PlaEst CDI U4

UNIDADE 4
Planejamento Estratégico:
Objetivos e Estratégias
Objetivos
• Apresentar os tipos, a formulação e a implantação de
estratégias.
• Analisar o método de tomada de decisão.
• Verificar os critérios de desempenho e a dinâmica do
nível de competitividade.
• Identificar o alinhamento de estratégias.
Conteúdos
• Tipos de estratégias.
• Objetivos e estratégias gerais.
• Estratégias organizacionais.
• Estratégias funcionais.
• Formulação estratégica.
• Implementação de estratégias.
• Etapas de implantação.
• Tomada de decisão.
• Critérios de desempenho.
• Dinâmica do nível de competitividade no setor.
• Alinhamento de estratégia.
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UNIDADE 4 – Planejamento Estratégico: Objetivos e Estratégias
Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, leia as orientações
a seguir:
1) As ideias apresentadas a seguir serão muito im-
portantes e não esgotarão o tema. Sugerimos, por-
tanto, pesquisas constantes para aperfeiçoar seus
conhecimentos.
2) Organize seu cronograma para não atrasar a entrega
das atividades. Esta dica vale para todo o curso.
3) Ao se aproximar do final deste material, lembre-se de
que você terá uma visão geral do que estudou. Reto-
me, então, os principais pontos analisados até agora.
90 © Planejamento Estratégico
1. INTRODUÇÃO
Na formulação de estratégias, por vezes, é complexo
enumerar todas os possíveis projetos, o que leva a identificar as
alternativas e verificar, com prudência, as escolhas, combinando
ações para o futuro da organização.
Considerando “estratégia” como um meio de se alcançar
um objetivo, serão apresentadas estratégias que poderão
auxiliar os gestores, pois o processo de formulação de estratégias
abrange análise, planejamento e seleção, visando ao aumento
das oportunidades de alcance desses objetivos.
A formação da estratégia é vista como um processo lógico
e emergente. À medida que as pessoas e as organizações vão
adquirindo conhecimento, novas estratégias vão surgindo.
A implementação estratégica requer observar várias
questões importantes: como a organização deve se estruturar
para colocar em prática sua estratégia e de que modo algumas
variáveis devem ser administradas, tais como a liderança, o
poder e a cultura organizacional.
Para a obtenção dos objetivos organizacionais, é necessário
o alinhamento estratégico, com base na comunicação da missão,
da visão, dos objetivos e das metas para todos os integrantes da
empresa. Cada um destes tem de saber exatamente qual o seu
papel e os seus objetivos, constituindo, assim, o alinhamento
estratégico.
2. Conteúdo Básico de Referência

O Conteúdo Básico de Referência apresenta, de
forma sucinta, os temas abordados nesta unidade. Para sua
© Planejamento Estratégico 91
compreensão integral, é necessário o aprofundamento pelo

estudo do Conteúdo Digital Integrador.
2.1. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
Para que a empresa caminhe para ações mais tangíveis,

analisar cenários, definir a missão e a visão constituem
importante etapa.
Os objetivos de uma organização são formulados em dois
níveis, a saber:
• Gerais: envolvem a organização como um todo.
• Específicos: são os desdobramentos dos gerais.
Os conceitos de objetivos e estratégia completam-se; os
primeiros mostram onde se quer chegar, e a estratégia, como
chegar.
Os objetivos são os resultados (qualitativos e quantitativos)
preestabelecidos pela organização. Para que esses objetivos
sejam alcançados, a organização estipula prazos dentro de seu
ambiente e com o intuito de cumprir sua missão (FERNANDES;
BERTON, 2005).
Continuam os mesmos autores:
[...] Os objetivos são projeções de situações futuras desejadas.
Entretanto, para serem consideradas objetivos, essas projeções
não podem ser muito vagas nem muito distantes – nesse
caso, seria melhor enquadrá-las como missão ou visão [...]
(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 153).
As empresas são criadas com um propósito particular,

conhecido como “missão”. Cabe ressaltar que, no nível
empresarial, ela é formulada em termos bem genéricos, e grande
número de atividades pode ser coberto por uma declaração

genérica. Já no nível da unidade de negócio, a missão é mais
restrita e mais claramente definida (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2007).
Objetivos gerais
Definir os objetivos gerais de uma empresa é tarefa
complexa. A missão define a razão de ser da empresa; já nos
objetivos gerais, são definidos os fins para os quais são orientados
os esforços da empresa.
Para a formulação dos objetivos, é preciso observar
algumas características:
[...]
• quantificar e definir prazos para os objetivos da organização,
levando em consideração os diversos stakeholders;
• comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e
aos valores da empresa;
• detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas
sem desanimá-las; e
• manter a flexibilidade [...] (FERNANDES; BERTON; 2005, p.
153).
Quantificar prazos é necessário para evitar ou diminuir a

ambiguidade, ou seja, qualificar, quantificar e definir com tempo
determinado. Exemplo: "aumentar em 15% a participação da
empresa no mercado de carros luxuosos até o final de 2020".
É importante informar os objetivos com clareza a todos os
grupos da empresa. A comunicação abrange tanto o anúncio do
objetivo quanto os resultados alcançados.
Veja o detalhamento dos objetivos por níveis:
• Nível estratégico: no qual estão os objetivos gerais, amplos,

que refletem os princípios e a missão.
• Nível funcional: conforme a área específica, os objetivos
têm características mais de curto e médio prazos.
Normalmente, os objetivos são definidos para as diversas
áreas funcionais da empresa (produção, finanças, recursos
humanos, marketing etc.).
É interessante que a empresa faça um alinhamento entre
os objetivos funcionais e os objetivos maiores, entre a realidade
da empresa e a do mercado. Tal tarefa deve ser realizada pelo
administrador, isto é, ele tem de estabelecer e alinhar os objetivos
com a missão da empresa.
Ao estabelecer os objetivos, o administrador deve pensar
nas variáveis que podem ocorrer ao longo do percurso. Por isso,
ele deve levar em conta os objetivos flexíveis, monitorá-los
e, se for o caso, formular e introduzir novos objetivos, não se
esquecendo de informá-los aos demais integrantes da empresa.
Com as leituras propostas no Tópico 3. 1., você consoli-

dará os conceitos sobre estratégias.
TIPOS DE Estratégias
Como exposto anteriormente, neste tópico, serão

apresentadas estratégias que poderão auxiliar os gestores.
Estratégias organizacionais
As estratégias organizacionais apresentam a seguinte
divisão:
1) Concentração: baseia-se no aproveitamento dos recur-

sos e dos conhecimentos especializados; restringe-se a
uma linha de negócios. Esta estratégia apresenta um
risco de eliminação da empresa caso o mercado tenha
comportamento agressivo por parte dos competidores.
2) Estabilidade: visa manter as linhas que possui; não
procura crescimento em novos negócios. As empre-
sas de grande porte costumam utilizar esta estratégia,
principalmente as que dominam o mercado. Em cir-
cunstâncias favoráveis, essas empresas não voltam a
adotar a estratégia de crescimento.
3) Crescimento: criação de novas empresas, de novos ne-
gócios, melhor aproveitamento dos recursos internos.
É uma estratégia recomendada quando o porte da or-
ganização não atende satisfatoriamente à demanda de
mercado.
4) Redução de despesas: esta estratégia é adotada geral-
mente quando uma empresa não está funcionando de
forma eficiente. Boa parte dos estudiosos no assunto
afirma que é possível identificar um tratamento rami-
ficado, sendo subdividido em: rotação (reviravolta, ou
turnaround), desinvestimento e liquidação.
Estratégias funcionais
Como você já sabe distinguir objetivos de estratégias, sendo
os objetivos apontados para os fins, e as estratégias, para os
meios, veremos agora, conjuntamente, os dois termos, "uma vez
que as organizações estabelecem seus objetivos paralelamente
a suas estratégias funcionais. Ou seja, se, na teoria, os termos
se diferenciam, na prática se misturam" (FERNANDES; BERTON;

2005, p. 163).
Para ofertar um produto ou serviço que atenda às
expectativas e às necessidades de seus clientes, as empresas
devem levar em conta que o mercado recompensa as organizações
capazes de explicitar a seus compradores qual a utilidade ou a
importância desse produto ou serviço, que é percebida pelos
clientes, os quais estabelecem uma relação com seu preço. Para
tanto, as empresas apoiam-se no desempenho de suas áreas
funcionais, tais como: compras, produção, finanças, pesquisa
e desenvolvimento, recursos humanos e marketing (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2007; FERNANDES; BERTON, 2005).
Os referidos autores afirmam, ainda, que as principais
estratégias funcionais elaboradas são as relacionadas a algumas
áreas da empresa, como as que se seguem:
1) Compras e materiais: apresentam papel estratégico
em função do volume de recursos, principalmente
financeiros. Todas as organizações têm a função de
compras, vista como parte do processo logístico, sen-
do, então, parte da cadeia de suprimentos. Cabe à área
de compras o cuidado com os níveis de estoques, uma
vez que altos níveis de estoques resultam em poucos
problemas com a produção, porém alto custo para ma-
nutenção e baixos níveis de estoques podem fazer com
que a empresa tenha a sua produção prejudicada ou
parada em razão de algum detalhe. A função compras
é o primeiro passo da administração de materiais, sen-
do funções interligadas: compras, operações de arma-
zenamento e controle de estoques.
2) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): para Wright, Kroll

e Parnell (2007), esta área tem dois componentes bá-
sicos, um de produtos/serviços e outro de processos.
Um leva melhoria ou inovações aos resultados, e o ou-
tro visa à redução dos custos de operações.
3) Operações/produções: a administração de operações
é fundamental para todos os tipos de empresas, pois
relaciona-se ao "planejamento da utilização da capa-
cidade instalada, como os processos de manufatura e
produção e as necessidades de estoques" (FERNAN-
DES; BERTON; 2005, p. 167). A estratégica utilização
da capacidade instalada, com os processos produtivos
bem elaborados, estruturados, planejados e adequa-
dos às necessidades da empresa, é fundamental para a
redução dos desperdícios, o que leva à otimização dos
recursos e à diminuição de gastos.
4) Estratégias financeiras: abrangem a administração do
caixa, a utilização do crédito, e, ainda, os investimen-
tos de capital. As estratégias financeiras são emprega-
das de acordo com as estratégias da empresa.
Para concluir, leia o seguinte trecho:
[...]
No ambiente de negócios de hoje, mutável e frequentemente
desconcertante, os sistemas formais de planejamento estratégico
tornaram-se uma das principais ferramentas da alta gerência
para avaliar e enfrentar as incertezas [...] (RAPPAPORT apud
FERNANDES; BERTON, 2005, p. 168).
Marketing
Kotler (1998, p. 32) conceitua marketing como: "um
processo de planejamento e execução da concepção, preço,
promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais".
A função de marketing consiste nas seguintes dimensões:
produtos/serviços, preços, canais de distribuição e promoção.
Quando a empresa está voltada ao mercado, ela procura obter
vantagens competitivas para seu crescimento e sua manutenção.
Sobre este assunto, veja mais uma explanação:
[...]
Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma
função separada. É o negócio total visto do ponto de vista de
seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor. O
sucesso empresarial não é determinado pelo fabricante, mas
pelo consumidor [...] (DRUKER apud KOTLER, 1998, p. 22).
As ações estratégicas da função do marketing podem

ser relacionadas nas suas quatro dimensões – preço, produto,
promoção e canal de distribuição –, e cada uma dessas dimensões
pode refletir uma ou mais ações estratégicas.
Recursos humanos
Modernamente, como pontua Chiavenato (2007, p. 61),
"pessoas são pessoas e não recursos empresariais". As pessoas
são vistas conforme suas diferenças individuais, de personalidade,
conhecimento, atitudes etc. em função do conhecimento
e habilidades intelectuais, e não mais apenas como meros
fornecedores de mão de obra. As ações são voltadas em longo
prazo para a relação entre os indivíduos e as empresas, visando
constituir uma força de trabalho, o que possibilita à organização

atingir seus objetivos.
Concluímos que as empresas transformam os objetivos
gerais em objetivos e estratégias de áreas funcionais, lembrando
que é necessário que elas se adaptem conforme o tipo estratégico
desenvolvido.
2.2. formulação estratégica
A formulação da estratégia é vista como um processo

lógico e emergente. À medida que as pessoas e as organizações
vão adquirindo conhecimento, novas estratégias vão surgindo.
Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula da empresa
quanto disperso na organização.
Para traçar uma estratégia, é feito um diagnóstico, em que
são analisados o negócio e o ambiente. Soma-se ao diagnóstico
a criatividade, sendo este um elemento subjetivo do processo
estratégico.
Veja a seguinte afirmação:
[...]
Embora muitos empresários acabem sendo iludidos por soluções
baratas ou padronizadas, infelizmente o processo de formulação
de estratégias não é uma ciência exata. Também não há “receitas
de bolo”, prontas, em livros ou revistas, para serem meramente
copiadas e implantadas [...] (COSTA, 2007, p. 169).
O mesmo autor afirma que as estratégias precisam

ser simples, claras e objetivas, baseando-se em fatos únicos.
Como o macroambiente, o ambiente interno, o mercado, os
consumidores e os concorrentes são diferentes, todos devem ser
levados em conta na elaboração de uma estratégia.
Para a formulação de estratégias, deve-se determinar

o curso de ações apropriadas para o alcance dos objetivos, o
que implica atividades de análise, planejamento e seleção de
estratégias que aumentem as oportunidades de a organização
atingir suas metas.
Observe a Figura 1 a seguir.
Figura 1 Formulação de estratégias.
A missão da empresa representa a própria razão de ser

do negócio, isto é, para o que ele foi criado e para o que ele
existe. Conforme Chiavenato (2007, p. 50): "está voltada para a
definição do negócio e do cliente a fim de definir exatamente
o que fazer (produto ou serviço), como fazer (tecnologia [...]) e
para quem fazer (mercado ou cliente)".
Podemos afirmar que a missão trata da "filosofia básica da
organização", enquanto a visão trata do futuro, o que se deseja
alcançar (Quadro 1).
Quadro 1 Missão e Visão.

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO

Identifica o negócio. É o que se "sonha" para o negócio.

É a partida. É a chegada.
É a "carteira de identidade da empresa". É o "passaporte" para o futuro.
Identifica “quem somos”. Focalizada no futuro.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocações para a eternidade. É mutável, conforme os desafios.
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 149).
A análise externa deve orientar o planejamento para que

sejam aproveitadas as oportunidades ou para evitar as ameaças.
Uma avaliação das oportunidades e das ameaças do ambiente
externo da empresa consiste na essência para a formulação de
estratégias.
Em um ambiente de turbulências e incertezas, as tendências
(mudanças rápidas ou lentas) e as descontinuidades (mudanças
repentinas), que podem alterar significativamente o cenário
externo da organização, compõem o ambiente externo. Esse é o
cenário que constitui o pano de fundo para a operacionalização
das empresas, estruturando e condicionando suas operações e
estratégias para o alcance do sucesso.
Já na análise interna, para a compreensão da análise do
ambiente, é necessário o reconhecimento dos vários níveis do
ambiente organizacional, ou seja, da análise SWOT, dos recursos
da empresa que constituem seus pontos fortes e fracos, da
missão da empresa (razão pela qual a empresa existe) e dos seus
objetivos. A análise dos pontos fortes e fracos pode colocar a
empresa em posição de vantagem, ou desvantagem, diante de
seus clientes.
Dessa maneira, a formulação de estratégias implica deter-
minar o curso de ação apropriado para alcançar objetivos, con-

sequentemente, identificar atividades de análise, planejamento

e seleção de estratégias. Para que se inicie o processo de for-
mulação da estratégias, é necessária a análise das questões crí-
ticas, como as dos fatores externos e internos. Essa análise visa
apresentar exemplos de alguns tipos de estratégias possíveis e
aplicáveis a cada empresa.
Qualquer estratégia, por melhor que seja concebida, se não
for implementada com eficácia, estará condenada ao fracasso.
Para realizar a missão, as estratégias e os objetivos estratégicos, a
organização opta por diferentes ações, as chamadas “estratégias
funcionais e operacionais”, que se encadeiam em meios e fins.
Colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente
nas etapas anteriores.
Controle estratégico
O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional, concentrando ações de monitoramento e
avaliação do processo de administração estratégica, a fim de
alcançar os objetivos traçados. Em outras palavras, consiste em
qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na
direção das metas organizacionais.
As leituras indicadas no Tópico 3. 2. tratam de tendên-

cias e rupturas para que você compreenda o ambiente e faça
sua análise.

2.3. implementação de estratégias
Com relação ao plano estratégico:

[...] Todo plano precisa ter explicitados os fundamentos sob os
quais foi realizado. Eles estão ligados ao cenário previsível – ou a
cenários alternativos [...] –, às premissas básicas e ao ambiente
externo e interno sob os quais o plano foi construído (COSTA,
2007, p. 209).
De acordo com Chiavenato (2000, p. 350), a implantação

de uma estratégia requer "uma focalização na coordenação
adequada de pessoas, na alocação de recursos necessários a
implementação, na monitoração do progresso da implementação
e na resolução dos problemas que ocorrerem".
A implementação estratégica requer a observação de
algumas questões importantes: como a organização deve se
estruturar para colocar em prática as suas estratégias e de que
modo certas variáveis devem ser administradas, como, por
exemplo, a liderança, o poder e a cultura organizacional.
A liderança é necessária em todos os níveis da organização,
o que torna preciso fazer uma breve distinção, uma vez que
muitos equiparam liderança e administração. O administrador
desempenha vários papéis que, muitas vezes, não estão ligados
à liderança (como a distribuição de recursos organizacionais –
dinheiro, tempo e equipamentos).
A liderança aqui tratada é a estratégica, que se refere tanto
ao ambiente externo quanto ao interno. No ambiente interno,
a liderança abrange a complicada tarefa de integrar várias áreas
funcionais, e não só administrar uma ou mais funções.
Sobre o trabalho de liderança estratégica, Wright, Kroll
e Parnell (2007, p. 302) afirmam que "consiste em estabelecer

a orientação da empresa desenvolvendo e comunicando uma

visão de futuro – e motivar e inspirar os membros da organização
a se moverem nessa direção".
Além da boa liderança, há vários fatores que influenciam
os resultados da organização, como, por exemplo, as condições
econômicas, as estruturas do setor, as políticas governamentais
e as inovações tecnológicas.
Em todo o processo, o líder deve ter poder, que consiste
na capacidade para influenciar o comportamento da equipe.
A implantação de uma nova estratégia pode, em alguns
casos, desestruturar as relações de poder, como exemplificam
Fernandes e Berton (2005, p. 211):
[...]
Em uma situação em que a nova estratégia é voltada para vendas
e que atribui maior poder de decisão aos vendedores, poderão
os supervisores, ou mesmo o pessoal de produção, se sentirem
desprestigiados, e provavelmente farão resistência à estratégia
[...].
A cultura organizacional diz respeito aos valores e aos

padrões de crenças e de comportamento, ou seja, é um sistema
de valores compartilhados por todos os membros da organização.
Essa cultura diferencia uma organização das demais, pois trata-
se de um conjunto de características valorizado, compartilhado e
utilizado para atingir os objetivos institucionais.
A base da cultura organizacional reflete os valores e as
crenças de seu fundador, mas não significa que não possa
modificar-se com o tempo à medida que o ambiente for mudando.
Ela pode facilitar ou dificultar as ações estratégicas da
empresa. Uma empresa que passa por mudanças nas condições
ambientais poderá criar uma estratégia financeira, de produto ou

de marketing, mas esta não será implantada se exigir condições

diferentes da cultura organizacional, como valores e modos de
trabalho. Dessa maneira, a implementação estratégica será bem-
sucedida se a cultura organizacional tiver valores que ajudem a
empresa a se adaptar às mudanças ambientais.
Etapas de implantação
As etapas de implantação da gestão estratégica devem
adaptar-se a cada situação e estilo da empresa. As empresas
devem ser progressivas e flexíveis nas formas de “como fazer”,
levando em conta cada estágio de implementação, ou seja, cada
organização deve perceber quais módulos são necessários e
aplicáveis com sucesso.
O trabalho de gestão estratégica deve ser realizado em
um ambiente propício à criação e à inovação, e os profissionais
comprometidos com a implantação dos planos precisam participar
de toda a elaboração. E os planos, estratégias e metas devem
ser facilmente acompanhados, apresentando base e formas de
verificar sua implantação, como, por exemplo, relatórios que
indicam como os planos de ação serão implantados.
Assim como na utilização dos cenários prospectivos, vistos
na Unidade 2, no enfoque estratégico, os exercícios de futuro
devem ser encarados de maneira descontínua, ou seja, o futuro
não é mera extrapolação do passado ou presente, devendo-se
buscar uma visão compartilhada do futuro.
Conforme destaca Costa (2007), a implantação estratégica
deve passar por cinco grandes etapas: preparação, workshop,
detalhamento, implantação e revisão.

Na etapa de preparação, são executadas, simultaneamente,

duas atividades: sensibilização e diagnóstico. Na sensibilização e
motivação, são divulgados os conceitos da metodologia que será
adotada. No diagnóstico, são feitas as avaliações da situação,
mentalidade e prontidão estratégicas da organização.
Na etapa do workshop, são elaborados os seguintes tópicos:
• Elaboração de análises, em equipe, para avaliação do
ambiente externo, das turbulências, da vulnerabilidade e do
ambiente interno da empresa ou entidade.
• Formulação do propósito da instituição, contemplando a
visão, a missão, os princípios e os valores, e quando é feita a
opção estratégica da instituição.
• Formulação das estratégias corporativas e competitivas,
bem como das estratégias de rotação e balanceamento do
portfólio.
• Análise da capacitação e formulação dos planos para superar
as lacunas eventualmente encontradas, passo essencial para
a implantação das estratégias escolhidas (COSTA, 2007, p.
235).
Na etapa de detalhamento, além da estipulação dos critérios

de tempo e importância, no que diz respeito ao cronograma de
implantação, são feitos os planos de ação e projetos, orçamento
de investimento e o estratégico.
Na etapa de implantação, a execução e o acompanhamento
são simultâneos. Na execução, são colocados em prática os planos
de ação e projetos; já o acompanhamento das implantações
ocorre por meio de relatórios, gráficos e reuniões.
As revisões são executadas ao final de cada período do
planejamento. São feitas as avaliações, as revisões gerais e
de todo processo de implantação. São verificadas as ações
concluídas e as em andamento e os resultados obtidos.

Observe agora a Figura 2.
Fonte: Maximiano (2011, p. 151).

Figura 2 Formas de implementar o plano estratégico.
Tomada de decisão
O estilo de gestão dos administradores está ligado à sua
filosofia e suas habilidades, que compreendem um sistema de
atitudes, preceitos e valores que são os norteadores da conduta
diante dos problemas organizacionais. Esse estilo deve estar
em consonância com os valores e as crenças da organização,
para que sejam produzidos os efeitos esperados e a empresa
alcance o almejado sucesso. Na tomada de decisão, o sucesso
depende do acerto ou erro das escolhas dentre as várias
alternativas. A tomada de decisão é uma das principais funções
dos administradores, e a sobrevivência da organização depende
dela.
Conforme Ensslin e Lima (apud ANGELONI; MUSSI, 2008,
p. 243), “o apoio 'à tomada de decisão estratégica' transcende a
simples escolha de uma alternativa, uma vez que a escolha em
si é o resultado desse processo de apoio à tomada de decisão".
O foco do processo está justamente no entendimento e na

identificação dos objetivos estratégicos pelos decisores e na

forma como serão alcançados.
Uma vez concluída a etapa de diagnóstico estratégico,
identificadas as oportunidades e as ameaças, ponderadas as
forças e as fraquezas da organização, o administrador, ou líder
estratégico, passará à fundamental etapa, que é a transformação
das ideias estratégicas em planejamento e ação.
O processo de tomada de decisões estratégicas consiste,
basicamente, na identificação, na análise e na comparação das
diferentes alternativas para a solução dos problemas, afastando
as ameaças ou tirando proveito das oportunidades que se
apresentam.
Na tentativa de agilizar o processo, muitas empresas não
passam pela etapa de identificação das alternativas e vão direto
à ação devido à tendência em repetir soluções já conhecidas ou
experimentadas no passado e, também, pelo medo de errar,
fazendo-as copiar os casos de sucesso de outras empresas.
Essas posturas as levam a desviar-se de soluções estratégicas
inovadoras e eficazes.
Não é incomum uma empresa pequena imitar as grandes,
adotando a mesma estratégia e soluções que deram certo, porém,
como as pequenas têm recursos limitados e peculiaridades,
fatalmente vão experimentar o fracasso.
As decisões podem ser divididas em diferentes categorias:
operacionais, estratégicas e administrativas. No concernente
à decisão operacional, o foco está voltado à maximização da
rentabilidade das operações por meio da eficiência do processo
de conversão de recursos da empresa, abrangendo decisões

quanto aos gastos para a pesquisa e o desenvolvimento – P&D –

para as operações e as atividades de marketing.
As decisões estratégicas são aquelas que determinam
os objetivos e as metas da empresa e como a empresa deve
desenvolver e explorar sua posição em relação ao mercado e aos
produtos.
Já as decisões administrativas são aquelas voltadas à
estruturação dos recursos da empresa, criando possibilidades
de execução para a obtenção dos melhores resultados de
desempenho.
Concluímos que:
[...] O planejamento estratégico trata das decisões e ações globais,
genéricas e amplas. Para que possa ser executado com maestria
em todos os níveis da empresa, precisa ser adequadamente
detalhado e desdobrado [...] (CHIAVENATO, 2007, p. 161).
As decisões estratégicas, diferentemente das táticas ou das

operacionais, têm impacto em longo prazo. São importantes e
tomadas nos níveis hierárquicos mais altos da organização, pois,
geralmente, envolvem grandes investimentos, mudanças na
cultura organizacional ou, ainda, na condução dos negócios.
Critérios de desempenho
Para controlar o desempenho empresarial, surgiram
diversos métodos de controles multidimensionais, que levam em
conta tanto os fatores financeiros como os fatores não financeiros.
Desses métodos, o mais conhecido é o BSC – Balanced Scorecard.
A fim de alcançar os objetivos estratégicos, é necessário
garantir a implantação do que foi planejado. Na maioria das
vezes, o problema não é da estratégia, mas, sim, de sua execução.

E esse problema ocorre porque os empregados não possuem a

visão clara entre as suas tarefas e as metas da organização.
O BSC foi criado por Kaplan e Norton, na década de 1990,
como um sistema de avaliação de desempenho empresarial, o
qual coloca a estratégia no centro do processo, fornecendo a
estrutura para a implementação da estratégia organizacional.
Veja agora a Figura 3 a seguir.
Figura 3 Mapa estratégico.

O BSC associa as seguintes dimensões para controlar o

desempenho empresarial:
1) Dimensão financeira: para sintetizar as consequências
econômicas das ações realizadas. As medidas de
desempenho financeiro indicam se a estratégia, sua
implementação e execução estão contribuindo para a
melhoria dos resultados.
2) Dimensão do cliente ou consumidor: identificação do
mercado e dos segmentos com os quais a organização
deseja competir. A essência não é só escolher o que
fazer, mas, também, o que não fazer.
3) Dimensão dos processos: a identificação dos
processos mais críticos para a realização dos objetivos
dos clientes e acionistas.
4) Dimensão do aprendizado e crescimento: define as
habilidades e as competências essenciais e, ainda, as
tecnologias, levando em conta a cultura organizacional
necessária para suportar a estratégia de negócios
(CASTOR, 2009; ANGELONI; MUSSI, 2008; CHIAVENATO,
2007).

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2005, p. 185).

Figura 4 Balanced Scorecard.
O BSC é basicamente uma ferramenta que traduz a visão

da empresa em conjunto com as medidas de desempenho,
além da missão e da estratégia, de acordo com as dimensões ou
perspectivas relacionadas. Como um sistema gerencial, visa tratar
dos processos críticos da gestão de empresas, desenvolvendo o
senso comum no processo de gestão, "definindo seus critérios
em variáveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os
setores e níveis decisórios da empresa e facilitando o processo
de comunicação entre esses níveis" (FERNANDES; BERTON, 2005,
p. 185).
Para Costa (2006), o BSC é um instrumento que possibilita a
comunicação estratégica a todos da organização, a fim de orientá-
-los e integrá-los para a obtenção dos objetivos preestabelecidos.

Dinâmica do nível de competitividade no setor

A competitividade subsidia a percepção de oportunidades
relativas à segmentação de mercado e à carteira de produtos.
Conforme Porter (1986), em sua análise clássica das cinco forças,
a pressão coletiva dessas forças determina a habilidade das
empresas de um setor industrial em obter um retorno positivo
sobre o investimento, e as empresas em geral podem adotar as
estratégias competitivas, tendo estas três enfoques: de liderança
em baixos custos, da diferenciação e a de foco.
O posicionamento estratégico de Porter (1986) é um dos
mais conhecidos e utilizados no mercado, estabelecendo que
a organização deve orientar-se por pelo menos uma das três
opções apresentadas, que, efetivamente, permita o sucesso.
Optando por uma delas – por exemplo, a liderança em
custos –, não é impeditivo agir para a diferenciação dos seus
produtos ou de centralizar a atuação em outro segmento
específico, mas deve-se tomar cuidado para não ter essas duas
outras opções como norteadoras das ações estratégicas.
Veja a Figura 5 a seguir.

Figura 5 Estratégias genéricas de Porter.
Liderança em custos
A liderança em custos consiste em atingir a liderança por
meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para
reduzir os custos de operação. Dessa maneira, a organização
consegue manter a qualidade de seus produtos em níveis dos
produtos de seus concorrentes, ainda que mantendo seus custos
abaixo do que estes praticam no mercado. Geralmente, a redução
de seus custos se dá em atividades que não agregam valor. Para
a redução, é necessário que a empresa tenha outras vantagens
compensatórias da evasão do retorno e, consequentemente, do
lucro.
Exemplos de empresas que adotam essa estratégia de
liderança em custos: Gol (transportes aéreos), Atlas (fogões) etc.

Diferenciação
A estratégia competitiva da diferenciação difere-se da
estratégia de liderança de custos. Ela projeta e desenvolve os
dispositivos, o código interno para seu funcionamento e o canal
de distribuição e cria algo que seja único no âmbito de toda a
indústria. Essa estratégia de diferenciação envolve a criação e a
comercialização de produtos que são exclusivos para o mercado
de massa. A ideia é a de que se obtenha vantagem competitiva
rapidamente percebida pelos consumidores.
Exemplos de empresas que adotam essa estratégia de
diferenciação: Fórum (vestuário), Volvo (automóveis) e HP
(equipamentos e computadores).
Foco
Empresas que optam pela estratégia de foco procuram
segmentar o mercado, tendo em vista um nicho somente para
poucos consumidores. Elas escolhem determinado grupo
comprador, algum segmento de linha de produtos ou certo
mercado geográfico.
Como vantagem e lógica dessa opção, a empresa que
segmenta o mercado poderá atendê-lo com mais objetividade
e qualidade.
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 114), a
estratégia de foco: "é específica ao negócio e envolve uma
combinação de diferenciação e mesmo de liderança em custo,
se a primazia é oferecer custos mais baixos para um dado grupo
de clientes".
Sobre a dinâmica competitiva e os resultados da evolução
da indústria, Hitt, Irelande e Hoskisson (2005) afirmam que, assim

como as indústrias e mercados evoluem ao longo do tempo, tal

fato se dá com a dinâmica competitiva entre as firmas de uma
indústria.
Os referidos autores continuam:
[...] Examinamos como as firmas interagem num breve intervalo
de tempo utilizando uma estrutura de ação-resposta, mas, ainda
não consideramos como a interação competitiva se desenvolver
em intervalos de tempo mais longos. Três fases gerais de evolução
da indústria são relevantes para o nosso estudo da dinâmica
competitiva: as de surgimento, crescimento e madura [...] (HITT;
IRELANDE; HOSKISSON, 2005, p. 218).
As firmas que entram em indústrias emergentes procuram

estabelecer uma forma inicial de predomínio. Para conquistar os
clientes, tentam conseguir a qualidade do produto, a superioridade
tecnológica ou, ainda, vantagens com os fornecedores. Estes são
capazes de exercer o poder da negociação sobre os participantes
de um setor, assim como os clientes podem forçar a baixa de
preços e exigir a qualidade dos produtos.
Geralmente, as firmas de indústrias emergentes confiam na
alta administração para desenvolver oportunidades de mercado.
A evolução da indústria impõe a escolha pelo tipo de
competição e de ações competitivas pela firma. "Empresas
que estão numa indústria emergente tentam estabelecer uma
reputação e desenvolver um nicho de mercado em tecnologia ou
qualidade dos produtos que oferecem", sendo sua principal tarefa
a de, num ambiente de turbulências e incertezas, estabelecer
uma ação empreendedora (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005, p.
222).
Para ampliar a economia de escala, pode-se dar ênfase
à inovação e à velocidade das ações competitivas colocadas

em prática. As empresas mais consolidadas no mercado e com

número menor de competidores se voltam às ações de poder
de mercado, que são projetadas para defender os produtos e
os processos mais lucrativos, visando à oferta de produtos com
mais eficiência e menor custo.
Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 222), "ações
empreendedoras, orientadas para o crescimento e com poder de
mercado, são postas em prática em todas as fases, mas a ênfase
é diferente em cada uma delas".
Alinhamento de estratégia
Para Di Serio e Vasconcellos (2009), a noção de alinhamento
pressupõe a existência de lacunas entre a oferta (da empresa) e
a demanda (do mercado), podendo ser entendido como:
• Novos segmentos de consumidores ou segmentos
existentes de consumidores que outros competidores têm
negligenciado.
• Novas necessidades de consumidores ou necessidades de
consumidores existentes que não são plenamente atendidas
pelos outros competidores.
• Novos modos de produzir/distribuir produtos e serviços novos
ou já existentes para segmentos de consumidores novos ou já
existentes (DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009, p. 208).
Os gargalos entre a oferta e a demanda podem ocorrer

por várias razões, tais como as necessidades e a percepção dos
consumidores; os avanços tecnológicos, das leis, das políticas
governamentais etc. Para que a empresa seja bem-sucedida, ela
precisa identificar essas lacunas antes da concorrência e explorá-
las estrategicamente.

Para Markides (2002 apud DI SERIO; VASCONELLOS,

2009, p. 208), a forma como as "empresas identificam os gaps
é variada, podendo ocorrer acidentalmente (por sorte), por
experimentação por meio de uma série de passos ou ações não
diretamente relacionados, ou mediante um processo proativo".
O bom desempenho das empresas é conquistado quando
é feita a comunicação sobre a estratégia a todos os níveis, de
forma coerente, clara e de fácil entendimento. A mudança
deve acontecer por meio de uma liderança executiva, com o
alinhamento da gestão de competências e dos diversos níveis da
organização.
O principal problema enfrentado quando da implementação
da gestão por competências é a falta de clareza da definição e de
ligação com a estratégia. Essa falta de ligação é um ponto crucial,
pois o cerne da gestão por competências consiste em que todo o
processo deve ser alinhado à própria definição das estratégias e
das competências essenciais.
As capacidades organizacionais têm sido aceitas como base
para as vantagens competitivas sustentáveis, conforme apontam
alguns autores, mas isso não é suficiente para as empresas
terem sucesso, pois é preciso que integrem o posicionamento de
mercado com suas capacidades.
Para tanto, alguns autores acreditam ser necessário o
alinhamento de elementos pertencentes a cinco grandes grupos:
1) Direção: representa a visão em longo prazo e dos valo-
res da empresa.
2) Foco produto/mercado: determina os mercados-alvo
e os produtos/serviços utilizados para atender a esses
mercados estrategicamente.

3) Recursos: as capacidades para executar a estratégia de

posicionamento; a empresa precisa definir a maneira
mais ampla para atender ao mercado.
4) Cultura organizacional: corresponde ao modo como
as pessoas interagem em uma organização. Cada orga-
nização tem as suas características próprias, sua per-
sonalidade, seu modo de ser e as suas peculiaridades.
5) Capacidade operacional: explora e aumenta os recur-
sos, relacionando-se às habilidades da organização em
áreas funcionais e administrativas.
O alinhamento estratégico, presente na implantação
da estratégia, é um processo que envolve a comunicação da
estratégia para todos os níveis da organização.
Figura 6 Alinhamento estratégico.

Para alcançar os objetivos organizacionais, é necessário o

alinhamento estratégico com base na comunicação da missão,
da visão, dos objetivos e das metas para todos os integrantes
da empresa. Cada qual dentro da estrutura tem de saber
exatamente o seu papel e os objetivos, constituindo, assim, o
alinhamento estratégico.
As organizações devem empregar apenas uma das três
opções para as suas ações, sob o risco de não conseguir uma
identidade estratégica. Ao escolher, por exemplo, liderança em
custos, não se exclui a possibilidade de agir na diferenciação
dos seus produtos ou, ainda, atuar em segmentos específicos.
Conforme Porter (1986), jamais as duas outras opções poderão
nortear as ações.
Antes de realizar as questões autoavaliativas propostas

no Tópico 7, seria interessante assistir aos vídeos indicados no
Tópico 3. 3.
Vídeo complementar–––––––––––––––––––––––––––––––––
Neste momento, é fundamental que você assista ao vídeo complementar.
• Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual, clique no ícone
Videoaula, localizado na barra superior. Em seguida, selecione o nível
de seu curso (Graduação), a categoria (Disciplinar) e o tipo de vídeo
(Complementar). Por fim, clique no nome da disciplina para abrir a
lista de vídeos.
• Para assistir ao vídeo pelo seu CD, clique no botão “Vídeos” e
selecione: Planejamento Estratégico – Vídeos Complementares –
Complementar 4.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3. conteúdo digital integrador

O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição
necessária e indispensável para você compreender integralmente
os conteúdos apresentados nesta unidade.
3.1. COMPETITIVIDADE
Sobre o tópico Dinâmica do nível de competitividade no

setor, faça as seguintes leituras complementares:
• BARROSO, A. C. O.; DIDIO, R. J. Uma reflexão sobre
estratégias, competitividade e conhecimento. Revista
Eletrônica Prodam Tecnologia, 2. ed., ano 2, p. 1-19,
abr./maio/jun. 2009. Disponível em: <http://www.
prodam.sp.gov.br/revista/pdfs/Art02_02.pdf>. Acesso
em: 9 jun. 2014.
• HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKISSON, R. E. Dinâmica
competitiva. In: Administração estratégica. Tradução de
José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso
Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
• LUCIDARIUM BLOG. Competição e as estratégias
competitivas. nov. 2012. Disponível em: <http://
lucidarium.com.br/2012/11/03/competicao-e-as-
estrategias-competitivas/>. Acesso em: 9 jun. 2014.
3.2. análise ambiental
Vivemos em um mundo de turbulências e incertezas,

e o ambiente de negócios apresenta aspectos que podem
facilitar ou não a atuação e o desempenho das organizações e,

consequentemente, promover o alinhamento eficaz das ações

internas com os aspectos externos. Para compreender melhor
esse ambiente, faça as leituras indicadas a seguir.
• LINDKVIST, M. O guia do caçador de tendências: como
identificar as forças invisíveis que moldam os negócios, a
sociedade e a vida. Tradução de Leonardo Abramowicz.
São Paulo: Gente, 2010. PORTER, M. E. Estratégia
competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.
• SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo: planejando
o futuro em um mundo de incertezas. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2006.
• STREBEL, P. Breakpoints: como as empresas exploram
mudanças radicais nos negócios. Tradução de Vidal
Varella Filho. São Paulo: Atlas, 1993.
3.3. posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico é um dos mais conhecidos e

utilizados no mercado. Para compreendê-lo melhor, assista aos
vídeos indicados a seguir.
• CORRÊA, K. Modelo de estratégias genéricas de Michael
Porter. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=Wp7POh8BExA#t=18>. Acesso em: 10 jun. 2014.
• LUZ – PLANILHAS EMPRESARIAIS. As cinco forças
competitivas de Porter. Disponível em: <http://www.
youtube.com/watch?v=dEACNiI4Es4>. Acesso em: 10 jun.
2014.
• PORTER, M. Estratégia competitiva – Parte 1. Disponível em:
<http://youtu.be/SKROW1BxpUA>. Acesso em: 10 jun. 2014.

• ______. Estratégia competitiva – Parte 2. Disponível em:

<http://youtu.be/ycSUERtRZM8>. Acesso em: 10 jun. 2014.
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Confira as questões a seguir para testar seu desempenho.
1) Assinale a alternativa correta:
I - Os objetivos de uma organização são formulados em diversos níveis.
II - Somente os objetivos gerais envolvem a organização como um todo.
III - Os objetivos gerais envolvem apenas o nível tático da empresa.
a) Todas as alternativas estão corretas.
b) Todas as alternativas estão incorretas.
c) Apenas a alternativa I está correta.
d) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
e) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
2) Assinale a alternativa correta:

a) É interessante que a empresa faça um alinhamento entre os objetivos
funcionais e os objetivos maiores.
b) É interessante que a empresa faça um alinhamento entre os objetivos
funcionais e os objetivos especiais.
c) Não é necessário fazer um alinhamento entre os objetivos funcionais
e os objetivos maiores.
d) Somente empresas de grande porte fazem o alinhamento entre os ob-
jetivos funcionais e os objetivos gerais.
e) É totalmente desnecessário esse alinhamento.
3) Assinale (V) para alternativas verdadeiras e (F) para alternativas falsas:

( ) A missão da empresa significa a própria razão de ser do negócio.
( ) A missão da empresa é aquilo para o que ela foi criada e para o que
ela existe.
( ) A missão está voltada para a definição do negócio e do cliente.

( ) A missão está voltada apenas para a definição do negócio.

a) V V V V.
b) V V V F.
c) V V F F.
d) V V F V.
e) F V V F.
4) Sobre o BSC, é incorreto afirmar:

a) Uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa.
b) Traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas segundo as di-
mensões ou perspectivas.
c) Tem como objetivo tratar dos processos críticos da gestão de empresas.
d) Não é um sistema de avaliação de desempenho empresarial.
e) Desenvolve um senso comum no processo de gestão.
5) Faça a relação:
Visa manter as linhas que possui;
A Concentração não busca crescimento em novos
negócios.
É uma estratégia recomendada

B Estabilidade quando o porte da organização
não atende satisfatoriamente à
demanda de mercado.
Esta estratégia apresenta um

risco de eliminação da empresa
C Crescimento caso o mercado tenha um
comportamento agressivo por
parte dos competidores.
Boa parte dos estudiosos no

assunto afirma que é possível
identificar um tratamento
D Redução de despesas ramificado, sendo dividido
em: rotação (reviravolta, ou
turnaround), desinvestimento e
liquidação.

A sequência correta é:
a) A D C B.
b) B C A D.
c) A B D C.
d) C D A B.
e) B A D C.
Gabarito
Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões
autoavaliativas propostas:
1) e.
2) a.
3) b.
4) d.
5) b.
5. considerações FINAIS
Finalizamos o estudo de Planejamento Estratégico.
Esperamos que você tenha compreendido a importância dos
temas abordados.
Nesta última unidade, vimos que, nos objetivos gerais, são
definidos os fins, para os quais são orientados os esforços de
uma empresa. Já a missão define a razão de ser de uma empresa.
É preciso lembrar que o planejamento estratégico de uma
empresa apresenta três características principais: é projetado

para resultados em longo prazo, está centrado nas relações entre

a empresa e seu ambiente interno e abrange toda a empresa.
As oportunidades e as ameaças do ambiente precisam ser
verificadas e entendidas pela administração de uma empresa.
O ambiente de turbulências e incertezas leva o administrador a
procurar mecanismos para a compreensão do que o circunda, a
fim de tomar medidas necessárias ao sucesso ou à manutenção
de sua empresa no mercado.
Pensar estrategicamente e planejar requer um desafio
contemporâneo de todas as dimensões de uma empresa.
Dessa maneira, tudo precisa ser integrado a técnicas de
produção, qualidade, administração do mercado e das pessoas.
E a prospecção de cenários é uma ferramenta utilizada para se
observar o futuro, verificando as ameaças e as oportunidades.
Por meio do planejamento estratégico, é possível
determinar os objetivos, a análise ambiental externa, a análise
organizacional interna, avaliando-se os resultados.
Sendo estratégia o meio de se alcançar os objetivos,
foram apresentadas algumas estratégias que podem auxiliar os
gestores, pois o processo de formulação de estratégias envolve
análise, planejamento e seleção, visando ao aumento das
possibilidades de alcance desses objetivos.
Vimos, também, que a formação da estratégia é um
processo lógico e emergente. À medida que as pessoas e as
organizações vão adquirindo conhecimento, novas estratégias
vão surgindo. Esse processo pode tanto estar centrado na cúpula
da empresa quanto disperso na organização.
Além disso, estudamos que a implementação estratégica
requer observar várias questões importantes: como a organização

deve se estruturar para colocar em prática sua estratégia e de

que modo algumas variáveis devem ser administradas, tais como
a liderança, o poder e a cultura organizacional.
Sugerimos, por fim, que você aprimore seus conhecimentos
com os Conteúdos Digitais Integradores apresentados neste
material.
6. e-REFERÊNCIAS
Lista de figuras
Figura 1 Formulação de estratégias. Disponível em: <http://www.k2desenvolvimento.
com.br/solucoes/estrategia>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Figura 3 Mapa estratégico. Disponível em: <http://www.gestaoesociedade.org/
gestaoesociedade/article/view/1342/884>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Figura 5 Estratégias genéricas de Porter. Disponível em: <http://www.
administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/estrategias-genericas-de-
michael-porter/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Figura 6 Alinhamento estratégico. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.
com.br/planejamento-estrategico/alinhamento-estrategico/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
Sites pesquisados
CORRÊA, K. Estratégias genéricas de Michael Porter. 2011. Disponível em: <http://
www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/estrategias-genericas-
de-michael-porter/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
______. Alinhamento estratégico. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.
com.br/planejamento-estrategico/alinhamento-estrategico/>. Acesso em: 4 jun. 2014.
K2 – CAPACITAÇÃO, GESTÃO E DESENVOLVIMENTO. Estratégia. 2011. Disponível em:
<http://www.k2desenvolvimento.com.br/solucoes/estrategia>. Acesso em: 4 jun.
2014.
SILVA, C. A. B.; MEDEIROS JR. J. V.; AÑEZ, M. E. M. Mapa estratégico do balanced
scorecard como ferramenta de apoio ao programa de responsabilidade ambiental
na justiça federal do Rio Grande do Norte. Revista Eletrônica Gestão e Sociedade,
Belo Horizonte, v. 5, n. 10, p. 28-41, jan./abr. 2011. Disponível em: <http://www.

gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/view/1342/884>. Acesso em: 4 jun.

2014.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. [Org.]. Estratégias: formulação, implementação e
avaliação – o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
ANSOFF, H. I. Administração estratégica. Tradução de Mário Ribeiro da Cruz. São
Paulo: Atlas, 1983.
CASTOR, B. V. J. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
______. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
COSTA, A. P. P. Balanced scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo:
Atlas, 2006.
COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
DI SERIO, L. C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e competitividade empresarial:
inovação e criação de valor. São Paulo: Saraiva, 2009.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
competitividade e globalização. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz
Antônio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MARKIDES, C. Strategic innovation. In: ROBERTS, E. B. (Org.). Innovation: driving
product process, and market change. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas,
2011.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.

VIZEU, F.; GONÇALVES, S. A. Pensamento estratégico: origens e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 2010.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2007.

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UNIDADE 4

Orientações para o estudo da unidade

2. Conteúdo Básico de Referência

compreensão integral, é necessário o aprofundamento pelo

2.1. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS

Para que a empresa caminhe para ações mais tangíveis,

As empresas são criadas com um propósito particular,

número de atividades pode ser coberto por uma declaração

Quantificar prazos é necessário para evitar ou diminuir a

• Nível estratégico: no qual estão os objetivos gerais, amplos,

Com as leituras propostas no Tópico 3. 1., você consoli-

Como exposto anteriormente, neste tópico, serão

1) Concentração: baseia-se no aproveitamento dos recur-

se diferenciam, na prática se misturam" (FERNANDES; BERTON;

2) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): para Wright, Kroll

As ações estratégicas da função do marketing podem

constituir uma força de trabalho, o que possibilita à organização

2.2. formulação estratégica

A formulação da estratégia é vista como um processo

O mesmo autor afirma que as estratégias precisam

Para a formulação de estratégias, deve-se determinar

Figura 1 Formulação de estratégias.

A missão da empresa representa a própria razão de ser

Quadro 1 Missão e Visão.

100 © Planejamento Estratégico

Identifica o negócio. É o que se "sonha" para o negócio.

A análise externa deve orientar o planejamento para que

© Planejamento Estratégico 101

sequentemente, identificar atividades de análise, planejamento

As leituras indicadas no Tópico 3. 2. tratam de tendên-

102 © Planejamento Estratégico

2.3. implementação de estratégias

Com relação ao plano estratégico:

De acordo com Chiavenato (2000, p. 350), a implantação

© Planejamento Estratégico 103

a orientação da empresa desenvolvendo e comunicando uma

A cultura organizacional diz respeito aos valores e aos

104 © Planejamento Estratégico

de marketing, mas esta não será implantada se exigir condições

© Planejamento Estratégico 105

Na etapa de preparação, são executadas, simultaneamente,

Na etapa de detalhamento, além da estipulação dos critérios

106 © Planejamento Estratégico

Observe agora a Figura 2.

Fonte: Maximiano (2011, p. 151).

© Planejamento Estratégico 107

identificação dos objetivos estratégicos pelos decisores e na

108 © Planejamento Estratégico

quanto aos gastos para a pesquisa e o desenvolvimento – P&D –

As decisões estratégicas, diferentemente das táticas ou das

© Planejamento Estratégico 109

E esse problema ocorre porque os empregados não possuem a

Figura 3 Mapa estratégico.

110 © Planejamento Estratégico

O BSC associa as seguintes dimensões para controlar o

© Planejamento Estratégico 111

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2005, p. 185).

O BSC é basicamente uma ferramenta que traduz a visão

112 © Planejamento Estratégico

Dinâmica do nível de competitividade no setor

© Planejamento Estratégico 113

Figura 5 Estratégias genéricas de Porter.

114 © Planejamento Estratégico