PLANEJAMENTO EM SAÚDE

Planejamento Normativo

No planejamento normativo, o sujeito planejador está fora da realidade do local

que vai ser alvo do plano, desconsiderando a realidade local, os determinantes
sociais, os atores sociais e trabalhadores em saúde. O objetivo do plano é um
problema técnico.

O seu caráter normativo estabelece o planejamento estanque e que generaliza

as situações de saúde, desconsiderando a realidade que é complexa.

Planejamento Estratégico Situacional

O Planejamento Estratégico é uma concepção, em que na elaboração de

modelos e planos a dimensão política é central. As relações são analisadas e
as orientações e estratégias são definidas, a partir de conjunturas e equilíbrios
de poder existentes entre os atores políticos e instituições (MATUS, 1993).

O Planejamento Estratégico Situacional passou a ser utilizado como um

método que atende melhor as necessidades reais do Planejamento em Saúde.

Matus desenvolveu o Planejamento Estratégico Situacional (PES). Esse

modelo será apresentado em detalhes para uma maior compreensão.
1.2 Análise Situacional

A análise situacional é uma ferramenta usada para compreender uma

realidade, classificando as necessidades e os principais problemas de um
território, em que se pretende produzir o cuidado à pessoa.

A análise situacional é um conjunto de ações e análises que irá auxiliar os

gestores a avaliarem profundamente sua unidade de saúde, conseguindo
detectar seus pontos fortes e fracos. Com isso, seria possível identificar e até
mesmo prevenir problemas, bem como encontrar soluções mais corretas para
resolvê-los (CAMPOS; FARIA e SANTOS, 2010) .

O desafio da análise situacional é levantar dados, transformá-los em

informação para produzir conhecimento que subsidie o Planejamento em
Saúde. Inicialmente deve-se caracterizar o território, a distribuição da
população por sexo e faixa etária, os principais determinantes sociais que
possam impactar negativamente na saúde das pessoas, os recursos
comunitários, a situação socioeconômica, dentre outras informações de
relevância.

O que move a análise situacional são as perguntas e essas perguntas devem

fazer com que o grupo conheça o território em que atua, portanto para um bom
Planejamento em Saúde, o grupo precisa saber:
Identificar,

Descrever, e

Explicar.
A partir dos principais problemas de saúde em um determinado território, deve-
se buscar definir prioridades quanto às soluções para reduzir esses problemas
e elaborar um Plano de Ação baseado nessas prioridades.

Para fazer a análise situacional são necessárias informações confiáveis que

produzam conhecimentos válidos para o planejamento. Para isso, devemos
utilizar ferramentas que serão apresentadas.

Existem muitas ferramentas para realizar a análise situacional. Apresentaremos

o método de Estimativa Rápida, que além de ser eficiente em custos, é rápida
e contribui para a participação da comunidade.

Estimativa Rápida

A Estimativa Rápida é um modo para obtenção de informações sobre um

conjunto de problemas e dos recursos disponíveis para o seu enfrentamento,
em um curto período de tempo e sem altos gastos. Para executar uma
estimativa rápida, devem-se utilizar três princípios:

1
Não coletar dados excessivos ou desnecessários.

2
Adaptar as investigações para que elas reflitam as condições e especificidades locais.

3
Envolver as pessoas da população tanto na definição de seus problemas quanto na identificação das possíveis
soluções.
Fonte: NACHIF, M. C. A.; ANDRADE, S.M.O. Planejamento em Saúde. Curso de especialização em Saúde da Família. 2018.

Que tal agora visualizar as etapas de uma estimativa rápida?

ELABORAR PERFIL DE PLANEJAMENTO

COMO?

Levantar informações nos diálogos entre técnicos e membros da população.

Utilizar o bloco de informações para um perfil de planejamento

POR QUÊ?

Reconhecer a situação da saúde das pessoas que vivem em uma área geograficamente definida e que pode servir como
referência para identificar as intervenções necessárias para melhorar essa situação.

DIRETRIZES PARA A COLETA

COMO?

Reuniões das equipes multiprofissionais e intersetoriais e com a participação da comunidade para definir quais informações
são relevantes, e assim definir uma lista de perguntas sobre o território que contribuam para o perfil de planejamento. Depois
se deve decidir sobre a forma de coleta (entrevista, observação e/ou registros existentes).

POR QUÊ?

O planejamento correto irá depender das informações corretas sobre o território. Portanto, definir claramente as informações
relevantes contribui para um diagnóstico mais acurado.
 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DE TRABALHO

COMO?

O cronograma deve identificar as etapas e o tempo de trabalho de cada participante. Definir quem será entrevistado
(trabalhadores da equipe de saúde, líderes comunitários, líderes religiosos, organizações comunitárias, trabalhadores das
escolas, moradores antigos, comerciantes, lideranças informais, etc.)

POR QUÊ?

O cronograma é ferramenta necessária para acompanhar o desenvolvimento da estimativa rápida e cumprir o prazo.

ANÁLISE DOS DADOS

COMO?

Como os dados são qualitativos, a dificuldade de interpretação é maior. Para tanto, deve ser organizada em três fases: 1 –
identificação das categorias; 2 – classificação das respostas; interpretação das descobertas. Essas informações podem ser
agrupadas nos blocos de informações do perfil de planejamento.

POR QUÊ?

Utilizar as informações obtidas e interpretadas seguindo a estrutura do bloco de informações, para subsidiar os planos de ação.

Perceba que ao final da Estimativa Rápida, a unidade terá um Bloco de

Informações para um perfil de planejamento, que se aproximará ao retrato do
território. Entretanto, para fazer uma boa estimativa rápida, são necessários
alguns cuidados. Na Figura 2 são identificados alguns temas e perguntas a
serem realizadas.

Figura 2. Temas e perguntas para estimativas rápidas

TEMAS INFORMAÇ

Composição
Informações sobre a população Organizaçã

Capacidade

Informações sobre o ambiente (físico e socioeconômico) e o perfil Ambiente fís

de doenças
Ambiente so
trabalho etc

Perfil de doe
 TEMAS INFORMAÇ

Informações sobre os serviços Serviços de

Serviços so

Informações sobre a política de saúde Vontade po

Evolução d
relacionado

Orçamentos

Fonte: elaborado por Campos, Faria e Santos, com base em Planejamento e Avaliação d

FONTE
INFORMAÇÃO
ENTREVISTA OBSERVAÇÃO REG

CONDIÇÕES DE MORADIA SIM SIM PREFE

RENDA FAMILIAR SIM --- I

ABASTECIMENTO E
SIM SIM COMPANHIA
ARMAZENAMENTO DE ÁGUA

SECRETARIA DE S
MORTALIDADE SIM ---
INFORMAÇ

Fonte: elaborado por Campos, Faria e Santos, com base em Planejamento e Avaliação das Açõ

Com a definição das informações necessárias, pode-se construir um quadro

contendo as informações, as possíveis fontes e os responsáveis pela coleta
dessas informações/dados, bem como os prazos para apresentação de dados
coletados. Observe o exemplo na Tabela 1.
Tabela 1. Fontes de informações para a Estimativa Rápida

Deve-se levar em conta que os dados disponíveis no Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE) podem não estar tão atualizados, portanto
observar o território e fazer boas entrevistas é fundamental para um bom
diagnóstico. Uma fonte de dados que deve auxiliar a equipe no planejamento
são os dados registrados no sistema eletrônico do serviço de saúde. Procure
analisar os dados de produção, número de famílias cadastradas, doenças
autorreferidas e outras. Um dos sistemas eletrônicos utilizados é o Prontuário
Eletrônico do Cidadão (PEC).

Seu município tem o PEC em funcionamento?

Você já acessou os dados de produção com informações de seu território e os dados de produção da unidade? É uma fonte de
dados utilizada pela equipe?

PARA SABER MAIS!

O e-SUS Atenção Básica (e-SUS AB) é uma estratégia para reestruturar as informações da saúde na Atenção Básica em nível
nacional. A qualificação da gestão da informação é fundamental para ampliar a qualidade no atendimento à população. A
estratégia e-SUS faz referência ao processo de informatização qualificada do SUS em busca de um SUS eletrônico.

O sistema de software público e-SUS AB é um sistema de apoio à gestão do processo de trabalho que pode ser utilizado da
seguinte forma:

O sistema e-SUS AB foi desenvolvido para atender às necessidades de cuidado na Atenção Básica. Logo, o sistema poderá
ser utilizado por profissionais das equipes de AB, pelas equipes dos Núcleos Ampliados de Saúde da Família e Atenção Básica
(NASF-AB), do Consultório na Rua (CnR) e da Atenção Domiciliar (AD), oferecendo ainda dados para acompanhamento de
programas como Saúde na Escola (PSE) e Academia da Saúde.

A observação do território sobre diversos aspectos, como, por exemplo, as questões sociais e de infraestrutura são muito
importantes para o diagnóstico situacional em saúde. As equipes das unidades devem manter registros atualizados sobre o
território, pois as informações servem também para validar ou invalidar os conteúdos das entrevistas.

1.3 Plano de Ação

Após a análise situacional é importante elaborar um Plano de Ação, que é uma

ferramenta de gestão muito utilizada para planejamento de ações e
acompanhamento de atividades necessárias para o atingimento de um
resultado desejado. Ele permite o acompanhamento da execução das
atividades mais importantes para se alcançar determinados objetivos e metas,
mas antes disso é importante identificarmos os principais problemas
observados e priorizá-los.

Uma maneira de priorizar os problemas, os quais deverão ser enfrentados, é

através da construção de uma planilha em que os mesmos serão analisados.
Podem-se considerar os seguintes critérios: atribuindo valor ao problema (alto,
médio, baixo); distribuindo pontos conforme a sua urgência; definindo se o
problema está fora, dentro, ou parcialmente dentro da capacidade da equipe;
classificando conforme esses critérios. Observe a Tabela 2.

Tabela 2. Priorização dos Problemas

PRINCIPAIS PROBLEMAS

GRAVIDEZ NA ADOLESCÊNCIA

IMPORTÂNCIA: Alta
URGÊNCIA: 7
CAPACIDADE DE ENFRENTAMENTO: Parcial
SELEÇÃO: 1
DESEMPREGO

IMPORTÂNCIA: Alta
URGÊNCIA: 6
CAPACIDADE DE ENFRENTAMENTO: Fora
SELEÇÃO: 2

Figura 4. Rede explicativa de problema

Agora com as causas do problema definidas é hora de elaborar o

Plano de Ação, em que a equipe define o que será feito para lidar com
o problema de saúde do paciente.

Para praticar, elabore um Plano de Ação para atuar nessa situação.

Veja que um dos caminhos é realizar palestras educativas com as
adolescentes, mas existem outros caminhos. Seja criativo nas
propostas do plano!

Após o contato com o PES, fica evidente a necessidade de executar

todos os seus momentos, partindo do momento explicativo, em que o
objetivo é conhecer a situação atual, assim o diagnóstico pode ser
executado através da estimativa rápida e com o uso de informações
dos sistemas de informações em saúde, isso ajudará na
identificação dos problemas. O uso de uma árvore explicativa e uma
análise para a priorização dos problemas ajudará a priorizar as
ações. No momento normativo, a equipe formula as possíveis
soluções para enfrentar os problemas identificados. Assim, será
preciso verificar a viabilidade da proposta e mobilizar os atores em
prol da execução de um Plano de Ação (momento estratégico), e
finalmente o momento tático operacional para executar o plano.

Observa-se que para executar os planos de forma organizada,

cumprindo prazos e dividindo responsabilidades, monitorando as
ações e ao final avaliando os resultados, pode-se utilizar ferramentas
de planejamento. Essas ferramentas foram apresentadas ao longo do
PES como a estimativa rápida, a árvore explicativa, a rede explicativa
de problemas e a figura de priorização de problemas. Agora, o foco
será o Plano de Ação, ferramenta muito utilizada no Planejamento em
Saúde.
As ações devem ser monitoradas e avaliadas, portanto é importante
observar o que vem a ser esses dois termos. Mas antes, vamos
conhecer o Modelo Lógico, que pode ser utilizado para elaborar o
planejamento das ações após a definição do problema.

O Modelo Lógico

O Modelo Lógico (ML) fornece uma linguagem comum entre os responsáveis

pelas ações e ajuda a identificar variáveis relevantes, sendo uma ferramenta
importante para documentar a descrição e análise dos fatores contextuais do
problema a ser enfrentado; da estrutura e dos componentes centrais do
planejamento; das conexões entre estes componentes; das atividades e
recursos previstos; e dos resultados esperados (IPEA, 2010).
Os elementos do modelo lógico são: recursos, ações, produtos, resultados
intermediários e finais (IPEA, 2010). O ML deve ser construído seguindo as
seguintes etapas:

Após o preenchimento da matriz lógica, o próximo passo é construir a estrutura lógica,

que indicará àquilo que é necessário à execução do projeto.

A estrutura lógica deve ser seguida para que os objetivos propostos sejam atingidos.
Veja na Tabela 4, como é possível construir a estrutura lógica.

Tabela 4. Estrutura Lógica

RECURSOSAÇÕESPRODUTOSIMPACTOSRESULTADOSINTERMEDIÁRIOSRESULTADOFINAL

Fonte: elaborada pelos autores, baseado em Como elaborar Modelo Lógico: roteiro para
formular programas e organizar avaliação, IPEA (2010).

Quando estamos trabalhando com ações mais complexas na Unidade de Saúde, o

Modelo Lógico pode ser uma ótima ferramenta. Nesse sentido, para atingir um objetivo
geral, essas ações envolvem recursos, dependem de diversas ações, são compostos de
resultados intermediários, para então atingir um resultado final e gerar os impactos
esperados.

Para aprofundar o conhecimento, leia o material: Como elaborar o Modelo Lógico:

roteiro para formular programas e organizar avalição (IPEA, 2010).

1.5 Monitoramento

O monitoramento envolve coleta, processamento e análise sistemática e periódica de

informações e indicadores de saúde selecionados, com o objetivo de observar se as
atividades e ações estão sendo executadas conforme o planejado e estão tendo os
resultados esperados (BRASIL, 2005, p. 20).

1.6 Avaliação

A avaliação pode ser entendida como uma atividade que envolve a geração de
conhecimento e a emissão de juízos de valor sobre diversas situações. É importante para
retroalimentar o planejamento, ou seja, avaliar se o que foi executado atingiu o
resultado esperado.

1.7 Indicadores de Saúde

Cabe aqui uma definição dos indicadores de saúde. Os indicadores são medidas-síntese
que contêm informação relevante sobre determinados atributos e dimensões do estado
de saúde. Eles devem refletir a situação sanitária de uma população e servir para a
vigilância das condições de saúde.
Foi proposto pelo Projeto de Avaliação do Desempenho do Sistema de Saúde
(PROADESS) um modelo que permitisse compreender os fatores que influenciam a
eficiência, a efetividade e a equidade no desempenho do SUS e como eles se
relacionam. O quadro teórico-conceitual do PROADESS é composto por dimensões e
subdimensões, estas últimas, operacionalizadas por indicadores de saúde,
socioeconômicos, demográficos e de desempenho (ALBUQUERQUE E MARTINS,
2017). Na Figura 5 você observa as dimensões e subdimensões.

O Projeto de Avaliação do Desempenho do Sistema de Saúde (PROADESS) é um

sistema desenvolvido pelo ICICT FIOCRUZ, que instrumentaliza os gestores de saúde.
O sistema produz subsídios para o planejamento de políticas, programas e ações de
saúde para gestores de todas as esferas administrativas e dissemina informações sobre o
desempenho do SUS. Tem como objetivo contribuir para o monitoramento e avaliação
do sistema de saúde brasileiro. Nele, você poderá visualizar indicadores de saúde em
seu estado.

Para saber mais acesse: https://www.proadess.icict.fiocruz.br/

PROADESS

Figura 5. Matriz de Dimensões da Avaliação de Desempenho do Sistema de Saúde

Fonte: PROADESS (2017).

Nota: Equidade é o eixo que conta transversalmente todas as dimensões. Portanto, todas elas
devem ser analisadas segundo essa perspectiva, utilizando as variáveis e indicadores mais
apropriados a cada uma delas.

Ao analisar os indicadores, é importante associar as informações levantadas no

diagnóstico situacional com os indicadores do Sistema de Informação em Saúde para a
Atenção Básica (SISAB).

Os indicadores definidos e pactuados entre Ministério da Saúde, Governos Estaduais e

Municipais para o monitoramento das ações e serviços de saúde ofertados à população
no âmbito da Atenção Primária em Saúde, podem ser divididos em indicadores
principais e indicadores complementares.

Indicadores Principais

1. Número absoluto de óbitos em menores de um ano de idade.

2. Taxa de mortalidade infantil.

3. Proporção de nascidos vivos com baixo-peso ao nascer.

4. Proporção de óbitos em menores de um ano de idade por causas mal definidas.

5. Taxa de internação por infecção respiratória aguda em menores de cinco anos

de idade.

6. Homogeneidade da cobertura vacinal por tetra valente em menores de um ano

de idade.

7. Taxa de mortalidade materna.

8. Proporção de nascidos vivos de mães com quatro ou mais consultas de pré-natal.

9. Proporção de óbitos de mulheres em idade fértil investigados.

10. Razão entre exames citopatológicos cérvico-vaginais em mulheres de 25 a 59

anos e a população feminina nesta faixa etária.

11. Taxa de internação por acidente vascular cerebral (AVC).

12. Taxa de mortalidade por doenças cerebrovasculares.

13. Taxa de internação por cetoacidose e coma diabético.

14. Proporção de abandono do tratamento de tuberculose.

15. Proporção de abandono do tratamento de hanseníase.

16. Taxa de detecção de casos de hanseníase.

17. Cobertura de primeira consulta odontológica.

18. Razão entre os procedimentos odontológicos coletivos e a população de 0 a 14

anos.

19. Proporção da população coberta pelo Programa Saúde da Família (PSF).

20. Média anual de consultas médicas nas especialidades básicas por habitante.

Fonte: Indicadores do Pacto da Atenção Básica, 2003.

Indicadores Complementares

1. Número absoluto de óbitos neonatais.

2. Taxa de mortalidade infantil neonatal.

3. Taxa de mortalidade em mulheres por câncer de colo do útero.

4. Taxa de mortalidade em mulheres por câncer de mama.

5. Proporção de nascidos vivos de mães com sete ou mais consultas de pré-natal.

6. Taxa de internação por Insuficiência Cardíaca Congestiva (ICC).

7. Taxa de internação por diabetes.

8. Taxa de incidência de tuberculoso pulmonar positiva.

9. Taxa de mortalidade por tuberculose.

10. Proporção de cura dos casos novos de hanseníase diagnosticados.

11. Taxa de prevalência da hanseníase.

12. Proporção de grau de incapacidade I e II registrados no momento do

diagnóstico.

13. Proporção de exodontias em relação às ações odontológicas básica individuais.

14. Média mensal de visitas domiciliares por família.

Fonte: Indicadores do Pacto da Atenção Básica, 2003.

Agora que você estudou como realizar o planejamento, é necessário que coloque em
prática. Reúna sua equipe de saúde e faça a análise situacional de saúde de seu
território.

Quais são os principais problemas de sua comunidade? Quais são as possíveis

soluções? Que tipo de ação poderia ser realizada? Quais são os critérios de
avaliação? Quais estratégias serão adotadas para cooptar a participação da
comunidade?

1.8 Sistemas de Informações de Saúde

Os Sistemas de Informação em Saúde são sistemas padronizados de monitoramento e

coleta de dados. Eles fornecem informações para análise de importantes problemas de
saúde da população, subsidiando a tomada de decisões nos níveis municipal, estadual e
federal.

As informações disponíveis nos sistemas de informações contribuem para o

Planejamento em Saúde. Infelizmente, o sistema traz os dados do município, não sendo
possível a desagregação por territórios.

Unidade: O Planejamento no
Espaço dos Serviços de Saúde

Nas unidades anteriores, você foi apresentado(a) à temática do Planejamento

em Saúde, seus fundamentos, métodos e instrumentos formais utilizados no
SUS, especialmente nos espaços e pelos atores da gestão pública da saúde.

Agora, você poderá se aproximar do Planejamento em Saúde em uma

perspectiva mais próxima da dinâmica dos serviços de saúde, cujo cotidiano
tem algumas diferenças, na medida em que os serviços, diferentemente dos
espaços formais de gestão, lidam diretamente com os usuários, suas
demandas, necessidades e sofrimentos.

Neste sentido, utilizaremos a Atenção Primária em Saúde (APS) como

cenário para abordar o planejamento, porque os seus serviços, chamados
genericamente de Unidades Básicas de Saúde (UBS) e Unidades de Saúde da
Família (USF), são o tipo predominante de estabelecimento de saúde no SUS.
E também porque a APS representa e materializa, em grande parte, o ideário
da reforma sanitária brasileira, da saúde coletiva e os princípios e diretrizes do
SUS.

O que preciso saber sobre a Atenção Primária em Saúde para pensar em seu
planejamento?

A APS começou a ser pensada nas décadas iniciais do século XX,

especialmente na Inglaterra, como um tipo de serviço descentralizado,
acessível para todos, operado por médicos gerais, e com retaguarda de
diferentes serviços especializados, conformando uma rede de atenção regional
(cobrindo um dado território), com integração de ações preventivas, curativas e
de reabilitação, e tendo gestores (chamados de autoridades sanitárias)
com responsabilidade definida.Cerca de duas décadas depois, quando as
condições políticas estavam mais favoráveis a tal ideia, foi então criado e
implantado o que até hoje conhecemos como o Serviço Nacional de Saúde
inglês (NHS, sigla em inglês), que serviu de base para outros países do mundo
que adotaram sistemas públicos e universais de saúde, inclusive o Brasil.

Outro marco histórico internacional importante para a APS foi a Conferência

Internacional de Alma-Ata em 1978, no qual os países presentes, a partir de
uma concepção ampliada de saúde, construíram a ideia da “saúde para todos
no ano 2000”, bem como os chamados “cuidados primários de saúde” como
estratégia fundamental para a organização dos sistemas de saúde. No entanto,
sabemos que, na prática, houve desdobramentos heterogêneos nos países,
ora com uma atenção primária seletiva, ora com uma atenção primária
abrangente.

E no Brasil?

Antes do SUS, a APS já era um tema considerado chave para o movimento da

reforma sanitária e a saúde coletiva, com experiências em diferentes cidades e
estados do país. No processo de implantação do SUS, na década de 1990, o
modo escolhido para operacionalizar a APS foi inicialmente o Programa de
Agentes Comunitários de Saúde (PACS), posteriormente reordenados no
Programa de Saúde da Família (PSF), que adotou o formato de equipes de
saúde da família (EqSF) com agentes de saúde, médico, enfermeiro e auxiliar
de enfermagem, passando a se chamar, depois, de Estratégia de Saúde da
Família (ESF), a partir de proposta para reorientar o sistema de saúde.

De lá para cá muitas ações aconteceram. A ESF expandiu-se em todo o país,

muitas iniciativas de formação de profissionais para a APS foram criadas,
implantaram-se sistemas de informação, foram criados os Núcleos de Apoio à
Saúde da Família (NASF, atualmente denominados de Núcleo Ampliado de
Saúde da Família e Atenção Básica- NASF-AB), ampliaram-se os formatos de
equipes (até Consultórios na Rua e Equipes de Saúde da Família Fluviais
existem!), foi criado o Programa Médicos pelo Brasil (MEDIDA PROVISÓRIA
Nº 890, DE 1 DE AGOSTO DE 2019), e o programa Saúde na Hora.

PORTARIA Nº 930, DE 15 DE MAIO DE 2019.

Esta Portaria institui o Programa "Saúde na Hora" no âmbito ESF,
implementando no SUS o horário estendido de funcionamento das Unidades de
Saúde da Família (USF).

São objetivos do Programa: ampliar a cobertura da ESF; ampliar o número de

usuários nas ações e nos serviços promovidos nas USF; reduzir o volume de
atendimentos de usuários com condições de saúde de baixo risco em unidades
de pronto atendimento e emergências hospitalares.

Para saber mais: http://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n%C2%BA-

930-de-15-de-maio-de-2019-104562211
PARA SABER MAIS!

Atenção: Se você quiser saber sobre a Política Nacional de Atenção Básica ou Atenção Primária, acesse o seguinte endereço:

http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2017/MatrizesConsolidacao/Matriz-2-Politicas.html

Mas o que caracteriza a Atenção Primária em Saúde?

Internacionalmente, a APS é muita conhecida a partir de alguns atributos: o

primeiro contato com usuários, como porta de entrada do sistema de saúde; a
abrangência ampliada de ações, ou visão integral; a longitudinalidade do
cuidado, como acompanhamento ao longo do tempo; a coordenação do
cuidado, gerindo fluxos e articulando ações de cuidado dentro e fora da APS; a
orientação familiar; a competência cultural e a orientação comunitária
(STARFIELD, 2002). A noção de abordagem centrada na pessoa (e não em
doenças ou partes do corpo apenas), também é chave para a APS, bem como
para a Medicina de Família e Comunidade (MFC).

No Brasil, além de considerar estes atributos, são também marcantes, em

nossa APS, o caráter territorial dos serviços (muito próximo do contexto de vida
das pessoas e grupos sociais), a adscrição de clientela (equipes responsáveis
por pessoas que vivem em determinados locais), a função de porta de entrada
preferencial do SUS, o trabalho em equipe multiprofissional (buscando ampliar
a capacidade de cuidado, e também equilibrar as relações de poder entre
diferentes profissões). Espera-se ainda que a APS realize ações individuais e
coletivas, sem dicotomia entre elas, por meio de práticas como promoção,
prevenção, cura, reabilitação e redução de danos.
PARA SABER MAIS!

Para saber mais sobre APS, sugerimos ver os seguintes livros:

Manual de Práticas de Atenção Básica, organizado por Campos,GWS e Guerrero, AVP, editora Hucitec.

Atenção Primária à Saúde no Brasil: conceitos, práticas e pesquisas. Organizado por Mendonça, MHM e colaboradores,
editora Fiocruz.

Você frequenta alguma unidade de saúde da sua cidade? O que você pensa sobre a atenção primária da sua cidade?
Em que medida ela se aproxima ou se afasta destes atributos, princípios e diretrizes?
Vamos voltar , então, ao planejamento na APS

Agora que você conheceu ou relembrou um pouco mais sobre a APS, vamos
continuar a conversa sobre o ato de planejar em um serviço de saúde.

Inicialmente, no planejamento de um serviço é importante (se) fazer algumas

perguntas:
Pois bem, abordaremos diferentes dimensões e etapas de um processo de planejamento: o seu foco, a periodicidade,
as fontes de informação utilizadas, as estratégias e metodologias para planejar o acompanhamento e a gestão do
plano. Vamos lá!

O foco do planejamento em uma USF

No cotidiano do trabalho em uma unidade de saúde, surgem diversos

problemas que devem ser trabalhados para melhorar a resolutividade do
trabalho, impactando, desta forma, na qualidade da atenção prestada ao
usuário do serviço de saúde. Genericamente, podemos dividi-lo em dois grupos
(que são de governabilidade local):

Problemas internos da unidade de saúde

As questões internas da unidade, o seu processo de organização,

funcionamento e gestão. Esse tipo de foco pode ser necessário, por exemplo,
quando a(s) equipe(s) e o serviço estão muito desorganizados, precisando se
arrumar internamente, se rever. No entanto, este foco tem um risco e requer
um cuidado: o risco é de focar nos trabalhadores e na organização e esquecer
a população, os usuários do serviço, mesmo sem ter esta intenção. Isto pode
levar o foco para problemas intermediários que não necessariamente dialogam
com uma importante razão de ser do serviço de saúde: cuidar das pessoas.
Para evitar que isto aconteça, pode-se usar como tática a criação de algum
mecanismo que faça os profissionais pensarem sobre os usuários (por
exemplo, se perguntar e discutir em grupo: como isso pode impactar no acesso
e no cuidado dos usuários? O que os usuários pensam sobre isso?). E,
oportunamente, fazer um planejamento como será explicado a seguir.

Problemas e necessidades de saúde da população sob responsabilidade

da USF

Neste caso, partimos da situação de saúde e dos problemas do território para

pensar o planejamento. Este tipo de foco nos conecta com nossa missão mais
geral: produzir saúde. Além disso, pode fazer com que a organização do
processo de trabalho em uma UBS e as ações realizadas pelos profissionais
sejam mobilizadas pelas necessidades dos usuários, ainda que algumas
questões mais internas também possam ser incluídas. Um dos cuidados a
tomar, no entanto, é não ignorar as questões internas, especialmente se elas
forem chave naquele momento ou para o enfrentamento de determinado tipo
de situação. Uma equipe desmotivada, com remuneração ruim ou atrasada,
sem infraestrutura adequada, pode resistir ou não se envolver com uma
proposta de planejamento. Por sua vez, um processo de planejamento, a
depender de como for feito, pode mobilizar as pessoas, inclusive para modificar
processos internos do serviço. O outro cuidado diz respeito ao que vamos
considerar como problemas de saúde da população, e como vamos nos
aproximar deles, visualizá-los. Pensando nisso, vamos passar para um próximo
aspecto-chave.

A periodicidade do planejamento

O planejamento pode se dar em momentos especificamente programados, ou

no cotidiano. No primeiro caso, podemos pensar em uma oficina ou reunião
anual de planejamento da USF, na qual diversos elementos são abordados
para construir um grande Plano de Ação. Normalmente, esse tipo de
planejamento inclui muita gente, precisa de metodologia e organização
específica (às vezes até de um mediador/facilitador externo), podendo inclusive
requerer negociação com a gestão e/ou com a comunidade para diminuir ou
mesmo suspender temporariamente os atendimentos. Por isso mesmo, precisa
ser pensado com antecedência, e não pode ser feito a todo momento. Sua
vantagem pode ser a construção não apenas de um plano mais geral, como
também o envolvimento das pessoas em um grande processo que gera um
projeto coletivo, despertando vontade, criatividade, pactos e compromissos. Em
algumas USF, fazer esse tipo de planejamento uma vez por ano (no início do
ano, por exemplo), pode ser interessante, mas não deve ser visto como algo
obrigatório, especialmente se a equipe ou unidade tiverem espaços regulares
de discussão e deliberação.

O planejamento no cotidiano, por sua vez, tanto pode ser visto como um dos
desdobramentos do planejamento mais geral quanto como um processo que é
feito para lidar com problemas ou situações específicas que acontecem em
uma USF. Por exemplo: um surto de dengue, casos frequentes de sífilis
congênita ou problemas agudos no acesso em uma USF, podem ser objeto de
um processo de planejamento mais focado, rápido e oportuno (indo desde a
análise da situação, até a formulação de intervenções). A existência de
espaços regulares de discussão e deliberação no âmbito das equipes ou da
USF pode facilitar esse processo mais dinâmico de planejamento, tornando-o
um processo vivo, atento à realidade de cada momento.

1.3 Fontes de informação e subsídios para o planejamento

As questões importantes a tratarmos, aqui, tem a ver com duas perguntas

principais: de quais informações precisamos? Como podemos obtê-las?

Um dos modos de obter informações para um uso prático é a realização

de estimativas rápidas, que estão ao alcance da equipe de saúde. Para isso,
sugerimos que você acesse a Unidade Métodos e Ferramentas do
Planejamento em Saúde para estudar ou rever esta técnica

Outra forma é a partir de indicadores de saúde, considerando a população

total da unidade e alguns grupos em situação de maior risco e vulnerabilidade
(idosos frágeis, pessoas com doenças crônicas, gestantes, crianças muito
novas, pessoas com sofrimento mental importante, dentre outras). Vale
lembrar, também, uma distinção clássica que se faz, entre indicadores de
estrutura, de processo e de resultado.

Os indicadores de processo, por exemplo, podem se referir mais à produção da

unidade (proporção de consultas de demanda espontânea sobre o total de
consultas, por exemplo), que por vezes fala também do acesso. Já os
indicadores de resultado se referem à população (proporção de usuários
diabéticos com hemoglobina glicosilada satisfatória, por exemplo). Os
indicadores costumam ser extraídos dos sistemas de informação alimentados
pelos profissionais da unidade (por exemplo, e-SUS/SISAB, SIS-PRENATAL,
SINAN, dentre outros). Infelizmente, os sistemas de informação que temos no
Brasil ainda são muito desintegrados, embora algumas integrações tenham
sido realizadas.

Por fim, especialmente para termos informações qualitativas, podemos e

devemos lembrar que a conversa e a escuta também podem dar um
termômetro diferente e muito importante sobre a situação, ajudando a
contextualizar os problemas e mesmo a relativizar alguns dados quantitativos.
Por exemplo, um profissional que realiza muitos atendimentos não
necessariamente escuta os usuários em sua singularidade, em seu sofrimento,
e também pode não atuar de maneira colaborativa na sua equipe. Como captar
isso? Um dos modos é a escuta (nas reuniões de equipe e com a população,
na sala de espera, no corredor, no território). Outro exemplo é que, para um
usuário com pressão arterial elevada, porém assintomática, pode não existir
problema, ou o problema ser algo que ele sente, que provoca sofrimento, e
nem sempre isso coincide com o olhar do profissional. O que se escuta deve
ser valorizado, sem a obrigação de concordância automática, mas com a
preocupação de problematizar, de refletir sobre o que se escuta, de colocar em
discussão, de modo cuidadoso.

 Estratégias e Metodologias para planejar

Um dos elementos que costumam aumentar a qualidade, a legitimidade e a

possível efetividade do planejamento é o envolvimento, o pertencimento das
pessoas ao processo. Planejar só para outros fazerem, ou executar só o que
outros pensaram, pode ser um grande limite do planejamento. Por isso, a
participação de pessoas diretamente ligadas ao que é (ou será) objeto de
participação é algo que pode ser um pouco mais trabalhoso, mas pode resultar
em maior envolvimento das pessoas, inclusive na execução das ações. Fica
então a lembrança: vale muito a pena cuidar com carinho dos momentos de
preparação do planejamento, do antes, durante e depois da elaboração de
planos, criando estratégias que incentivem e favoreçam a efetiva participação,
como chamadas públicas no serviço (ou na comunidade), rodas de conversa,
dinâmica de oficina de trabalho, recolhimento de sugestões, avaliação ao final
dos encontros, dentre outros.

Sobre os métodos e técnicas de planejamento, existem vários tipos,

apresentados na unidade 2 (vale a pena estudar ou rever esse assunto).
Uma lembrança importante é que o método tem que ajudar e não pode ser
muito complicado para a realidade de uma USF, sob pena de levar mais tempo
tentando explicar (ou a entender e se adequar ao método) que efetivamente
aproveitando a oportunidade para planejar, para mudar a situação atual, para
construir um futuro um pouco diferente (para melhor) que o presente, o qual é a
razão de ser do planejamento.

Um dos métodos utilizados na APS é o planejamento a partir de problemas.

Podemos organizá-lo em algumas etapas, a saber:
1

Levantamento de problemas;
2

Explicação/compreensão dos problemas;

3

Escolha de nós críticos para atuação sobre cada problema analisado e escolhido para intervenção;
4

Elaboração de ações;
5

Definição de prazos e responsáveis, e

6

Definição dos indicadores de acompanhamento.

O quadro abaixo pode facilitar a visualização destas etapas, bem como a

sistematização do planejamento e do plano dele decorrente:

AÇÕES RESPONSÁVEIS
PROBLEMA NÓ CRÍTICO
NECESSÁRIAS POR AÇÃO

P1

P2

Sobre o levantamento e explicação de cada problema, é muito útil a árvore de

problemas, uma representação visual que tenta representar o problema
(colocado no meio), as causas (na raiz) e as consequências (em cima, nos
galhos e folhas).
Algumas dicas:
Os resultados de alguns indicadores (na USF) podem compor parte do problema ou da sua caracterização.

É importante escolher problemas (e especialmente nós críticos) sobre os quais o ator que está planejando tem alguma
governabilidade para intervir; as ações precisam ter redação clara e objetiva, além de serem viáveis.

É importante definir precisamente os responsáveis por ação (indicando se ele/ela é responsável por executar ou por
monitorar a ação).

Os indicadores de acompanhamento são evidências (na forma de indicadores, por exemplo) que indicam que o
problema está sendo modificado com as intervenções realizadas.