quanto responder a uma mensagem ou
chamada. Da mesma forma, os autores de um estudo realizado na Universidade do Texas
em Austin propuseram que “a mera presença de um smartphone pode impor uma 'fuga de
cérebros', pois recursos atencionais de capacidade limitada são recrutados para inibir a
atenção automática ao telefone e, portanto, são indisponível para se engajar na tarefa em
questão. ” Ao ter seu telefone no seu campo de visão, seu cérebro deve trabalhar duro
para ignorá-lo, mas se seu telefone não for facilmente acessível ou visualmente presente,
ele poderá se concentrar na tarefa em questão.
Felizmente, nem todos os gatilhos externos são prejudiciais à nossa atenção. De várias
maneiras, podemos aproveitá-los para nossa vantagem. Por exemplo, pequenas
mensagens de texto com palavras de encorajamento são eficazes para ajudar os fumantes
a parar. Um metastudo de intervenções de dez países constatou que "as evidências
fornecem apoio inequívoco à eficácia das intervenções em mensagens de texto para
reduzir o comportamento de fumar".
O problema é que, apesar dos possíveis benefícios que os gatilhos externos podem
proporcionar, o recebimento de muitos deles pode causar estragos à nossa produtividade
e felicidade. Como, então, podemos separar os bons gatilhos externos dos ruins? O
segredo está na resposta a uma pergunta crítica:

esse gatilho está me servindo ou estou servindo?

Lembre-se de que, como o Modelo de comportamento do Fogg descreve, qualquer

comportamento requer três coisas: motivação, habilidade e um gatilho. A boa notícia é
que a remoção de gatilhos externos inúteis é um passo simples para controlar distrações
indesejadas.
Quando desafiei Wendy, a consultora de marketing que lutava para manter o foco,
para se perguntar a questão crítica, ela a capacitou a começar a colocar gatilhos externos
inúteis em seu lugar. Ela poderia começar a decidir por si mesma quais gatilhos levariam
à tração, em vez de permitir que sua atenção fosse controlada por outras pessoas.
Visto através das lentes desta questão crítica, os gatilhos agora podem ser
identificados pelo que são corretamente: ferramentas. Se usá-los adequadamente, eles
podem nos ajudar a permanecer no caminho certo. Se o gatilho nos ajudar a fazer o que
planejávamos em nossa programação, isso nos ajudará a ganhar tração. Se isso leva à
distração, não está nos servindo.
Nos próximos capítulos, examinaremos algumas maneiras muito práticas de
manipular nossa tecnologia e nosso ambiente físico para eliminar gatilhos externos
inúteis. Vamos recuperar nossos dispositivos de maneiras que seus fabricantes nunca
pretendiam, mas esse é exatamente o ponto - nossa tecnologia deve nos servir, e não o
contrário.

LEMBRE-SE DISSO
• Gatilhos externos geralmente levam à distração. Sugestões em nosso ambiente,
como pings, toques e toques de dispositivos, bem como interrupções de outras
pessoas, freqüentemente nos tiram do rumo.
• Gatilhos externos nem sempre são prejudiciais. Se um gatilho externo nos leva
à tração, ele nos serve.
• Devemos nos perguntar: Esse gatilho está me servindo ou estou servindo?
Então podemos recuperar os gatilhos externos que não nos servem.
 Capítulo 14
Hack para Interrupções no Trabalho

H ospitais são supostamente para ajudar a curar o doente. Como, então, explicamos os
quatrocentos mil americanos prejudicados em hospitais todos os anos quando os pacientes
recebem o medicamento errado?
Além do devastador número humano, esses erros evitáveis custam cerca de US $ 3,5
bilhões em despesas médicas extras. De acordo com o cirurgião Martin Makary e o
pesquisador Michael Daniel, da Universidade Johns Hopkins, “se o erro médico fosse
uma doença, seria a terceira principal causa de morte nos EUA”
Becky Richards fazia parte de uma equipe especial encarregada de desenvolver
maneiras de salve vidas corrigindo o problema de erro de medicação no Kaiser
Permanente South San Francisco Medical Center. Como enfermeira, Richards sabia que
muitos dos erros ocorreram quando pessoas bem treinadas e bem-intencionadas
cometeram erros muito humanos que geralmente eram resultado de um ambiente de
trabalho cheio de gatilhos externos distraídos. De fato, estudos constataram que os
enfermeiros sofreram de cinco a dez interrupções cada vez que dispensavam
medicamentos.
Uma das soluções de Richards não foi muito boa com seus colegas de enfermagem,
pelo menos a princípio. Ela propôs que as enfermeiras usassem coletes coloridos para
informar aos outros que estavam distribuindo medicamentos e não devem ser
interrompidos. "Eles acharam que era degradante", disse Richards em um artigo no site
de enfermagem RN.com. Após resistência inicial, ela encontrou um grupo de enfermeiros
em uma unidade de oncologia cuja taxa de erro era particularmente alta e que estavam
desesperados por uma solução.
No entanto, apesar da disposição inicial dessas enfermeiras, o teste foi recebido com
mais objeções do que Richards previu. Por um lado, os coletes de laranja pareciam
“bregas” e alguns reclamaram que eram desconfortavelmente quentes. Eles também
atraíram interrupções de médicos que queriam saber do que se tratavam os coletes.
"Estávamos realmente pensando em abandonar toda a ideia, porque as enfermeiras não
gostaram", disse Richards.
Não foi até a administração do hospital fornecer a Richards os resultados de seu
experimento quatro meses depois que o impacto do julgamento ficou claro. A unidade
recrutada para o experimento de Richards teve uma redução de 47% nos erros, tudo graças
a nada mais do que usar coletes e aprender sobre a importância de um ambiente sem
interrupções.
 "Naquele momento, sabíamos que não podíamos dar as costas aos pacientes",
acrescentou Richards. Um a um, os enfermeiros começaram a compartilhar a prática, até
se espalhar por todo o hospital e para outros centros de atendimento. Alguns hospitais
chegaram a conceber suas próprias soluções, como criar uma “zona sagrada”
especialmente marcada no chão, onde os enfermeiros preparavam os medicamentos.
Outros criaram salas especiais sem distrações ou janelas opacas, para que as enfermeiras
não pudessem ser interrompidas enquanto trabalhavam.
Surgiram mais dados sobre a eficácia dessas práticas na redução de erros, desativando
acionadores externos indesejados.

Um estudo multi-hospitalar coordenado pela Universidade

da Califórnia, em San Francisco, encontrou uma queda de
88% no número de erros em um período de três anos.

Julie Kliger, diretora do Programa de Liderança de Enfermeiros Integrados da

universidade, disse ao SFGate.com em 2009 que sua inspiração para expandir o programa
veio de um lugar improvável - o setor de aviação. É chamada de regra “cockpit estéril”,
uma série de regulamentos aprovados na década de 1980 após vários acidentes como
resultado de pilotos distraídos. Os regulamentos proibiram os pilotos comerciais de
realizar atividades não críticas ao voar a menos de dez mil pés. O regulamento especifica
especificamente o “envolvimento em conversas não essenciais” e impede os comissários
de bordo de entrar em contato com os pilotos durante as partes mais perigosas do voo,
decolagens e aterrissagens.
"Nós o comparamos ao vôo de um 747", disse Kliger. “[A zona de distração perigosa]
para eles é de menos de dez mil pés. . . No mundo das enfermeiras, é quando se administra
medicamentos. ” Richards relata que os enfermeiros não apenas cometem menos erros ao
usar o colete, mas também sentem que o tempo de trabalho focado passa mais
rapidamente. Suzi Kim, enfermeira do Centro Médico Kaiser Permanente em Los
Angeles, disse que, enquanto vestia o colete, "podemos pensar com clareza".

Embora o impacto da distração raramente seja tão letal quanto para os profissionais da
área médica, as interrupções claramente afetam nosso desempenho no trabalho para
qualquer trabalho que exija foco. Infelizmente, as interrupções são comuns no local de
trabalho de hoje.
O uso indevido do espaço geralmente é um fator contribuinte significativo. Setenta
por cento dos escritórios americanos são organizados como plantas abertas. Em vez de
espaços de trabalho individuais separados por paredes, hoje os trabalhadores
provavelmente têm uma visão clara de seus colegas, da sala de descanso, da recepção e,
bem, de praticamente tudo o resto.
As plantas de escritórios abertos deveriam promover o compartilhamento e a
colaboração de idéias. Infelizmente, de acordo com um metastudo de mais de trezentos
artigos em 2016, a tendência levou a mais distração. Não surpreendentemente, essas
interrupções também demonstraram diminuir a satisfação geral dos funcionários.
 Dadas as distrações de pedágio que podem assumir nossas capacidades cognitivas, é
hora de agirmos, assim como Becky Richards. Enquanto não estou defendendo o uso de
coletes laranja não interrompa no escritório - nem estou insistindo em uma revisão da
planta - estou sugerindo uma solução explícita e eficaz para impedir interrupções de
colegas de trabalho.
No meio deste livro, você encontrará um pedaço de cartolina. (Se você está lendo uma
edição de livro eletrônico, pode fazer o download e imprimir o seu próprio acessando
NirAndFar.com/Indistractable.) O cartão contém, em fonte grande, uma simples
solicitação aos transeuntes: EU PRECISO FOCAR AGORA, MAS POR FAVOR,
VOLTE LOGO. Coloque o cartão no monitor do computador para que seus colegas
saibam que você não deseja ser interrompido. Ele envia uma mensagem inequívoca de
uma maneira que o uso de fones de ouvido não pode.

Assim como coletes brilhantes reduzem os erros de prescrição, um sinal na tela envia um sinal aos colegas de
trabalho de que você é indistraível.

Embora o sinal da tela possa ser entendido por praticamente qualquer pessoa,
recomendo discutir o objetivo com seus colegas de trabalho. Essa conversa pode inspirá-
los a fazer o mesmo e pode servir como ponto de entrada para uma discussão sobre a
importância de trabalhar sem distração.
Às vezes, porém, precisamos de uma maneira ainda mais explícita de sinalizar nossa
solicitação de tempo livre de interrupção, principalmente quando estamos trabalhando em
casa. Usando os mesmos princípios para bloquear gatilhos externos indesejados, minha
esposa comprou um acessório difícil de perder na Amazon por apenas alguns dólares. Ela
chama isso de “coroa de concentração” e os LEDs embutidos acendem sua cabeça para
enviar uma mensagem impossível de ignorar. Quando ela usa, ela está claramente
deixando nossa filha (e eu) saber para não interrompê-la, a menos que seja uma
emergência. Ele funciona como um encanto.

Ao trabalhar em casa, os membros da família podem ser uma fonte de distração. A “coroa de concentração” da
minha esposa nos permite saber que ela é indistraível.

Seja um colete, um sinal na tela ou uma coroa iluminada, a maneira de reduzir os

gatilhos externos indesejados de outras pessoas é exibir um sinal claro de que você não
deseja que seja interrompido. Isso ajudará colegas ou familiares a fazer uma pausa e
avaliar seus próprios comportamentos antes que eles quebrem sua concentração.

LEMBRE-SE DISSO
• Interrupções levam a erros. Você não pode fazer o seu melhor trabalho se estiver
frequentemente distraído.
• Plantas de escritórios abertos aumentam a distração.
Defenda seu foco. Sinalize quando você não deseja ser interrompido. Use uma
placa de tela ou alguma outra dica clara para que as pessoas saibam que você é
indistraível.
 Capítulo 15
Hackear

E -mail é a maldição do trabalhador moderno. Algumas matemáticas básicas revelam

quão grande é o problema. O profissional médio que mora no escritório recebe cem
mensagens por dia. Com apenas dois minutos por email, isso soma três horas e vinte
minutos por dia. Se um dia de trabalho médio é de nove a cinco menos uma hora para o
almoço, o e-mail consome quase metade do dia.
Realisticamente, porém, essa é uma estimativa muito conservadora, pois essas três
horas e vinte minutos não incluem o tempo perdido necessário para voltar à tarefa entre
verificar emails. De fato, um estudo publicado no International Journal of Information
Management constatou que os funcionários de escritórios levaram uma média de sessenta
e quatro segundos após verificar o e-mail para se reorientar e voltar ao trabalho. Dadas as
centenas de vezes por dia que verificamos nossos dispositivos, esses minutos podem
aumentar.
Para que você não pense que o tempo do email é bem gasto, os pesquisadores que
escrevem na Harvard Business Review concluíram que um número surpreendente de
emails no local de trabalho é um desperdício total. No que diz respeito às horas em que
os gerentes passam no email, eles estimam que “25% desse tempo é consumido lendo
emails que não deveriam ter sido enviados para esse gerente em particular e 25% são
gastos respondendo a emails que o gerente nunca deveria ter respondido. " Em outras
palavras, cerca da metade do tempo que gastamos em e-mail é tão produtivo quanto contar
rachaduras no teto.
Por que o email é um problema tão persistente? A resposta pode ser encontrada na
compreensão de nossa psicologia. O e-mail talvez seja a mãe de todos os produtos que
criam hábitos. Por um lado, fornece uma recompensa variável. Como o famoso psicólogo
BF Skinner descobriu, os pombos bicavam nas alavancas com mais frequência quando
recebiam uma recompensa em um horário variável de reforço. Da mesma forma, a
incerteza do e-mail nos mantém verificando e bicando. Ele fornece boas notícias e
informações ruins e emocionantes, além de frivolidade, mensagens de nossos entes
queridos mais próximos e de estranhos anônimos. Toda essa incerteza fornece um empate
poderoso para ver o que poderemos encontrar na próxima verificação de nossas caixas de
entrada. Como resultado, continuamos clicando ou puxando para atualizar em um esforço
sem fim para acabar com o desconforto da antecipação.
Segundo, temos uma forte tendência à reciprocidade - respondendo em espécie às
ações de outra pessoa. Quando alguém diz "Olá" ou estende a mão para apertar a nossa,
sentimos o desejo de retribuir - não fazer isso quebra uma forte norma social e fica com
frio. Embora a graça da reciprocidade funcione bem pessoalmente, ela pode levar a uma
série de problemas online.
Finalmente, e talvez mais materialmente, o e-mail é uma ferramenta que temos pouca
escolha a não ser usar. Para a maioria de nós, nossos empregos dependem disso e estão
tão inseridos em nosso trabalho diário e na vida pessoal que desistir seria uma ameaça
para nossos meios de subsistência.
No entanto, como muitas coisas na vida que levam mais tempo e atenção do que
gostaríamos, podemos controlar o e-mail. Existem técnicas que podemos implantar como
parte de nossas rotinas de trabalho para neutralizar o magnetismo prejudicial do email.
Vamos nos concentrar em algumas técnicas que oferecem os melhores resultados com o
mínimo de esforço.
A quantidade de tempo que gastamos no email pode ser resumida em uma equação.
O tempo total gasto no email por dia (T) é uma função do número de mensagens recebidas
(n) multiplicado pelo tempo médio (t) gasto em cada mensagem, então T = n × t. Eu gosto
de lembrar de "TNT" para me lembrar como o email pode explodir em um dia bem
planejado.
Para reduzir a quantidade total de tempo que gastamos no email por dia, precisamos
abordar as n e t variáveis. Vamos primeiro explorar maneiras de reduzir n, o número total
de mensagens recebidas.

Dada a nossa tendência à reciprocidade, quando enviamos uma mensagem, é provável

que o destinatário responda de volta, perpetuando o ciclo interminável.

Para receber menos e-mails, precisamos enviar menos e-

mails.

Parece óbvio, mas a maioria de nós não age de acordo com esse fato básico. Tão forte
é a nossa necessidade de retribuir que respondemos às mensagens momentos depois de
recebidas - noites, fins de semana, feriados, isso não parece importar.
A maioria dos emails que enviamos e recebemos não é urgente. No entanto, a fraqueza
do nosso cérebro por recompensas variáveis nos faz tratar todas as mensagens,
independentemente da forma, como se fossem sensíveis ao tempo. Essa tendência nos
condiciona a checar constantemente, devolver respostas e latir para qualquer pedido que
vier à mente instantaneamente. Todos esses são erros.

ABRIR HORAS DO ESCRITÓRIO

No meu caso, recebo dezenas de e-mails todos os dias pedindo para discutir algo
relacionado aos meus livros ou artigos. Adoro conversar com meus leitores, mas se
respondesse a cada email, não teria tempo para mais nada. Em vez disso, para reduzir o
número de e-mails que envio e recebo, progrito "horário comercial". Os leitores podem
reservar comigo um intervalo de quinze minutos no meu site, em
NirAndFar.com/schedule-time-with-me.
Da próxima vez que você receber uma pergunta não urgente por e-mail, tente
responder com algo como: “Eu prendi algum tempo na terça e quinta-feira, das 16:00 às
17:00. Se isso ainda é uma preocupação, por favor, pare e vamos discutir isso mais. ”
Você pode até configurar uma ferramenta de agendamento on-line como a minha para
permitir que as pessoas reservem um espaço.

Você ficaria surpreso com quantas coisas se tornam

irrelevantes quando você lhes dá um pouco de tempo para
respirar.

Ao pedir à outra parte que espere, você terá a chance de encontrar uma resposta para
si mesma - ou, como geralmente é o caso, tempo para que o problema desapareça sob o
peso de alguma outra prioridade.
Mas e se o remetente ainda precisar discutir a questão e não conseguir descobrir o
problema por si mesmo? Tudo do melhor! Perguntas difíceis são mais bem tratadas
pessoalmente do que por e-mail, onde há mais riscos de mal-entendidos. A linha inferior
é que pedir às pessoas que discutam assuntos complexos durante o horário comercial
resultará em melhor comunicação e menos e-mails.

ATRASO E ENTREGA DE ENTREGAS

Seguindo a máxima de que a chave para receber menos e-mails está enviando menos e-
mails, vale a pena considerar como podemos desacelerar o jogo de ping-pong por e-mail
enviando e-mails bem depois que você os escrever. Afinal, quem fez a regra de que todo
e-mail precisa ser enviado assim que você terminar de escrevê-lo?
Felizmente, a tecnologia pode ajudar. Em vez de responder e pressionar enviar
imediatamente, programas de email como o Microsoft Office e ferramentas como o
Mixmax for Gmail nos permitem atrasar a entrega de uma mensagem. Sempre que
respondo a um e-mail, pergunto-me: "Quando é a última coisa que essa pessoa precisa
para ver essa resposta?"
Ao clicar em apenas um botão extra antes de enviar, o e-mail sai da minha caixa de
entrada e sai do meu prato, mas é impedido de ser entregue ao destinatário até o tempo
predeterminado que eu selecionei. Assim, menos emails enviados por dia resultam em
menos emails enviados por dia.
O atraso na entrega não apenas permite que o problema seja resolvido por outros
meios, como também torna menos provável que eu receba e-mails quando não os desejar.
Por exemplo, embora você possa limpar sua caixa de entrada na sexta-feira à tarde, atrasar
a entrega até segunda-feira impede que você estresse seus colegas de trabalho e ajuda a
proteger seu fim de semana de respostas que acabam com o relaxamento.
 ELIMINAR MENSAGENS INDESEJADAS

Finalmente, há um método mais altamente eficaz para reduzir e-mails recebidos. Todos
os dias, somos alvo de uma torrente interminável de spam, e-mails de marketing e
boletins. Alguns são úteis, mas a maioria não é.
Como paramos as mensagens de email das quais nunca mais queremos ouvir? Se o
email for um boletim informativo que você se inscreveu no passado, mas não achar mais
útil, a melhor coisa a fazer é clicar no botão Cancelar inscrição na parte inferior do email.
Como alguém que escreve um boletim desse tipo, posso dizer que nós, redatores do
boletim, queremos que você cancele sua inscrição se não estiver mais interessado.
Pagamos os provedores de serviços de e-mail por endereço de e-mail em nossa lista,
portanto, preferimos enviar apenas para aqueles que os consideram úteis.
No entanto, alguns profissionais de marketing com spam dificultam a localização do
botão Cancelar inscrição ou podem até continuar teimosamente enviando e-mails, mesmo
após a inscrição. Para esses casos, recomendo enviá-los para o "buraco negro". Eu uso o
SaneBox, um programa simples que é executado em segundo plano enquanto uso email.
Sempre que encontro um e-mail do qual nunca mais quero receber notícias, clico em um
botão para enviar o e-mail desse remetente para a minha pasta Sane-BlackHole. Uma vez
lá, o software da SaneBox garante que nunca mais receberei notícias desse remetente.
Obviamente, o gerenciamento de mensagens de e-mail indesejadas leva tempo, mas,
reduzindo a probabilidade de mensagens indesejadas entrando na sua caixa de entrada,
você verá o número diminuir para um gotejamento em vez de um torrent.

Agora que abordamos maneiras de reduzir o número de e-mails que recebemos (o n em

nossa equação), vamos fazer a transição para a segunda variável -t, a quantidade de tempo
que gastamos escrevendo e-mails.
Há evidências crescentes de que o processamento do seu email em lotes é muito mais
eficiente e menos indutor de estresse do que verificá-lo ao longo do dia. Isso ocorre
porque nosso cérebro leva tempo para alternar entre tarefas, por isso é melhor focar em
responder e-mails de uma só vez. Eu sei o que você está pensando - você não pode esperar
o dia todo para verificar o e-mail. Compreendo. Também preciso verificar minha caixa
de entrada para garantir que não haja nada realmente urgente.

Verificar e-mail não é tanto o problema; é a verificação

habitual que nos causa problemas.

Veja se isso lhe parece familiar: um ícone informa que você possui um e-mail. Clique
e role pela caixa de entrada. Enquanto estiver lá, você lê mensagem após mensagem para
ver se algo requer uma resposta imediata, deixando algo que não seja necessário em outro
momento. Mais tarde, você abre sua caixa de entrada e, esquecendo precisamente o que
estava nas mensagens que você leu anteriormente, você as reabre. Mas você não tem
tempo para responder a todos eles. Mais tarde naquela noite, você repassa os e-mails
novamente. Se você é como eu costumava ser, pode reabrir algumas mensagens várias
vezes, de maneira embaraçosa. Que desperdício!

TAG DE JOGO

Tendemos a acreditar que a coisa mais importante sobre um email é o seu conteúdo, mas
isso não é exatamente correto. O aspecto mais importante de um email, do ponto de vista
do gerenciamento de tempo, é a urgência em que ele precisa de uma resposta. Como
esquecemos quando o remetente precisa de uma resposta, perdemos tempo relendo a
mensagem.
A solução para essa mania é simples: toque em cada email apenas duas vezes. Na
primeira vez em que abrimos um email, antes de fechá-lo, responda a esta pergunta:
Quando esse email requer uma resposta? Marcar cada email como "Hoje" ou "Esta
semana" anexa as informações mais importantes a cada nova mensagem, preparando-a
para a segunda (e última) vez que a abrimos. Obviamente, para mensagens super urgentes,
do tipo e-mail-me-agora-agora, vá em frente e responda. As mensagens que não precisam
de resposta devem ser excluídas ou arquivadas imediatamente.
Observe que não estou dizendo para você marcar emails por tópico ou categorias,
somente quando a mensagem exigir uma resposta. A marcação de e-mails dessa maneira
liberta sua mente da distração, porque você sabe que responderá durante o tempo que
você alocou especificamente para esse fim em sua agenda de timebox.
No meu caso, dou uma rápida olhada na minha caixa de entrada antes do café da
manhã. Marcar cada novo e-mail quando exigir uma resposta não leva mais que dez
minutos. Me dá paz de espírito saber que nada vai cair nas fendas. Posso deixar essas
mensagens em paz e fazer um trabalho focado até a hora de responder.
Minha agenda diária inclui tempo dedicado para responder aos e-mails que eu
marquei "Hoje". É muito mais rápido responder às mensagens urgentes do que ter que
vasculhar todos os meus e-mails para descobrir quais precisam de uma resposta até o final
do dia. Além disso, reservo uma caixa de tempo de três horas por semana para exibir as
mensagens menos urgentes que marquei como "Esta semana". Finalmente, no final da
minha semana, reviso minha agenda para avaliar se o tempo da minha agenda para envio
por email foi suficiente e ajusto minha agenda da caixa de tempo para a semana seguinte.
Por que não digitar rapidamente uma resposta quando você abre uma mensagem pela
primeira vez? Dedicar dois minutos para responder a um e-mail no telefone não soa muito,
até você perceber que, com as centenas de mensagens que recebemos por dia, esses dois
minutos podem ser adicionados rapidamente. Logo, dois minutos se transformam em dez,
quinze ou sessenta e você desperdiçou seu dia freneticamente respondendo respostas, em
vez de se concentrar no que realmente deseja alcançar.
Matar o monstro das mensagens requer uma série de armas para recuperar essa fonte
persistente de distração, mas experimentando essas técnicas comprovadas, podemos
controlar os gatilhos que nos desviam da pista.

LEMBRE-SE DISSO
• Divida o problema. O tempo gasto no email (T) é uma função do número de
mensagens recebidas (n) multiplicado pelo tempo médio (t) gasto por
mensagem: T = n × t.
• Reduza o número de mensagens recebidas. Programe o horário comercial, adie
quando as mensagens são enviadas e reduza a perda de tempo de mensagens
chegando à sua caixa de entrada.
• Gaste menos tempo em cada mensagem. Marque os e-mails quando cada
mensagem precisar de uma resposta. Responda a e-mails durante um horário
agendado em sua agenda.
 Capítulo 16
Corte o bate-papo em grupo

J ason Fried diz que o bate-papo em grupo é "como estar em uma reunião o dia inteiro
com participantes aleatórios e sem agenda". Isso é especialmente notável porque a
empresa que Fried fundou, a Basecamp, faz um aplicativo popular de bate-papo em grupo.
Mas Fried entende que é do interesse da empresa garantir que seus clientes não se
esgotem. Ele oferece vários conselhos para as equipes que usam um aplicativo de bate-
papo em grupo, sejam eles Basecamp, Slack, WhatsApp ou outros serviços.
"O que aprendemos é que o bate-papo em grupo usado com moderação em algumas
situações muito específicas faz muito sentido", escreveu Fried em um post online. “O que
faz muito menos sentido é o bate-papo como o principal método padrão de comunicação
dentro de uma organização. Uma fatia sim. A torta inteira, não. . . Todo tipo de eventual
dano acontece quando uma empresa começa a pensar uma linha de cada vez na maior
parte do tempo. ”
Fried acredita que as ferramentas que usamos também podem mudar a maneira como
nos sentimos no trabalho e, consequentemente, aconselha o uso de bate-papo em grupo
com moderação. “Frazzled, exausto e ansioso? Ou calmo, legal e calmo? Esses não são
apenas estados de espírito, são condições causadas pelos tipos de ferramentas que usamos
e os tipos de comportamentos que essas ferramentas incentivam. ” Embora a natureza em
tempo real do bate-papo em grupo seja exatamente o que o torna único, Fried acredita:
"neste momento, deve ser a exceção, não a regra".
Aqui estão quatro regras básicas para gerenciar efetivamente o bate-papo em grupo:

REGRA 1: USE-O COMO UMA SAUNA

Devemos usar o bate-papo em grupo da mesma maneira que usamos outros canais de
comunicação síncronos. Não escolheríamos participar de uma teleconferência que durou
um dia inteiro; portanto, o mesmo vale para o bate-papo em grupo. Fried recomenda que
“tratemos o bate-papo como uma sauna - fique um pouco, mas depois saia. . . não é
saudável ficar muito tempo. ”
Como alternativa, podemos agendar uma reunião de equipe no bate-papo em grupo
para que todos participem ao mesmo tempo. Quando usado dessa maneira, pode ser uma
ótima maneira de reduzir as reuniões pessoalmente.
 É revelador que o CEO de uma empresa de bate-papo em grupo aconselha a limitação
do uso de seu produto. E, no entanto, muitas organizações que usam esses serviços
incentivam os funcionários a ficar à espreita na sauna de bate-papo em grupo o dia inteiro.
Essa é uma prática corrosiva que os indivíduos nem sempre podem mudar por conta
própria. Abordaremos a cultura disfuncional da empresa mais adiante neste livro.

REGRA 2: AGENDARTI

AOs comentários em uma única linha, GIFs e emoji comumente usados em bate-papos
em grupo criam um fluxo contínuo de gatilhos externos, geralmente nos afastando da
tração. Para voltar atrás, programe o horário do seu dia para acompanhar as conversas em
grupo, como faria em qualquer outra tarefa do calendário da caixa de horas.
É importante definir as expectativas dos colegas, informando quando você planeja
ficar indisponível. Você pode tranqüilizá-los, assegurando-lhes que contribuirá para a
conversa durante um tempo alocado no final do dia, mas até então não se sentirá culpado
por ativar o recurso Não perturbe enquanto estiver realizando um trabalho focado.

REGRA 3: SEJA ESCOLHIDO

Quando se trata de bate-papo em grupo, seja seletivo sobre quem foi convidado para a
conversa. Fried aconselha: “Não coloque todos em risco. Quanto menor o bate-papo,
melhor o bate-papo. Continuando a metáfora da teleconferência, ele afirma: “Uma
teleconferência com três pessoas é perfeita. Uma ligação com seis ou sete é caótica e
lamentavelmente ineficiente. As conversas em grupo não são diferentes. Tenha cuidado
em convidar toda a turma quando precisar apenas de algumas. A chave é garantir que
todos os presentes possam adicionar e extrair valor de fazer parte da conversa.

REGRA 4: USE-O SELECTIVAMENTE

É melhor evitar o bate-papo em grupo ao discutir tópicos confidenciais. Lembre-se de

que a capacidade de observar diretamente o humor, o tom e os sinais não verbais de outra
pessoa adiciona um contexto crítico às conversas. Como Fried sugere, "o bate-papo deve
ser rápido, coisas efêmeras", enquanto "tópicos importantes precisam de tempo, tração e
separação do resto da conversa".
O problema é que algumas pessoas gostam de "pensar em voz alta" no bate-papo em
grupo, explicando seus argumentos e idéias em apenas uma linha. Isso raramente funciona
porque é difícil acompanhar os pensamentos de alguém em tempo real, enquanto outros
comentam com emoticons e outras possíveis distrações. Em vez de usar o bate-papo em
grupo para longas discussões e decisões apressadas, é melhor pedir aos participantes na
conversa para articularem seu ponto em um documento e compartilhá-lo depois de
compilarem seus pensamentos.
 Por fim, o bate-papo em grupo é simplesmente outro canal de comunicação, não muito
diferente do email ou das mensagens de texto. Quando usado adequadamente, pode ter
inúmeros benefícios, mas quando abusado ou usado incorretamente, pode levar a uma
inundação de gatilhos externos indesejados. O segredo está na resposta à nossa pergunta
crítica: esses gatilhos estão me servindo ou estou servindo? Devemos usar o bate-papo
em grupo onde isso nos ajuda a ganhar força e eliminar os gatilhos externos que levam à
distração.

LEMBRE-SE DISSO
• Os canais de comunicação em tempo real devem ser usados com moderação.
O tempo gasto em comunicação não deve ser sacrificado pelo tempo gasto em
concentração.
• A cultura da empresa é importante. Mudar as práticas de bate-papo em grupo
pode envolver questionar as normas da empresa. Discutiremos esse tópico na
parte cinco.
• Diferentes canais de comunicação têm diferentes usos. Em vez de usar todas as
tecnologias como um canal sempre ativo, use as melhores ferramentas para o
trabalho.
• Entre e saia. O bate-papo em grupo é ótimo para substituir as reuniões
presenciais, mas é terrível se se tornar um dia inteiro.
 Capítulo 17
Hack para Reuniões

A s reuniões de hoje estão cheias de pessoas mal prestando atenção enquanto enviam
e-mails entre si sobre como entediado eles são. Parte do problema é que muitas vezes as
pessoas agendam uma reunião para evitar ter que se esforçar para resolver um problema
por si mesmas. Para alguns, conversar com colegas é melhor do que resolver sozinho.
Certamente, a colaboração tem seu lugar, mas as reuniões não devem ser usadas como
uma distração para o trabalho duro de pensar. Como podemos tornar as reuniões mais
valiosas?
O objetivo principal da maioria das reuniões deve ser obter consenso em torno de uma
decisão, não criar uma câmara de eco para os próprios pensamentos do organizador da
reunião. Uma das maneiras mais fáceis de evitar reuniões supérfluas é exigir duas coisas
para quem telefona. Primeiro, os organizadores das reuniões devem fazer circular uma
agenda de qual problema será discutido. Sem agenda, sem reunião. Segundo, eles devem
dar o melhor de si em uma solução na forma de um resumo breve e escrito. O resumo não
precisa ter mais do que uma página ou duas para discutir o problema, o raciocínio e a
recomendação.
Esses dois passos exigem um pouco mais de esforço, mas esse é exatamente o ponto.
Exigir uma agenda e um resumo não apenas economiza o tempo de todos, chegando à
resposta mais rapidamente, mas também reduz as reuniões desnecessárias, adicionando
um pouco de esforço por parte do organizador antes de ligar para uma.
Mas e quanto a compartilhar a sabedoria coletiva e o brainstorming? Essas são coisas
boas, mas não em reuniões de mais de duas pessoas. A menos que a reunião seja
convocada devido a uma emergência ou como um fórum aberto para ouvir as
preocupações dos funcionários (que discutiremos na parte cinco), o compartilhamento de
perspectivas únicas sobre um desafio comercial pode ser compartilhado por e-mail ao
interessado. O brainstorming também pode ser feito antes da reunião e é melhor realizado
individualmente ou em grupos muito pequenos. Quando lecionei na escola de design de
Stanford, eu sempre vi como as equipes que se debateram individualmente antes de se
reunir não apenas geraram idéias melhores, mas também tiveram mais chances de ter uma
diversidade mais ampla de soluções, pois eram menos propensas a serem superadas pelas
mais altas e mais membros dominantes do grupo.
Em seguida, se a reunião ocorrer, precisamos seguir as mesmas regras de
comunicação síncrona discutidas no último capítulo sobre bate-papo em grupo. Seja on-
line ou off-line, as mesmas regras de ser seletivo sobre quem frequenta e garantir a entrada
e a saída rapidamente se aplicam.
Quando estamos na reunião, há um novo problema: pessoas em seus dispositivos, em
vez de estarem totalmente presentes. Os participantes verificam e-mails ou mexem em
seus telefones durante as reuniões, apesar dos muitos estudos que mostram que nosso
cérebro é péssimo em absorver informações quando não estamos prestando muita
atenção. Observar os outros usando seus dispositivos em reuniões aumenta uma corrida
armamentista de produtividade e paranóia - a impressão de que alguém está trabalhando
enquanto não estamos aumenta nossos níveis de estresse. Pensar em nossas próprias
caixas de entrada inundadas deteriora a eficácia da reunião, e nossa falta de participação
serve apenas para tornar a reunião menos produtiva, menos significativa e menos
interessante.
Para permanecer indistraível nas reuniões, devemos livrá-los de quase todas as telas.
Realizei inúmeras oficinas e observei uma grande diferença entre as reuniões nas quais o
uso da tecnologia era permitido versus as que eram livres de dispositivos, e as reuniões
sem telas geravam discussões muito mais engajadas e melhores resultados. Para garantir
que o tempo de reunião não seja desperdiçado, precisamos introduzir novos costumes e
regras.

Se vamos gastar nosso tempo em uma reunião, precisamos

garantir que estamos presentes, tanto no corpo quanto na
mente.

Primeiro, toda sala de conferência deve ter uma estação de carregamento para
dispositivos, mas verifique se está fora do alcance de todos. Quando os participantes se
reúnem antes da reunião, devem ser incentivados a silenciar o telefone e conectar os
dispositivos para que a reunião possa ocorrer sem distrações. Embora existam exceções
específicas a esses costumes com base nos negócios, as únicas coisas que os participantes
realmente precisam em uma reunião são papel, caneta e talvez algumas notas adesivas.
Se for necessário apresentar slides na tela, designe um membro da equipe para
apresentar em seu computador ou ter um laptop dedicado que permaneça na sala de
reuniões. Em vez de despertar o desejo de outras pessoas de usar seus dispositivos,
qualquer pessoa que tentar usar um telefone ou laptop durante a reunião deve receber
olhares de desaprovação de você e de seus colegas.
Apesar do potencial para um maior envolvimento em reuniões sem tecnologia, alguns
de nós podem ter receio em relação à idéia e protestar contra a necessidade de nossos
dispositivos para fazer anotações ou acessar arquivos. Mas se formos honestos conosco,
sabemos que essas desculpas nem sempre são legítimas. Por que realmente usamos
nossos dispositivos em reuniões? Nossa tecnologia nos dá uma maneira de estar
fisicamente presente, mas mentalmente ausente; a verdade desconfortável é que gostamos
de ter nossos telefones, tablets e laptops em reuniões, não por uma questão de
produtividade, mas por uma fuga psicológica. As reuniões podem ser insuportavelmente
tensas, socialmente desajeitadas e extremamente entediantes - os dispositivos fornecem
uma maneira de gerenciar nossos desconfortáveis gatilhos internos.
Reduzir reuniões desnecessárias, aumentando o esforço de telefonar para uma,
seguindo boas regras de comunicação síncrona e garantindo que as pessoas participem da
reunião em vez de usar seus dispositivos, as tornarão muito menos terríveis.
Embora o local de trabalho moderno esteja cheio de possíveis distrações, cabe a nós
gerenciá-las, tentando continuamente novas maneiras de manter o foco. Escolha algumas
táticas que você aprendeu nesta seção para tentar e pergunte a alguns colegas se eles
também estão dispostos a tentar. A invasão de gatilhos externos, seja no escritório ou em
nossos dispositivos, é um remédio eficaz para a distração que pode nos ajudar a trabalhar
e viver melhor.

LEMBRE-SE DISSO
• Torne mais difícil convocar uma reunião. Para convocar uma reunião, o
organizador deve distribuir uma agenda e um documento informativo.
• As reuniões são para construção de consenso. Com poucas exceções, a solução
criativa de problemas deve ocorrer antes da reunião, individualmente ou em
grupos muito pequenos.
• Esteja totalmente presente. As pessoas usam dispositivos durante as reuniões
para escapar da monotonia e do tédio, o que posteriormente torna as reuniões
ainda piores.
• Tenha um laptop por reunião. Os dispositivos nas mãos de todos dificultam o
alcance do objetivo da reunião. Com exceção de um laptop na sala para
apresentar informações e fazer anotações, deixe os dispositivos do lado de fora.
 Capítulo 18
Hack para o seu Smartphone

É claro que muitas pessoas, inclusive eu, são dependentes de seus smartphones. Seja
para manter contato com a família, navegar pela cidade ou ouvir audiolivros, esse
dispositivo milagroso em nossos bolsos se tornou indispensável. Esse mesmo utilitário,
no entanto, também faz do smartphone uma fonte importante de distração em potencial.
A boa notícia é que ser dependente não é a mesma coisa que ser viciado. Podemos
tirar o melhor proveito de nossos dispositivos sem permitir que eles tirem o melhor de
nós. Ao invadir nossos telefones, podemos causar um curto-circuito nos gatilhos externos
que desencadeiam comportamentos prejudiciais.
Aqui estão meus quatro passos para recuperar seu smartphone e economizar inúmeras
horas de tempo sem telefone. A melhor parte é que a implementação desse plano leva
menos de uma hora do início ao fim, não deixando desculpa para ligar para o telefone
novamente.

PASSO 1: REMOVER

O primeiro passo para gerenciar a distração em nossos telefones é remover os aplicativos

que não precisamos mais. Para fazer isso, tive que me perguntar a questão crítica de quais
gatilhos externos no meu telefone estavam me servindo e quais não estavam. Com base
nas minhas respostas, desinstalei aplicativos que não estavam alinhados com meus
valores. Eu mantive aplicativos para aprender e me manter saudável e removi aplicativos
de notícias com alertas estridentes e manchetes que induzem ao estresse.
Também apaguei todos os jogos do meu telefone. Não estou dizendo que você precisa
fazer o mesmo, é claro. Hoje em dia, muitos jogos, especialmente os feitos por estúdios
independentes, são obras de arte magistral e não são menos divertidos ou moralmente
virtuosos do que livros ou filmes de qualidade. Mas decidi que, para mim, os jogos não
se alinhavam com a maneira como eu queria gastar meu tempo no meu telefone.
Como tecnófilo, adoro experimentar os aplicativos mais recentes. No entanto, depois
de alguns anos, eu colecionei tela após tela de aplicativos intocados que estavam
entupindo meu telefone. Se você é como eu, provavelmente possui vários aplicativos que
nunca usa. Esses aplicativos ocupam espaço de armazenamento na memória e largura de
banda do telefone quando são atualizados. Mas o pior de tudo é que esses aplicativos
zumbis enchem nossos dispositivos de confusão visual.
 PASSO 2: SUBSTITUIR

Limpar meus aplicativos não utilizados foi fácil, porque dizer adeus aos aplicativos que
nunca usei não provocou uma resposta emocional. No entanto, o próximo passo envolveu
a remoção de aplicativos que eu amei.
O problema era que eu sempre me via no YouTube, Facebook ou Twitter no meu
telefone quando planejava passar um tempo com minha filha. Quando eu sentia um tédio,
assistia a um vídeo curto ou fornecia uma rápida rede social às redes sociais. Infelizmente,
isso também me tirou do momento com minha filha. Mas abandonar totalmente esses
serviços não era uma opção para mim; Eu ainda queria usá-los para manter contato com
amigos e assistir a vídeos interessantes.
Encontrei minha solução substituindo quando e onde usei os serviços problemáticos.
Como eu havia reservado um tempo para as mídias sociais em minha agenda de caixa de
tempo, não havia mais necessidade de tê-las no meu telefone. Depois de alguns minutos
de hesitação, removê-los do meu telefone parecia uma lufada de ar fresco. Eu conseguia
respirar tranqüilamente sabendo que ainda podia acessar esses serviços no meu
computador e em um momento em que deixei de lado, não sempre que o criador do
aplicativo decidiu me fazer ping.
Talvez o ajuste de telefone celular mais surpreendentemente benéfico tenha mudado
a maneira como eu verifiquei as horas. Como alguém que odeia chegar atrasado,
costumava olhar para o meu telefone durante o dia, o que muitas vezes me levou a ser
sugado por uma notificação na tela de bloqueio do meu telefone. Quando comecei a usar
o relógio novamente, notei que verifiquei meu telefone com muito menos frequência.
Uma rápida olhada no meu pulso me disse o que eu precisava saber e nada mais.3
A idéia aqui é encontrar a melhor hora e local para fazer as coisas que você deseja
fazer. Só porque seu telefone aparentemente pode fazer tudo não significa que deveria.

PASSO 3: REORGANIZAÇÃO

Agora que ficamos apenas com nossos aplicativos móveis críticos, é hora de deixar nossos
telefones menos confusos e, consequentemente, menos distraídos. O objetivo é que nada
em nossos telefones possa nos afastar da tração quando desbloqueamos nossos
dispositivos.
Tony Stubblebine, editor-chefe da popular publicação Medium Better Humans,
chama a configuração de seu telefone de "Tela inicial essencial". A Stubblebine foi o
sexto funcionário do Twitter e está totalmente ciente da maneira como sua plataforma foi
projetada com a psicologia humana em mente.
A Stubblebine recomenda classificar seus aplicativos em três categorias:
"Ferramentas principais", "Aspirações" e "Máquinas caça-níqueis". Ele diz que as
Ferramentas Primárias “o ajudam a realizar tarefas definidas nas quais você confia com
freqüência: pegar carona, encontrar um local, adicionar um compromisso. Não deve haver
mais que cinco ou seis. Ele chama Aspirações de "as coisas que você deseja dedicar
tempo: meditação, ioga, exercícios, ler livros ou ouvir podcasts". Stubblebine descreve
Slot Machines como “os aplicativos que você abre e se perde: e-mail, Twitter, Facebook,
Instagram, Snapchat, etc.” Ele recomenda reorganizar a tela inicial do telefone para exibir
apenas as Ferramentas Principais e Aspirações. Ele instrui você a “pensar em sua página
inicial como um grupo de aplicativos dos quais você se sente responsável. Se o aplicativo
acionar qualquer verificação estúpida de você, mova-o para uma tela diferente. ”

Alguns minutos gastos reorganizando os aplicativos no meu telefone removeram gatilhos externos que eu não
precisava na minha tela inicial.

Além disso, em vez de deslizar de uma tela para outra para localizar um aplicativo
que você precisa, recomendo usar a função de pesquisa integrada do telefone. Isso
reduzirá o risco de esbarrar em um aplicativo que distrai se você começar a vasculhar
todas as telas e pastas de aplicativos do telefone.

PASSO 4: RECUPERAR

Em 2013, a Apple anunciou que seus servidores haviam enviado 7,4 trilhões de
notificações push. Infelizmente, poucas pessoas fazem qualquer coisa para evitar esses
gatilhos externos. De acordo com Adam Marchick, CEO da empresa de marketing móvel
Kahuna, menos de 15% dos usuários de smartphones ajustam suas configurações de
notificação - o que significa que os 85% restantes permitem que os fabricantes de
aplicativos os interrompam sempre que quiserem.
Cabe a nós fazer ajustes para atender às nossas necessidades; os fabricantes de
aplicativos não farão isso por nós. Mas quais notificações de aplicativos devemos
desativar e como? Agora que reduzimos o número de aplicativos em nossos telefones,
podemos ajustar nossas configurações de notificação. Essa etapa levou cerca de trinta
minutos, mas foi a maior mudança de vida.
Se você usa um iPhone da Apple, vá para Configurações e selecione a opção
Notificações ou, se estiver em um dispositivo Android, encontre a seção Aplicativos em
Configurações. A partir daí, ajuste as permissões de notificação individuais de cada
aplicativo às suas preferências.
Na minha experiência, vale a pena ajustar dois tipos de permissões de notificação:
 1.Sound- Uma notificação sonora é a mais intrusiva. Pergunte a si mesmo quais
aplicativos devem ser capazes de interrompê-lo quando você estiver com sua
família ou no meio de uma reunião. Eu apenas concedo mensagens de texto
e telefonemas esse privilégio, apesar de também usar um aplicativo que toca
um toque a cada hora para me ajudar a manter o controle da minha
programação do dia.4
2. Visão- Depois do som, os gatilhos visuais são a segunda forma mais intrusiva
de interrupção. No meu caso, só permito notificações visuais na forma dos
círculos vermelhos no canto do ícone de um aplicativo e concedo essa
permissão apenas a serviços de mensagens como meu aplicativo de email,
WhatsApp, Slack e Messenger. Esses não são aplicativos que eu uso para
emergências, então sempre sei que posso esperar para abri-los quando estiver
pronto.

O único problema com essas duas classificações é que alguns gatilhos sonoros podem
passar durante o meu horário concentrado ou à noite, quando estou dormindo. Eu só quero
que esses gatilhos externos cheguem até mim em caso de emergência. Felizmente, meu
iPhone vem com dois recursos incrivelmente úteis de Não perturbe (o Android está
lançando uma funcionalidade semelhante).
O primeiro é o padrão Não perturbe, que pode ser programado para impedir que todas
as notificações cheguem até você, incluindo chamadas e textos. No entanto, quando
alguém liga duas vezes em três minutos ou envia uma mensagem de texto com a palavra
"urgente", o iOS da Apple sabe deixar a ligação ou a mensagem passar.
O segundo recurso é o modo Não perturbe ao dirigir, que bloqueia chamadas e textos,
mas também envia uma mensagem ao remetente informando que você não pode atender
o telefone no momento. Você pode até personalizar a mensagem para que as pessoas
saibam que você é indistraível.
 Personalize uma resposta automática indistraível usando o recurso Não perturbe durante a condução da Apple.

Vale a pena notar que recuperar os gatilhos externos do telefone exige um pouco de
manutenção. Por exemplo, toda vez que instalamos um novo aplicativo, precisamos
ajustar suas configurações de permissão de notificações. A boa notícia é que Apple iOS
e Android planejam facilitar o processo de modificação de notificações nas próximas
atualizações de seus respectivos sistemas operacionais.

Você pode fazer muitas coisas para remover os gatilhos externos indesejados de seus
telefones. Por mais poderosos que os truques dos fabricantes de aplicativos possam ser,
eles não são páreo para remover, substituir, reorganizar e recuperar os aplicativos que não
o servem. Ao dedicar uma fração do tempo que você gastaria para se distrair com o
telefone, você pode personalizá-lo para eliminar acionadores externos inúteis. Uma
experiência móvel sem distrações está ao seu alcance. Não há motivo para você não voltar
atrás.

LEMBRE-SE DISSO
• Você pode recuperar os gatilhos externos do telefone em quatro etapas e em
menos de uma hora.
• Remover: desinstale os aplicativos que você não precisa mais.
• Substituir: mude para onde e quando você usa aplicativos potencialmente
perturbadores, como mídias sociais e YouTube, para a área de trabalho e não
para o telefone. Adquira um relógio de pulso para não precisar olhar o telefone
por um tempo.
• Reorganizar: mova os aplicativos que podem acionar a verificação irracional da
tela inicial do telefone.
• Recuperar: altere as configurações de notificação para cada aplicativo. Seja muito
seletivo em relação a quais aplicativos podem enviar dicas de som e visão.
Aprenda a usar as configurações de Não perturbe do seu telefone.

3Embora eu tenha comprado um Apple Watch originalmente para esse fim, não o uso mais. Prefiro o Nokia Steel
HR, que, além de ser um smartwatch muito mais barato, tem o recurso maravilhoso de exibir sempre a hora, sem
necessidade de empurrões.
4Toque, https://itunes.apple.com/us/app/chime/id414830146?mt=8.
 Capítulo 19
Hack para o seu Desktop

P ela aparência do seu laptop, Robbert van Els poderia ser confundido com um agente
secreto. Sua tela é uma explosão de arquivos urgentes - um centro de controle mestre para
gerenciar agentes clandestinos. A personalidade do homem misterioso é caracterizada
pelo carro esportivo rasgando atrás de uma investida de documentos do Word e arquivos
JPEG. Basta olhar para a área de trabalho dele e aumentar sua pressão arterial.
Mas Robbert van Els não é um agente secreto. Ele é uma bagunça.
Aparentemente, não há correlação entre o caos no computador e a aventura na vida.
Qualquer um pode se ver sobrecarregado com a bagunça da área de trabalho.
Infelizmente, esses detritos digitais nos custam tempo, degradam o desempenho e
reduzem a concentração.
Eu conheci van Els em uma conferência em que apresentei uma palestra sobre
distração digital. Naquele momento, ele estava no seu ponto de ruptura. Ele percebeu que,
se pretenderia expandir seus negócios, precisava recuperar o controle de sua atenção.
“Menos distração; mais tempo para me concentrar ”, ele me disse. Mais tarde, soube que
van Els levou minha apresentação a sério e foi ainda mais longe. No Facebook, ele
compartilhou uma captura de tela de seu novo desktop e relatou: "Testei o novo layout há
um mês e o resultado funciona muito bem!"
 Tela da área de trabalho de Robbert van Els.

Van Els descobriu que um desktop bagunçado não parece apenas feio; também é caro.
Por um lado, há custos cognitivos. Um estudo realizado por pesquisadores da
Universidade de Princeton constatou que as pessoas tiveram um desempenho ruim nas
tarefas cognitivas quando os objetos em seu campo de visão estavam desarrumados, em
vez de organizados de maneira organizada. O mesmo efeito se aplica aos ambientes
digitais, de acordo com um estudo publicado na revista acadêmica Behavior &
Information Technology.
Não é de surpreender que nossos cérebros tenham mais dificuldade em encontrar
coisas quando estão posicionados de maneira desorganizada, o que significa que todo
ícone errante, guia aberta ou marcador desnecessário serve como um lembrete persistente
de coisas deixadas por fazer ou inexploradas. Com tantos gatilhos externos, é fácil clicar
sem pensar na tarefa em questão. De acordo com Sophie Leroy, da Universidade de
Minnesota, passar de uma coisa para outra prejudica nossa concentração, deixando o que
ela chama de "resíduo de atenção" que torna mais difícil voltar aos trilhos quando nos
distraímos.
Hoje, a área de trabalho de van Els não poderia ser mais pura. Ele substituiu o carro
esportivo estridente e centenas de ícones por um fundo preto e letras brancas simples que
diziam: "O que mais tememos é geralmente o que mais precisamos fazer".

A remoção de gatilhos externos desnecessários da nossa

linha de visão reduz o espaço de trabalho e libera a mente
para se concentrar no que é realmente importante.

A área de trabalho de Robbert van Els hoje - inspiradora e sem gatilhos.

 Inspirada, decidi seguir van Els e implementar uma varredura própria. Com exceção
de um ou dois arquivos nos quais trabalharei durante a semana, coloquei tudo em minha
área de trabalho anteriormente desordenada em uma pasta chamada "Tudo" (muito
original, eu sei). Não há necessidade de classificar arquivos em pastas. Se eu precisar de
um arquivo, uso a função de pesquisa para encontrá-lo. Agora começo todos os dias úteis
com uma folha em branco na tela do computador. (Você pode fazer o download do seu
próprio papel de parede Indistractable em NirAndFar.com/Indistractable.)
Mas minha cruzada organizada não parou por aí. Decidi desativar todas as
notificações da área de trabalho para garantir que vários gatilhos externos inúteis não
pudessem mais me interromper. Para erradicar as notificações, abri o painel de controle
Preferências do sistema no meu Mac, cliquei na opção Notificações e desativei todas as
preferências de notificação para cada um dos aplicativos listados.
Também hackeei o recurso Não perturbe, para que ele permanecesse ativado o tempo
todo, configurando-o para ativar às 7:00 da manhã e desligar um minuto antes. Com esses
hacks, as inúmeras notificações da área de trabalho finalmente pararam. Etapas
semelhantes podem ser executadas em um computador Windows usando o recurso Focus
Assist, que também inclui a capacidade de permitir interrupções de pessoas selecionadas,
como seu chefe.

Desliguei todas as notificações da área de trabalho e coloquei meu laptop no modo perpétuo Não perturbe.

Como van Els e eu, você descobrirá que uma área de trabalho sem confusão pode
ajudá-lo a seguir o caminho da tração sempre que ligar o computador. Você se beneficiará
de trabalhar em um espaço digital livre dos gatilhos que desviam sua atenção do que
realmente deseja fazer.
LEMBRE-SE DISSO
• A bagunça na área de trabalho causa um grande impacto psicológico em sua
atenção. Limpar os gatilhos externos no seu espaço de trabalho digital pode
ajudá-lo a manter o foco.
• Desative as notificações da área de trabalho. A desativação de notificações no
seu computador garante que você não se distraia com gatilhos externos enquanto
realiza um trabalho focado.
 Capítulo 20
Hack para Artigos Online

S e a internet tivesse uma voz, estou bastante certo de que soaria como HAL 9000 de
2001: Uma Odisséia no Espaço.
"Olá, Nir", pode me dizer em sua voz baixa e monótona. "Fico feliz em vê-lo
novamente."
"Internet, preciso de algumas coisas rápidas para um artigo que estou escrevendo",
respondia. “Então está de volta ao trabalho. Desta vez não há distrações.
"Claro, Nir, mas enquanto você estiver aqui, você não verá as manchetes das
notícias?"
"Não, internet", eu diria. “Estou aqui apenas para encontrar informações específicas.
Não posso me distrair.
"Claro, Nir", a internet responderia. “Mas este artigo intitulado 'Os 10 principais
truques de produtividade que você precisa conhecer' pode ser útil. Dê um clique, não é?
"Interessante", eu diria hesitante. "Apenas uma leitura rápida e depois ele volta ao
trabalho."
Três horas depois, eu percebia quanto tempo desperdiçara clicar de um artigo para
outro e amaldiçoava a Internet por me sugar em seu vórtice de conteúdo novamente.
Não só estava perdendo tempo lendo muitos artigos, como muitas vezes acabava com
dezenas, se não centenas, de abas abertas espalhadas pelo meu navegador. Esses gatilhos
externos não só me tornaram mais propensos a se distrair no futuro, como também
levaram a pavorosos travamentos, nos quais todas as minhas guias e tudo o que eu estava
trabalhando seriam apagadas.
Felizmente, uma regra simples corrigiu todos os problemas com minhas guias e me
ajudou a evitar uma navegação na web sem sentido:

nunca li artigos no meu navegador.

Como você pode imaginar, como escritor, eu uso a web para pesquisa todos os dias.
No entanto, sempre que descubro um novo artigo, não o leio mais no meu navegador
imediatamente. Em vez disso, mudei o tempo quando e como leio on-line, eliminando
assim a tentação de ler por mais tempo do que pretendo. Eis como:
 Comecei instalando um aplicativo chamado Pocket no meu telefone, juntamente com
a extensão do navegador no meu laptop. Para cumprir minha regra de “nunca ler artigos
no meu navegador”, basta clicar no botão Pocket no meu navegador toda vez que vir um
artigo que gostaria de ler. O Pocket puxa o texto da página da web e o salva (sem anúncios
e qualquer outro conteúdo supérfluo) no aplicativo no meu telefone.
Substituí meu antigo hábito de ler o conteúdo on-line imediatamente ou deixá-lo
entupir meu navegador com o novo hábito de salvar os artigos para consumo
posteriormente. Com esse novo comportamento, minha tentação de digerir o conteúdo
não foi frustrada; Eu estava tão satisfeito sabendo que o conteúdo era sãos e salvos,
esperando por mim até mais tarde.
Mas quando chegaria às centenas de artigos que salvei? Eu estava apenas mudando o
problema do meu navegador para o meu telefone? É aqui que os benefícios da
combinação do timeboxing com a ativação de gatilhos externos podem gerar grandes
dividendos.

Todo mundo sabe que a multitarefa destrói a produtividade, certo? Todos nós já vimos
estudos e lemos artigos dizendo que é impossível fazer duas coisas ao mesmo tempo? De
certa forma, isso é verdade. A evidência é bastante clara de que os humanos são péssimos
ao executar duas tarefas complexas ao mesmo tempo. De um modo geral, cometemos
mais erros ao manipular muitas tarefas ao mesmo tempo e também levamos mais tempo
- às vezes o dobro do tempo - para concluir as tarefas. Os cientistas acreditam que esse
tempo perdido e a proficiência diminuída ocorrem porque o cérebro precisa trabalhar duro
para reorientar a atenção.
No entanto, quando usada corretamente, a multitarefa pode nos permitir aproveitar
melhor nossos horários com pouco esforço extra. Eu chamo de "multitarefa multicanal"
e é um ótimo truque para aproveitar melhor o seu dia. Para executar várias tarefas da
maneira certa, precisamos entender as limitações de nosso cérebro que nos impedem de
fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo. Primeiro, o cérebro tem um limite em sua
potência de processamento - quanto mais concentração uma tarefa exigir, menos espaço
terá para qualquer outra coisa. É por isso que não podemos resolver dois problemas de
matemática ao mesmo tempo.
Segundo, o cérebro possui um número limitado de canais de atenção e só consegue
entender um sinal sensorial de cada vez. Tente ouvir dois podcasts diferentes, um em cada
ouvido. Não surpreendentemente, você não será capaz de entender o que está acontecendo
em um sem desligar mentalmente o outro.
No entanto, embora só possamos receber informações de uma fonte visual ou auditiva
por vez, somos perfeitamente capazes de processar entradas multicanais. Scientists call
this “cross-modal attention,” and it allows our brains to place certain mental processes on
autopilot while we think about other things.

As long as we're not required to concentrate too much on

any one channel, we're able to do more than one thing at a
time.
 Studies have found that people can do some things better when they engage multiple
sensory inputs. For example, some types of learning are enhanced when people also
engage their auditory, visual, and tactile senses at the same time. A recent study found
walking, even if done slowly and on a treadmill, improved performance on a creativity
test when compared to sitting down.
Some forms of multichannel multitasking pair particularly well together. Cooking and
eating a healthy meal with friends allows you to do something good for your body while
also investing in your relationships. Stepping out of the office for a long walk while taking
a phone call or inviting a colleague for a walking meeting checks off two positive things
at once. Listening to a nonfiction audiobook on the way to work is a good example of
making the most of a commute while investing time in self-improvement. Doing the same
while cooking or cleaning makes the chores seem to pass more quickly.
Another form of multichannel multitasking has been shown to be an effective way to
help people get fit. Katherine Milkman at the University of Pennsylvania's Wharton
School has shown how leveraging a behavior we want to do can help us do things we
know we should do. In her study, Milkman gave participants an iPod loaded with an
audiobook they could only listen to at the gym. Milkman chose books like The Hunger
Games and Twilight that she knew had story lines likely to keep people wanting more.
The results were amazing: “Participants who had access to the audiobooks only at the
gym made 51 percent more gym visits than those in the control group.”
Milkman's technique is called “temptation bundling” and can be used whenever we
want to use the rewards from one behavior to incentivize another. In my case, the articles
I save to Pocket are my rewards for exercising.
Every time I go to the gym or take a long walk, I get to listen to articles read to me
through the Pocket app's text-to-speech capabilities. The built-in reading feature is
astounding, and the HAL 9000 voice of the internet has been replaced by a British chap
with a cheery disposition who reads the articles I've selected, commercial free.
Getting through my articles feels like a small reward, often encouraging me to work
out or take a stroll while satisfying my need for intellectual stimulation and saving me the
temptation of reading at my desk. That, folks, is what we call a triple win in the hack-
back battle against distraction!
Multichannel multitasking is an underutilized tactic for getting more out of each day.
We can build this technique into our schedules to help us make more time for traction and
use temptation bundling to make activities, like exercising, more enjoyable.
My hack is one method for conquering the seductive draw of reading “just one more
thing” or having one more tab open “for later.” By replacing my bad habits with new rules
and tools, I've increased my productivity and kept HAL's seductive call at bay. Today,
when online articles tempt me to keep clicking, I respond robotically, “I'm sorry, internet,
I'm afraid I can't do that.”

LEMBRE-SE DISSO
•Online articles are full of potentially distracting external triggers. Open tabs
can pull us off course and tend to suck us down a time-wasting content vortex.
•Make a rule. Promise yourself you'll save interesting content for later by using an
app like Pocket.
•Surprise! You can multitask. Use multichannel multitasking like listening to
articles while working out or taking walking meetings.
 Capítulo 21
Hack para seus Feeds

N o metrô de Nova York, muitas vezes eu encontro-me cercado por um mar de

scrollers de mídia social, suas cabeças para baixo como eles tentam chegar a uma linha
de chegada feed de notícias mítico antes que eles atinjam suas paradas. A mídia social é
uma fonte de distração particularmente diabólica; sites como Twitter, Instagram e Reddit
são projetados para gerar gatilhos externos - notícias, atualizações e notificações em
abundância.
O pergaminho infinito do Feed de notícias do Facebook é um pouco engenhoso de
design comportamental e é a resposta da empresa à propensão humana de procurar
perpetuamente por novidades. Mas apenas porque o Facebook usa algoritmos sofisticados
para nos manter informados, não significa que não podemos voltar atrás; Descobri que a
maneira mais eficaz de recuperar o controle é eliminar completamente o Feed de Notícias.
Não achava que isso era possível? É, e aqui está como.
Uma extensão gratuita do navegador da Web chamada News Feed Eradicator for
Facebook faz exatamente o que diz; elimina a fonte de inúmeros gatilhos externos
atraentes e os substitui por uma citação inspiradora. Se essa ferramenta não lhe agradar,
outra tecnologia gratuita chamada Todobook substituirá o Feed de Notícias do Facebook
pela lista de tarefas do usuário. Em vez de rolar o feed, vemos tarefas que planejamos
realizar para o dia e somente quando concluímos nossa lista de tarefas o desbloqueio do
Feed de Notícias. Ian McCrystal, fundador da Todobook, disse a Mashable: “Adoro o
Feed de notícias, só quero um relacionamento mais saudável. . . Então, eu queria uma
maneira de manter minha produtividade enquanto continuava tendo acesso às partes
menos perturbadoras do Facebook. ” (Para obter links para todas as minhas ferramentas
favoritas para recuperar as distrações, visite NirAndFar.com/Indistractable.)
 Você pode recuperar o Facebook removendo o Feed de Notícias.

Pessoalmente, ainda uso o Facebook, mas agora o uso da maneira que desejo, e não
da maneira que o Facebook pretendia. Quando quero ver atualizações de um determinado
amigo ou participar da discussão em um grupo específico do Facebook, vou direto para a
página que desejo, em vez de me afastar do Feed de Notícias. Atribuo tempo no meu
calendário para verificar o Facebook quase todos os dias, mas sem os gatilhos externos
indesejados no Feed de notícias para me tentar por uma toca de frivolidade; Entro e saio
em menos de quinze minutos.
Embora tecnologias como o Todobook funcionem em vários outros sites de mídia
social, incluindo Reddit e Twitter, há outra maneira de evitar distrações nesses e em
outros sites de redes sociais baseados em feed: ignore o feed usando um protocolo
inteligente de favoritos.
Por exemplo, digitar “LinkedIn.com” leva você ao feed do site, onde um fluxo de
histórias pode mantê-lo rolando e clicando por horas. Embora eu possa instalar uma
extensão do navegador chamada Newsfeed Burner, que elimina o feed do LinkedIn, eu
me beneficio das informações do setor no feed do LinkedIn e não quero que ele seja
completamente removido. Nesse caso, em vez de erradicar o feed, eu simplesmente me
encarrego do URL exato quando visito o site, certificando-me de escolher um destino
com menos gatilhos externos que possam me distrair.
 Eis como funciona: durante o horário programado para as mídias sociais, clico em um
botão no meu navegador para ativar uma extensão chamada Abrir Vários Sites. Como o
nome sugere, o botão abre todos os endereços de sites pré-carregados. Como não quero
acessar odo LinkedIn.com feed, pré-carreguei o LinkedIn.com/messaging, onde posso ler
e responder a mensagens em vez de ser vítima do interminável e perturbador feed. Com
o mesmo clique, a extensão do navegador abre o Twitter.com/NirEyal, onde posso
responder a comentários e perguntas sem ver o infame e inflamatório feed do Twitter.

Ao evitar o feed, é muito mais provável que eu use as mídias

sociais de maneira consciente, enquanto ainda concedo
tempo para me conectar com outras pessoas de forma
proativa.

Assim como empresas como o Facebook e o LinkedIn implementam o design

comportamental para nos manter em movimento, o YouTube implementa hacks
psicológicos semelhantes para nos manter assistindo com seus poderosos gatilhos
externos. Enquanto assiste a um vídeo, o algoritmo do YouTube cessa de prever o que
você provavelmente desejará assistir a seguir, com base no tópico do vídeo que está
assistindo no momento e no histórico do vídeo. O YouTube exibe imagens em miniatura
de vídeos recomendados no lado direito da página da web, geralmente ao lado de anúncios
de vídeos patrocinados direcionados a você. Semelhante a um feed de notícias, essas
miniaturas também aparecem assim que você chega à página inicial do YouTube,
enviando uma busca por mais tesouros digitais. Esses gatilhos externos existem para
mantê-lo assistindo vídeo após vídeo.
Obviamente, não há nada inerentemente errado em passar um tempo no YouTube.
Tenho tempo reservado no meu calendário de caixa de tempo para entrar nos vídeos do
YouTube e adoro! Mas, em vez de assistir sem pensar no próximo vídeo recomendado ou
clicar em mais uma sugestão atraente, uso alguns truques para garantir que eu assista
apenas aos vídeos que planejava assistir.
Especificamente, eu gosto da extensão gratuita do navegador chamada DF Tube, que
remove muitos dos distraídos gatilhos externos e me permite assistir a um vídeo em paz.
Acho que remover os vídeos e anúncios sugeridos ao lado da tela é uma grande ajuda.
 Você pode invadir o YouTube removendo miniaturas e anúncios de vídeo que causam distração.

Superar os inúmeros gatilhos externos nas mídias sociais, de feeds de notícias a vídeos
sugeridos, representa um passo significativo em nossa busca de tornar-se indistraível.
Independentemente da ferramenta exata que escolhemos, a chave é recuperar o controle
sobre nossas experiências, em vez de permitir que as redes sociais controlem nosso tempo
e atenção.

LEMBRE-SE DISSO
• Os feeds, como os que percorremos nas mídias sociais, são projetados para
mantê-lo envolvido. Os feeds estão cheios de gatilhos externos que podem
nos levar à distração.
• Assuma o controle dos feeds cortando de volta. Use extensões gratuitas do
navegador, como o News Feed Eradicator para Facebook, o Newsfeed Burner, o
Open Multiple Websites e o DF Tube para remover os acionadores externos que
causam distração. (Links para todos esses serviços e muito mais estão
disponíveis em NirAndFar.com/Indistractable.)
 Parte 4
Prevenir distrações com pactos
 Capítulo 22
O Poder dos Pré-Compromissos

J onathan Franzen, escritor da revista Time chamado de “grande romancista americano,”

lutas com distração assim como você e eu. A diferença, no entanto, entre Franzen e a
maioria das pessoas, é que ele toma medidas drásticas para se manter concentrado. De
acordo com o2010 Time em perfil da:
ele usa um laptop Dell pesado e obsoleto, do qual vasculhou qualquer traço de
coração e paciência, até o nível do sistema operacional. Como Franzen acredita
que você não pode escrever ficção séria em um computador conectado à Internet,
ele não apenas removeu a placa sem fio da Dell, mas também bloqueou
permanentemente sua porta Ethernet. "O que você precisa fazer", explica ele, "é
conectar um cabo Ethernet com supercola e depois cortar a cabecinha".

Os métodos de Franzen podem parecer extremos, mas tempos desesperados exigem

medidas desesperadas. E Franzen não está sozinho em seus métodos. O famoso diretor
Quentin Tarantino nunca usa um computador para escrever seus roteiros, preferindo
trabalhar à mão em um notebook. A autora vencedora do Prêmio Pulitzer, Jhumpa Lahiri,
escreve seus livros com caneta e papel e os digita em um computador sem internet.
O que esses profissionais criativos entender é que o foco não só exige manter distração
parafora;ele também necessita de manter-nos.Depois que aprendemos a dominar os
gatilhos internos, a reservar tempo para a tração e a recuperar os gatilhos externos, o
último passo para nos tornarmos indistratáveis envolve a prevenção de deslizarmos para
a distração. Para fazer isso, precisamos aprender uma técnica poderosa chamada "pré-
compromisso", que envolve a remoção de uma opção futura para superar nossa
impulsividade.
Embora os pesquisadores ainda estejam estudando por que é tão eficaz, o pré-
compromisso é, de fato, uma tática milenar. Talvez o pré-compromisso mais icônico da
história apareça na narrativa antiga da Odisséia. Na história, Ulisses deve velejar com seu
navio e sua tripulação passando pelas terras das Sereias, que cantam uma música
fascinante conhecida por atrair marinheiros para suas costas. Quando os marinheiros se
aproximam, eles destroem seus navios na costa rochosa das sereias e perecem.
Conhecendo o perigo à frente, Ulisses traça um plano inteligente para evitar esse
destino. Ele ordena que seus homens encham seus ouvidos com cera de abelha, para que
eles não possam ouvir o chamado das sereias. Todo mundo segue as ordens de Ulisses,
com exceção de Ulisses, que quer ouvir a bela canção por si mesmo.
 Mas Ulisses sabe que ele ficará tentado a dirigir seu navio em direção às rochas ou
pular no mar para alcançar as sirenes. Para proteger a si mesmo e a seus homens, ele
instrui sua tripulação a amarrá-lo ao mastro do navio e instrui-os a não libertá-lo nem
mudar de rumo até que o navio esteja livre, não importa o que ele diga ou faça. A
tripulação segue os comandos de Ulisses e, quando o navio passa pelas margens das
Sereias, ele fica temporariamente louco pela música deles. Com raiva, ele pede que seus
homens o deixem ir, mas como eles não podem ouvir as sirenes nem o capitão, eles
passam pelo perigo com segurança.

Na Odisséia de Homero, Ulysses resiste à música das Sereias fazendo um pré-compromisso e evitando a distração
com sucesso.
Um "pacto de Ulisses" é definido como "uma decisão tomada livremente, projetada e
com o objetivo de se vincular no futuro", e é um tipo de pré-compromisso que ainda
usamos hoje. Por exemplo, nos comprometemos com diretrizes avançadas de assistência
médica para informar nossos médicos e familiares sobre nossas intenções, caso perdamos
nossa capacidade de fazer julgamentos sólidos. Nós nos comprometemos com nossa
segurança financeira depositando dinheiro em contas de aposentadoria com multas
severas por saque antecipado para garantir que não gastemos os fundos de que
precisaremos mais tarde. Desejamos a fidelidade prometida em um relacionamento ao
longo da vida vinculado pelo contrato de casamento.
Tais pré-compromissos são poderosos porque cimentam nossas intenções quando
somos claros e nos tornam menos propensos a agir contra nossos melhores interesses
posteriormente. Assim como fazemos pré-compromissos em outras áreas de nossas vidas,
podemos utilizá-los em nossa contra-ofensiva contra distrações.
 O momento mais eficaz para introduzir um pré-
compromisso é depois de abordarmos os três primeiros
aspectos do Modelo indistraível.

Se não tivermos lidado fundamentalmente com os gatilhos internos que nos levam à
distração, como aprendemos na parte um, estaremos preparados para o fracasso. Da
mesma forma, se não reservarmos tempo para tração, como aprendemos na parte dois,
nossos pré-compromissos serão inúteis. E, finalmente, se não removermos primeiro os
gatilhos externos que não estão nos servindo antes de fazermos um pré-compromisso,
provavelmente não funcionará. Os pré-compromissos são a última linha de defesa,
impedindo-nos de deslizar para a distração. Nos próximos capítulos, exploraremos os três
tipos de pré-compromissos que podemos usar para nos manter no caminho certo.

LEMBRE-SE DISSO
• Ser indistraível não requer apenas manter a distração afastada. Também é
necessário controlar-nos.
• Os compromissos antecipados podem reduzir a probabilidade de distração.
Eles nos ajudam a seguir as decisões que tomamos com antecedência.
• Os pré-compromissos somente devem ser usados depois que as outras três
estratégias indistratáveis já tiverem sido aplicadas. Não pule os três
primeiros passos.
 Capítulo 23
Prevenir distração com pactos de esforço

O s inventores David Krippendorf e Ryan Tseng inventaram uma maneira simples de

parar seu hábito indesejado de comer comidas indulgentes. Seu dispositivo, kSafe
(anteriormente Kitchen Safe), é um recipiente de plástico equipado com um temporizador
de bloqueio embutido na tampa.

Colocar suas delícias tentadoras (como biscoitos Oreo, um favorito pessoal) no

contêiner e definir o temporizador kSafe bloqueia o contêiner até que o tempo se esgote.
Obviamente, pode-se esmagar o recipiente com um martelo ou acabar comprando mais
biscoitos, mas esse esforço extra torna essas escolhas menos prováveis. O conceito de
Krippendorf e Tseng foi tão convincente que chegou a um acordo no reality show Shark
Tank, e o produto agora tem quase quatrocentas críticas de cinco estrelas na Amazon.
O KSafe é um exemplo de pré-compromisso. Especificamente, demonstra a utilidade
de um pacto de esforço - um tipo de pré-compromisso que envolve o aumento da
quantidade de esforço necessário para executar uma ação indesejável. Esse tipo de pré-
compromisso pode nos ajudar a tornar-se indistraível.

Um pacto de esforço evita a distração, tornando mais

difíceis os comportamentos indesejados.

Estamos enfrentando uma explosão de novos produtos e serviços que competem para
nos ajudar a fazer pactos de esforço com nossos dispositivos digitais. Sempre que escrevo
no meu laptop, por exemplo, clico no aplicativo SelfControl, que bloqueia meu acesso a
vários sites de distração, como o Facebook e o Reddit, além da minha conta de email.
Posso configurá-lo para bloquear esses sites pelo tempo que eu precisar, normalmente em
incrementos de quarenta e cinco minutos a uma hora. Outro aplicativo chamado Freedom
é um pouco mais sofisticado e bloqueia possíveis distrações não apenas no meu
computador, mas também em dispositivos móveis.
Forest, talvez o meu aplicativo favorito para evitar distrações, é o que eu me uso quase
todos os dias. Toda vez que eu quero fazer um pacto comigo mesmo para evitar me distrair
no meu telefone, abro o aplicativo Forest e defino o período desejado de tempo sem
telefone. Assim que eu aperto um botão marcado Plant, uma pequena muda aparece na
tela e um cronômetro começa a contagem regressiva. Se eu tentar alternar tarefas no meu
telefone antes que o temporizador se esgote, minha árvore virtual morre. O pensamento
de matar a pequena árvore virtual acrescenta esforço extra suficiente para me desencorajar
de usar o aplicativo - um lembrete visível do pacto que fiz comigo mesmo.
Apple e Google também estão se unindo à cruzada contra as distrações digitais,
adicionando recursos de pacto de esforço aos seus sistemas operacionais. O iOS 12 da
Apple permite que os usuários agendem restrições de tempo para determinados
aplicativos por meio da função Tempo de inatividade. Se os usuários tentarem acessar um
aplicativo listado durante o horário especificado, o telefone solicitará que o usuário
execute uma etapa adicional para confirmar que deseja quebrar seu pacto. As versões
mais recentes do Android do Google vêm com recursos de bem-estar digital que fornecem
funcionalidade semelhante.
Adicionar um pouco de esforço adicional nos obriga a perguntar se vale a pena uma
distração. Seja com a ajuda de um produto como o kSafe ou um aplicativo como o Forest,
os pactos de esforço não se limitam àqueles que fazemos conosco; outra maneira
altamente eficaz de forjá-los envolve fazer pactos com outras pessoas.
 O aplicativo Forest é uma maneira simples de fazer um pacto de esforço no seu telefone.
Nas gerações anteriores, a pressão social nos ajudou a manter a tarefa - antes da
invenção do computador pessoal, a procrastinação em nossas mesas era óbvia para todo
o escritório. Ler uma cópia da Sports Illustrated ou Vogue ou recapitular os detalhes de
nosso longo fim de semana enquanto estava ao telefone com um amigo enviou sinais
claros a nossos colegas de que estávamos perdendo tempo.
Por outro lado, poucas pessoas hoje em dia podem ver o que estamos percorrendo ou
clicando enquanto estamos no escritório. Debruçados sobre nossos laptops, nos
encontramos verificando resultados esportivos, feeds de notícias ou manchetes de fofocas
de celebridades durante o dia de trabalho. Para um transeunte, esses atos parecem
exatamente o mesmo que realizar pesquisas competitivas ou acompanhar os leads de
vendas. Disfarçado pela privacidade de nossas telas, a pressão social para permanecer na
tarefa desaparece.
O problema se torna mais agudo quando trabalhamos remotamente. Como eu trabalho
em casa, acho muito fácil sair da pista quando sei que devo escrever. Talvez trazer de
volta um pouco de pressão social quando estou tendo problemas para manter o foco possa
ser útil? Coloquei a questão à prova e pedi ao meu amigo Taylor, um colega autor, para
colaborar comigo. Na maioria das manhãs, nos sentávamos em mesas adjacentes no meu
escritório em casa e concordávamos em trabalhar em intervalos de 45 minutos. Vê-lo duro
no trabalho, especialmente nos momentos em que me vi perdendo força, e sabendo que
ele podia me ver, me manteve fazendo o trabalho que sabia que precisava fazer. Agendar
um horário com um amigo para um trabalho focado provou ser uma maneira eficaz de se
comprometer a fazer o que mais importava.
Mas e se você não conseguir encontrar um colega com uma agenda compatível?
Quando Taylor saiu para falar em uma conferência por uma semana, precisei recriar a
experiência de fazer um pacto de esforço com outra pessoa. Felizmente, encontrei o
Focusmate. Com uma visão para ajudar as pessoas em todo o mundo a se concentrarem,
elas facilitam os pactos de esforço por meio de um serviço de videoconferência
individual.
Enquanto Taylor estava fora, eu me inscrevi no Focusmate.com e fui emparelhado
com um estudante da escola médica checa chamado Martin. Como sabia que ele estaria
esperando que eu trabalhasse no horário marcado, não queria decepcioná-lo. Enquanto
Martin trabalhava duro para memorizar a anatomia humana, fiquei concentrado na minha
escrita. Para desencorajar as pessoas a pularem o horário das reuniões, os participantes
são incentivados a deixar uma revisão do seu parceiro de foco.5
Pactos de esforço nos tornam menos propensos a abandonar a tarefa em questão. Quer
os façamos com amigos e colegas, seja através de ferramentas como Forest, SelfControl,
Focusmate ou kSafe, os pactos de esforço são uma maneira simples, mas altamente eficaz,
de nos impedir de nos distrair.

LEMBRE-SE DISSO
• Um pacto de esforço evita a distração, tornando mais difíceis os
comportamentos indesejados.
• Na era do computador pessoal, a pressão social para permanecer na tarefa
desapareceu amplamente. Ninguém pode ver no que você está trabalhando,
por isso é mais fácil relaxar. Trabalhar ao lado de um colega ou amigo por um
período determinado pode ser um pacto de esforço altamente eficaz.
• Você pode usar a tecnologia para ficar de fora da tecnologia. Aplicativos como
SelfControl, Forest e Focusmate podem ajudá-lo a fazer pactos de esforço.

5Gostei tanto do serviço que decidi investir no Focusmate.

 Capítulo 24
Evitar distrações com pactos de

Um
preçospacto de preços é um tipo de pré-compromisso que envolve colocar dinheiro em
risco para nos incentivar a fazer o que dizemos que faremos. Atenha-se ao comportamento
pretendido e ficará com o dinheiro; mas se distraia e você perde os fundos. Parece duro,
mas os resultados são impressionantes.
Um estudo publicado no New England Journal of Medicine ilustrou o poder dos
pactos de preços examinando três grupos de fumantes que tentavam abandonar seu hábito
não saudável. No estudo, foi oferecido a um grupo controle informações educacionais e
métodos tradicionais, como adesivos gratuitos de nicotina, para incentivar a cessação do
tabagismo. Após seis meses, 6% das pessoas no grupo controle haviam parado de fumar.
O próximo grupo, chamado de "grupo de recompensa", recebeu US $ 800 se eles
parassem de fumar depois de seis meses - 17% deles tiveram sucesso.
No entanto, o terceiro grupo de participantes apresentou os resultados mais
interessantes. Nesse grupo, chamado de "grupo de depósito", os participantes foram
solicitados a fazer um depósito de pré-compromisso de US $ 150 de seu próprio dinheiro,
com a promessa de não fumar após seis meses. Se, e somente se, atingissem sua meta,
receberiam o depósito de US $ 150 de volta. Além de recuperar o dinheiro, os
participantes bem-sucedidos do grupo de depósito também receberiam um prêmio de US
$ 650 (em oposição aos US $ 800 oferecidos aos participantes da “recompensa”) de seu
empregador.
Os resultados? Dos que aceitaram o desafio do depósito, 52% surpreendentes
conseguiram atingir sua meta! Alguém poderia imaginar que uma recompensa maior
levaria a uma motivação maior para ter sucesso, então por que ganhar a recompensa de
US $ 800 seria menos eficaz do que ganhar a recompensa de US $ 650, mais o depósito
de US $ 150? Talvez os participantes do grupo de depósito estivessem mais motivados a
parar de fumar em primeiro lugar? Para combater esse viés potencial, os autores do estudo
usaram apenas dados de fumantes dispostos a fazer parte de qualquer grupo de teste.
Explicando os resultados, um dos autores do estudo escreveu que "as pessoas são
tipicamente mais motivadas a evitar perdas do que a obter ganhos". Perder dói mais do
que vencer é bom. Essa tendência irracional, conhecida como "aversão à perda", é uma
pedra angular da economia comportamental.
Eu aprendi a aproveitar o poder da aversão à perda de uma maneira positiva. Alguns
anos atrás, eu estava frustrado com o número de desculpas que eu estava dando para não
me exercitar regularmente. Naquele momento, ir à academia não poderia ter sido mais
fácil - a instalação totalmente equipada estava localizada no meu complexo de
apartamentos. Eu não podia culpar meus não comparecimentos no trânsito, nem as taxas
de associação, porque a associação era gratuita para os residentes. Mesmo fazer uma
longa caminhada seria melhor do que não fazer nada. No entanto, de alguma forma,
encontrei motivos para pular meus exercícios.
Decidi fazer um pacto de preço comigo mesmo. Depois de marcar um horário na
minha agenda, colei uma nota de cem dólares no calendário na parede, próximo à data do
meu próximo treino. Então comprei um isqueiro de noventa e nove centavos e o coloquei
nas proximidades. Todos os dias eu tinha uma escolha a fazer: queimaria as calorias
exercitando ou queimaria a nota de cem dólares. A menos que eu estivesse
comprovadamente doente, essas eram as duas únicas opções que me permitia.
Sempre que me encontrava com desculpas mesquinhas, eu tinha um gatilho externo
claro como cristal que me lembrava o pré-compromisso que fiz para mim e para minha
saúde. Eu sei o que você está pensando: “Isso é extremo demais! Você não pode queimar
dinheiro assim! Esse é exatamente o meu ponto. Eu uso essa técnica de "queimar ou
queimar" há mais de três anos e ganhei 12 libras de músculo, sem nunca queimar os cem
dólares.

Meu calendário de "queimar ou queimar" é uma das primeiras coisas que vejo pela manhã. Isso me lembra que eu
preciso queimar calorias ou queimar a nota de cem dólares.6

Como exemplificado pelo meu método de “queimar ou queimar”, um pacto de preços

nos liga à ação, atribuindo um preço à distração. Mas um pacto de preço não precisa se
limitar a metas de cessação do tabagismo, perda de peso ou condicionamento físico; de
fato, achei útil também alcançar minhas ambições profissionais. Depois de passar quase
cinco anos conduzindo a pesquisa para este livro, eu sabia que finalmente era hora de
começar a colocar palavras na página, mas achei difícil começar a escrever todos os dias
e, em vez disso, me peguei fazendo ainda mais pesquisas, tanto online quanto online.
desligada. Pior ainda, encontrei-me a alguns cliques de consumir mídia totalmente
irrelevante para meus objetivos de redação. Claramente, eu não estava fazendo tração.
Eventualmente, eu já tive o suficiente de minhas falsas partidas, capítulos semi-
acabados e esboços incompletos. Decidi colocar um pouco de pele no jogo e entrar em
um pacto de preços para me responsabilizar pelo meu importante objetivo de terminar
este livro.
Pedi ao meu amigo Mark que fosse meu parceiro de responsabilidade no meu pacto
de preços; se eu não terminasse o primeiro rascunho deste livro em uma data definida,
teria que pagar a ele US $ 10.000. A ideia disso me deixou mal do estômago - se eu
perdesse o dinheiro, o dinheiro seria o orçamento de férias que eu reservara para o meu
quadragésimo aniversário; ido seria meu fundo auto-indulgente reservado para minha
nova mesa ajustável; o mais devastador seria a conclusão deste livro, uma meta que eu
tanto desejava alcançar.
Um pacto de preços é eficaz porque move a dor de perder para o momento presente,
em oposição a um futuro distante. Também não há nada de especial no valor do dólar,
desde que a soma dure a perder. Para mim, o pacto de preço funcionou como um encanto,
porque saber que eu tinha tanto em jogo me chutou em alta velocidade. Comprometi-me
a um mínimo de duas horas de tempo de escrita sem distrações, seis dias por semana,
adicionei-o à minha agenda de caixa de horas e comecei a trabalhar todos os dias. No
final, pude guardar meu dinheiro (e minhas férias e mesa ajustável), e agora você está
lendo o resultado do meu trabalho.

Nesse ponto, você pode pensar que os pactos de preços são uma defesa impenetrável
contra a distração. Por que não apenas tornar o custo da distração tão alto que você sempre
fica no caminho certo? O fato é que os pactos de preços não são para todos e para todas
as situações. Embora os pactos de preços possam ser altamente eficazes, eles vêm com
algumas ressalvas. Para obter os melhores resultados com pactos de preços, precisamos
estar cientes e planejar suas armadilhas:

ARMADILHA 1: PACTOS DE PREÇOS NÃO SÃO

BONS EM ALTERAR COMPORTAMENTOS COM
DISPARADORES EXTERNOS QUE VOCÊ NÃO PODE
ESCAPAR

Existem certos comportamentos que não são adequados para mudar através de um pacto
de preços. Esse tipo de pré-compromisso não é recomendado quando você não pode
remover o gatilho externo associado ao comportamento.
Por exemplo, roer unhas é um hábito diabolicamente difícil de quebrar, porque os
mordedores são constantemente tentados sempre que tomam consciência de suas mãos.
Tais comportamentos repetitivos focados no corpo não são bons candidatos a pactos de
preços. Da mesma forma, tentar concluir um grande projeto que requer foco intenso
enquanto trabalha ao lado de um colega que deseja mostrar continuamente as fotos mais
recentes do filhote de cachorro “super fofo” não é razoável. Os pactos de preços só
funcionam quando você pode desativar ou desativar os gatilhos externos.

ARMADILHA 2: PACTOS DE PREÇO DEVEM SER

USADOS APENAS PARA TAREFAS CURTAS A

implementação de pactos de preços, como minha técnica de “queimar ou queimar”,

funciona bem porque exigem brechas de motivação - uma rápida viagem à academia, duas
horas de tempo de escrita concentrado ou “surfar” o desejo ”de um desejo de cigarro, por
exemplo. Se ficarmos presos a um pacto por muito tempo, começaremos a associá-lo à
punição, o que pode gerar efeitos contraproducentes, como ressentimento da tarefa ou
objetivo.

ARMADILHA 3: INTRODUZIR UM PACTO DE

PREÇOS É ASSUSTADOR

Apesar de saber quão eficazes elas são, a maioria das pessoas se encolhe com a idéia de
fazer um pacto de preços em suas próprias vidas - com certeza o fiz primeiro! Eu lutei
para me comprometer com meu regime de “queimar ou queimar” porque sabia que isso
significava que eu teria que fazer o trabalho desconfortável de ir à academia. Da mesma
forma, apertar a mão de Mark e prometer terminar meu manuscrito me fez suar. Só mais
tarde eu percebi o quão ilógico era resistir a uma técnica de definição de objetivos que
torna o sucesso muito mais provável.

Espere um pouco de apreensão ao entrar em um pacto de

preços, mas faça-o assim mesmo.

ARMADILHA 4: OS PACTOS DE PREÇOS NÃO SÃO

PARA AS PESSOAS QUE ATRASAM-SE

Embora o estudo discutido acima tenha sido um dos estudos de cessação do tabagismo
mais bem-sucedidos já realizados, cerca de 48% dos participantes do grupo de depósito
não atingiram seu objetivo. A mudança de comportamento é difícil e algumas pessoas
fracassam. Qualquer programa para modificação de comportamento a longo prazo deve
acomodar aqueles de nós que, por um motivo ou outro, não o cumprem. É fundamental
saber como se recuperar do fracasso - como aprendemos no capítulo oito, responder a
contratempos com autocompaixão em vez de autocrítica é o caminho para voltar aos
trilhos. Ao tentar um pacto de preços, certifique-se de ser gentil consigo mesmo e de
entender que sempre pode ajustar o programa para tentar outra vez.
Nenhuma das quatro armadilhas nega os benefícios de fazer um pacto de preços. Em
vez disso, são pré-condições para garantir que usamos a ferramenta certa para o trabalho.
Quando usados da maneira correta, os pactos de preços podem ser uma maneira altamente
eficaz de manter o foco em uma tarefa difícil, atribuindo um custo à distração.

LEMBRE-SE DISSO
• Um pacto de preço adiciona um custo para se distrair. Demonstrou-se um
motivador altamente eficaz.
• Os pactos de preço são mais eficazes quando você pode remover os gatilhos
externos que levam à distração.
• Os pactos de preços funcionam melhor quando a distração é temporária.
• Pactos de preços podem ser difíceis de começar. Temos medo de fazer um pacto
de preços porque sabemos que teremos de fazer realmente o que temos medo de
fazer.
• Aprenda auto-compaixão antes de fazer um pacto de preços.

6Se você estiver curioso, R significa "correr","correr" L significa "levantar" (como em pesos de elevação), S
significa, W significa "andar" e a marca de seleção indica que fiz minha escrita para o dia.
 Capítulo 25
Prevenir distração com pactos de identidade

U ma das formas mais eficazes para mudar nosso comportamento é mudar a nossa
identidade. Não, isso não requer a adesão a um programa de proteção a testemunhas ou à
CIA. Pelo contrário, como a psicologia moderna confirma, pequenas alterações na
maneira como nos vemos podem ter um efeito dramático em nossas ações futuras.
Considere um experimento realizado por um grupo de psicólogos da Universidade de
Stanford em 2011. Um jovem pesquisador chamado Christopher Bryan projetou um
estudo para testar os efeitos de preparar os indivíduos para pensarem em si mesmos de
maneiras ligeiramente diferentes. Primeiro, ele pediu a dois grupos de eleitores
registrados que completassem perguntas relacionadas às próximas eleições. As perguntas
da pesquisa de um grupo incluíram o verbo “votar” - por exemplo, “Qual a importância
de você votar?” O segundo grupo respondeu perguntas semelhantes que incluíam o
substantivo "eleitor" - como "Qual a importância de você ser um eleitor?" A diferença na
redação pode parecer pequena, mas os resultados foram extraordinários.
Para medir o efeito da pequena mudança de redação, os pesquisadores pediram aos
participantes suas intenções de votar e cruzaram os registros públicos de votação para
confirmar se eles realmente haviam seguido. Os resultados estavam "entre os maiores
efeitos experimentais já observados sobreobjetiva a participaçãodos eleitores",
escreveram Bryan e seus co-autores em um estudo publicado pela Proceedings da
Academia Nacional de Ciências. Eles descobriram que aqueles que mostraram a pesquisa
sobre ser um "eleitor" tinham muito mais probabilidade de votar do que aqueles que foram
questionados sobre a probabilidade de "votar".
Os resultados foram tão surpreendentes que os pesquisadores replicaram o
experimento durante outra eleição para confirmar sua validade. Os resultados foram os
mesmos: o grupo "eleitor" superou drasticamente o grupo "votar".
Bryan concluiu: "É mais provável que as pessoas votem quando o voto é representado
como uma expressão de si mesmo - como símbolo do caráter fundamental de uma pessoa
- e não simplesmente como um comportamento".
Nossa auto-imagem tem um impacto considerável em nosso comportamento e tem
implicações muito além da cabine de votação. A identidade é outro atalho cognitivo que
ajuda nossos cérebros a fazer escolhas difíceis de outra maneira com antecedência,
agilizando a tomada de decisões.

Nossa percepção de quem somos muda o que fazemos.

A maneira como pensamos em nós mesmos também tem um impacto profundo em

como lidamos com distrações e comportamentos não intencionais. Um estudo publicado
no Journal of Consumer Research testou as palavras que as pessoas usam quando
confrontadas com a tentação. Durante o experimento, um grupo foi instruído a usar as
palavras "não posso" ao considerar escolhas alimentares pouco saudáveis, enquanto o
outro grupo usou "não aceito". No final do estudo, foi oferecido aos participantes uma
barra de chocolate ou uma barra de granola para agradecê-los por seu tempo. Quase o
dobro de pessoas no grupo “eu não” escolheu a opção mais saudável ao sair pela porta.
Os autores do estudo atribuíram a diferença ao "empoderamento psicológico" que
vem ao dizer "eu não" em vez de "não posso". Os resultados foram semelhantes aos do
estudo de votação: "Eu não posso" se relaciona com o comportamento, enquanto "eu não"
diz algo sobre a pessoa.
Para alavancar o poder da identidade para evitar distrações, podemos entrar no que
chamo de "pacto de identidade", que é um pré-compromisso para uma auto-imagem que
nos ajuda a buscar o que realmente queremos.
Há uma velha piada que diz: "Como você sabe que alguém é vegetariano?" O ponto
principal: "Não se preocupe, eles dirão a você". Você poderia substituir “vegetariano” por
qualquer número de apelidos, de maratonista a marinho, e a piada ainda seria verdadeira.
Eu era vegetariano por cinco anos. Como sabe quem já tentou uma dieta sem carne,
os amigos sempre perguntam: “Você não sente falta de carne? Quero dizer, tem um gosto
tão bom! Claro que senti falta de carne! No entanto, quando comecei a me chamar de
vegetariana, de alguma forma o que antes era apetitoso de repente se tornou outra coisa.
As coisas que eu adorava comer agora eram desagradáveis porque eu havia mudado a
forma como me definia. Não era que eu não conseguia comer carne; Eu era vegetariana
e os vegetarianos não comem carne.
Quando fiz esse pacto de identidade, estava limitando minhas escolhas futuras, mas
dizer não à carne não era mais difícil. Em vez de ser uma tarefa ou um fardo, tornou-se
algo que eu simplesmente não fiz, da mesma maneira que muçulmanos observadores não
bebem álcool e judeus devotos não comem carne de porco - eles simplesmente não.

Ao alinhar nossos comportamentos à nossa identidade,

fazemos escolhas com base em quem acreditamos que
somos.

Com isso em mente, que identidade devemos adotar para ajudar a combater a
distração? Agora deve ficar claro por que este livro é intitulado indistraível. Bem-vindo
ao seu novo apelido! Ao pensar em si mesmo como indistraível, você se capacita através
de sua nova identidade. Você também pode usar essa identidade como uma justificativa
para dizer aos outros por que você faz coisas "estranhas", como planejar meticulosamente
seu tempo, recusar-se a responder a todas as notificações imediatamente ou colocar uma
placa na tela quando não quiser ser incomodado. Esses atos não são mais incomuns do
que outras expressões de identidade, como vestir roupas religiosas ou comer uma dieta
específica. É hora de ser indistraível e orgulhosa!
Contar aos outros sobre sua nova identidade é uma ótima maneira de solidificar seu
pacto. Você já reparou quantas religiões incentivam os seguidores a evangelizar sua fé?
O trabalho missionário é uma maneira de aumentar o número de adeptos, mas,
psicologicamente falando, há mais no proselitismo do que fazer com que os não-crentes
se juntem ao rebanho. De acordo com vários estudos recentes, a pregação para outros
pode ter um grande impacto na motivação e adesão do professor. Os pesquisadores
Lauren Eskreis-Winkler e Ayelet Fishbach realizaram experimentos em diversos grupos,
desde trabalhadores desempregados procurando emprego até crianças em dificuldades na
escola. Seus resultados mostram consistentemente que ensinar aos outros fornece mais
motivação para o professor mudar seu próprio comportamento do que se aprendesse com
um especialista.
Mas temos o direito de ensinar aos outros algo que ainda não descobrimos? Devemos
pregar quando estamos longe de ser perfeitos? Estudos mostram que ensinar aos outros
pode ser ainda mais eficaz na mudança de nosso comportamento futuro quando
admitimos nossas próprias lutas. Como Eskreis-Winkler e Fishbach observam na MIT
Sloan Management Review, quando as pessoas confessam erros do passado, elas são
capazes de reconhecer onde erraram sem desenvolver uma auto-imagem negativa. Em
vez disso, o ensino nos capacita a construir uma identidade diferente, como mostra o ato
de ajudar outras pessoas a evitar os mesmos erros.
Outra maneira de reforçar nossa identidade é através de rituais. Vamos olhar
novamente para a religião. Muitas práticas religiosas não são fáceis, pelo menos não para
pessoas de fora. Orar cinco vezes por dia em direção a Meca ou recitar as bênçãos
prescritas antes de cada refeição, exige esforço. E, no entanto, para aderentes estritos,
essas rotinas são algo que apenas fazem, sem falhas e sem questionamentos. E se
pudéssemos aproveitar parte dessa dedicação para realizar tarefas difíceis? Imagine ter a
coragem de se concentrar no que você quisesse com a disciplina de um verdadeiro crente.
Novas pesquisas sugerem que os rituais seculares, no local de trabalho e na vida
cotidiana, podem ter um efeito poderoso. Um estudo realizado pela professora Francesca
Gino da Harvard Business School e seus colegas exploraram como os rituais afetam o
autocontrole estudando pessoas que tentam perder peso. Pediu-se ao primeiro grupo em
seu estudo que prestasse atenção ao que comeram por cinco dias. O segundo grupo
recebeu um ritual de pré-refeição em três etapas: primeiro, eles tiveram que cortar sua
comida; segundo, arrume as peças simetricamente no prato; e terceiro, bata três vezes na
comida com os utensílios antes de comer. Bobo, sim, mas também surpreendentemente
eficaz. Os participantes do estudo que seguiram o ritual de pré-comer ingeriram, em
média, menos calorias, menos gordura e menos açúcar do que aqueles do "grupo
consciente".
O professor Gino acredita que os rituais “podem parecer uma perda de tempo. No
entanto, como sugere nossa pesquisa, eles são bastante poderosos. ” Ela continua:
"Mesmo quando não estão inseridos em anos de tradição, rituais simples podem nos
ajudar a construir disciplina pessoal e autocontrole".7

Embora a sabedoria convencional diga que nossas crenças

moldam nossos comportamentos, o oposto também é
verdadeiro.

A evidência da importância dos rituais apóia a idéia de manter um cronograma

regular, conforme descrito na parte dois. Quanto mais mantemos nossos planos, mais
reforçamos nossa identidade. Também podemos incorporar outros rituais em nossas vidas
para ajudar a nos lembrar de nossa identidade. Por exemplo, tenho o ritual de repetir uma
série de mantras curtos todas as manhãs. Eu as coleciono ao longo dos anos e as digo
antes de começar meu trabalho todos os dias. Uma leitura rápida desses trechos de
sabedoria indistraível, como a citação de William James “A arte de ser sábio é a arte de
saber o que ignorar”, reforça minha identidade através do ritual.
Também encontro oportunidades de me rotular como indistraível. Por exemplo,
quando estou trabalhando em casa, digo à minha esposa e filha que sou indistraível antes
de iniciar um bloco de trabalho focado. Como você aprendeu no capítulo dezoito, eu uso
a função Não perturbe do meu telefone para enviar uma mensagem de resposta automática
informando que sou indistraível para qualquer pessoa que possa entrar em contato comigo
durante o meu período de foco. Até imprimi camisetas com indistraidos no peito para
reforçar minha identidade sempre que olho no espelho ou alguém me pergunta sobre
minha camisa.
Fazendo pactos de identidade, somos capazes de construir a auto-imagem que
queremos. Se o comportamento está relacionado com o que comemos, como tratamos os
outros ou como gerenciamos a distração, essa técnica pode ajudar a moldar nosso
comportamento para refletir nossos valores. Embora muitas vezes assumimos que nossa
identidade é fixa, nossa auto-imagem é, de fato, flexível e não é nada mais do que uma
construção em nossas mentes. É um hábito de pensar, e, como aprendemos, os hábitos
podem ser mudados para melhor.
Agora que você conhece as quatro partes do Modelo Indistraível, você está pronto
para colocar essas estratégias para funcionar. Certifique-se de que você pode desenhar as
quatro partes do modelo (tração/distração, gatilhos internos/gatilhos externos) para que
você possa compartilhar o modelo com outras pessoas, bem como ter acesso pronto a ele
na próxima vez que você se encontrar lutando com a distração.
Até agora, nos concentramos principalmente no que você pode fazer para se tornar
indistraido. Mas devemos reconhecer que trabalhamos e vivemos com outras pessoas. Na
próxima seção, vamos mergulhar em como a cultura do local de trabalho afeta a distração.
Então, aprenderemos por que as crianças usam demais suas distrações e o que todos
podemos aprender com sua necessidade de "nutrientes psicológicos". Finalmente, vamos
explorar como podemos ser indistraidos em torno de amigos e entes queridos, e ajudá-los
a manter o foco também.
LEMBRE-SE DISSO
•A identidade influencia muito nosso comportamento. As pessoas tendem a
alinhar suas ações com a forma como se vêem.
•Um pacto de identidade é um pré-compromisso com uma auto-imagem. Você
pode evitar a distração agindo de acordo com sua identidade.
• Torne-se um nome. Ao atribuir a si mesmo um apelido, você aumenta a
probabilidade de seguir em frente com comportamentos consistentes com o que
você chama a si mesmo. Chame-se "indistraido".
• Compartilhar com os outros. Ensinar os outros solidifica seu compromisso,
mesmo que você ainda esteja lutando. Uma ótima maneira de ser indistraido é
contar aos amigos sobre o que você aprendeu neste livro e as mudanças que
você está fazendo em sua vida.
•Adotar rituais. Repetir mantras, manter um cronograma cronometrado ou realizar
outras rotinas reforça sua identidade e influencia suas ações futuras.

7Embora os rituais possam ajudar as pessoas que procuram construir autocontrole, eles não são para todos.
Comportamentos ritualísticos em torno da comida não são recomendados para pessoas que lutam contra um
distúrbio alimentar.
 Parte 5
Como tornar seu local de trabalho
indistraível
 Capítulo 26
Distração é um sinal de disfunção

O local de trabalho moderno é uma fonte constante de distração. Planejamos

trabalhar em um grande projeto que exige nossa atenção total, mas somos distraídos por
uma solicitação de nosso chefe. Marcamos uma hora de trabalho focado, apenas para
sermos levados a mais uma reunião "urgente". Podemos arranjar tempo para estar com
nossa família ou amigos depois de horas, apenas para sermos chamados para uma
videoconferência tarde da noite.
Embora tenhamos discutido várias táticas em capítulos anteriores, incluindo
timeboxing, sincronização de cronograma e ativação de gatilhos externos no local de
trabalho, para alguns de nós o problema é maior do que atualizar nossas habilidades.
Embora seja importante aprender a controlar as distrações por conta própria, o que
fazemos quando nosso trabalho insiste repetidamente em interromper nossos planos?
Como podemos fazer o que é melhor para nossas carreiras, sem mencionar nossas
empresas, quando estamos constantemente distraídos? O ambiente de trabalho sempre
ativo de hoje é o novo normal inevitável ou existe uma maneira melhor?
Para muitos, a adoção de várias tecnologias parece ser a fonte do problema. Afinal, à
medida que tecnologias como email, smartphones e bate-papo em grupo proliferavam
pelas empresas, os funcionários deveriam usar essas ferramentas para fornecer o que seus
gerentes desejassem, sempre que quisessem. No entanto, novas pesquisas sobre por que
nos distraímos no trabalho revelam uma causa mais profunda.
Como aprendemos na parte um, muitas distrações se originam da necessidade de
escapar do desconforto psicológico. Então, o que está deixando o funcionário moderno
tão desconfortável? Há evidências crescentes de que algumas organizações fazem seus
funcionários sentirem muita dor. De fato, uma metanálise de 2006 de Stephen Stansfeld
e Bridget Candy, da University College London, descobriu que um certo tipo de ambiente
de trabalho pode realmente causar depressão clínica.
O estudo de Stansfeld e Candy explorou vários fatores potenciais que eles
suspeitavam que poderiam levar à depressão no local de trabalho, incluindo o quão bem
os colegas de equipe trabalhavam juntos, o nível de apoio social e a segurança no
emprego. Embora esses fatores geralmente sejam os tópicos de conversas sobre
refrigerador de água ou café, cada um demonstrou ter pouca correlação com a saúde
mental.
Eles, no entanto, encontraram duas condições particulares que previam uma maior
probabilidade de desenvolver depressão no trabalho. “Não importa muito o que você faça,
mas o ambiente de trabalho em que você faz,”me disse Stansfeld.
 A primeira condição envolvia o que os pesquisadores chamavam de "tensão no
trabalho". Esse fator foi encontrado em ambientes em que os funcionários deviam atender
às altas expectativas, mas não possuíam a capacidade de controlar os resultados. Stansfeld
acrescentou que essa tensão pode ser sentida nos trabalhos de colarinho branco e
colarinho azul, e comparou a sensação de trabalhar em uma linha de produção da fábrica
sem uma maneira de ajustar o ritmo de produção, mesmo quando as coisas dão errado.
Assim como Lucille Ball trabalhando na fábrica de chocolates no episódio clássico de I
Love Lucy, os funcionários de escritórios podem ter dificuldades no trabalho com e-mails
ou tarefas que passam rapidamente como chocolates desembrulhados que se aproximam
de uma esteira rolante.
O segundo fator que se correlaciona com a depressão no local de trabalho é um
ambiente com um "desequilíbrio de esforço e recompensa", no qual os trabalhadores não
vêem muito retorno por seu trabalho árduo, seja por meio de maior remuneração ou
reconhecimento. No centro do esforço e do desequilíbrio entre recompensa e esforço,
segundo Stansfeld, está a falta de controle.
A depressão custa à economia dos EUA mais de US $ 51 bilhões anualmente em
absenteísmo, de acordo com a Mental Health America, mas esse número nem raspa a
superfície do potencial perdido de milhões de americanos que sofrem no trabalho sem
diagnóstico médico. Além disso, ele não explica os sintomas leves de depressão causados
por ambientes de trabalho prejudiciais que levam a conseqüências indesejadas, como
distração. Como recorremos aos nossos dispositivos para evitar desconforto, geralmente
procuramos nossas ferramentas de tecnologia para se sentir melhor quando
experimentamos uma falta de controle. A verificação de e-mail ou o compartilhamento
de um tópico de bate-papo em grupo fornece a sensação de ser produtivo,
independentemente de nossas ações estarem realmente melhorando as coisas.

A tecnologia não é a causa raiz da distração no trabalho. O

problema é muito mais profundo.

Leslie Perlow, consultora que se tornou professora da Harvard Business School,

liderou um extenso estudo de quatro anos que ela documentou em seu livro Sleeping with
Your Smartphone. No livro, ela escreve sobre gerentes do Boston Consulting Group
(BCG), uma empresa líder em consultoria de estratégia, que perpetuou as altas
expectativas e a cultura de trabalho de baixo controle associada à doença mental.
Por exemplo, Perlow descreve um projeto liderado por dois parceiros da empresa com
estilos de trabalho opostos. Um deles acordava cedo, enquanto o outro era uma coruja da
noite. Como pais envolvidos em um divórcio desagradável, os dois raramente estavam na
mesma sala e se comunicavam através de sua equipe. Um consultor da equipe lembra:

O parceiro mais jovem estava continuamente nos pedindo para expandir e adicionar
coisas, para que pudéssemos terminar com slides de quarenta a sessenta páginas
para as reuniões semanais. O parceiro sênior se perguntaria por que estávamos
todos na zona vermelha [trabalhando mais de sessenta e cinco horas por semana]. .
 . Um parceiro estava acordado até tarde e nos enviava alterações às 23h, o outro
acordava cedo enviando e-mails às 6h. . . Estávamos nos dois lados.

A anedota pode ser única, mas os problemas destacados não são. Os funcionários que
cumprem seu dever e tentam agradar seus gerentes geralmente se sentem incapazes de
mudar a maneira como as coisas funcionam. Como um consultor entrevistado por Perlow
disse: "Os parceiros gostam de ouvir 'sim' mais do que gostam de ouvir 'não' e estou
tentando dar a eles o que eles querem".
Se um gerente enviasse um email em uma hora tradicionalmente reservada para a
família ou para dormir, ele seria lido e respondido. Se um gerente quisesse uma reunião
para discutir o que achasse necessário discutir, apesar de outros assuntos prementes, a
equipe descartaria tudo e participaria da reunião. Se um gerente sentiu que a equipe
precisava trabalhar até tarde (independentemente dos planos pessoais existentes dos
funcionários), bem, você pode adivinhar o que aconteceu.
A adição de tecnologia a essa cultura corrosiva piorou as coisas. Perlow descreve
como a pressão que os funcionários sentem por estar constantemente de plantão é
amplificada no que ela chama de "ciclo de capacidade de resposta". Ela escreve: "A
pressão para exercer normalmente decorre de algum motivo aparentemente legítimo,
como solicitações de clientes ou clientes ou colegas de equipe em diferentes fusos
horários". Como resultado, os funcionários “começam a se ajustar a essas demandas -
adaptando a tecnologia que usam, alterando suas agendas diárias, a maneira como
trabalham, até a maneira como vivem suas vidas e interagem com suas famílias e amigos
- para melhor atender às necessidades. demandas crescentes em seu tempo. ”
Maior acessibilidade tem um preço alto. Responder a e-mails durante o jogo de
futebol do seu filho treina os colegas a esperar respostas rápidas em horários
anteriormente proibidos; Como resultado, as solicitações do escritório transformam o
tempo pessoal ou familiar em tempo de trabalho.
Mais solicitações significam mais pressão para responder, à medida que as caixas de
entrada transbordam e as mensagens Slack continuam a chegar. Logo, uma cultura de
capacidade de resposta sempre ativa se torna a norma do escritório - exatamente como no
BCG.
 Enquanto a tecnologia perpetua um "ciclo de resposta" vicioso, sua causa é uma cultura disfuncional. (Fonte:
Inspirado no livro de Leslie Perlow, Dormindo com seu telefone celular)

O ciclo de responsividade é causado por uma cascata de consequências. Tecnologias

como o telefone celular e Slack podem perpetuar o ciclo, mas a tecnologia em si não é a
fonte do problema; ao contrário, o uso excessivo é um sintoma.

A cultura de trabalho disfuncional é o verdadeiro culpado.

Depois que Perlow percebeu a origem do problema, ela ajudou a empresa a mudar
sua cultura tóxica. No processo, ela revelou que, se uma empresa não conseguia resolver
um problema como o uso excessivo de tecnologia, provavelmente também ocultaria todos
os tipos de problemas mais profundos. Nos capítulos a seguir desta seção, vou explicar o
que Perlow fez para ajudar o BCG e o que você pode fazer para mudar a cultura da
distração no local de trabalho.

LEMBRE-SE DISSO
• Trabalhos onde os funcionários encontram grandes expectativas e baixo
controle demonstraram levar a sintomas de depressão.
• Sintomas semelhantes à depressão são dolorosos. Quando as pessoas se sentem
mal, elas usam distrações para evitar sua dor e recuperar uma sensação de
controle.
• O uso excessivo de tecnologia no trabalho é um sintoma de uma cultura
disfuncional da empresa.
• Mais uso da tecnologia piora os problemas subjacentes, perpetuando um
"ciclo de capacidade de resposta".
 Capítulo 27
Consertar distração é um teste da cultura da
empresa

Q uando Leslie Perlow começou sua pesquisa na Boston Consulting Group, ela estava
bem ciente da reputação do relógio rodada da empresa. Suas entrevistas com a equipe do
BCG logo revelaram por que a empresa lutava com um problema de retenção de
funcionários.8 A falta de controle sobre seus horários e a expectativa de que eles
estivessem constantemente conectados foram os principais motivos pelos quais as pessoas
deixaram a empresa.
Para resolver o problema, Perlow apresentou uma proposta simples: se todos que
trabalhavam no BCG odiavam o estilo de vida sempre ativo, por que não tentar dar aos
consultores pelo menos uma “única noite previsível de folga por semana”? Isso daria às
pessoas tempo longe de telefonemas e notificações por e-mail e permitiria que eles
fizessem planos sem o medo de voltar ao trabalho.
Perlow dirigiu a idéia de George Martin, sócio-gerente do escritório de Boston, que
prontamente lhe disse para manter as mãos longe das dele equipes. No entanto, talvez na
tentativa de dispensar a curiosa pesquisadora, ele deu a ela permissão para "passear pelo
escritório" e procurar "outro parceiro que pudesse estar disposto". Perlow finalmente
encontrou um jovem parceiro chamado Doug, que tinha dois filhos pequenos em casa e
um terceiro a caminho. Doug estava lutando para equilibrar sua própria vida profissional
e concordou em deixar sua equipe servir como cobaias no experimento de Perlow.
Começando com Doug e as pessoas que ele gerenciava, Perlow propôs o desafio e
começou a estudar como a equipe procurava uma maneira de deixar todos desconectados.
Primeiro, Perlow confirmou que uma noite de folga por semana era uma meta
universalmente desejada para todos da equipe. Depois de ouvir um retumbante sim, a
equipe ficou sabendo exatamente como eles estruturariam seus dias de trabalho para
atingir a meta. A equipe se reunia regularmente para discutir os obstáculos que os
impediam de cumprir a missão “uma noite de folga” e criou novas práticas que
precisariam implementar para que isso acontecesse.
Durante anos, os consultores do BCG ouviram inúmeras razões pelas quais
precisavam estar acessíveis o tempo todo. "Estamos no negócio de serviços",
"Trabalhamos em fusos horários" e "E se um cliente precisar de nós?" foram respostas
comuns que interromperam as tentativas de encontrar melhores maneiras de trabalhar. No
entanto, uma vez que tiveram a oportunidade de discutir abertamente o problema, a equipe
de Doug descobriu que havia muitas soluções simples.
Um dilema comum no local de trabalho que muitas vezes era descartado como "a
maneira como as coisas tinham que ser" poderia ser resolvido se as pessoas tivessem um
espaço seguro para conversar sobre o problema, sem medo de serem rotuladas como
"preguiçosas" por querer desligar seus telefones e computadores. por algumas horas.
Para surpresa de Perlow, essas reuniões renderam benefícios muito maiores do que
ela esperava, abordando tópicos muito além da desconexão da tecnologia. As reuniões
para discutir folgas previsíveis "permitiram que as pessoas falassem abertamente", o que,
nas palavras de Perlow, "foi um grande negócio".
Os membros da equipe se viram questionando outras normas da empresa. Ter um
lugar para perguntar: "Por que as coisas têm que ser assim?" deu a eles um fórum para
gerar novas idéias. "Não havia tabu", disse um consultor. "Você poderia falar sobre
qualquer coisa." Os membros seniores da equipe "nem sempre concordavam, mas não
havia problema em trazer alguma coisa à tona".

O que havia começado como uma discussão sobre

desconexão se tornou um fórum de diálogo aberto.

Os gerentes também encontraram um local para explicar seus objetivos e estratégias

maiores - tópicos que antes eram deixados de lado quando as coisas ficavam ocupadas.
Com uma visão mais clara de como o trabalho deles contribuiu para uma visão mais
ampla, os membros da equipe se sentiram mais capacitados e capazes de afetar o resultado
de seus projetos. À medida que as idéias fluíam, as reuniões se tornaram oportunidades
naturais para elogiar os membros da equipe por suas contribuições, levantar preocupações
e expressar problemas que antes não podiam ser abordados em outro lugar.
Aceitar o desafio de Perlow interrompeu o ciclo de resposta. Em vez de culpar a
tecnologia por seus problemas, as equipes refletiram sobre as razões por trás de seu uso
excessivo. A cultura tóxica sempre ativa não era mais aceita como as coisas tinham que
ser, mas era vista como outro desafio que poderia ser superado quando as pessoas
pudessem abordá-la abertamente.
O que começou como um desafio para encontrar uma maneira de permitir que
membros de uma equipe se desconectassem uma noite por semana mudou profundamente
a cultura de trabalho no BCG. Uma vez que o epítome do tipo de ambiente de trabalho
associado a taxas mais altas de depressão, conforme identificado no estudo de Stansfeld
e Candy, o BCG iniciou uma transformação em toda a empresa.
Hoje, equipes de toda a empresa (incluindo o escritório de George Martin em Boston)
adotaram a prática de realizar reuniões regulares para garantir que todos tenham tempo
para se desconectar. Mais importante, fornecer um local seguro para um diálogo aberto
sobre todos os tipos de questões aumentou o senso de controle dos funcionários e acabou
sendo uma maneira inesperada de melhorar a satisfação no trabalho e a retenção de
funcionários. Quando os membros da equipe receberam o que precisavam para florescer,
encontraram maneiras de abordar os problemas reais que os estavam prendendo e à
empresa.

As empresas confundem consistentemente a doença da má

cultura com sintomas como uso excessivo de tecnologia e
alta rotatividade de funcionários.

O problema que Perlow descobriu no BCG assola organizações de todos os tamanhos

e em todos os setores. O Google recentemente decidiu entender os fatores que motivam
a retenção de funcionários e a qualidade dos resultados da equipe. O gigante das buscas
anunciou os resultados de um estudo de dois anos para entender, de uma vez por todas, a
resposta à pergunta "O que torna uma equipe do Google eficaz?"
Dirigindo-se ao estudo, a equipe de pesquisa estava bastante confiante no que
encontraria: que as equipes são mais eficazes quando são compostas por ótimas pessoas.
Como escreve Julia Rozovsky, pesquisadora do projeto,

Pegue um Rhodes Scholar, dois extrovertidos, um engenheiro que trabalha na

AngularJS e um PhD. Voila. Equipe dos sonhos montada, certo? Nós estávamos
completamente errados. Quem está em uma equipe importa menos do que a maneira
como os membros da equipe interagem, estruturam seu trabalho e visualizam suas
contribuições.

Os pesquisadores descobriram cinco dinâmicas principais que diferenciam as equipes

de sucesso. Os quatro primeiros foram confiabilidade, estrutura e clareza, significado do
trabalho e impacto do trabalho. No entanto, a quinta dinâmica foi sem dúvida a mais
importante e, na verdade, sustentou as outras quatro. Era algo chamado segurança
psicológica. Rozovsky explica:

indivíduos em equipes com maior segurança psicológica têm menos probabilidade de

deixar o Google, são mais propensos a aproveitar o poder de diversas idéias de seus
colegas de equipe, geram mais receita e são classificados como eficazes duas vezes
mais por executivos.

O termo "segurança psicológica" foi cunhado por Amy Edmondson, uma cientista
comportamental organizacional de Harvard. Em sua palestra no TEDx, Edmondson
define segurança psicológica como "uma crença de que alguém não será punido ou
humilhado por se manifestar com idéias, perguntas, preocupações ou erros". Falar parece
fácil, mas se você não sentir segurança psicológica, manterá suas preocupações e idéias
para si mesmo.
Rozovsky continua:
 Acontece que estamos todos relutantes em nos envolver em comportamentos que
podem influenciar negativamente a maneira como os outros percebem nossa
competência, consciência e positividade. Embora esse tipo de autoproteção seja
uma estratégia natural no local de trabalho, é prejudicial ao trabalho em equipe
eficaz. Por outro lado, os membros mais seguros da equipe se sentem um com o
outro, maior a probabilidade de admitir erros, fazer parceria e assumir novos
papéis.

A segurança psicológica é o antídoto para os ambientes de trabalho indutores de

depressão que Stansfeld e Candy encontraram em seu estudo. É também o ingrediente
mágico que as equipes do BCG encontraram quando iniciaram reuniões regulares para
enfrentar o desafio de dar aos funcionários uma folga previsível.

Saber que sua voz é importante e que você não está preso a
uma máquina imutável e imutável tem um impacto positivo
no bem-estar.

Como uma equipe - ou uma empresa - cria segurança psicológica? Edmondson

fornece uma resposta em três etapas em sua palestra:

•Etapa 1: "Enquadre o trabalho como um problema de aprendizado, não um

problema de execução". Como o futuro é incerto, enfatize que "precisamos ter
o cérebro e a voz de todos no jogo".
•Etapa 2: "Reconheça sua própria falibilidade". Os gerentes precisam informar às
pessoas que ninguém tem todas as respostas - estamos nisso juntos.
•Etapa 3: Finalmente, os líderes devem "modelar a curiosidade e fazer muitas
perguntas".

Edmondson insiste que as organizações - particularmente aquelas que operam em

condições de alta incerteza e interdependência entre os membros da equipe - precisam
também ter altos níveis de motivação e segurança psicológica, um estado que ela chama
de "zona de aprendizado".
É na zona de aprendizado que as equipes têm o melhor desempenho e é onde podem
expressar preocupações sem medo de serem atacadas ou demitidas. É onde eles podem
resolver problemas, como o uso excessivo e a distração da tecnologia, sem serem
considerados indispostos a levar sua parte. É onde eles podem desfrutar de uma cultura
da empresa que os liberta dos incômodos gatilhos internos provocados quando sentem
falta de controle.
Somente quando as empresas oferecem aos funcionários um lugar psicologicamente
seguro para expressar preocupações e resolver problemas juntos, eles podem resolver
alguns dos seus maiores desafios no local de trabalho. Criar um ambiente em que os
funcionários possam fazer o melhor possível, sem distração, põe à prova a qualidade da
cultura da organização. No próximo capítulo, aprenderemos com empresas que passam
com cores vivas.

LEMBRE-SE DISSO
• Não sofra em silêncio. Um local de trabalho em que as pessoas não podem falar
sobre o uso excessivo da tecnologia também é aquele em que as pessoas mantêm
outras questões importantes (e insights) para si mesmas.
• Saber que sua voz é importante é essencial. As equipes que promovem a
segurança psicológica e facilitam discussões abertas e regulares sobre
preocupações não só têm menos problemas com distração, como também
funcionários e clientes mais felizes.

8Meu
primeiro emprego fora da faculdade foi no BCG, bem antes do trabalho de Perlow na empresa. Não fiquei na
empresa por muito tempo.
 Capítulo 28
O Local de Trabalho Indistraível

S e há uma tecnologia que incorpora as exigências irracionais do always-on trabalho

de cultura que permeia tantas empresas hoje, é Slack. O aplicativo de bate-papo em grupo
pode fazer com que os usuários se sintam conectados a seus dispositivos, geralmente à
custa de realizar tarefas mais importantes.
Mais de dez milhões de pessoas fazem logon no Slack todos os dias. Os funcionários
da plataforma, é claro, usam o Slack - eles usam muito. E se a distração é causada pela
tecnologia, elas certamente devem sofrer as consequências. Surpreendentemente, de
acordo com relatos da mídia e funcionários do Slack com quem conversei, a empresa não
tem esse problema.
Se você andasse pela sede da empresa de Slack em São Francisco, notaria um slogan
peculiar nas paredes do corredor. Letras brancas sobre fundo rosa brilhante tocam:
"Trabalhe duro e vá para casa". Não é o tipo de lema que você esperaria ver em uma
empresa do Vale do Silício que faz a mesma ferramenta que muitas pessoas dizem que os
mantém no trabalho, mesmo depois de voltarem para casa.
No entanto, no Slack, as pessoas sabem quando sair do sistema. De acordo com um
artigo de 2015 da Inc. revistaque nomeou Slack sua empresa do ano, o slogan é mais do
que apenas conversa. Às 18h30, "os escritórios do Slack estão praticamente limpos." E
de acordo com o artigo, "É assim que o [CEO da Slack] Butterfield quer."
Certamente, os funcionários do Slack efetuam login novamente quando chegam em
casa, certo? Errado. De fato, eles são desencorajados a usar o Slack depois que eles saem.
De acordo com Amir Shevat, ex-diretor de relações com desenvolvedores do Slack, as
pessoas de lá entendem que a norma é saber quando desconectar. "Não é educado enviar
mensagens diretas depois do horário ou nos fins de semana", acrescenta.

A cultura corporativa da Slack é um exemplo de um

ambiente de trabalho que não sucumbiu ao ciclo
 enlouquecedor de capacidade de resposta endêmica de
tantas organizações atualmente.

Para facilitar o foco, a cultura do Slack é ainda mais profunda do que seus slogans. O
gerenciamento de folgas lidera pelo exemplo para incentivar os funcionários a
desconectar. Em uma entrevista ao OpenView Labs, Bill Macaitis, que atuou como diretor
de receita e marketing da Slack, afirma: “Você precisa ter um tempo de trabalho
ininterrupto . . . É por isso que, se eu estou lidando com o Slack ou por e-mail, sempre
bloqueio o tempo para entrar e checar as mensagens e depois volto ao trabalho
ininterrupto. ” O fato de alguém tão experiente como Macaitis fazer do trabalho
ininterrupto uma prioridade e chegar ao horário de agendamento de emails e o Slack envia
uma mensagem profunda que exemplifica o princípio de "dedicar tempo à tração" que
abordamos na parte dois.
Shevat ecoa o sentimento de Macaitis. No Slack, ele disse: "Não há problema em ficar
offline." Ele é religioso por dar aos colegas de trabalho toda a sua atenção quando se
encontra pessoalmente. “Quando dedico meu tempo a alguém, concentro-me 100% e
nunca abro um telefone durante uma reunião. Isso é super importante para mim. ” Ao
tomar medidas para remover os zumbidos e os toques típicos das reuniões modernas, ele
pratica a idéia de "acionar gatilhos externos" que discutimos na parte três.
Shevat também revelou como os funcionários do Slack usam um pacto de pré-
compromisso, do tipo que discutimos na parte quatro, para ajudá-los a ficar offline fora
do horário comercial. O Slack possui um recurso Não perturbe embutido no serviço que
os usuários podem ativar sempre que quiserem se concentrar no que realmente querem
fazer, como fazer um trabalho focado ou estar com a família ou amigos. Shevat me disse
que se um funcionário tentar enviar uma mensagem quando não deveria, “você será
atingido pelo recurso Não perturbe. Se for depois do horário, ele liga automaticamente
para que você não receba mensagens diretas até voltar ao trabalho. ”
Mais importante, a cultura da Slack garante que os funcionários tenham um lugar para
discutir suas preocupações. Como Leslie Perlow descobriu no BCG, as reuniões regulares
foram críticas para expressar as preocupações dos funcionários. As empresas que dispõem
de tempo para discutir seus problemas são mais propensas a promover a segurança
psicológica e a ouvir os problemas iminentes que os funcionários manteriam para si
mesmos.
Como aprendemos na parte um, lidar com a distração começa por entender o que está
acontecendo dentro de nós. Se gatilhos internos clamam por socorro, os funcionários
encontrarão maneiras de abordá-los de uma maneira ou de outra - de maneira saudável
ou não. Garantir que os funcionários tenham um fórum para expressar problemas à
liderança da empresa ajuda os membros da equipe do Slack a aliviar a tensão psicológica
que Stansfeld e Candy encontraram em ambientes de trabalho tóxicos.
Mas como uma empresa tão grande quanto a Slack garante que todos tenham um lugar
para se sentir ouvidos? É aqui que a tecnologia própria da empresa é útil. A ferramenta
de bate-papo em grupo facilita as discussões regulares necessárias para promover a
segurança psicológica e chegar rapidamente a um consenso. Como eles fazem isso?
Embora possa parecer inconcebível, Shevat credita emoji.
 No Slack, há um canal para tudo, diz ele. "Temos um canal para pessoas que querem
almoçar juntos, um canal para compartilhar fotos de animais de estimação, até um canal
de Guerra nas Estrelas". Esses canais separados não apenas salvam outras pessoas do tipo
de conversas fora do tópico que obstruem o e-mail e tornam as reuniões pessoais
insuportáveis - elas também oferecem às pessoas um lugar seguro para enviar feedback.
Entre os muitos canais do Slack, os que a liderança da empresa leva mais a sério são
os canais de feedback. Eles não são apenas para compartilhar opiniões sobre a versão
mais recente do produto; eles também são para compartilhar idéias sobre como melhorar
como empresa. Existe um canal dedicado chamado # slack-culture e outro chamado #
exec-ama, onde os executivos convidam os funcionários a “me perguntarem qualquer
coisa”. Shevat diz: "As pessoas publicam todo tipo de sugestões e são incentivadas a fazê-
lo". Existe até um canal especial para exibir sua "carne" com o produto da empresa,
chamado # beef-tweets. "Às vezes, os comentários podem ficar muito espinhosos", diz
Shevat, mas o importante é que eles sejam exibidos e ouvidos.
Aqui é onde os emojis podem ajudar. “A gerência permite que as pessoas saibam que
leram seus comentários com um emoji de olhos. Outras vezes, se algo for tratado ou
corrigido, alguém responderá com uma marca de seleção ”, explica Shevat. O Slack
encontrou uma maneira de informar seus funcionários que estão sendo ouvidos e que
medidas estão sendo tomadas.
Obviamente, nem todas as conversas em todas as empresas devem ocorrer em um
bate-papo em grupo. O Slack também realiza reuniões regulares, em que os funcionários
podem fazer perguntas diretamente à gerência sênior. Independentemente do formato,
oferece aos funcionários uma maneira de enviar feedback e também saber que foi ouvido
por alguém que pode ajudar, informando que eles têm voz. Se o feedback dos funcionários
é ouvido durante as reuniões de pequenos grupos, como os facilitados por Perlow no BCG
ou nos canais de bate-papo em grupo do Slack, não é o ponto; o que importa é que exista
uma saída na qual a gerência se preocupe, use e responda. É fundamental para o bem-
estar de uma empresa e de seus funcionários.

Sempre existe um risco ao apontar empresas específicas como exemplos. Os best-sellers

de Jim Collins Good to Great e Built to Last incluíram perfis de algumas empresas que
não duraram muito tempo e outras que acabaram não sendo tão boas.
Certamente, trabalhar na Slack e BCG não é perfeito. Alguns funcionários com quem
falei me disseram que tiveram experiências ruins com gerentes pesados. Como um ex-
funcionário disse sobre o Slack, “eles realmente tentaram ser uma empresa
psicologicamente segura. Só que nem todo mundo era igualmente hábil em manobrar
algumas dessas nuances. ” Criar o tipo de empresa em que as pessoas se sentem à vontade
para levantar preocupações sem o medo de serem demitidas exige trabalho e vigilância.
Por enquanto, as estratégias do BCG e do Slack parecem ter sucesso. Ambas as
organizações são amadas por seus funcionários e clientes; no Glassdoor.com, o BCG foi
nomeado entre os dez “Melhores Lugares para Trabalhar” nos últimos oito anos, enquanto
o Slack tem uma avaliação anônima média de 4,8 de 5 estrelas, com 95% dos funcionários
dizendo que recomendariam a empresa a um amigo e 99% de aprovação do CEO.
Vale ressaltar que, independentemente de margens de lucro futuras ou retornos aos
acionistas, essas empresas, no momento em que escrevemos, demonstram preocupação e
comprometimento em ajudar seus funcionários a prosperar, dando a eles a liberdade de
serem indistratáveis.

LEMBRE-SE DISSO
• Organizações indistratáveis, como Slack e BCG, promovem a segurança
psicológica, fornecem um lugar para discussões abertas sobre preocupações
e, mais importante, têm líderes que exemplificam a importância de realizar
um trabalho focado.
 Parte 5
Como tornar seu local de trabalho
indistraível
 Capítulo 26
Distração é um sinal de disfunção

O local de trabalho moderno é uma fonte constante de distração. Planejamos

trabalhar em um grande projeto que exige nossa atenção total, mas somos distraídos por
uma solicitação de nosso chefe. Marcamos uma hora de trabalho focado, apenas para
sermos levados a mais uma reunião "urgente". Podemos arranjar tempo para estar com
nossa família ou amigos depois de horas, apenas para sermos chamados para uma
videoconferência tarde da noite.
Embora tenhamos discutido várias táticas em capítulos anteriores, incluindo
timeboxing, sincronização de cronograma e ativação de gatilhos externos no local de
trabalho, para alguns de nós o problema é maior do que atualizar nossas habilidades.
Embora seja importante aprender a controlar as distrações por conta própria, o que
fazemos quando nosso trabalho insiste repetidamente em interromper nossos planos?
Como podemos fazer o que é melhor para nossas carreiras, sem mencionar nossas
empresas, quando estamos constantemente distraídos? O ambiente de trabalho sempre
ativo de hoje é o novo normal inevitável ou existe uma maneira melhor?
Para muitos, a adoção de várias tecnologias parece ser a fonte do problema. Afinal, à
medida que tecnologias como email, smartphones e bate-papo em grupo proliferavam
pelas empresas, os funcionários deveriam usar essas ferramentas para fornecer o que seus
gerentes desejassem, sempre que quisessem. No entanto, novas pesquisas sobre por que
nos distraímos no trabalho revelam uma causa mais profunda.
Como aprendemos na parte um, muitas distrações se originam da necessidade de
escapar do desconforto psicológico. Então, o que está deixando o funcionário moderno
tão desconfortável? Há evidências crescentes de que algumas organizações fazem seus
funcionários sentirem muita dor. De fato, uma metanálise de 2006 de Stephen Stansfeld
e Bridget Candy, da University College London, descobriu que um certo tipo de ambiente
de trabalho pode realmente causar depressão clínica.
O estudo de Stansfeld e Candy explorou vários fatores potenciais que eles
suspeitavam que poderiam levar à depressão no local de trabalho, incluindo o quão bem
os colegas de equipe trabalhavam juntos, o nível de apoio social e a segurança no
emprego. Embora esses fatores geralmente sejam os tópicos de conversas sobre
refrigerador de água ou café, cada um demonstrou ter pouca correlação com a saúde
mental.
Eles, no entanto, encontraram duas condições particulares que previam uma maior
probabilidade de desenvolver depressão no trabalho. “Não importa muito o que você faça,
mas o ambiente de trabalho em que você faz,”me disse Stansfeld.
 A primeira condição envolvia o que os pesquisadores chamavam de "tensão no
trabalho". Esse fator foi encontrado em ambientes em que os funcionários deviam atender
às altas expectativas, mas não possuíam a capacidade de controlar os resultados. Stansfeld
acrescentou que essa tensão pode ser sentida nos trabalhos de colarinho branco e
colarinho azul, e comparou a sensação de trabalhar em uma linha de produção da fábrica
sem uma maneira de ajustar o ritmo de produção, mesmo quando as coisas dão errado.
Assim como Lucille Ball trabalhando na fábrica de chocolates no episódio clássico de I
Love Lucy, os funcionários de escritórios podem ter dificuldades no trabalho com e-mails
ou tarefas que passam rapidamente como chocolates desembrulhados que se aproximam
de uma esteira rolante.
O segundo fator que se correlaciona com a depressão no local de trabalho é um
ambiente com um "desequilíbrio de esforço e recompensa", no qual os trabalhadores não
vêem muito retorno por seu trabalho árduo, seja por meio de maior remuneração ou
reconhecimento. No centro do esforço e do desequilíbrio entre recompensa e esforço,
segundo Stansfeld, está a falta de controle.
A depressão custa à economia dos EUA mais de US $ 51 bilhões anualmente em
absenteísmo, de acordo com a Mental Health America, mas esse número nem raspa a
superfície do potencial perdido de milhões de americanos que sofrem no trabalho sem
diagnóstico médico. Além disso, ele não explica os sintomas leves de depressão causados
por ambientes de trabalho prejudiciais que levam a conseqüências indesejadas, como
distração. Como recorremos aos nossos dispositivos para evitar desconforto, geralmente
procuramos nossas ferramentas de tecnologia para se sentir melhor quando
experimentamos uma falta de controle. A verificação de e-mail ou o compartilhamento
de um tópico de bate-papo em grupo fornece a sensação de ser produtivo,
independentemente de nossas ações estarem realmente melhorando as coisas.

A tecnologia não é a causa raiz da distração no trabalho. O

problema é muito mais profundo.

Leslie Perlow, consultora que se tornou professora da Harvard Business School,

liderou um extenso estudo de quatro anos que ela documentou em seu livro Sleeping with
Your Smartphone. No livro, ela escreve sobre gerentes do Boston Consulting Group
(BCG), uma empresa líder em consultoria de estratégia, que perpetuou as altas
expectativas e a cultura de trabalho de baixo controle associada à doença mental.
Por exemplo, Perlow descreve um projeto liderado por dois parceiros da empresa com
estilos de trabalho opostos. Um deles acordava cedo, enquanto o outro era uma coruja da
noite. Como pais envolvidos em um divórcio desagradável, os dois raramente estavam na
mesma sala e se comunicavam através de sua equipe. Um consultor da equipe lembra:

O parceiro mais jovem estava continuamente nos pedindo para expandir e adicionar
coisas, para que pudéssemos terminar com slides de quarenta a sessenta páginas
para as reuniões semanais. O parceiro sênior se perguntaria por que estávamos
todos na zona vermelha [trabalhando mais de sessenta e cinco horas por semana]. .
 . Um parceiro estava acordado até tarde e nos enviava alterações às 23h, o outro
acordava cedo enviando e-mails às 6h. . . Estávamos nos dois lados.

A anedota pode ser única, mas os problemas destacados não são. Os funcionários que
cumprem seu dever e tentam agradar seus gerentes geralmente se sentem incapazes de
mudar a maneira como as coisas funcionam. Como um consultor entrevistado por Perlow
disse: "Os parceiros gostam de ouvir 'sim' mais do que gostam de ouvir 'não' e estou
tentando dar a eles o que eles querem".
Se um gerente enviasse um email em uma hora tradicionalmente reservada para a
família ou para dormir, ele seria lido e respondido. Se um gerente quisesse uma reunião
para discutir o que achasse necessário discutir, apesar de outros assuntos prementes, a
equipe descartaria tudo e participaria da reunião. Se um gerente sentiu que a equipe
precisava trabalhar até tarde (independentemente dos planos pessoais existentes dos
funcionários), bem, você pode adivinhar o que aconteceu.
A adição de tecnologia a essa cultura corrosiva piorou as coisas. Perlow descreve
como a pressão que os funcionários sentem por estar constantemente de plantão é
amplificada no que ela chama de "ciclo de capacidade de resposta". Ela escreve: "A
pressão para exercer normalmente decorre de algum motivo aparentemente legítimo,
como solicitações de clientes ou clientes ou colegas de equipe em diferentes fusos
horários". Como resultado, os funcionários “começam a se ajustar a essas demandas -
adaptando a tecnologia que usam, alterando suas agendas diárias, a maneira como
trabalham, até a maneira como vivem suas vidas e interagem com suas famílias e amigos
- para melhor atender às necessidades. demandas crescentes em seu tempo. ”
Maior acessibilidade tem um preço alto. Responder a e-mails durante o jogo de
futebol do seu filho treina os colegas a esperar respostas rápidas em horários
anteriormente proibidos; Como resultado, as solicitações do escritório transformam o
tempo pessoal ou familiar em tempo de trabalho.
Mais solicitações significam mais pressão para responder, à medida que as caixas de
entrada transbordam e as mensagens Slack continuam a chegar. Logo, uma cultura de
capacidade de resposta sempre ativa se torna a norma do escritório - exatamente como no
BCG.
 Enquanto a tecnologia perpetua um "ciclo de resposta" vicioso, sua causa é uma cultura disfuncional. (Fonte:
Inspirado no livro de Leslie Perlow, Dormindo com seu telefone celular)

O ciclo de responsividade é causado por uma cascata de consequências. Tecnologias

como o telefone celular e Slack podem perpetuar o ciclo, mas a tecnologia em si não é a
fonte do problema; ao contrário, o uso excessivo é um sintoma.

A cultura de trabalho disfuncional é o verdadeiro culpado.

Depois que Perlow percebeu a origem do problema, ela ajudou a empresa a mudar
sua cultura tóxica. No processo, ela revelou que, se uma empresa não conseguia resolver
um problema como o uso excessivo de tecnologia, provavelmente também ocultaria todos
os tipos de problemas mais profundos. Nos capítulos a seguir desta seção, vou explicar o
que Perlow fez para ajudar o BCG e o que você pode fazer para mudar a cultura da
distração no local de trabalho.

LEMBRE-SE DISSO
• Trabalhos onde os funcionários encontram grandes expectativas e baixo
controle demonstraram levar a sintomas de depressão.
• Sintomas semelhantes à depressão são dolorosos. Quando as pessoas se sentem
mal, elas usam distrações para evitar sua dor e recuperar uma sensação de
controle.
• O uso excessivo de tecnologia no trabalho é um sintoma de uma cultura
disfuncional da empresa.
• Mais uso da tecnologia piora os problemas subjacentes, perpetuando um
"ciclo de capacidade de resposta".
 Capítulo 27
Consertar distração é um teste da cultura da
empresa

Q uando Leslie Perlow começou sua pesquisa na Boston Consulting Group, ela estava
bem ciente da reputação do relógio rodada da empresa. Suas entrevistas com a equipe do
BCG logo revelaram por que a empresa lutava com um problema de retenção de
funcionários.8 A falta de controle sobre seus horários e a expectativa de que eles
estivessem constantemente conectados foram os principais motivos pelos quais as pessoas
deixaram a empresa.
Para resolver o problema, Perlow apresentou uma proposta simples: se todos que
trabalhavam no BCG odiavam o estilo de vida sempre ativo, por que não tentar dar aos
consultores pelo menos uma “única noite previsível de folga por semana”? Isso daria às
pessoas tempo longe de telefonemas e notificações por e-mail e permitiria que eles
fizessem planos sem o medo de voltar ao trabalho.
Perlow dirigiu a idéia de George Martin, sócio-gerente do escritório de Boston, que
prontamente lhe disse para manter as mãos longe das dele equipes. No entanto, talvez na
tentativa de dispensar a curiosa pesquisadora, ele deu a ela permissão para "passear pelo
escritório" e procurar "outro parceiro que pudesse estar disposto". Perlow finalmente
encontrou um jovem parceiro chamado Doug, que tinha dois filhos pequenos em casa e
um terceiro a caminho. Doug estava lutando para equilibrar sua própria vida profissional
e concordou em deixar sua equipe servir como cobaias no experimento de Perlow.
Começando com Doug e as pessoas que ele gerenciava, Perlow propôs o desafio e
começou a estudar como a equipe procurava uma maneira de deixar todos desconectados.
Primeiro, Perlow confirmou que uma noite de folga por semana era uma meta
universalmente desejada para todos da equipe. Depois de ouvir um retumbante sim, a
equipe ficou sabendo exatamente como eles estruturariam seus dias de trabalho para
atingir a meta. A equipe se reunia regularmente para discutir os obstáculos que os
impediam de cumprir a missão “uma noite de folga” e criou novas práticas que
precisariam implementar para que isso acontecesse.
Durante anos, os consultores do BCG ouviram inúmeras razões pelas quais
precisavam estar acessíveis o tempo todo. "Estamos no negócio de serviços",
"Trabalhamos em fusos horários" e "E se um cliente precisar de nós?" foram respostas
comuns que interromperam as tentativas de encontrar melhores maneiras de trabalhar. No
entanto, uma vez que tiveram a oportunidade de discutir abertamente o problema, a equipe
de Doug descobriu que havia muitas soluções simples.
Um dilema comum no local de trabalho que muitas vezes era descartado como "a
maneira como as coisas tinham que ser" poderia ser resolvido se as pessoas tivessem um
espaço seguro para conversar sobre o problema, sem medo de serem rotuladas como
"preguiçosas" por querer desligar seus telefones e computadores. por algumas horas.
Para surpresa de Perlow, essas reuniões renderam benefícios muito maiores do que
ela esperava, abordando tópicos muito além da desconexão da tecnologia. As reuniões
para discutir folgas previsíveis "permitiram que as pessoas falassem abertamente", o que,
nas palavras de Perlow, "foi um grande negócio".
Os membros da equipe se viram questionando outras normas da empresa. Ter um
lugar para perguntar: "Por que as coisas têm que ser assim?" deu a eles um fórum para
gerar novas idéias. "Não havia tabu", disse um consultor. "Você poderia falar sobre
qualquer coisa." Os membros seniores da equipe "nem sempre concordavam, mas não
havia problema em trazer alguma coisa à tona".

O que havia começado como uma discussão sobre

desconexão se tornou um fórum de diálogo aberto.

Os gerentes também encontraram um local para explicar seus objetivos e estratégias

maiores - tópicos que antes eram deixados de lado quando as coisas ficavam ocupadas.
Com uma visão mais clara de como o trabalho deles contribuiu para uma visão mais
ampla, os membros da equipe se sentiram mais capacitados e capazes de afetar o resultado
de seus projetos. À medida que as idéias fluíam, as reuniões se tornaram oportunidades
naturais para elogiar os membros da equipe por suas contribuições, levantar preocupações
e expressar problemas que antes não podiam ser abordados em outro lugar.
Aceitar o desafio de Perlow interrompeu o ciclo de resposta. Em vez de culpar a
tecnologia por seus problemas, as equipes refletiram sobre as razões por trás de seu uso
excessivo. A cultura tóxica sempre ativa não era mais aceita como as coisas tinham que
ser, mas era vista como outro desafio que poderia ser superado quando as pessoas
pudessem abordá-la abertamente.
O que começou como um desafio para encontrar uma maneira de permitir que
membros de uma equipe se desconectassem uma noite por semana mudou profundamente
a cultura de trabalho no BCG. Uma vez que o epítome do tipo de ambiente de trabalho
associado a taxas mais altas de depressão, conforme identificado no estudo de Stansfeld
e Candy, o BCG iniciou uma transformação em toda a empresa.
Hoje, equipes de toda a empresa (incluindo o escritório de George Martin em Boston)
adotaram a prática de realizar reuniões regulares para garantir que todos tenham tempo
para se desconectar. Mais importante, fornecer um local seguro para um diálogo aberto
sobre todos os tipos de questões aumentou o senso de controle dos funcionários e acabou
sendo uma maneira inesperada de melhorar a satisfação no trabalho e a retenção de
funcionários. Quando os membros da equipe receberam o que precisavam para florescer,
encontraram maneiras de abordar os problemas reais que os estavam prendendo e à
empresa.

As empresas confundem consistentemente a doença da má

cultura com sintomas como uso excessivo de tecnologia e
alta rotatividade de funcionários.

O problema que Perlow descobriu no BCG assola organizações de todos os tamanhos

e em todos os setores. O Google recentemente decidiu entender os fatores que motivam
a retenção de funcionários e a qualidade dos resultados da equipe. O gigante das buscas
anunciou os resultados de um estudo de dois anos para entender, de uma vez por todas, a
resposta à pergunta "O que torna uma equipe do Google eficaz?"
Dirigindo-se ao estudo, a equipe de pesquisa estava bastante confiante no que
encontraria: que as equipes são mais eficazes quando são compostas por ótimas pessoas.
Como escreve Julia Rozovsky, pesquisadora do projeto,

Pegue um Rhodes Scholar, dois extrovertidos, um engenheiro que trabalha na

AngularJS e um PhD. Voila. Equipe dos sonhos montada, certo? Nós estávamos
completamente errados. Quem está em uma equipe importa menos do que a maneira
como os membros da equipe interagem, estruturam seu trabalho e visualizam suas
contribuições.

Os pesquisadores descobriram cinco dinâmicas principais que diferenciam as equipes

de sucesso. Os quatro primeiros foram confiabilidade, estrutura e clareza, significado do
trabalho e impacto do trabalho. No entanto, a quinta dinâmica foi sem dúvida a mais
importante e, na verdade, sustentou as outras quatro. Era algo chamado segurança
psicológica. Rozovsky explica:

indivíduos em equipes com maior segurança psicológica têm menos probabilidade de

deixar o Google, são mais propensos a aproveitar o poder de diversas idéias de seus
colegas de equipe, geram mais receita e são classificados como eficazes duas vezes
mais por executivos.

O termo "segurança psicológica" foi cunhado por Amy Edmondson, uma cientista
comportamental organizacional de Harvard. Em sua palestra no TEDx, Edmondson
define segurança psicológica como "uma crença de que alguém não será punido ou
humilhado por se manifestar com idéias, perguntas, preocupações ou erros". Falar parece
fácil, mas se você não sentir segurança psicológica, manterá suas preocupações e idéias
para si mesmo.
Rozovsky continua:
 Acontece que estamos todos relutantes em nos envolver em comportamentos que
podem influenciar negativamente a maneira como os outros percebem nossa
competência, consciência e positividade. Embora esse tipo de autoproteção seja
uma estratégia natural no local de trabalho, é prejudicial ao trabalho em equipe
eficaz. Por outro lado, os membros mais seguros da equipe se sentem um com o
outro, maior a probabilidade de admitir erros, fazer parceria e assumir novos
papéis.

A segurança psicológica é o antídoto para os ambientes de trabalho indutores de

depressão que Stansfeld e Candy encontraram em seu estudo. É também o ingrediente
mágico que as equipes do BCG encontraram quando iniciaram reuniões regulares para
enfrentar o desafio de dar aos funcionários uma folga previsível.

Saber que sua voz é importante e que você não está preso a
uma máquina imutável e imutável tem um impacto positivo
no bem-estar.

Como uma equipe - ou uma empresa - cria segurança psicológica? Edmondson

fornece uma resposta em três etapas em sua palestra:

•Etapa 1: "Enquadre o trabalho como um problema de aprendizado, não um

problema de execução". Como o futuro é incerto, enfatize que "precisamos ter
o cérebro e a voz de todos no jogo".
•Etapa 2: "Reconheça sua própria falibilidade". Os gerentes precisam informar às
pessoas que ninguém tem todas as respostas - estamos nisso juntos.
•Etapa 3: Finalmente, os líderes devem "modelar a curiosidade e fazer muitas
perguntas".

Edmondson insiste que as organizações - particularmente aquelas que operam em

condições de alta incerteza e interdependência entre os membros da equipe - precisam
também ter altos níveis de motivação e segurança psicológica, um estado que ela chama
de "zona de aprendizado".
É na zona de aprendizado que as equipes têm o melhor desempenho e é onde podem
expressar preocupações sem medo de serem atacadas ou demitidas. É onde eles podem
resolver problemas, como o uso excessivo e a distração da tecnologia, sem serem
considerados indispostos a levar sua parte. É onde eles podem desfrutar de uma cultura
da empresa que os liberta dos incômodos gatilhos internos provocados quando sentem
falta de controle.
Somente quando as empresas oferecem aos funcionários um lugar psicologicamente
seguro para expressar preocupações e resolver problemas juntos, eles podem resolver
alguns dos seus maiores desafios no local de trabalho. Criar um ambiente em que os
funcionários possam fazer o melhor possível, sem distração, põe à prova a qualidade da
cultura da organização. No próximo capítulo, aprenderemos com empresas que passam
com cores vivas.

LEMBRE-SE DISSO
• Não sofra em silêncio. Um local de trabalho em que as pessoas não podem falar
sobre o uso excessivo da tecnologia também é aquele em que as pessoas mantêm
outras questões importantes (e insights) para si mesmas.
• Saber que sua voz é importante é essencial. As equipes que promovem a
segurança psicológica e facilitam discussões abertas e regulares sobre
preocupações não só têm menos problemas com distração, como também
funcionários e clientes mais felizes.

8Meu
primeiro emprego fora da faculdade foi no BCG, bem antes do trabalho de Perlow na empresa. Não fiquei na
empresa por muito tempo.
 Capítulo 28
O Local de Trabalho Indistraível

S e há uma tecnologia que incorpora as exigências irracionais do always-on trabalho

de cultura que permeia tantas empresas hoje, é Slack. O aplicativo de bate-papo em grupo
pode fazer com que os usuários se sintam conectados a seus dispositivos, geralmente à
custa de realizar tarefas mais importantes.
Mais de dez milhões de pessoas fazem logon no Slack todos os dias. Os funcionários
da plataforma, é claro, usam o Slack - eles usam muito. E se a distração é causada pela
tecnologia, elas certamente devem sofrer as consequências. Surpreendentemente, de
acordo com relatos da mídia e funcionários do Slack com quem conversei, a empresa não
tem esse problema.
Se você andasse pela sede da empresa de Slack em São Francisco, notaria um slogan
peculiar nas paredes do corredor. Letras brancas sobre fundo rosa brilhante tocam:
"Trabalhe duro e vá para casa". Não é o tipo de lema que você esperaria ver em uma
empresa do Vale do Silício que faz a mesma ferramenta que muitas pessoas dizem que os
mantém no trabalho, mesmo depois de voltarem para casa.
No entanto, no Slack, as pessoas sabem quando sair do sistema. De acordo com um
artigo de 2015 da Inc. revistaque nomeou Slack sua empresa do ano, o slogan é mais do
que apenas conversa. Às 18h30, "os escritórios do Slack estão praticamente limpos." E
de acordo com o artigo, "É assim que o [CEO da Slack] Butterfield quer."
Certamente, os funcionários do Slack efetuam login novamente quando chegam em
casa, certo? Errado. De fato, eles são desencorajados a usar o Slack depois que eles saem.
De acordo com Amir Shevat, ex-diretor de relações com desenvolvedores do Slack, as
pessoas de lá entendem que a norma é saber quando desconectar. "Não é educado enviar
mensagens diretas depois do horário ou nos fins de semana", acrescenta.

A cultura corporativa da Slack é um exemplo de um

ambiente de trabalho que não sucumbiu ao ciclo
 enlouquecedor de capacidade de resposta endêmica de
tantas organizações atualmente.

Para facilitar o foco, a cultura do Slack é ainda mais profunda do que seus slogans. O
gerenciamento de folgas lidera pelo exemplo para incentivar os funcionários a
desconectar. Em uma entrevista ao OpenView Labs, Bill Macaitis, que atuou como diretor
de receita e marketing da Slack, afirma: “Você precisa ter um tempo de trabalho
ininterrupto . . . É por isso que, se eu estou lidando com o Slack ou por e-mail, sempre
bloqueio o tempo para entrar e checar as mensagens e depois volto ao trabalho
ininterrupto. ” O fato de alguém tão experiente como Macaitis fazer do trabalho
ininterrupto uma prioridade e chegar ao horário de agendamento de emails e o Slack envia
uma mensagem profunda que exemplifica o princípio de "dedicar tempo à tração" que
abordamos na parte dois.
Shevat ecoa o sentimento de Macaitis. No Slack, ele disse: "Não há problema em ficar
offline." Ele é religioso por dar aos colegas de trabalho toda a sua atenção quando se
encontra pessoalmente. “Quando dedico meu tempo a alguém, concentro-me 100% e
nunca abro um telefone durante uma reunião. Isso é super importante para mim. ” Ao
tomar medidas para remover os zumbidos e os toques típicos das reuniões modernas, ele
pratica a idéia de "acionar gatilhos externos" que discutimos na parte três.
Shevat também revelou como os funcionários do Slack usam um pacto de pré-
compromisso, do tipo que discutimos na parte quatro, para ajudá-los a ficar offline fora
do horário comercial. O Slack possui um recurso Não perturbe embutido no serviço que
os usuários podem ativar sempre que quiserem se concentrar no que realmente querem
fazer, como fazer um trabalho focado ou estar com a família ou amigos. Shevat me disse
que se um funcionário tentar enviar uma mensagem quando não deveria, “você será
atingido pelo recurso Não perturbe. Se for depois do horário, ele liga automaticamente
para que você não receba mensagens diretas até voltar ao trabalho. ”
Mais importante, a cultura da Slack garante que os funcionários tenham um lugar para
discutir suas preocupações. Como Leslie Perlow descobriu no BCG, as reuniões regulares
foram críticas para expressar as preocupações dos funcionários. As empresas que dispõem
de tempo para discutir seus problemas são mais propensas a promover a segurança
psicológica e a ouvir os problemas iminentes que os funcionários manteriam para si
mesmos.
Como aprendemos na parte um, lidar com a distração começa por entender o que está
acontecendo dentro de nós. Se gatilhos internos clamam por socorro, os funcionários
encontrarão maneiras de abordá-los de uma maneira ou de outra - de maneira saudável
ou não. Garantir que os funcionários tenham um fórum para expressar problemas à
liderança da empresa ajuda os membros da equipe do Slack a aliviar a tensão psicológica
que Stansfeld e Candy encontraram em ambientes de trabalho tóxicos.
Mas como uma empresa tão grande quanto a Slack garante que todos tenham um lugar
para se sentir ouvidos? É aqui que a tecnologia própria da empresa é útil. A ferramenta
de bate-papo em grupo facilita as discussões regulares necessárias para promover a
segurança psicológica e chegar rapidamente a um consenso. Como eles fazem isso?
Embora possa parecer inconcebível, Shevat credita emoji.
 No Slack, há um canal para tudo, diz ele. "Temos um canal para pessoas que querem
almoçar juntos, um canal para compartilhar fotos de animais de estimação, até um canal
de Guerra nas Estrelas". Esses canais separados não apenas salvam outras pessoas do tipo
de conversas fora do tópico que obstruem o e-mail e tornam as reuniões pessoais
insuportáveis - elas também oferecem às pessoas um lugar seguro para enviar feedback.
Entre os muitos canais do Slack, os que a liderança da empresa leva mais a sério são
os canais de feedback. Eles não são apenas para compartilhar opiniões sobre a versão
mais recente do produto; eles também são para compartilhar idéias sobre como melhorar
como empresa. Existe um canal dedicado chamado # slack-culture e outro chamado #
exec-ama, onde os executivos convidam os funcionários a “me perguntarem qualquer
coisa”. Shevat diz: "As pessoas publicam todo tipo de sugestões e são incentivadas a fazê-
lo". Existe até um canal especial para exibir sua "carne" com o produto da empresa,
chamado # beef-tweets. "Às vezes, os comentários podem ficar muito espinhosos", diz
Shevat, mas o importante é que eles sejam exibidos e ouvidos.
Aqui é onde os emojis podem ajudar. “A gerência permite que as pessoas saibam que
leram seus comentários com um emoji de olhos. Outras vezes, se algo for tratado ou
corrigido, alguém responderá com uma marca de seleção ”, explica Shevat. O Slack
encontrou uma maneira de informar seus funcionários que estão sendo ouvidos e que
medidas estão sendo tomadas.
Obviamente, nem todas as conversas em todas as empresas devem ocorrer em um
bate-papo em grupo. O Slack também realiza reuniões regulares, em que os funcionários
podem fazer perguntas diretamente à gerência sênior. Independentemente do formato,
oferece aos funcionários uma maneira de enviar feedback e também saber que foi ouvido
por alguém que pode ajudar, informando que eles têm voz. Se o feedback dos funcionários
é ouvido durante as reuniões de pequenos grupos, como os facilitados por Perlow no BCG
ou nos canais de bate-papo em grupo do Slack, não é o ponto; o que importa é que exista
uma saída na qual a gerência se preocupe, use e responda. É fundamental para o bem-
estar de uma empresa e de seus funcionários.

Sempre existe um risco ao apontar empresas específicas como exemplos. Os best-sellers

de Jim Collins Good to Great e Built to Last incluíram perfis de algumas empresas que
não duraram muito tempo e outras que acabaram não sendo tão boas.
Certamente, trabalhar na Slack e BCG não é perfeito. Alguns funcionários com quem
falei me disseram que tiveram experiências ruins com gerentes pesados. Como um ex-
funcionário disse sobre o Slack, “eles realmente tentaram ser uma empresa
psicologicamente segura. Só que nem todo mundo era igualmente hábil em manobrar
algumas dessas nuances. ” Criar o tipo de empresa em que as pessoas se sentem à vontade
para levantar preocupações sem o medo de serem demitidas exige trabalho e vigilância.
Por enquanto, as estratégias do BCG e do Slack parecem ter sucesso. Ambas as
organizações são amadas por seus funcionários e clientes; no Glassdoor.com, o BCG foi
nomeado entre os dez “Melhores Lugares para Trabalhar” nos últimos oito anos, enquanto
o Slack tem uma avaliação anônima média de 4,8 de 5 estrelas, com 95% dos funcionários
dizendo que recomendariam a empresa a um amigo e 99% de aprovação do CEO.
Vale ressaltar que, independentemente de margens de lucro futuras ou retornos aos
acionistas, essas empresas, no momento em que escrevemos, demonstram preocupação e
comprometimento em ajudar seus funcionários a prosperar, dando a eles a liberdade de
serem indistratáveis.

LEMBRE-SE DISSO
• Organizações indistratáveis, como Slack e BCG, promovem a segurança
psicológica, fornecem um lugar para discussões abertas sobre preocupações
e, mais importante, têm líderes que exemplificam a importância de realizar
um trabalho focado.
 Parte 7
Como ter relacionamentos indistratáveis
 Capítulo 34
Espalhe Anticorpos social entre amigos

W
hen estamos com os amigos, nunca estamos realmente sozinhos em sua empresa; nossos
telefones estão quase certamente presentes e prontos para nos interromper com uma
notificação com tempo insuficiente. Quem nunca testemunhou um amigo perder a atenção
no meio da conversa para checar reflexivamente um telefone? A maioria de nós
simplesmente aceita essas interrupções, suspirando-as como um sinal dos tempos.
Infelizmente, a distração é contagiosa. Quando os fumantes se reúnem, o primeiro a
tirar um maço envia uma sugestão e, quando os outros percebem, eles fazem o mesmo.
De maneira semelhante, os dispositivos digitais podem estimular o comportamento de
outras pessoas. Quando uma pessoa pega um telefone no jantar, ele atua como um gatilho
externo. Logo, outros se perdem em suas telas, à custa da conversa.
Os psicólogos chamam esse fenômeno de "contágio social", e os pesquisadores
descobriram que ele influencia nossos comportamentos, do uso de drogas ao excesso de
comida. É difícil observar o seu peso se seu cônjuge e filhos insistirem em cortar uma
dúzia de rosquinhas geladas enquanto você come sua salada de couve, e é difícil mudar
seus hábitos de tecnologia quando sua família e amigos o evitam em favor das telas deles.
Dada a enorme influência que outras pessoas exercem sobre nossas ações, como
podemos lidar com a distração daqueles com quem queremos passar um tempo de
qualidade ininterrupto? Como mudamos nossas tendências de distração quando as
pessoas ao nosso redor não mudaram as deles?
O ensaísta e investidor Paul Graham escreve que as sociedades tendem a desenvolver
“anticorpos sociais” -defesas contra novos comportamentos prejudiciais. Considere que
em 1965, de acordo com os Centros de Controle de Doenças, 42,4% dos americanos
adultos fumavam, número que deve cair para apenas 12% até 2020. É claro que as
restrições legais desempenharam um papel importante no declínio vertiginoso das taxas
de fumantes . No entanto, as leis não impedem as pessoas de fumar em suas próprias casas
e, no entanto, esse costume mudou mesmo na ausência de regulamentação.
Lembro que meus pais mantinham cinzeiros em casa durante a minha infância, apesar
de não serem fumantes. Naquela época, as pessoas fumavam dentro de casa, ao redor das
crianças, no escritório - onde quisessem. Minha mãe fez o possível para desencorajar o
hábito de fumar, fornecendo um cinzeiro em forma de mão esquelética óssea, mas esse
lembrete não tão sutil das conseqüências do fumo era tudo o que ela se sentia à vontade.
Naqueles dias, era considerado estranho, se não rude, pedir que alguém fume fora de sua
casa.
 Hoje, porém, as coisas são muito diferentes. Eu nunca tive um cinzeiro. Ninguém
nunca pediu para fumar em minha casa; eles já sabem a resposta. Me assusta imaginar o
olhar no rosto de minha esposa se alguém aparecesse no sofá da sala - essa pessoa não
ficaria em nossa casa ou em nosso círculo de amigos por muito tempo.
Como as normas sobre o fumo mudaram tão dramaticamente no decorrer de apenas
uma geração? De acordo com a teoria de Graham, as pessoas adotaram anticorpos sociais
para se protegerem, semelhante à maneira como nosso corpo luta contra bactérias e vírus
que podem nos prejudicar. O remédio para a distração em situações sociais envolve o
desenvolvimento de novas normas que tornam tabu verificar o telefone de uma pessoa na
companhia de outras pessoas.

As normas sociais estão mudando, mas se elas mudam para

melhor depende de nós.

A única maneira de garantir que certos comportamentos não saudáveis não sejam mais
aceitáveis é chamá-los e enfrentá-los com anticorpos sociais que bloqueiam sua
propagação. Essa tática funcionou com o tabagismo e pode funcionar com distrações
digitais.
Vamos imaginar que você esteja em um jantar quando alguém pega o telefone e
começa a tocar. Embora você provavelmente já saiba que gastar tempo com um
dispositivo em um ambiente social íntimo é rude, muitas vezes há pelo menos uma pessoa
que não aprendeu a nova norma social. Envergonhá-lo na frente dos outros não é uma boa
ideia, supondo que você queira permanecer amigo; é necessária uma tática mais sutil.
Para ajudar a manter as coisas cordiais, uma abordagem simples e eficaz é fazer uma
pergunta direta que possa tirar o ofensor da zona telefônica, oferecendo-lhe duas opções
simples: (1) desculpe-se a atender à crise que está acontecendo em seu dispositivo ou ( 2)
por favor, guarde o telefone. A pergunta é a seguinte: “Vejo que você está no seu telefone.
Está tudo bem?"
Lembre-se de ser sincero - afinal, pode realmente haver uma emergência. Mas, na
maioria das vezes, ele murmura uma pequena desculpa, enfia o telefone de volta no bolso
e começa a aproveitar a noite novamente. A vitória é sua! Você conseguiu espalhar com
tato o anticorpo social contra "phubbing", uma palavra cunhada pela agência de
publicidade McCann para o Macquarie Dictionary.
Phubbing, um portmanteau de telefone e desprezo, significa "ignorar (uma pessoa ou
seu entorno) quando em uma situação social, ocupando-se com um telefone ou outro
dispositivo móvel". O dicionário reuniu especialistas para criar a palavra, a fim de dar às
pessoas uma maneira de expressar o problema. Agora cabe a nós começar a usar o termo
para que ele se torne outro anticorpo social positivo em nosso arsenal contra distrações
em contextos sociais.

Tecnologias modernas como smartphones, tablets e laptops

não são as únicas fontes de distração em situações sociais.
 Muitos restaurantes têm aparelhos de televisão de parede a parede, cada um com um
noticiário manchete de canal diferente ou um jogo de esportes que pode facilmente
atrapalhar as conversas. Devido à nossa aceitação de ter televisões em segundo plano em
ambientes sociais, elas podem ser igualmente, se não mais, perniciosas em desviar nossa
atenção das pessoas com quem estamos.
A distração entre amigos pode assumir outras formas, inclusive nossos próprios
filhos. Por exemplo, durante uma reunião recente, quando um bom amigo começou a
compartilhar suas lutas pessoais e profissionais, um de seus filhos foi até a mesa e exigiu
uma caixa de suco. A conversa mudou imediatamente para as necessidades da criança.
Uma interrupção tão inocente tem a capacidade de atrapalhar uma conversa
importante e sensível - do tipo que solidifica amizades íntimas. Na próxima vez que
jantamos juntos, colocamos tudo o que as crianças precisariam, incluindo comida e
bebida, em outra sala. As crianças receberam instruções claras para não interromper os
adultos, a menos que alguém estivesse sangrando.
Todos os gatilhos externos - vindos de nossos telefones ou de nossos filhos - merecem
um exame minucioso para determinar se estão nos servindo. Nossos filhos também são
mais bem servidos quando aprendem a cuidar de si mesmos e, observando os pais como
modelo de comunhão, aprendem a importância de diminuir a distração para se concentrar
nos amigos. Se não tivermos a intenção de reservar tempo e espaço para discussões sem
distrações, corremos o risco de perder a oportunidade de conhecer verdadeiramente os
outros e permitir que eles realmente nos conheçam.
Da mesma forma que a sociedade reduziu o tabagismo social com anticorpos sociais,
podemos reduzir a distração enquanto estamos com os amigos. Ao obter um acordo de
nossos amigos e familiares para gerenciar a distração e tomar medidas para remover
gatilhos externos que não nos servem, podemos colocar em quarentena o contágio social
da distração enquanto estiver com pessoas que amamos.

LEMBRE-SE DISSO
• Distração em situações sociais pode impedir-nos de estar totalmente presentes
com pessoas importantes em nossas vidas. As interrupções degradam nossa
capacidade de formar laços sociais estreitos.
• Bloqueie a propagação de comportamentos prejudiciais. "Anticorpos sociais"
são maneiras pelas quais os grupos se protegem de comportamentos prejudiciais,
tornando-os tabus.
• Desenvolver novas normas sociais. Podemos lidar com a distração entre amigos
da mesma maneira que vencemos o fumo social, tornando inaceitável o uso de
dispositivos em situações sociais. Prepare algumas frases com tato - como
perguntar: "Está tudo bem?" - para desencorajar o uso do telefone entre amigos.
 Capítulo 35
Seja um Indistractable amante

E
mesma noite, eu e minha esposa que se dedicam à mesma rotina: Ela colocou a nossa
filha para a cama, escovou os dentes, e refrescou. Deslizando debaixo das cobertas,
trocamos olhares e sabíamos que era hora de fazer o que é natural para um casal na cama
- ela começou a acariciar seu telefone celular, enquanto eu acariciava a tela do meu iPad
com ternura. Ooh, me senti tão bem.
Estávamos tendo um caso de amor com nossos aparelhos. Aparentemente, não fomos
os únicos a substituir as preliminares do Facebook. De acordo com uma pesquisa, "quase
um terço dos americanos prefere desistir do sexo por um ano do que parte do telefone
celular por tanto tempo".
Antes de aprendermos a nos tornar indistratáveis, era difícil resistir ao fascínio das
notificações em nossos smartphones. Prometer responder a apenas mais um e-mail após
o jantar rapidamente se transformou em 45 minutos de intimidade perdida mais tarde
naquela noite. Caímos em um ritual noturno de checagem de tecnologia solitária até meia-
noite. Quando chegamos à cama, estávamos cansados demais para conversar. Nosso
relacionamento, para não mencionar nossa vida sexual, sofreu.
Estávamos entre os 65% dos adultos americanos que, de acordo com o Pew Research
Center, dormem com seus telefones em cima ou ao lado de suas camas. Como os hábitos
dependem de uma sugestão para desencadear um comportamento, a ação é
frequentemente desencadeada pelas coisas ao nosso redor. Decidimos mudar nossos
telefones do quarto para a sala de estar e, com os disparadores externos desligados,
recuperamos um pouco mais de controle sobre nossa infidelidade tecnológica.
Mas, depois de algumas noites sem telefone, comecei a notar uma ansiedade
estressante. Minha mente ficou ocupada com todas as coisas que chamavam minha
atenção. Alguém me enviou um e-mail urgente? Qual foi o último comentário no meu
blog? Perdi algo importante no Twitter? O estresse era palpável e doloroso, por isso fiz o
que qualquer um que se comprometa firmemente a quebrar um mau hábito faria: traí.
Com o meu telefone celular indisponível, eu precisava encontrar um novo parceiro.
Para meu alívio, senti a ansiedade derreter quando peguei meu laptop e comecei a bater
no teclado. Minha esposa, vendo o que eu estava fazendo, aproveitou a oportunidade para
aliviar seu próprio estresse e voltamos a fazê-lo.
Depois de algumas noites em nossas máquinas, admitimos timidamente que tínhamos
falhado. Envergonhados, mas determinados a entender onde erramos, percebemos que
havíamos pulado uma etapa crítica. Não tínhamos aprendido a lidar com o desconforto
que nos atraíra de volta. Desta vez, com autocompaixão, decidimos começar a encontrar
maneiras de gerenciar os gatilhos internos que conduzem nossos comportamentos
indesejados.
Implementamos uma regra de dez minutos e prometemos que, se realmente
quiséssemos usar um dispositivo à noite, esperaríamos dez minutos antes de fazê-lo. A
regra nos deu tempo para "surfar o desejo" e inserir uma pausa para interromper o hábito
sem sentido.
Também conectamos nosso roteador e monitores à Internet a tomadas de sete dólares
compradas em uma loja de ferragens local e as configuramos para desligar às 22h todas
as noites. Usar esse pacto de esforço significava que, para "trapacear", teríamos que nos
desconfortavelmente atrás das nossas mesas e acionar o botão de substituição.
Em suma, estávamos progredindo usando todos os quatro métodos para nos tornarmos
indistratáveis. Aprendemos a lidar com o estresse de interromper nossa compulsão de
usar a tecnologia à noite e, com o tempo, ficou mais fácil resistir. Marcamos uma hora de
dormir rigorosa, reivindicando o quarto como um espaço sagrado e deixando gatilhos
externos, como nossos telefones celulares e a televisão, do lado de fora. O temporizador
que desligou as distrações indesejadas fez com que nosso compromisso fosse algo que
esperávamos todas as noites. Começamos a usar nosso tempo recuperado para fins mais
"produtivos", à medida que ganhamos maior controle sobre nossos hábitos.
Embora estivéssemos orgulhosos de nossa invenção de bloqueio de tecnologia,
muitos roteadores como o Eero agora possuem recursos de desligamento da Internet
incorporados. Se eu perder a noção do tempo e tentar verificar o e-mail depois das dez
horas, uma mensagem do meu roteador lembra para desligar o computador e me
aconchegar com minha esposa.

Distrações podem afetar até nossos relacionamentos mais

íntimos; o custo de podermos nos conectar com qualquer
pessoa no mundo é que podemos não estar totalmente
presentes com a pessoa fisicamente próxima a nós.

Minha esposa e eu ainda amamos nossos aparelhos e adotamos plenamente o

potencial de inovação para melhorar nossas vidas, mas queremos nos beneficiar da
tecnologia sem sofrer os efeitos corrosivos que ela pode ter em nosso relacionamento. Ao
aprender a lidar com nossos gatilhos internos, dando tempo às coisas que realmente
queremos fazer, removendo gatilhos externos prejudiciais e usando os pré-compromissos,
finalmente conseguimos conquistar as distrações em nosso relacionamento.

Enquanto você lê a parte um, “Ser indistraível significa esforçar-se para fazer o que você
diz que fará”. Lutar significa "lutar ou lutar vigorosamente". Não significa ser perfeito ou
nunca falhar. Como todo mundo, às vezes ainda luto com distração. Quando estou
particularmente estressado ou minha agenda muda inesperadamente, posso sair da pista.
Felizmente, os cinco anos pesquisando e escrevendo este livro me ensinaram a
combater a distração e vencer. Distrações ainda acontecem, mas agora eu sei o que fazer
com elas para que não continuem acontecendo. Essas técnicas me permitiram assumir o
controle da minha vida de maneiras que nunca pude antes. Sou tão honesto comigo
mesmo quanto com os outros, vivo de acordo com meus valores, cumpro meus
compromissos com as pessoas que amo e sou mais produtivo profissionalmente do que
nunca.
Recentemente, revi a conversa que tive com minha filha sobre que superpotência ela
queria. Depois de me desculpar por não estar totalmente presente na última vez que
tivemos a conversa, pedi que ela me dissesse sua resposta novamente, e o que ela disse
me impressionou: ela disse que queria que o poder fosse sempre gentil com os outros.
Depois de secar os olhos e dar um grande abraço nela, levei um tempo para pensar na
resposta dela. Percebi que ser gentil não era uma superpotência mística que exigia um
soro mágico - todos nós temos o poder de ser gentis sempre que queremos ser.
Simplesmente precisamos aproveitar o poder que já está dentro de nós.
O mesmo vale para ser indistraível. Ao nos tornarmos indistratáveis, podemos dar um
exemplo para os outros. No local de trabalho, podemos usar essas táticas para transformar
nossas organizações e criar um efeito cascata dentro e fora de nossas indústrias. Em casa,
podemos inspirar nossas famílias a testar esses métodos por si mesmas e a viver a vida
que imaginam.
Todos nós podemos nos esforçar para fazer o que dizemos que faremos. Todos nós
temos o poder de ser indistratáveis.

LEMBRE-SE DISSO
• Distração pode ser um impedimento em nossos relacionamentos mais íntimos.
A conectividade digital instantânea pode vir à custa de estar totalmente presente
com os que estão ao nosso lado.
• Parceiros indistratáveis recuperam tempo para união. Seguir as quatro etapas
para se tornar indistraível pode garantir tempo para seu parceiro.
• Agora é a sua vez de se tornar indistraível.
 Capítulo Takeaways
INTRODUÇÃO

•Capítulo1: Viver a vida que você quer requer não apenas fazendo as coisas certas,
mas também evitar fazer as coisas erradas.
•capítulo 2: A tração o move em direção ao que você realmente deseja, enquanto a
distração o afasta ainda mais. Ser indistraível significa esforçar-se para fazer o
que você diz que fará.

PARTE 1: MASTER TRIGGERS INTERNOS

•Capítulo 3: Motivação é um desejo de escapar do desconforto. Encontre as causas

da distração em vez das causas próximas.
•Capítulo 4: Aprenda a lidar com o desconforto, em vez de tentar escapar com
distração.
•Capítulo 5: Pare de tentar suprimir ativamente os impulsos - isso apenas os
fortalece. Em vez disso, observe e permita que eles se dissolvam.
•Capítulo 6: reimagine o gatilho interno. Procure a emoção negativa que antecede a
distração, escreva-a e preste atenção à sensação negativa com curiosidade e não
com desprezo.
•Capítulo 7: Reimagine a tarefa. Transforme-o em jogo prestando atenção "tola, até
absurda". Procure deliberadamente novidades.
•Capítulo 8: Reimagine seu temperamento. A conversa interna é importante. Sua
força de vontade só acaba se você acreditar. Evite rotular a si mesmo como
"facilmente distraído" ou ter uma "personalidade viciante".

PARTE 2: GANHE TEMPO PARA TRAÇÃO

•Capítulo 9: Transforme seus valores no tempo. Cronograma do seu dia criando um

modelo de agendamento.
•Capítulo 10: Programe um horário para si mesmo. Planeje as entradas e o
resultado será seguido.
•Capítulo 11: Programe tempo para relacionamentos importantes. Inclua
responsabilidades domésticas e tempo para as pessoas que você ama. Coloque
um horário regular na sua agenda para os amigos.
•Capítulo 12: sincronize sua programação com as partes interessadas.

PARTE 3: HACK BACK TRIGGERS EXTERNOS

•Capítulo 13: De cada gatilho externo, pergunte: “Esse gatilho está me servindo ou
estou servindo?” Isso leva à tração ou distração?
•Capítulo 14: Defenda seu foco. Sinalize quando você não deseja ser interrompido.
•Capítulo 15: para obter menos emails, envie menos emails. Ao verificar o e-mail,
marque cada mensagem quando precisar de uma resposta e responda em um
horário agendado.
•Capítulo 16: Quando se trata de bate-papo em grupo, entre e saia em horários
programados. Apenas envolva quem é necessário e não o use para pensar em
voz alta.
•Capítulo 17: Torne mais difícil convocar reuniões. Sem agenda, sem reunião. As
reuniões são para construção de consenso e não para solução de problemas.
Deixe os dispositivos fora da sala de conferência, exceto um laptop.
•Capítulo 18: use aplicativos que distraem a área de trabalho e não o telefone.
Organize aplicativos e gerencie notificações. Ative "Não perturbe".
•Capítulo 19: Desative as notificações da área de trabalho. Remova possíveis
distrações do seu espaço de trabalho.
•Capítulo 20: salve artigos on-line no Pocket para ler ou ouvir em um horário
programado. Use "multitarefa multicanal".
•Capítulo 21: use extensões do navegador que ofereçam os benefícios das mídias
sociais sem todas as distrações. Os links para outras ferramentas estão em:
NirAndFar.com/Indistractable.

PARTE 4: EVITAR A DISTRAÇÃO COM PACTOS

•Capítulo 22: O antídoto para a impulsividade é premeditado. Planeje com

antecedência quando você provavelmente se distrairá.
•Capítulo 23: use pactos de esforço para dificultar comportamentos indesejados.
•Capítulo 24: Use um pacto de preços para tornar distraído o custo.
•Capítulo 25: Use pactos de identidade como um pré-compromisso para uma auto-
imagem. Chame a si mesmo de "indistraível".

PARTE 5: COMO FAZER SEU LOCAL DE

TRABALHO indistraívelativa

•Capítulo 26: Uma cultura "sempre" deixa as pessoas loucas.

•Capítulo 27: O uso excessivo de tecnologia no trabalho é um sintoma da cultura
disfuncional da empresa. A causa raiz é uma cultura sem "segurança
psicológica".
•Capítulo 28: Para criar uma cultura que valorize o trabalho focado, comece
pequeno e encontre maneiras de facilitar um diálogo aberto entre colegas sobre
o problema.
 PARTE 6: COMO CRESCER CRIANÇAS
INDISTRATÁVEIS (E POR QUE TODOS
PRECISAMOS DE NUTRIENTES PSICOLÓGICOS)

•Capítulo 29: Descubra as causas do motivo pelo qual as crianças se distraem.

Ensine a eles o modelo indistraível em quatro partes.
•Capítulo 30: Verifique se as necessidades psicológicas das crianças são atendidas.
Todas as pessoas precisam sentir um senso de autonomia, competência e
relacionamento. Se as crianças não satisfazem suas necessidades no mundo real,
procuram satisfazê-las on-line.
•Capítulo 31: Ensine as crianças a cronometrar sua agenda. Deixe-os reservar um
tempo para as atividades que eles gostam, incluindo o tempo online.
•Capítulo 32: Trabalhe com seus filhos para remover gatilhos externos inúteis.
Verifique se eles sabem como desativar os gatilhos que distraem e não se
tornem um gatilho externo que distraia.
•Capítulo 33: Ajude seus filhos a fazer pactos e garantir que eles sabem que
gerenciar a distração é responsabilidade deles. Ensine-os que a distração é um
problema solucionável e que tornar-se indistraível é uma habilidade para toda a
vida.

PARTE 7: COMO TER RELACIONAMENTOS

INDISTRATÁVEIS

•Capítulo 34: Quando alguém usa um dispositivo em um ambiente social, pergunte:

“Vejo que você está no seu telefone. Está tudo bem?"
•Capítulo 35: Remova os dispositivos do seu quarto e a Internet será desligada
automaticamente em um horário específico.
 Modelo de agendamento

Para obter uma ferramenta de agendamento on-line gratuita, visite

NirAndFar.com/Indistractable.
Rastreador de distrações

(consulte o capítulo nove para obter instruções.)

 Agradecimentos

O Indistractable levou mais de cinco anos para ser concluído e houve muitas pessoas que
merecem agradecimento por suas contribuições para este projeto.
Em primeiro lugar, meus agradecimentos mais profundos à minha parceira de
negócios e vida, Julie Li. Suas contribuições para este projeto estão além da medida. Julie
me permitiu compartilhar histórias íntimas sobre nosso casamento, estava lá para me
ajudar a testar idéias e táticas e passou inúmeras horas aprimorando este livro.
Percorremos esse caminho juntos a cada passo do caminho, e ela é minha motivação e
inspiração para ser um homem melhor.
Em seguida, obrigado a Jasmine, minha filha, que não apenas forneceu a inspiração
para se tornar indistraível, mas (aos 10 anos) também foi entusiasticamente útil com a
nomeação, o design da capa e o marketing do livro.
E, é claro, meus pais, Ronit e Victor, e sogros, Anne e Paul, pelo incentivo. O apoio
e entusiasmo deles por todos os meus projetos malucos significa muito para mim.
Agradeço às pessoas corajosas que leram rascunhos muito cedo (e muito brutos) deste
livro. O filme é baseado no livro de mesmo nome, escrito por Richard Barker, Caitlin
Bauer, Gaia Bernstein, Jonathan Bolden, Cara Cannella, Linda Cyr, Geraldine DeRuiter,
Kyle Eschenroeder, Monique Eyal, Omer Eyal, Rand Fishkin, Jose Hamilton, Wes Kao,
Josh Kaufman, Carey Kolaja e Carl Marci. O filme conta a história de Jason Ogle, Ross
Overline, Taylor Pearson, Jillian Richardson, Alexandra Samuel, Oren Shapira, Vikas
Singhal, Shane Snow, Charles Wang e Andrew Zimmermann. Ler um manuscrito antigo
é um trabalho árduo, e não posso agradecer o suficiente por seus comentários e idéias.
Obrigado a Christy Fletcher e sua equipe pela representação de alto nível. Christy é
uma agente fantástica e devo muito a ela por seus conselhos e amizade. Obrigado a
Melissa Chinchillo, Grainne Fox, Sarah Fuentes, Veronica Goldstein, Elizabeth Resnick
e Alyssa Taylor na Fletcher & Co.
Também gostaria de agradecer a Stacy Creamer na Audible, bem como à equipe da
BenBella, incluindo Sarah Avinger, Heather Butterfield, Jennifer Canzoneri, Lise Engel,
Stephanie Gorton, Aida Herrera, Alicia Kania, Adrienne Lang, Monica Lowry, Vy Tran,
Susan Welte, Leah Wilson e Glenn Yeffeth, por seus esforços em trazer este livro ao
mercado.
Alexis Kirschbaum, em Bloomsbury, foi além do que qualquer autor poderia pedir
em um editor e desempenhou um papel crítico na melhoria deste livro. Ela e seus colegas,
incluindo Hermione Davis, Thi Dinh, Genevieve Nelsson, Andy Palmer, Genista Tate-
Alexander e Angelique Tran Van Sang, merecem minha sincera gratidão.
Agradecemos às seguintes pessoas por sua ajuda na pesquisa, edição e aprimoramento
do Indistractable: Karen Beattie, Matthew Gartland, Jonah Lehrer, Janna Marlies Maron,
Mickayla Mazutinec, Paulette Perhach, Chelsea Robertson, Ray Sylvester e AnneMarie
Ward.
 Agradecimentos especiais a Thomas Kjemperud e Andrea Schumann por sua
assistência na execução do NirAndFar.com. Agradeço também a Carla Cruttenden,
Damon Nofar e Brett Red pelos gráficos deste livro, e a Rafael Arizaga Vaca por ajudar
em mais projetos do que posso contar. Não posso agradecer o suficiente a essas pessoas
maravilhosas!
Depois, quero agradecer as seguintes pessoas por fornecerem suporte moral e
intelectual: Arianna Huffington, por seu entusiasmo por esse projeto; Mark Manson,
Taylor Pearson e Steve Kamb, por serem amigos de coworking consistentes e por me
ajudar a manter o foco enquanto escrevia este livro; Adam Gazzaley, por fornecer
generosamente o Indistractable.com domínio; e James Clear, Ryan Holiday, David
Kadavy, Fernanda Neute, Shane Parrish, Kim Raices, Gretchen Rubin, Tim Urban,
Vanessa Van Edwards, Alexandra Watkins e Ryan Williams por compartilhar idéias e dar
bons conselhos.
Não tenho dúvidas de incluir algumas pessoas muito importantes. Junto com o perdão,
peço para invocar a navalha de Hanlon: "Nunca atribua à malícia aquilo que é
adequadamente explicado pela estupidez". Sinto muito e obrigado!
Finalmente, e mais importante, obrigado, leitor. Passar seu precioso tempo e atenção
com este livro significa o mundo para mim. Sinta-se à vontade para entrar em contato
comigo se eu puder ser útil em NirAndFar.com/Contact.
 Você gostou deste livro?

Parabéns e obrigado por completar este livro! Espero que você use bem o que leu.
Se você tiver um minuto, significaria muito para mim se você revisasse este livro on-
line. Sua resenhabastante a encorajar outras pessoas a lerem ajudaIndistractable, e eu
consideraria um grande favor pessoal.
Agradeço antecipadamente! Por favor, vá para

NirAndFar.com/ReviewIndistractable

E envie perguntas, comentários, edições ou comentários para

NirAndFar.com/Contato Sinceramente,

obrigado!
Nir
 Colaboradores

Obrigado aos fiéis assinantes do blog mencionados abaixo por sua ajuda na edição em
massa do Indistractable. Suas idéias, sugestões e encorajamento foram imensamente
importantes para tornar este livro o que é.

Reed Abbott
Shira Abel
Zalman Abraham
Eveline van Acquoij
Daniel Adeyemi
Patrick Adiaheno
Sachin Agarwal
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Daniela Jones
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Melissa Kaufmann
Gagandeep Kaur
Megan Keane
J. Bavani Kehoe
Karen Kelvie
Erik Kemper
Raye Keslensky
Jenny Shaw Kess ler
Jeremy C. Kester
Kirk Ketefian
Nathan Khakshouri
Sarah Khalid
Sam Kirk
Rachel Kirton
Vinod Kizhakke
Samuel Koch
Alaina Koerber
Sai Prabhu Konchada
Jason Koprowski
Basavaraj Koti
Yannis Koutavas
David Kozisek
Aditya Kshirsagar
Ezequiel Kuang
Craig Kulyk
Ram Kunda
Ravi Kurani
Chris Kurdziel
Dimitry Kushelevsky
John Kvasnic
Jonathan Lai
Michael J. Lally
Roy Lamphier
Craig Lancaster
Niklas Laninge
Simon Lapscher
Angelo Larocca
Norman Law
Olga Lefter
Tory Leggat
Ieva Lekaviciute
Audrey Leung
Viviana Leveghi
Isaac EH Lewis
Barriga Li
Sammy Chen Li
Philip Li
Robert Liebert
Brendan Lim
Carissa Lintao
Ross Lloyd Lipschitz
Mitchell Lisle
Mike Sho Liu
Shelly Eisen Livneh
John Loftus
Philip K. Lohr
Sune Lomholt
Sean Long
Alexis Longinotti
Glen Lubbert
Ana Lugard
Kenda Macdonald
Boykie Mackay
Andy Maes
Kristof Maeyens
Lisa Maldonado
Amin Malik
Danielle Manello
Frank Manue Jr.
Dan Mark
Kendra Markle
Ben Marland
Rob Marois
Judy Marshall
Levi Mårten
Denise J. Martin
Megan Martin
Kristina Corzine Mar tinez
Saji Maruthurkkara
Laurent Mascherpa
Mark Mavroudis
Ronny Max
Eva A. May
Lisa McCormack
Gary McCue
Michael McGee
Robert McGovern
Lyle McKeany
Sarah McKee
Marisa McKently
Erik van Mechelen
Hoda Mehr
Jonathan Melhuish
Sheetal G. Melwani
Ketriel J. Mendy
Valerae Mercury
Andreia Mesquita
Johan Meyer
Kaustubh S . Mhatre
Stéphanie Michaux
Marfim Miller
Jason Ming
Ming Al
Jan Miofsky
Ahmed A. Mirza
Peter Mitchell
Mika Mitoko
Meliza Mitra
Subarna Mitra
Aditya Morarka
Amina Moreau
David Morgan
Renee F. Morris
Matthew Morrisson
Alexandra Moxin
Alex Moy
Brian Muldowney
Namrata Mundhra
Jake Munsey
Mihnea Munteanu
Kevin C Murray
Serdar Muslu
Karan Naik
Isabelle Di Nallo
Jeroen Nas
Vaishakhi Nayar
Jordan Naylor
Christine Neff
Jamie Nelson
Kemar Newell
Lewis Kang'ethe Ngugi
Chi Gia Nguyen
Christopher Nheu
Gerard Nielsen
Adam Noall
Tim Noetzel
Jason Jasones
Craig Norman
Chris Novell
Thomas O'Duffy
Scott Oakes
Cheily Ochoa
Leon Odey-Knight
Kelechi Okorie
Oluwatobi Oladiran Valary
Oleinik
Sue Olsen
Alan Olson
Gwendolyn Olton
Maaike Ono-Botas
Brian Ostergaard
Roland Osvath
Renz Pacheco
Nina Pacifico
Sumit Pahwa
Girri M. Palaniyapan
Vishal Kumar Pallerla
Rohit Pant
Chris V. Papadimitriou
Nick Pape
Divya Parekh
rico Paret
Alicia Parque
Aaron Parker
Steve Parkinson
Mizue Parrott
Lomit Patel
Manish Patel
Swati Patil
Jon Pederson
Alon Peled
Rodaan Peralta-Rabang
Marco Perlman
Christina Diem Pham
Hung Phan
Ana Pischl
Keshav Pitani
Rose La Prairie
Indira Pranabudi
Anne Curi Preisig
Julie Preço
Martin Pritchard
Rungsun Promprasith
Krzysztof Przybylski
Edmundas Pučkorius
Călin Pupăză
Daisy Qin
Lien Quach
Colin Raab
Kelly Ragle
Ruta Raju
Lalit Raju
Kim Ramirez
Prashanthi Ravanavarapu
Gustavo Razzetti
Omar Regalado
Scott W. Rencher
Brian Rensing
Joel Rigler
Michelle Riley
Gina Riley
Ioana Rill
Mark Rimkus
Cinzia Rinelli
Chelsea Lyn Robertson
Bridgitt Ann Robertson
Reigh Robitaille
Cynthia Rodriguez
Annette Rodriguez
Charles François Roels
Linda Rolf
Edgar Roman
Mathieu Romary
Jamie Rosen
Al Rosenberg
Joy Rosenstein
Christian Röß
Megan Rounds
Ruzanna Rozman
Isabel Russ
Mark Ruthman
Samantha Ryan
Alex Ryan
Kimberly Ryan
Jan Saarmann
Guy Saban
Victoria Sakal
Luis Saldana
Daniel Tarrago Salengue
Gabriel Michael Salim
Jessica Salisbury
Rick Salsa
Francesco Sanavio
Antonio J. Martinez Sanchez
Moisés Sangobiyi
Julia Saxena
Stephanie Schiller
Lynnsey Schneider
Kirk Schueler
Katherine Schuetzner
Jon Seaton
Addha Suhairi Selamat
Vishal Shah
Shashi Sharma
Keshav Sharma
Ruchil Sharma
Ashley Sheinwald
Stephanie Sher
Jing Han Shiau
Claire Shields
Greg Shove
Karen Shue
Kome Sideso
David Marc Siegel
Dan Silberberg
Bianca Silva
Mindy Silva
Brian L. Silva
Zach
Raymond Sims
Shiv Sivaguru
Malin Sjöstrand
Antoine Smets
Sarah Soha
Steven Sohcot
Kaisa Soininen
David Spencer
James Taylor Stables
Kurt Stangl
Laurel Stanley
John A. Starmer
Juliano Statdlober
Christin Staubø
Ihor Stecko
Nick Di Stefano
Murray Steinman
Alexander Stempel
Seth Sternberg
Anthony Sterns
Shelby Stewart
Adam Sto ltz
Alan Stout
Carmela Stricklett
Scott Stroud
Swetha Suresh
Sarah Surrette
Cathleen Swallow
Bryan Sykes
Eric Szulc
Lilla Tagai
Michel Tagami
JP Tanner
Shantanu Tarey
Claire Tatro
Harry E. Tawil
Noreen Teoh
CJ Terral
Amanda Tersigni
Matt Tharp
Nay Thein
Brenton Thornicroft
Julianne Tillmann
Edwin Tin
Avegail Tizon
Zak Tomich
Roger Toor
Anders Toxboe
Jimmy Tran
Tom Trebes
Artem Troinoi
Justin Trugman
Kacy Turelli
Kunal Haresh Udani
Christian von Uffel
Jason Ugie
Matt Ulrich
Branislav Vajagić
Lionel Zivan Valdellon
Steve Valiquette
Jared Vallejo
René Van der Veer
Anulekha Venkatram
Poornima Vijayashanker
Claire Viskovic
Brigit Vucic
Thuy Vuong
Sean Wachsman
Maurizio Wagenhaus
Amelia Bland Waller
Shelley Walsh
Trish Ward
Levi Warvel
Kafi Waters
Adam Waxman
Jennifer Wei
Robin Tim Weis
Patrick Wells
Gabriel Werlich
Scott Wheelwright
Ed Wieczorek
Ward Wiel
Hannah Mary Williams
Robert Williger
Jean Gaddy Wilson
Rob Wilson
Claire Inverno
Trevor Witt
Fanny Wu
Alex Wykoff
Maria Xenidou
R aj Yadav
Josephine Yap
Arsalan Yarveisi
Yoav Yechiam
Andrew Yee
Paul Anthony Yu
Mohamad Izwan Zakaria
Jeannie Zapanta
Anna Zaremba
Renee Zau
Ari Zelmanow
Linda Zespy
Fei Zheng
Rona Zhou
Lotte Zwijnenburg
 Notas

INTRODUÇÃO: DE enganchado a INDISTRACTABLE

Page 1“Olivro, Hooked: Como construir-Formando Habitprodutos,foi uma Wall Street Journal best-seller. .
.” “ Amazon Best Sellers: Best Sellers em Design de Produto Industrial ”, acessado em 29 de outubro de 2017,
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“Quando você inventa o navio, também inventa o naufrágio.Paul Virilio, Política dos Piores (Nova York:
Semiotexto (e), 1999), p. 89.

CAPÍTULO 1: QUAL É A SUA SUPERPOTÊNCIA?

Page 8 “Afinal, o tempo que você planeja perder não é perda de tempo.” Uma peça sobre uma citação de
Marthe Troly-Curtin,“ O tempo que você aproveita não é desperdiçado ”, Quote Investigator, acessado em 19
de agosto de 2018, https://quoteinvestigator.com/2010/06/11/time-you-enjoy /.

CAPÍTULO 2: SER indistraívelConta-

Page 11 “se que Tântalo foi banido para o submundo. . .Eurípides, Orestes, 4-13.
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Hades, pintura a óleo, ca. 1850, agora destruído, anteriormente realizado na Niobidensaal do Museu Neues,
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CAPÍTULO 3: O QUE NOS MOTIVA, REALMENTE?

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viciante,’TEDx palestra na TEDxMillRiver, 14 de maio de 2013, 16:57,
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CAPÍTULO 4: GERENCIAMENTO DE TEMPO É DOR DE GESTÃO

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CHAPTER 5: DEAL WITH DISTRACTION FROM WITHIN

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CHAPTER 6: REIMAGINE THE INTERNAL TRIGGER

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Urge: Brief Mindfulness-Based Intervention for College Student Smokers,” Psychology of Addictive Behaviors
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CHAPTER 7: REIMAGINE THE TASK

Page 41 “Fun turns out to be fun even if it doesn't involve much (or any) enjoyment.” Ian Bogost, Play
Anything: The Pleasure of Limits, the Uses of Boredom, and the Secret of Games (New York: Basic Books,
2016), 19.
Page 43 “To use a popular aphorism . . .” “The Cure for Boredom Is Curiosity. There Is No Cure for Curiosity,”
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CHAPTER 8: REIMAGINE YOUR TEMPERAMENT

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The Danger of Dwelling,” BBC News, October 17, 2013, www.bbc.com/news/magazine-24444431.

CHAPTER 9: TURN YOUR VALUES INTO TIME

Page 53 “If I know how you spend your time . . .” Johann Wolfgang von Goethe, Maxims and Reflections, ed.
Peter Hutchinson, trans. Elisabeth Stopp (New York: Penguin, 1999).
Page 53 “People are frugal in guarding their personal property . . .” Lucius Annaeus Seneca, On the
Shortness of Life, trans. CDN Costa (New York: Penguin, 2005).
Page 54 “A study by Promotional Products Association International found . . .” Saritha Kuruvilla, A Study
of Calendar Usage in the Workplace, Promotional Products Association International, 2011, retrieved January
31, 2018, http://static.ppai.org/documents/business%20study%20final%20report%20version%204.pdf.
Page 54 “Our most precious asset—our time—is unguarded . . .” Nod to Zig Ziglar, who phrased it slightly
differently, writing, “If you don't plan your time, someone else will help you waste it.” Zig Ziglar and Tom
Ziglar, Born to Win: Find Your Success Code (Seattle: Made for Success Publishing, 2012), 52.
Page 54 “Values are how we want to be, what we want to stand for, and how . . .” Russ Harris and Steven
Hayes, The Happiness Trap: How to Stop Struggling and Start Living (Boston: Trumpeter Books, 2008),
167.
Page 55 “The Stoic philosopher Hierocles demonstrated the interconnected nature . . .” Massimo Pigliucci,
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https://aeon.co/ideas/when-i-help-you-i-also-help-myself-on-being-a-cosmopolitan.
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Creativity Require Constraints?” Psychology Today, August 30, 2011,
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493–503, https://dx.doi.org/10.1037/0003-066X.54.7.493.

CHAPTER 10: CONTROL THE INPUTS, NOT THE OUTCOMES

Page 62 “Over the years I'd read many articles about the importance of rest . . .” Lynne Lamberg, “Adults
Need 7 or More Hours of Sleep Every Night,” Psychiatric News, September 17, 2015,
https://psychnews.psychiatryonline.org/doi/10.1176/appi.pn.2015.9b12.
Page 63 “Ironically, I wasn't falling back asleep because I was worried . . .” “What Causes Insomnia?”
National Sleep Foundation, accessed September 11, 2018, https://sleepfoundation.org/insomnia/content/what-
causes-insomnia.

CHAPTER 11: SCHEDULE IMPORTANT RELATIONSHIPS

Page 67 “Several studies show that among heterosexual couples . . .” David S. Pedulla and Sarah Thébaud,
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Sociological Review 80, no. 1 (February 1, 2015): 116–39, https://doi.org/10.1177/0003122414564008.
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Kids Learn to Undervalue Women? From Their Parents.” Washington Post, November 10, 2017, sec. Outlook
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parents/2017/11/10/724518b2-c439-11e7-afe9-4f60b5a6c4a0_story.html.
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accessed November 9, 2017, www.adultdevelopmentstudy.org.
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Page 69 “William Rawlins, a professor of interpersonal communications at Ohio University . . .” Julie Beck,
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www.theatlantic.com/health/archive/2015/10/how-friendships-change-over-time-in-adulthood/411466/.

CHAPTER 12: SYNC WITH STAKEHOLDERS AT WORK

Page 74 “A recent survey found 83 percent of working professionals . . .” “Neverfail Mobile Messaging
Trends Study Finds 83 Percent of Users Admit to Using a Smartphone to Check Work Email After Hours,”
Neverfail via PRNewswire, November 22, 2011, www.prnewswire.com/news-releases/neverfail-mobile-
messaging-trends-study-finds-83-percent-of-users-admit-to-using-a-smartphone-to-check-work-email-after-
hours-134314168.html.
Page 75 “In fact, studies have found that workers who spend more than fifty-five hours . . .” Marianna
Virtanen et al., “Long Working Hours and Cognitive Function: The Whitehall II Study,” American Journal of
Epidemiology 169, no. 5 (March 2009): 596–605, http://dx.doi.org/10.1093/aje/kwn382.

CHAPTER 13: ASK THE CRITICAL QUESTION

Page 81 “This is going to be great!” Wendy in interviews with the author, January 2018.
Page 82 “In tech speak, 'to hack' means 'to gain unauthorized access . . .'” Oxford Dictionaries, sv “hack,”
accessed September 11, 2018, https://en.oxforddictionaries.com/definition/hack.
Page 82 “Facebook's first president, Sean Parker, admitted as much . . .” Mike Allen, “Sean Parker Unloads
on Facebook: 'God Only Knows What It's Doing to Our Children's Brains,'” Axios, November 9, 2017,
www.axios.com/sean-parker-unloads-on-facebook-2508036343.html.
Page 83 “Motivation is 'the energy for action' . . .” Edward L. Deci and Richard M. Ryan, “Self-Determination
Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health,” Canadian Psychology/Psychologie
Canadienne 49, no. 3 (2008): 182–85, https://doi.org/10.1037/a0012801.
Page 83 “When BlackBerry launched push email in 2003, users rejoiced . . .” David Pierce, “Turn Off Your
Push Notifications. All of Them,” Wired, July 23, 2017, www.wired.com/story/turn-off-your-push-
notifications/.
Page 84 “Researchers have found that when people are interrupted during a task . . .” Gloria Mark, Daniela
Gudith, and Ulrich Klocke, “The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress,” UC Donald Bren School
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Page 84 “A study published in the Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance
found . . .” C. Stothart, A. Mitchum, and C. Yehnert, “The Attentional Cost of Receiving a Cell Phone
Notification,” Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 41, no. 4 (August
2015): 893–97, http://dx.doi.org/10.1037/xhp0000100.
Page 84 “For example, short text messages providing words of encouragement . . .” Lori AJ Scott-Sheldon et
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JMIR mHealth and uHealth 4, no. 2 (May 20, 2016): e49, https://doi.org/10.2196/mhealth.5436.
Page 84 “A metastudy of interventions from ten countries found . . .” “Study Reveals Success of Text
Messaging in Helping Smokers Quit: Text Messaging Interventions to Help Smokers Quit Should Be a Public
Health Priority, Study Says,” ScienceDaily, accessed November 27, 2017,
www.sciencedaily.com/releases/2016/05/160523141214.htm.
 CHAPTER 14: HACK BACK WORK INTERRUPTIONS
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Errors Be the No. 3 Cause of Death?” NBC News, May 4, 2016, www.nbcnews.com/health/health-care/could-
medical-errors-be-no-3-cause-death-america-n568031.
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Bother Nurses,” SFGate, October 28, 2009, www.sfgate.com/health/article/Prescription-for-success-Don-t-
bother-nurses-3282968.php.
Page 88 “They felt it was demeaning . . .” Debra Wood, “Decreasing Disruptions Reduces Medication Errors,”
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Medication Administration,” KP MedRite, accessed October 10, 2018,
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Page 88 “A multihospital study coordinated by the University of California, San Francisco, found . . .”
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Page 89 “The regulation specifically calls out 'engaging in nonessential conversations' . . .” “Code of Federal
Regulations: Part 121 Operating Requirements: Domestic, Flag, and Supplemental Operations,” Federal
Aviation Administration, accessed December 8, 2017,
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Page 89 “Suzi Kim, a nurse at Kaiser Permanente West Los Angeles Medical Center, said . . .” Debra
Wood, “Decreasing Disruptions Reduces Medication Errors,” rn.com, 2009,
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Page 89 “Seventy percent of American offices . . .” Nick Fountain and Stacy Vanek Smith, “Episode 704: Open
Office,” in Planet Money, August 8, 2018, www.npr.org/sections/money/2018/08/08/636668862/episode-704-
open-office.
Page 89 “Unfortunately, according to a 2016 metastudy of over three hundred papers . . .” Yousef Alhorr et
al., “Occupant Productivity and Office Indoor Environment Quality: A Review of the Literature,” Building and
Environment 105 (August 15, 2016): 369–89, https://doi.org/10.1016/j.buildenv.2016.06.001.
Page 89 “Not surprisingly, these interruptions have also been shown . . .” Jeffrey Joseph, “Do
Open/Collaborative Work Environments Increase, Decrease or Tend to Keep Employee Satisfaction Neutral?”
Cornell University ILR School Digital Commons (Spring 2016),
https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer
=https://www.google.ca/&httpsredir=1&article=1098&context=student.

CHAPTER 15: HACK BACK EMAIL

Page 93 “The average office-dwelling professional receives a hundred messages . . .” Sara Radicati ed., Email
Statistics Report 2014–2018 (Palo Alto: Radicati Group, 2014), www.radicati.com/wp/wp-
content/uploads/2014/01/Email-Statistics-Report-2014-2018-Executive-Summary.pdf.
Page 93 “In fact, a study published in the International Journal of Information Management found . . .”
Thomas Jackson, Ray Dawson, and Darren Wilson, “Reducing the Effect of Email Interruptions on
Employees,” International Journal of Information Management 23, no. 1 (February 2003): 55–65,
https://doi.org/10.1016/S0268-4012(02)00068-3.
Page 93 “25 percent of that time is consumed reading emails . . .” Michael Mankins, “Why the French Email
Law Won't Restore Work-Life Balance,” Harvard Business Review, January 6, 2017,
https://hbr.org/2017/01/why-the-french-email-law-wont-restore-work-life-balance.
Page 94 “Similarly, email's uncertainty keeps us checking and pecking.” Sam McLeod, “Skinner—Operant
Conditioning,” Simply Psychology, January 21, 2018, www.simplypsychology.org/operant-conditioning.html.
Page 96 “Instead of banging out a reply . . .” “Delay or Schedule Sending Email Messages,” Microsoft Office
Support, https://support.office.com/en-us/article/delay-or-schedule-sending-email-messages-026af69f-c287-
490a-a72f-6c65793744ba.
Page 96 “. . . and tools like Mixmax . . .” https://mixmax.com/.
Page 97 “I use SaneBox, a simple program that runs in the background . . .” www.sanebox.com/.
Page 98 “There's mounting evidence that processing your email in batches . . .” Kostadin Kushlev and
Elizabeth W. Dunn, “Checking Email Less Frequently Reduces Stress,” Computers in Human Behavior 43
(February 1, 2015): 220–28, https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.11.005.

CHAPTER 16: HACK BACK GROUP CHAT

Page 101 “Jason Fried says group chat is 'like being in an all-day meeting . . .'” Jason Fried, “Is Group
Chat Making You Sweat?” Signal v. Noise, March 7, 2016, https://m.signalvnoise.com/is-group-chat-
making-you-sweat.
Page 101 “Even though the real-time nature of group chat is exactly what makes it unique . . .” Jason Fried,
“Is Group Chat Making You Sweat,” Signal v. Noise, March 16, 2016, https://m.signalvnoise.com/is-
group-chat-making-you-sweat.

CHAPTER 17: HACK BACK MEETINGS

Page 105 “Meetings today are full of people barely paying attention . . .” The Year Without Pants:
Wordpress.com and the Future of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 2013), 42.
Page 106 “Attendees check email or fiddle around on their phones during meetings . . .” Catherine D.
Middlebrooks, Tyson Kerr, and Alan D. Castel, “Selectively Distracted: Divided Attention and Memory for
Important Information,” Psychological Science 28, no. 8 (August 2017): 1103–15,
https://doi.org/10.1177/0956797617702502; Larry Rosen and Alexandra Samuel, “Conquering Digital
Distraction,” Harvard Business Review, June 1, 2015, https://hbr.org/2015/06/conquering-digital-distraction.

CHAPTER 18: HACK BACK YOUR SMARTPHONE

Page 109 “The good news is, being dependent is not the same thing as being addicted.” “Principles of Drug
Addiction Treatment: A Research-Based Guide (Third Edition),” National Institute on Drug Abuse, January 17,
2018, https://www.drugabuse.gov/publications/principles-drug-addiction-treatment-research-based-guide-third-
edition.
Page 112 “Stubblebine recommends sorting your apps into three categories . . .” Tony Stubblebine, “How to
Configure Your Cell Phone for Productivity and Focus,” Better Humans, August 24, 2017,
https://betterhumans.coach.me/how-to-configure-your-cell-phone-for-productivity-and-focus-1e8bd8fc9e8d.
Page 113 “In 2013 Apple announced that its servers had sent 7.4 trillion push notifications.” David Pierce,
“Turn Off Your Push Notifications. All of Them,” Wired, July 23, 2017, www.wired.com/story/turn-off-
your-push-notifications/.
Page 113 “According to Adam Marchick, CEO of mobile marketing company Kahuna . . .” Adam
Marchick in conversation with author, January 2016.
Page 114 “However, when someone calls twice within three minutes . . .” “How to Use Do Not Disturb While
Driving,” Apple Support, accessed December 5, 2017, https://support.apple.com/en-us/HT208090.

CHAPTER 19: HACK BACK YOUR DESKTOP

Page 118 “A study by researchers at Princeton University found . . .” Stephanie McMains and Sabine Kastner,
“Interactions of Top-Down and Bottom-Up Mechanisms in Human Visual Cortex,” Journal of Neuroscience
31, no. 2 (January 12, 2011): 587–97, https://doi.org/10.1523/JNEUROSCI.3766-10.2011.
Page 118 “The same effect applies to digital environments, according to a study . . .” Marketta Niemelä and
Pertti Saariluoma, “Layout Attributes and Recall,” Behaviour & Information Technology 22, no. 5 (September
1, 2003): 353–63, https://doi.org/10.1080/0144929031000156924.
Page 118 “According to Sophie Leroy at the University of Minnesota, moving from one thing . . .” Sophie
Leroy, “Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching Between
Work Tasks,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, no. 2 (July 1, 2009): 168–81,
https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2009.04.002.

CHAPTER 20: HACK BACK ONLINE ARTICLES

Page 124 “I started by installing an app called Pocket on my phone . . .” https://getpocket.com/.
Page 125 “Generally speaking, we commit more errors when juggling many tasks . . .” Claudia Wallis,
“GenM: The Multitasking Generation,” Time, March 27, 2006,
http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,1174696,00.html.
Page 125 “Scientists call this 'cross-modal attention,' and it allows . . .” B. Rapp and SK Hendel, “Principles
of Cross-Modal Competition: Evidence from Deficits of Attention,” Psychonomic Bulletin & Review 10, no. 1
(2003): 210–19.
Page 126 “A recent study found walking, even if done slowly . . .” May Wong, “Stanford Study Finds Walking
Improves Creativity,” Stanford News, April 24, 2014, https://news.stanford.edu/2014/04/24/walking-vs-sitting-
042414/.
Page 126 “In her study, Milkman gave participants an iPod . . .” Katherine L. Milkman, Julia A. Minson, and
Kevin GM Volpp, “Holding the Hunger Games Hostage at the Gym: An Evaluation of Temptation Bundling,”
Management Science 60, no. 2 (February 2014): 283–99, https://doi.org/10.1287/mnsc.2013.1784.
Page 126 “Participants who had access to the audiobooks only at the gym . . .” Brett Tomlinson, “Behave!,”
Princeton Alumni Weekly, October 26, 2016, https://paw.princeton.edu/article/behave-katherine-milkman-04-
studies-why-we-do-what-we-do-and-how-change-it.

CHAPTER 21: HACK BACK FEEDS

Page 129 “A free web browser extension called News Feed Eradicator for Facebook . . .” TC Sottek, “Kill
the Facebook News Feed,” The Verge, May 23, 2014, www.theverge.com/2014/5/23/5744518/kill-the-
facebook-news-feed.
Page 129 “Instead of scrolling the feed, we see tasks that we planned to do . . .” Freia Lobo, “This Chrome
Extension Makes Your Facebook Addiction Productive,” Mashable, January 10, 2017,
http://mashable.com/2017/01/10/todobook-chrome-extension/.
Page 131 “While I could install a browser extension called Newsfeed Burner . . .”
https://chrome.google.com/webstore/detail/newsfeed-burner/gdjcjcbjnaelafcijbnceapahcgkpjkl.
Page 131 “Here's how it works: during my scheduled social media time . . .”
https://chrome.google.com/webstore/detail/open-multiple-websites/chebdlgebkhbmkeanhkgfojjaofeihgm.
Page 131 “As you watch a video, YouTube's algorithm hums away at predicting . . .” Nir Eyal, Hooked:
How to Build Habit-Forming Products (New York: Portfolio, 2014).
Page 132 “Specifically, I like the free browser extension called DF Tube . . .”
https://chrome.google.com/webstore/detail/df-tube-distraction-
free/mjdepdfccjgcndkmemponafgioodelna?hl=en.

CHAPTER 22: THE POWER OF PRECOMMITMENTS

Page 137 “He uses a heavy, obsolete Dell laptop from which he has scoured any trace . . .” Lev Grossman,
“Jonathan Franzen: Great American Novelist,” Time, August 12, 2010,
http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,2010185-1,00.html.
Page 137 “Famed director Quentin Tarantino never uses a computer to write his screenplays . . .” Iain Blair,
“Tarantino Says Horror Movies Are Fun,” Reuters, April 5, 2007, www.reuters.com/article/us-
tarantino/tarantino-says-horror-movies-are-fun-idUSN2638212720070405.
Page 137 “Pulitzer Prize–winning author Jhumpa Lahiri writes her books . . .” Harper's Bazaar UK,
“Booker Prize Nominated Jhumpa Lahiri on India, Being a Mother and Being Inspired by the Ocean,” Harper's
Bazaar, October 4, 2013, www.harpersbazaar.com/uk/culture/staying-in/news/a20300/booker-prize-nominated-
jhumpa-lahiri-on-india-being-a-mother-and-being-inspired-by-the-ocean.
Page 138 “To do so, we must learn a powerful technique called a 'precommitment'. . .” Zeb Kurth-Nelson
and A. David Redish, “Don't Let Me Do That!—Models of Precommitment,” Frontiers in Neuroscience 6, no.
138 (2012), https://doi.org/10.3389/fnins.2012.00138.
Page 139 “In Homer's Odyssey, Ulysses resists the Sirens' song . . .” Adolf Furtwängler, Odysseus and the
Sirens, nd, drawing based on detail from an Attic red-figured stamnos from ca. 480–470 bc, height 35.3 cm (13
¾²), British Museum, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Furtwaengler1924009.jpg.
Page 139 “A 'Ulysses pact' is defined as 'a freely made decision that is designed . . .'” Wikipedia, sv “Ulysses
pact,” accessed February 11, 2017,
https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Ulysses_pact&oldid=764886941.

CHAPTER 23: PREVENT DISTRACTION WITH EFFORT PACTS

Page 141 “Krippendorf and Tseng's concept was so compelling that it scored a deal . . .”
www.amazon.com/Kitchen-Safe-Locking-Container-Height/dp/B00JGFQTD2.
Page 142 “Whenever I write on my laptop, for instance, I click on the SelfControl app . . .”
https://selfcontrolapp.com/.
Page 142 “Another app called Freedom is a bit more sophisticated . . .” https://freedom.to/.
Page 142 “Forest, perhaps my favorite distraction-proofing app, is one I find myself using . . .”
www.forestapp.cc/.
Page 142 “Apple's iOS 12 allows users to schedule time constraints for certain apps . . .” “IOS 12 introduces
new features to reduce interruptions and manage Screen Time,” Apple Newsroom, June 4, 2018,
www.apple.com/newsroom/2018/06/ios-12-introduces-new-features-to-reduce-interruptions-and-manage-
screen-time/.

CHAPTER 24: PREVENT DISTRACTION WITH PRICE PACTS

Page 147 “A study published in the New England Journal of Medicine illustrated the power . . .” Scott D.
Halpern et al., “Randomized Trial of Four Financial-Incentive Programs for Smoking Cessation,” New England
Journal of Medicine 372, no. 22 (2015): 2108–17, https://doi.org/10.1056/NEJMoa1414293.
CHAPTER 25: PREVENT DISTRACTION WITH IDENTITY PACTS
Page 155 “Consider an experiment run by a group of Stanford University psychologists in 2011.”
Christopher J. Bryan et al., “Motivating Voter Turnout by Invoking the Self,” Proceedings of the National
Academy of Sciences 108, no. 31 (2011): 12653–56, http://dx.doi.org/10.1073/pnas.1103343108.
Page 155 “The second group answered similar questions . . .” Adam Gorlick, “Stanford Researchers Find That
a Simple Change in Phrasing Can Increase Voter Turnout,” Stanford News, July 19, 2011,
http://news.stanford.edu/news/2011/july/increasing-voter-turnout-071911.html.
Page 156 “The results were 'among the largest experimental effects ever observed on objectively measured .
. .'” Bryan et al., “Motivating Voter Turnout.”
Page 156 “A study published in the Journal of Consumer Research tested the words . . .” Vanessa M. Patrick
and Henrik Hagtvedt, “'I Don't' Versus 'I Can't': When Empowered Refusal Motivates Goal-Directed Behavior,”
Journal of Consumer Research 39, no. 2 (2012): 371–81, https://doi.org/10.1086/663212.
Page 158 “Their results consistently show that teaching others provides more motivation . . .” Leah Fessler,
“Psychologists Have Surprising Advice for People Who Feel Unmotivated,” Quartz at Work, August 22, 2018,
https://qz.com/work/1363911/two-psychologists-have-a-surprising-theory-on-how-to-get-motivated/.
Page 158 “Studies show teaching others can be even more effective . . .” “Targeting Hypocrisy Promotes Safer
Sex,” Stanford SPARQ, accessed September 28, 2018, https://sparq.stanford.edu/solutions/targeting-hypocrisy-
promotes-safer-sex.
Page 158 “As Eskreis-Winkler and Fishbach note in the MIT Sloan Management Review, when people
confess . . .” Lauren Eskreis-Winkler and Ayelet Fishbach, “Need Motivation at Work? Try Giving Advice,”
MIT Sloan Management Review (blog), August 13, 2018, https://sloanreview.mit.edu/article/need-motivation-
at-work-try-giving-advice/.
Page 158 “A study conducted by Harvard Business School professor Francesca Gino and her colleagues
explored how rituals . . .” Allen Ding Tian et al., “Enacting Rituals to Improve Self-Control,” Journal of
Personality and Social Psychology 114, no. 6 (2018): 851–76, https://doi.org/10.1037/pspa0000113.
Page 159 “Though conventional wisdom says our beliefs shape our behaviors . . .” Daryl J. Bem, “Self-
Perception Theory,” in Advances in Experimental Social Psychology, ed. Leonard Berkowitz, vol. 6 (New
York: Academic Press, 1972).
Page 159 “The art of being wise is the art of knowing what to overlook . . .” The Principles of Psychology,
vol. 2 (New York: Henry Holt and Company, 1918) 370.

CHAPTER 26: DISTRACTION IS A SIGN OF DYSFUNCTION

Page 166 “In fact, a 2006 meta-analysis by Stephen Stansfeld and Bridget Candy at University College
London found . . .” Stephen Stansfeld and Bridget Candy, “Psychosocial Work Environment and Mental
Health—a Meta-analytic Review,” Scandinavian Journal of Work, Environment & Health 32, no. 6 (2006):
443–62.
Page 166 “It doesn't so much matter what you do, but rather the work environment you do it in.” Stephen
Stansfeld in telephone interview with the author, February 13, 2018.
Page 167 “Depression costs the US economy over $51 billion annually in absenteeism . . .” “Depression in
The Workplace,” Mental Health America, November 1, 2013,
www.mentalhealthamerica.net/conditions/depression-workplace.
Page 167 “Leslie Perlow, a consultant turned professor at Harvard Business School, led an extensive four-
year study . . .” Leslie A. Perlow, Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and
Change the Way You Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2012).
Page 167 “The more junior partner was continually asking us to expand and add things . . .” Perlow,
Sleeping with Your Smartphone, brackets in the original.

CHAPTER 27: FIXING DISTRACTION IS A TEST OF COMPANY

CULTURE
Page 171 “This would give people time away from phone calls and email notifications . . .” Leslie A. Perlow,
Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work (Boston:
Harvard Business Review Press, 2012).
Page 174 “The search giant announced the results of a two-year study . . .” Julia Rozovsky, “The Five Keys
to a Successful Google Team,” Re:Work (blog), November 17, 2015, https://rework.withgoogle.com/blog/five-
keys-to-a-successful-google-team/.
Page 174 “In her TEDx talk, Edmondson defines psychological safety . . .” Amy Edmondson, “Building a
Psychologically Safe Workplace,” TEDx talk at TEDxHGSE, May 4, 2014,
www.youtube.com/watch?time_continue=231&v=LhoLuui9gX8.
Page 175 “Finally, leaders must 'model curiosity and ask lots of questions.'” Edmondson, “Building a
Psychologically Safe Workplace.”

CHAPTER 28: THE INDISTRACTABLE WORKPLACE

Page 177 “Over ten million people log on to Slack every day.” Slack Team, “With 10+ Million Daily Active
Users, Slack Is Where More Work Happens Every Day, All over the World,” Slack (blog), accessed March 22,
2019, https://slackhq.com/slack-has-10-million-daily-active-users.
Page 177 “According to a 2015 article in Inc. magazine that named Slack its Company of the Year . . .” Jeff
Bercovici, “Slack Is Our Company of the Year. Here's Why Everybody's Talking About It,” Inc., November 23,
2015, www.inc.com/magazine/201512/jeff-bercovici/slack-company-of-the-year-2015.html.
Page 178 “You need to have uninterrupted work time . . .” Casey Renner, “Former Slack CMO, Bill Macaitis,
on How Slack Uses Slack,” OpenView Labs, May 19, 2017, https://labs.openviewpartners.com/how-slack-uses-
slack/.
Page 180 “Jim Collins's best sellers Good to Great and Built to Last included profiles . . .” Graeme
Codrington, “Good to Great . . . to Gone!,” Tomorrow Today, December 9, 2011,
www.tomorrowtodayglobal.com/2011/12/09/good-to-great-to-gone-2/.
Page 181 “. . . on Glassdoor.com, BCG has been named among the ten 'Best Places to Work' for eight of the
past nine years . . .” Boston Consulting Group Overview on Glassdoor, accessed February 12, 2018,
www.glassdoor.com/Overview/Working-at-Boston-Consulting-Group-EI_IE3879.11,34.htm.
Page 181 “. . . Slack has an average anonymous review of 4.8 out of 5 stars . . .” Slack Reviews on
Glassdoor, accessed February 12, 2018, www.glassdoor.com/Reviews/slack-reviews-SRCH_KE0,5.htm.

CHAPTER 29: AVOID CONVENIENT EXCUSES

Page 185 “Articles with headlines like . . .” Jean M. Twenge, “Have Smartphones Destroyed a Generation?”
Atlantic, September 2017, www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/09/has-the-smartphone-destroyed-a-
generation/534198/.
Page 185 “Articles with headlines like . . .” Lulu Garcia-Navarro, “The Risk of Teen Depression and Suicide Is
Linked to Smartphone Use, Study Says,” NPR Mental Health, December 17, 2017,
www.npr.org/2017/12/17/571443683/the-call-in-teens-and-depression.
Page 185 “It's not an exaggeration to describe iGen as being on the brink . . .” Twenge, “Have Smartphones
Destroyed a Generation?”
Page 185 “A search on YouTube reveals thousands of videos of parents storming into their kids' rooms . . .”
YouTube search, “dad destroys kids phone,” accessed July 23, 2018,
www.youtube.com/results?search_query=dad+destroys+kids+phone.
Page 186 “An exhaustive meta-analysis of sixteen studies 'found that . . .'” Mark L. Wolraich, David B.
Wilson, and J. Wade White, “The Effect of Sugar on Behavior or Cognition in Children: A Meta-analysis,”
JAMA 274, no. 20 (November 22, 1995): 1617–21, https://doi.org/10.1001/jama.1995.03530200053037.
Page 187 “Studies have found that teenagers in many societies . . .” Alice Schlegel and Herbert Barry III,
Adolescence: An Anthropological Inquiry (New York: Free Press, 1991).
Page 187 “Many historians note that through most of recorded human history . . .” Robert Epstein, “The
Myth of the Teen Brain,” Scientific American, June 1, 2007, www.scientificamerican.com/article/the-
myth-of-the-teen-brain-2007-06/.
Page 187 “An 1883 medical journal attributed rising rates of suicide and homicide . . .” Richard McSherry,
“Suicide and Homicide Under Insidious Forms,” Sanitarian, April 26, 1883.
Page 187 “In 1936, kids were said to 'have developed the habit of dividing attention . . .'” WWJ, review of
Children and Radio Programs: A Study of More than Three Thousand Children in the New York Metropolitan
Area, by Azriel L. Eisenberg, Gramophone, September 1936,
https://reader.exacteditions.com/issues/32669/page/31?term=crime.
Page 187 “Each successive historical age has ardently believed that an unprecedented 'crisis' in youth
behavior . . .” Abigail Wills, “Youth Culture and Crime: What Can We Learn from History?” History Extra,
August 12, 2009, www.historyextra.com/period/20th-century/youth-culture-and-crime-what-can-we-learn-
from-history/.
Page 188 “In a rebuttal to the article that claimed children are on the brink . . .” “No, Smartphones Are Not
Destroying a Generation,” Psychology Today, August 6, 2017, www.psychologytoday.com/blog/once-more-
feeling/201708/no-smartphones-are-not-destroying-generation.
Page 188 “Although an 'everything in moderation' message when discussing screen time . . .'” “More Screen
Time for Kids Isn't All That Bad: Researcher Says Children Should Be Allowed to Delve into Screen
Technology, as It Is Becoming an Essential Part of Modern Life,” ScienceDaily, February 7, 2017,
www.sciencedaily.com/releases/2017/02/170207105326.htm.
Page 188 “A study conducted by Andrew Przybylski at the Oxford Internet Institute found . . .” Andrew K.
Przybylski and Netta Weinstein, “A Large-Scale Test of the Goldilocks Hypothesis: Quantifying the Relations
 Between Digital-Screen Use and the Mental Well-Being of Adolescents,” Psychological Science 28, no. 2
(January 13, 2017): 204–15, https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0956797616678438.
Page 188 “Even at exceptional levels, we're talking about a very small impact.” Tom Chivers, “It Turns Out
Staring at Screens Isn't Bad for Teens' Mental Wellbeing,” Buzzfeed, January 14, 2017,
www.buzzfeed.com/tomchivers/mario-kart-should-be-available-on-the-nhs.

CHAPTER 30: UNDERSTAND THEIR INTERNAL TRIGGERS

Page 191 “Their 'self-determination theory' is widely regarded as the backbone of psychological well-being
. . .” Richard M. Ryan and Edward L. Deci, “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic
Motivation, Social Development, and Well-Being,” American Psychologist 55, no. 1 (January 2000): 68–78,
https://dx.doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68.
Page 192 “Maricela Correa-Chávez and Barbara Rogoff, professors at the University of California, Santa
Cruz, conducted an experiment . . .” Maricela Correa-Chávez and Barbara Rogoff, “Children's Attention to
Interactions Directed to Others: Guatemalan Mayan and European American Patterns,” Developmental
Psychology 45, no. 3 (May 2009): 630–41, https://doi.org/10.1037/a0014144.
Page 192 “Mayan parents 'feel very strongly that every child knows best . . .'” Michaeleen Doucleff, “A Lost
Secret: How to Get Kids to Pay Attention,” NPR, June 21, 2018,
www.npr.org/sections/goatsandsoda/2018/06/21/621752789/a-lost-secret-how-to-get-kids-to-pay-attention.
Page 193 “It may be the case that children give up control of their attention . . .” Doucleff, “Lost Secret.”
Page 193 “Whenever children enter middle school . . .” Research assistant interview with Richard Ryan, May
2017.
Page 193 “Surveys I have conducted show that teens in the US are subjected to more than ten times . . .”
Robert Epstein, “The Myth of the Teen Brain,” Scientific American, June 1, 2007,
www.scientificamerican.com/article/the-myth-of-the-teen-brain-2007-06/.
Page 193 “We're doing a lot of controlling them in their school environments . . .” Interview with Ryan,
May 2017.
Page 195 “It is hard to find groups of children outdoors at all . . .” Peter Gray, “The Decline of Play and the
Rise of Psychopathy in Children and Adolescents,” American Journal of Play 3, no. 4 (Spring 2011): 443–63.
Page 195 “Whereas previous generations were allowed to simply play after school . . .” Esther Entin, “All
Work and No Play: Why Your Kids Are More Anxious, Depressed,” Atlantic, October 12, 2011,
www.theatlantic.com/health/archive/2011/10/all-work-and-no-play-why-your-kids-are-more-anxious-
depressed/246422/.
Page 195 “These concerns were mentioned even though kids today . . .” Christopher Ingraham, “There's Never
Been a Safer Time to Be a Kid in America,” Washington Post, April 14, 2015,
www.washingtonpost.com/news/wonk/wp/2015/04/14/theres-never-been-a-safer-time-to-be-a-kid-in-america/.
Page 196 “What the data show . . . is that kids who aren't feeling relatedness . . .” Interview with Richard
M. Ryan, May 2017.
Page 196 “Since about 1955 . . . children's free play has been continually declining . . .” Gray, “Decline of
Play.”
Page 196 “We call this the 'need density hypothesis.'” Interview with Ryan, May 2017.
Page 196 “The more you're not getting needs satisfied in life . . .” Richard M. Ryan and Edward L. Deci, Self-
Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness (New York:
Guilford Publications, 2017), 524.

CHAPTER 31: MAKE TIME FOR TRACTION TOGETHER

Page 199 “Make [the conversation] about how you're treating and interacting with the people around you.”
Research assistant interview with Lori Getz and family, May 2017.
Page 203 “Given that, unstructured play is arguably their most important extracurricular activity.” Alison
Gopnik, “Playing Is More Than Fun—It's Smart,” Atlantic, August 12, 2016,
www.theatlantic.com/education/archive/2016/08/in-defense-of-play/495545/.
Page 203 “Studies demonstrate that children who eat regularly with their families . . .” Anne Fishel, “The
Most Important Thing You Can Do with Your Kids? Eat Dinner with Them,” Washington Post, January 12,
2015, www.washingtonpost.com/posteverything/wp/2015/01/12/the-most-important-thing-you-can-do-with-
your-kids-eat-dinner-with-them/.

CHAPTER 32: HELP THEM WITH EXTERNAL TRIGGERS

Page 205 “According to a 2015 Pew Research Center study looking at youth and technology . . .” Monica
Anderson and Jingjing Jiang, “Teens, Social Media & Technology 2018,” Pew Research Center, May 31, 2018,
www.pewinternet.org/2018/05/31/teens-social-media-technology-2018/.
Page 205 “Not surprisingly, 72 percent of parents whose kids' have a smartphone . . .” “Mobile Kids: The
Parent, the Child and the Smartphone,” Nielsen Newswire, February 28, 2017,
www.nielsen.com/us/en/insights/news/2017/mobile-kids-the-parent-the-child-and-the-smartphone.html.
Page 207 “Such a phone can be purchased for less than twenty-five dollars . . .” AIEK/AEKU X8 Ultra Thin
Card Mobile Phone Mini Pocket Students Phone, Aliexpress, accessed January 12, 2019,
www.aliexpress.com/item/New-AIEK-AEKU-X8-Ultra-Thin-Card-Mobile-Phone-Mini-Pocket-Students-
Phone-Low-Radiation-Support/32799743043.html.
Page 207 “If location tracking is a priority, a GPS-enabled wristwatch like the GizmoWatch keeps track . .
.” Joshua Goldman, “Verizon's $180 GizmoWatch Lets Parents Track Kids' Location and Activity,” CNET,
September 20, 2018, www.cnet.com/news/verizons-180-gizmowatch-lets-parents-track-kids-location-activity/.
Page 208 “Anya Kamenetz, author of The Art of Screen Time, writes that making sure kids get enough sleep . .
.” Anya Kamenetz, The Art of Screen Time: How Your Family Can Balance Digital Media and Real Life (New
York: PublicAffairs, 2018).

CHAPTER 34: SPREAD SOCIAL ANTIBODIES AMONG FRIENDS

Page 217 “Psychologists call this phenomenon 'social contagion,' and researchers . . .” Nicholas A. Christakis
and James H. Fowler, “Social Contagion Theory: Examining Dynamic Social Networks and Human Behavior,”
Statistics in Medicine 32, no. 4 (February 20, 2013): 556–77, https://doi.org/10.1002/sim.5408.
Page 217 “It's hard to watch your weight if your spouse and kids . . .” Kelly Servick, “Should We Treat
Obesity like a Contagious Disease?” Science, February 19, 2017, www.sciencemag.org/news/2017/02/should-
we-treat-obesity-contagious-disease.
Page 218 “Essayist and investor Paul Graham writes that societies tend to develop 'social antibodies' . . .”
Paul Graham, “The Acceleration of Addictiveness,” July 2010, www.paulgraham.com/addiction.html.
Page 218 “Consider that in 1965, according to the Centers for Disease Control, 42.4 percent of adult
Americans smoked . . .” “Trends in Current Cigarette Smoking Among High School Students and Adults,
United States, 1965–2014,” Centers for Disease Control and Prevention, accessed December 6, 2017,
www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/tables/trends/cig_smoking/.
Page 219 “You've succeeded in tactfully spreading the social antibody against 'phubbing,' a word coined by
. . .” McCann Paris, “Macquarie 'Phubbing: A Word Is Born' // McCann Melbourne,” June 26, 2014, video,
2:27, www.youtube.com/watch?v=hLNhKUniaEw.

CHAPTER 35: BE AN INDISTRACTABLE LOVER

Page 223 “Almost a third of Americans would rather give up sex for a year . . .” Rich Miller, “Give Up Sex
or Your Mobile Phone? Third of Americans Forgo Sex,” Bloomberg, January 15, 2015,
www.bloomberg.com/news/articles/2015-01-15/give-up-sex-or-your-mobile-phone-third-of-americans-forgo-
sex.
Page 223 “We were among the 65 percent of American adults who . . . sleep with their phones . . .” Russell
Heimlich, “Do You Sleep with Your Cell Phone?” Pew Research Center (blog), accessed January 15, 2019,
www.pewresearch.org/fact-tank/2010/09/13/do-you-sleep-with-your-cell-phone/.
Page 225 “Though we were proud of our tech-blocking invention, many routers like the Eero now come . .
.” https://eero.com.
Page 225 “To strive means 'to struggle or fight vigorously.'” New Oxford American Dictionary, 2nd ed., sv
“strive.”
 Indistractable Book Club Discussion Guide

It's time to bond with some friends while you discuss what you learned in Indistractable.
These questions are designed to evoke a thorough and interesting discussion around the
topics mentioned in the book. Invite a few friends to a casual conversation about
productivity, habits, values, technology, and triggers, and allow a lively dialogue to
unfold.

1.Throughout the book, Nir speaks about the importance of the three life
domains: you, relationships, and work. Often, we unintentionally spend too
much time in one area at the expense of others. Which life domain do you
desire to improve the most, and why?
2.Indistractable is full of unconventional wisdom. Was there anything that
changed your mind? What did you find most surprising?
3.Think about your most frequent distractions that prevent you from achieving
traction. What are your three most common internal triggers? What about
your three most common external triggers? Remember, internal triggers cue
us from within, while external triggers are cues in our environment.
4.Fun and play can free us from discomfort by helping us reimagine a
seemingly boring or repetitive task. Think about something you do in your
day-to-day life or work day that isn't particularly engaging. How can you
reimagine the task (or add in a constraint) to make it more interesting?
5.Nir offers a polarizing view of to-do lists and says that they're “seriously
flawed.” Do you agree or disagree with this statement? Por quê?
6.Creating a fun jar served Nir's goal of becoming a more involved father to his
young daughter. What are five to ten activities that would be a “must” in
your fun jar?
7.Aligning your schedule with your values is essential to achieving traction.
Dream up an ideal timeboxed day in your life. How would you spend your
time? How would you “turn your values into time” for yourself, for your
relationships, and for your work?
8.Values are not end goals; they are guidelines for our actions. What three to
five values are most important to you?
9.Studies have shown that the modern workplace and particularly open office
floor plans are a constant source of distraction. Você concorda ou discorda?
10.Distraction is inevitable at work, even when you work from home.
Everything from group chats, to email, to our phones can take us off course.
How will you make uninterrupted work a priority in your daily grind?
11.We learned in the book that our identities are not fixed. Like habits, we can
choose to change our identities and commit to a more positive self-image.
 What are a few habits you've longed to change, and how could you create a
new identity to empower yourself to success?
12.Nir wrote, “Limitations give us structure, while nothingness torments us with
the tyranny of choice.” Describe an instance where constraints could offer
structure in a positive way.
13.Behavior change is hard and people will inevitably fail. It's critical to know
how to bounce back from failure. How have you bounced back from failure
in the past?
14.The internet (including social media) can be a content vortex. What habits
would you like to cultivate to improve your current relationship with
content consumption online?
15.Nir shared an extensive list of some of his favorite hacks to combat online
distraction (eg, eliminating his Facebook news feed, using productivity apps
like Forest). Share a hack that has helped you be more efficient and
focused.
16.According to researchers, we need three psychological nutrients to flourish:
autonomy, competence, and relatedness. Which of these nutrients is most
important to you and why? Which are you lacking?
17.Technological advances tend to create fear and panic (think self-driving cars,
AI, virtual reality, even social media). Por que você acha que é isso?
18.Tell the group about something you consistently fail to show up for (whether
it's skipping the gym or following through on other plans). What can you do
differently to make sure you do as you say by following the four parts of the
Indistractable Model?
19.According to a survey, a third of Americans would give up sex for a year vs.
part with their phones for that long. Which option would you give up for a
year and why?
20.What is your definition of living an indistractable life?
 About the Authors

Nir Eyal taught behavioral design at the Stanford Graduate School of Business and the
Hasso Plattner Institute of Design at Stanford. He writes, consults, and teaches about the
intersection of psychology, technology, and business at NirAndFar.com. His writing has
been featured in Harvard Business Review, the Atlantic, Time, The Week, Inc., and
Psychology Today.
His 2014 book, Hooked: How to Build Habit-Forming Products, is a Wall Street
Journal best seller, has been translated in over eighteen languages, and won the
“Marketing Book of the Year” award from 800 CEO Read.

Julie Li cofounded NirAndFar.com, where she works to bring the latest insights on time
management, behavioral design, and consumer psychology to a growing global audience.
Julie previously cofounded two start-ups and helped lead both companies to acquisition.