Chris Cunninghan

Stover Industries eram um amálgama de quatro pequenas empresas no ramo

de material elétrico. A companhia era administrada por sua presidente
Elizabeth Stover, cujo marido herdara uma das empresas do pai. Elizabeth, que
era engenheira, foi eleita para comandar a empresa enquanto o marido seguia
carreira separada como cirurgião-dentista. Mais tarde ela comprou as outras
três empresas que formaram as atuais Stover Industries.
Elizabeth tinha apenas 31 anos, mas era uma pessoa dinâmica, cheia de ideias
e disposição. No espaço de um ano transformara as Stover Industries numa
organização lucrativa, conhecida por sua busca agressiva de vendas.
Elizabeth integrou as quatro companhias numa organização unificada fundido
as suas administrações numa só unidade. Algumas pessoas foram
dispensadas de cada organização quando as empresas foram compradas e
passaram a fazer parte das Stover Industries. Em várias outras ocasiões,
executivos das empresas recém-adquiridas se demitiram devido às dificuldades
de trabalhar para uma chefe tão jovem e tão impulsiva. As quatro empresas
continuaram como unidades separadas de fabricação da empresas e, juntas,
empregavam aproximadamente 475 trabalhadores de produção. Como as
empresas originais tinham competido umas com as outras, houve alguns
problemas em integrar as várias equipes de vendas, de modo que os
vendedores tinham territórios que se superpunham.
Esse problema estava sendo gradualmente resolvido, mas permitiu-se que os
vendedores mantivessem seus clientes antigos, tornando quase impossível
atribuir territórios exclusivos para cada vendedor.
Até recentemente a equipe de vendas era composta por 17 vendedores e pelo
diretor de vendas. O diretor de vendas, Bill Johnson, estivera na Stover
Company original ao cargo do gerente de vendas. Conhecia bem Elizabeth
Stover e trabalhava bem com ela, como um subordinando complacente. A
maior parte de seu tempo e de sua energia era dedicada à direção e à
coordenação rotineira da equipe de vendas. Apesar de ser um funcionário de
confiança da Stover, Johnson era pouco mais do que o chefe titular da equipe
de vendas. A própria Elizabeth tinha a liderança ativa.
Há cerca de seis meses Elizabeth Stover havia contratado pessoalmente Chris
Cunningham, colega de classe na universidade, como vendedor. Cunningham
compartilhava parte do empenho e do entusiasmo de Elizabeth, e dentro de
pouco tempo havia justificado sua escolha com uma sensacional desempenho
de vendas. Em termos de desempenho, as vendas de Chris Cunningham
deixavam um pouco a desejar.
Mesmo assim ele criou um problema espinhoso para a Stover. O problema,
conforme Elizabeth o delineou, foi o seguinte:
Contratei Chris porque nos conhecíamos e nos admirávamos mutuamente na
época da universidade. Chris sempre foi um líder no campus, e juntos nós
trabalhávamos bem, em questões estudantis. Chris era exatamente o tipo de
pessoa que eu desejava nesta organização – cheio de empenho e
originalidade, combinamos com uma tremenda lealdade. Do jeito que eu
trabalho, preciso de uma organização leal de pessoas que vão fundo nos
projetos que desenvolvemos.
Chris já havia provado ter um desempenho de alto nível, e provavelmente seria
nosso melhor vendedor dentro de um ou dois anos. Será que alguém poderia
esperar algo melhor do que isso?
É aqui que começa o problema. Chris é o tipo de pessoa que não tem
absolutamente nenhum respeito por organização. Se chegar um pedido quente,
Chris vai direto até a fábrica e faz o diabo até que o pedido seja atendido. Não
faz qualquer diferença se nosso programa de produção seja despedaçado. O
pedido foi enviado e Chris agora tem um cliente satisfeito. Claro que esse tipo
de coisa obtém negócios repetidos pelo cliente e fica bem no registro de
vendas do Chris. Mas isso transformou a administração de nossas fábricas
numa dor-de-cabeça constante. Não foi apenas o pessoal de produção que
sentiu o impacto de Cunningham sobre as operações. Chris entrou em atrito
com nosso departamento de engenharia com relação aos novos projetos, e
chegou a deixar furioso o pessoal do departamento de compras, pressionando-
os para que apressassem os suprimentos necessários aos pedidos especiais.
Você pode imaginar como o resto da organização se sente a respeito disso
tudo. Os outros vendedores ficam muito aborrecidos por seus pedidos serem
deixados de lado – e provavelmente também estão sentido ciúmes. O pessoal
de produção, os engenheiros, o comprador e a maior parte do pessoal vive
reclamando comigo como o Chris os irrita. No nível pessoal, eles dizem que
gostam um bocado do Chris, mas que não conseguem trabalhar com um
criador de problemas desse porte na organização.
Conversei muitas vezes com Chris sobre isso. Tentei criar caso e ser dura,
exigindo mudança e pedindo por uma discussão racional e paciente. Durante
mais ou menos uma semana depois dessas discussões Chris parece ter
mudado, todo mundo relaxa um pouco, e aí, pimba...lá vamos de novo, no
mesmo padrão.
Acho que agora você pode ver meu problema. Será que devo despedir Chris e
perder um tremendo vendedor? Isso não faz muito sentido. Na verdade, Chris
provavelmente deveria ser nosso diretor de vendas. Se não imediatamente,
pelo menos dentro de alguns anos. Mas sem a capacidade de se adaptar à
organização, de compreender os significado dos “canais” e dos
“procedimentos”, ele é não apenas um acréscimo valioso e talentoso para a
empresa, mas também um risco. Será que devo arriscar que as coisas
eventualmente vão funcionar e que Chris vai se educar nos processos da
organização? Será que devo pressionar muito mais e forçar uma mudança? O
que isso provocaria no entusiasmo e no número de vendas conseguidas por
Chris? Se eu simplesmente deixar as coisas rolarem, haverá um perigo real
para a minha organização. Meus executivos vão pensar que dei carta branca
ao Chris, e vão transferir para mim seu antagonismo. Coisa que certamente
não posso permitir.

Questões:
1 – Quais são os problemas e os temas abordados nesse caso?
2 – Que fatores de um comportamento organizacional bem-sucedido são
sugeridos neste caso? Quais os possíveis pontos fracos?
3 – Onde deve estar a linha divisória entre o controle da organização sobre a
iniciativa pessoal e a contribuição da iniciativa pessoal para a eficácia da
organização?
4 – O que Elizabeth Stover deve fazer para enfrentar cada um dos vários
problemas levantados por este caso?
Respostas:
1 – Acreditamos que o principal problema