2011

EMPRESA XPTO

CULTURA ORGANIZACIONAL

Docente: Cristina Mouta Raquel Aires | Raquel Brito | Rosa Flores | Pedro S

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NDICE
INTRODUO ................................ ................................ ................................ ........................... 3

EMPRES XPTO APRESENTAO ................................ ................................ ........................... 5

ORGANIGRAMA ................................ ................................ ................................ .................... 5

DADOS ESTATSTICOS ................................ ................................ ................................ ........... 6

DIFERENAS CULTURAIS ................................ ................................ ................................ ...... 7

ESFERAS CULTURAIS ................................ ................................ ................................ ............ 8

CULTURA E ORGANIZAO................................ ................................ ................................ ..... 10

NIVEIS DE CULTURA E SUAS INTERACES ................................ ................................ ........... 8

DIMENSES CULTURAIS ................................ ................................ ................................ ....... 8

CONCLUSO................................ ................................ ................................ ........................... 11

BIBLIOGRAFIA ................................ ................................ ................................ ........................ 14

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INTRODUO
A discusso em torno do papel da cultura nos processos de mudana social despertou uma ateno redobrada sobre o modo de funcionamento das organizaes, e o seu estudo em variados contextos socioculturais, sendo agora um tema central de estudodas Cincias Sociais, nomeadamente a Sociologia das Organizaes e as Cincias de Gesto. Cada empresa ou organizao tem as suas caractersticas prprias, o seu modo de funcionamento, a sua histria, os seus valores, a sua mentalidade, a sua personalidad ou e, seja, a sua cultura. O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes no so as suas caractersticas fsicas, tangveis ou concretas. H factores intangveis que, embora sejam muito difceis de contabilizar como activos, podem ser a verdadeira causa do sucesso ou do insucesso da empresa. Hoje j ningum tem dvidas de que as vantagens competitivas de uma empresa dependem em grande medida do que se passa na mente dos seus funcionrios. Tudo aquilo em que os funcionrios acreditam e o modo como eles actuam influencia necessariamente o sucesso da empresa. por esta razo que a cultura organizacional pode ser considerada o ADN da empresa. A maioria das questes relativas ao capital humano de uma empresa deriva directamente da cultura organizacional. Por exemplo: Os funcionrios esto receptivos a assumir riscos? Os funcionrios costumam partilhar experincias e ideias entre si? As opinies de outros colegas, mesmo que de outros departamentos so valorizadas? Os funcionrios costumam tomar a iniciativa ou s cumprem ordens superiores? Os funcionrios identificam-se e acreditam nos objectivos da empresa? Os funcionrios orgulham-se de trabalhar na organizao e de fazer parte dela? A cultura organizacional desempenha um papel decisivo na criao e na manuteno de vantagens competitivas justamente pelo facto de determinar os comportamentos que so aceitveis numa dada empresa. claro que a definio de comportamentos aceitveis muito varivel e tem que ter no s em linha de conta toda a envolvncia da sociedade em que est inserida, mas tambm, e no menos importante para empresas que se querem internacionalizar, o contexto cultural dos mercados em que pretendem operar internacionalmente. Por exemplo o que em Portugal pode ser apenas um catlogo de calado, ou de roupa, pode num pas rabe ser um 3

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verdadeiro atentado moral e aos bons costumes. A no valorizao dos diversos contextos culturais pode representar uma oportunidade de negcio perdida. A cultura da organizao deve essencialmente ser: um guia que orienta a aco colectiva; o mais possvel comum a toda a organizao; o que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo Podemos assim definir cultura como o modelo de pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna (Edgar Schein, 1984). Ou seja, justamente por ter funcionado suficientemente bem no passado que esse padro de pressupostos bsicos ensinado a novos membros como sendo a forma correcta de perceber, sentir, pensar e agir. claro que cada indivduo portador de valores comportamentais diferentes, adquiridos desde a infncia, e o segredo do sucesso da cultura da organizao a forma como a empresa consegue harmonizar todas estas diferenas gerindo os potenciais conflitos.

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EMPRESA XPTO-APRESENTAAO
Localizao: Vila do Conde Tipo de Actividade: Produo Ramo: Decorao para o lar

Organigrama

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DADOS ESTATSTICOS

N. Trabalhadores Produo Finan eiro Co ercial Co pras Qualidade Director Geral

Tot l Mulh s Ho ns 63 44 70% 19 29% 33 28 85% 5 15% 4 4 100% 0 0% 15 9 60% 6 40% 8 3 38% 5 63% 2 0 0% 2 100% 1 0 0% 1 100%

Escritrios
N. Gabinetes 9 Trabalhadores 24 Mdia 2.44

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DIFERENAS CULTURAIS
MULTINACIONAL EUA DIRECTOR GERAL PORTUGUS Family Day Programa Agir Lean Six Sigma Five S Formao Reunies entre todos Ligao interdepartamental Uso parcial do ttulo acadmico Carto de Ponto para uma parte da empresa Escritrios segmentados Objectivos definidos MULTINACIONAL HOLANDA DIRECTOR GERAL HOLANDS Existe, mas no utilizado

Reunies verticais Pouca ligao interdepartamental Desuso do ttulo acadmico Carto de ponto para toda a empresa Tentativa de agrupar as pessoas no mesmo espao Objectivos pouco claros

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ESFERAS CULTURAIS
A Empresa XPTO entrou no mercado nacional, em 1986, como filial da Empresa XPTO Espaa que se situava no Pas Basco. A sua primeira unidade de produo no nosso pas localizava no Cacm. Com o rpido -se crescimento houve necessidade de criar, em 1990, uma segunda unidade em Vila do Conde para mais rapidamente abastecer o norte do pas. Com o aumento da produo foi necessrio o aumento do nmero de funcionrios. A base de recrutamento foi essencialmente local e com isso foi transportado para a cultura da empresa muitos dos valores culturais prprios da regio. O facto de muitos dos funcionrios j se conhecerem anteriormente levou a uma mais fcil adaptao de todos e uma mais rpida assimilao da cultura da empresa bem como a uma fcil implementao de mecanismos de resoluo de possveis conflitos. A distncia hierrquica pequena, e os superiores tm um papel importante no sentimento de identificao com os objectivos da empresa. Os anos passam e face ao constante crescimento da empresa, a mesma adquirida pela multinacional norte americana Empresa Norte Americana. A empresa reestruturada, centralizando toda a produo em Vila do Conde, e ficando o armazm do Cacm apenas como um ponto de distribuio para a zona sul do pas. Com esta reestruturao novos departamentos tcnicos e especializados so criados. nomeado um Director geral e implementada uma estrutura bem delineada, e delimitada. O Director Geral, um portugus com experincia no ramo automvel, trouxe consigo procedimentos, ideais e mentalidade completamente diferentes. A empresa passa a procurar objectivos de excelncia, de qualidade como por exemplo a melhor fbrica, o melhor layout , a mais capaz tecnicamente, a mais limpa, etc. Para esta mudana de mentalidade foram criadas novas equipas tcnicas a quem foi dada a formao necessria. Ficava claro que a multinacional Empresa Norte Americana apostava na formao e reciclagem dos seus funcionrios. equipa produtiva, que at ento no tinha tido qualquer reciclagem, dada formao em Lean, Six Sigma, 5 S s, etc. criado tambm um programa denominado AGIR, que foi a soluo encontrada para permitir a todos os funcionrios uma participao em todas as fases da empresa, atravs da deteco de falhas ou apresentao de ideias. Vrias ideias foram apresentadas, umas melhores que outras, mas acima de tudo as pessoas sentiram que estavam includas no processo de deciso. Uma das decises mais visveis e de grande sucesso, foi apresentada por um elemento do servio de apoio ao cliente, em que props uma alterao simples e significativa para o processo de produo.

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A ideia consistiu em colocar um autocolante no tubo dos rolos de modo a ser identificado em qualquer altura, por toda a gente. Por vezes, no decorrer das suas funes, ela sentiu dificuldades em identificar a que ordem pertencia determinado produto e ao apresentar a sua sugesto, permitiu acabar com esse problema. A ideia foi posta em prtica sensivelmente 4 anos e ainda hoje utilizada em todos os produtos comercializados. Quando a empresa completa 20 anos de existncia, em 2006, vendida ao grupo holands Empresa Holandesa, lder mundial de mercado. Com esta aquisio tudo se transforma na empresa, a aposta na formao dos funcionrios cai drasticamente, sendo a mesma apenas vocacionada para os quadros superiores da empresa me. Esse conhecimento depois aplicado nas diversas empresas que compem o grupo holands. A autonomia local muito reduzida e o envolvimento das pessoas nos objectivos da empresa cada vez menor. A ideia da empresa como um todo e a trabalhar em conjunto substituda por departamentos segmentados, estanques e a trabalharem individualmente. O Programa Agir que to bons resultados tinha dado no passado praticamente esquecido.

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C LTURA E ORGAN ZAO N VEIS DE CULTURA E SUAS INTERACES

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Dimenses Culturais: Portugal e Holanda

Fonte: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.shtml

Fonte: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_netherlands.shtml PDI IDV MAS UAI Distncia ao poder Individualis o Masculinidade Averso Incerteza

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Distncia ao Poder
Culturalmente, Portugal tem um nvel de distncia ao poder elevado, e tal como acontece no Pas, tambm nesta empresa se verifica essa situao. Algumas viaturas de servio so vistas como luxos dada a sua marca, um desperdcio de dinheiro para uma forte percentagem da empresa. Outro exemplo o modo como diferentes nveis de hierarquia se relacionam, os superiores na sua maioria vem os colaboradores como iguais, mas o mesmo no acontece no inverso, ou seja, os colaboradores tratam os superiores de um modo diferente. A equipa de produo usa uma expresso curiosa quando se refere ao pessoal dos escritrios, os de l de cima , fazendo referncia ao nvel dos escritrios, que para eles uma distncia em termos hierrquicos.

Indi idualis o
Aqui se nota a mudana de gesto Portuguesa para Holandesa, ao contrrio do que acontecia anteriormente, onde o colectivismo era fomentado, agora com uma gesto holandesa o individualismo mais acentuado, a relao interdepartamental muito baixa, passando a haver uma relao vertical entre os departamentos e o director geral.

Cultura Feminina ou Masculina

Neste caso no se notam grandes diferenas entre o que era anteriormente com um gesto r portugus e o que acontece agora com o gestor holands. As diferenas entre os sexos no existem, as pessoas no so obcecadas pelo trabalho e do mais valor qualidade de vida. A diferena entre as duas situaes, prende-se no valor dado ao dinheiro, actualmente mais acentuado, as pessoas e o ambiente so preteridas em relao s coisas e ao dinheiro.

A erso Incerteza
A Holanda com um registo muito inferior a Portugal neste indicador, no teve qualquer influncia na empresa, neste caso o nvel de averso incerteza alto. Existe um clima de suspeio grande face a boatos, as pessoas esto sempre inquietas. Alguns despedimentos recentes aumentaram essa inquietao, provocando forte ansiedade nas pessoas, que temem pela sua estabilidade e segurana. Uma das razes o facto de a empresa ser para alguns o nico trabalho que tiveram, e j o h mais de 10 anos. Existe sempre uma preocupao para que as decises sejam consensuais, as regras normalmente esto escritas e assinadas.

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CONCLUSO
A cultura de cada pas influencia a cultura das organizaes e consequentemente o comportamento organizacional. Segundo um estudo de Hofstede (1991) a cultura empresarial portuguesa, uma cultura com uma elevada distncia hierrquica onde a grande disparidade de rendim entos socialmente aceite e considerada normal. Os superiores hierrquicos so tratados com formalismos. Neste aspecto a cultura empresarial holandesa e americana tm uma muito menor distncia hierrquica, com menores diferenas salariais e onde a descentralizao comum. Quanto ao aspecto do Individualismo, a cultura portuguesa assenta muito mais no factor colectivismo, onde se atribui mais importncia coeso do grupo, ao consenso e harmonia intergrupal e onde a relao laboral assenta no eixo protec o em troca de lealdade. J a cultura holandesa e americana privilegiam muito mais o individualismo, em que se parte do princpio que cada pessoa tem a sua opinio, onde a tarefa se sobrepemao convvio pessoal, e onde a relao empregador-empregado acarreta vantagens mtuas. A cultura empresarial portuguesa lida muito mal com a incerteza e por isso tenta a sua minimizao. uma cultura onde as pessoas preferem situaes mais estruturadas e com regras mais explcitas. Isto reflecte-se numa sociedade com um elevado nmero de normas e exaustivas no contedo. A cultura holandesa e americana por outro lado toleram melhor a incerteza e por isso arriscam mais em situaes novas, aceitam melhor o que diferente e preferem os generalistas e o bom senso em vez dos especialistas e a especializao. Uma das principais diferenas entre estas 3 culturas empresariais o que chamou Hofstede de Masculinidade. A cultura portuguesa, mas muito mais ainda a holandesa baseiam-se em valores com pendor feminino como a igualdade dos sexos, a partilha do poder e a interdependncia. J a cultura americana totalmente oposta, com um maior pendor de masculinidade e enfatiza muito mais os valores de desempenho e independncia como o materialismo e a assertividade. claro as organizaes multinacionais tentam adaptar os aspectos culturais da sociedade onde est inserida a sede com os dos locais onde instalam as suas filiais e assim sendo a maior parte das vezes no possvel, como o caso da Empresa XPTO, detectar to linearmente estes aspectos na cultura da empresa, at porque existe sempre uma resistncia, inconsciente ou no, assimilao dos mesmos, que so por vezes mesmo contrrios aos j estabelecidos. Uma forma da empresa tentar solucionar estes conflitos colocar nas posies mais altas da hierarquia algum com uma grande capacidade de adaptao e que conhea bem a cultura empresarial local para fazer a ponte entre a cultura da sede e a das vrias filiais.

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BIBLIOGRAFIA
Apontamentos da Aulas de Sociologia das Organizaes, Prof. Cristina Mouta (ano lectivo 2010/2011) Francisco Dias, Cultura da empresa e parceiros de negcio Coleo ferramentas para o empreendedor, Fev. 2008 Duarte Pimentel, Sobre a cultura da empresa , III Encontro Nacional de profissionais em sociologia industrial das Organizaes e do trabalho, Lisboa APSIOT 1987 www. anje.pt 17/05/2011 e 24/05/2011 http://www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.shtml 23/05/2011

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