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CENTRO UNIVERSITRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSO CURSO DE PS-GRADUAO DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL

FERRAMENTA DE GESTO DO CONHECIMENTO: BANCO DE OPORTUNIDADES DE NOVOS NEGCIOS

ALUNA: LUCIANA METZKER NETTO PROFESSOR ORIENTADOR: FABRCIO ZIVIANI

BELO HORIZONTE 2010/1

RESUMO O estudo prope uma reflexo sobre a gesto do conhecimento e suas aplicaes corporativas. Nas abordagens tericas percebem-se os conceitos relacionados ao tema e sobre a importncia do capital intelectual no valor de mercado da empresa. Sugere-se que as empresas faam estudos sobre a implantao de ferramentas de gesto do conhecimento e que essa plataforma de acesso seja disseminada entre as equipes e utilizada por todos. PALAVRAS-CHAVE: Capital Intelectual; Conhecimento; Grupo Orguel; Informao. 1 INTRODUO A construo civil vive uma efervescncia de demandas, onde h grandes clientes solicitando solues especficas e customizadas para atender s suas necessidades. E cada dia mais o volume de obras crescem numa janela de crescimento prevista at 2024, principalmente devido aos dois grandes eventos esportivos que sero sediados no Brasil: Copa do Mundo FIFA 2014 e Olimpadas 2016. Diante deste cenrio o objetivo deste estudo apresentar uma metodologia para compartilhamento de conhecimento na rea comercial/vendas de equipamentos para construo. Todo o volume de informaes que est sendo gerado nesse turbilho de vendas devem ser registrados e monitorados para que, assim, este contedo fique acessvel empresa, principalmente no que diz respeito s informaes das obras. O esforo de vendas est sendo subaproveitado na medida em que estas informaes permanecem apenas com o vendedor. A ferramenta de gesto do conhecimento proposta visa aumentar o faturamento e potencializar as vendas. este vis que justifica a relevncia deste estudo, que prope a anlise de um banco de oportunidades de novos negcios. Prope-se pesquisa a respeito de como gerado o conhecimento e o que este fator agrega no valor de mercado da empresa. O esforo e o investimento de uma visita a algum cliente podem ser reaproveitados se esta informao estiver ao alcance de todos.

2 A GESTO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL O mundo vive hoje um latente paradigma entre a evoluo, as transformaes econmicas, sociais e polticas e a facilidade de acesso para se adquirir informao. Este o novo mundo, competitivo e globalizado, com rpidas mudanas e que tem levado as empresas a buscarem vantagens competitivas para permanecerem em seus mercados. Uma destas vantagens competitivas est relacionada ao capital intelectual existente nas empresas e para desenvolver este tema necessrio compreender sobre a gesto do conhecimento. Para comear preciso fazer uma distino conceitual entre dados, informao e conhecimento e para isso veja a de Vasconcelos e Ferreira (2002, p: 4),
A polmica a respeito do significado de conhecimento, informao e dado e de suas relaes esto longe de acabar. Diversos, e, muitas vezes ambguos, so os conceitos construdos pelos estudiosos do assunto. Apesar disso, possvel observar pontos em comum e constries complementares entre alguns dos autores de maior renome na rea.

Com referncia aos recortes feitos nos conceitos apontados pelos autores relacionados na bibliografia possvel traduzir de maneira breve que os dados so frios, brutos e exatos, quando analisados, relacionados a um significado so transformados em informao e quando disseminados, em conhecimento. Pontuados tais conceitos, percebe-se a relevncia do que diz Stewart (1998, p: 13) quando afirma que a informao e o conhecimento so as armas termonucleares competitivas de nossa era. Faz-se necessrio perceber como essa disseminao da informao, ou seja, o conhecimento gerenciado. Uma das premissas para esta gesto do conhecimento, como apontam para Fleury & Fleury (1997), que a gesto do conhecimento est imbricada nos processos de aprendizagem nas organizaes e, assim, na conjuno desses trs processos: aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, disseminao e construo de memrias e em um processo coletivo de elaborao das competncias necessrias organizao.

Traando um link com o que dizem Davenport e Prusak (1998), a vantagem sustentvel que o conhecimento representa o fato de trazer retornos crescentes, de vanguarda, ao contrrio dos outros bens que perdem valor a medida com que so usados. possvel compartilhar uma ideia sem que ela se esvazie dentro do emissor e faa brotar algo no receptor. Estes autores afirmam que o objetivo da gesto deste conhecimento torn-lo conhecido por todos os membros da organizao. vlido explicitar que h dois tipos de conhecimento, que Nonaka e Takeuchi (1997, p: 65) atribuem a Polanyi como: Conhecimento Tcito pessoal e especfico do contexto, como o popular acordo de cavalheiros, difcil de ser formalizado e comunicado aos outros. J o Conhecimento Explcito transmissvel atravs de linguagem formal e sistemtica. Ainda sugere-se no texto que o conhecimento que expressa-se em palavras representa apenas uma parte do conhecimento de todo o conjunto, pois, os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas prprias experincias (POLANYI, 1996, p. 4). McGee e Prusak (1995) afirmam que a informao ser a fora motriz na criao de riquezas e prosperidade, ou seja, valoriza-se pelo que se sabe e no pelo que se tem. Por isso a abordagem da gesto do conhecimento deve ser analisada na esfera estratgica, junto ao alto escalo das empresas. Neste movimento o capital intelectual definido por Stewart (1998, p. 13):
O capital intelectual constitui a matria intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza. a capacidade mental coletiva. difcil identific-lo e mais difcil ainda distribu-lo de forma eficaz.

Como o autor mesmo conclui a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona uma vantagem competitiva. em busca da excelncia organizacional que as empresas correm atrs desta vantagem, em clima de competio, clima este que pode ser comparado com o que foi vivido pelo mundo na corrida armamentista do incio da dcada de quarenta. Neste cenrio, o capital intelectual passa a ser valorizado e pode ser sustentado pela revoluo tecnolgica que permite o desenvolvimento de ferramentas que permitam registrar, mensurar e tratar as informaes. O conhecimento dos recursos e das oportunidades disponveis, bem como os desafios a enfrentar, tornam-se cruciais para o sucesso de uma organizao. Este

um capital intangvel como outros j existentes nas corporaes como o exemplo das logomarcas. Captar, criar, analisar, registrar, mensurar, traduzir e disseminar so tarefas que visam organizar todo este volume de dados, informaes e conhecimento para promover este capital intelectual. A ilustrao abaixo reflete como as pessoas alimentam este ciclo que gera o capital intelectual:

Este capital intelectual pode tornar-se uma vantagem sustentvel trazendo retornos crescentes e contnuos. As ideias geram novas ideias e o conhecimento permanece com quem doa e contribui com quem recebe. J os ativos tangveis diminuem medida que so usados. O que se pretende alcanar ao gerir o conhecimento a garantia de que este seja aplicado produtivamente em seu benefcio. No setor de venda/locao de equipamentos para construo o fato das informaes conseguidas pela equipe comercial serem disseminadas atravs de uma gesto do conhecimento possibilita que novos negcios sejam gerados, a medida em que, este conhecimento compartilhado outras equipes podem tirar proveito para fazerem novos negcios. Dados da revista HSM Management (2004) revelam que num universo de 200 empresas

55,9% vem a gesto do conhecimento como modelagem de processos corporativos, outros 18,2% como uma poltica de esto, j 13,3% como uma filosofia corporativa, somados aos 7,2% que percebem como ferramenta tecnolgica e ainda 5,4% que interpretam como estratgia de competio. Ainda neste relatrio possvel temos um dado de que 34% afirmaram que ainda no adotaram ferramentas de gesto do conhecimento, mas, que pretendem adotar. Ainda segundo o artigo da revista, relacionado o percentual de empresas que j adotaram a gesto do conhecimento alcanam/pretendem alcanar: 80,2% Aproveitamento do conhecimento j existente 76% Diferenciao em relao s demais empresas 73,2% Melhor time-to-market (agilidade na tomada de deciso) 62,4% Otimizao de processos 58,4% Reduo de custos 52,1% Aumento de receita

fundamental que o desafio sugerido por Drucker (1996) de desenvolver prticas sistemticas para administrar a autotransformao seja encarado pelas organizaes de forma constante. Esta constncia pode ser assegurada pelo fato de o valor de mercado da empresa ser extrado da equao resultante da soma do valor contbil com o valor intelectual, que representa o capital corporativo. Desta forma o valor das aes tem uma poro tangvel (contbil) e uma intangvel (capital intelectual), ou seja, assim, se o capital intelectual for maior que zero, a razo valor de Mercado (M)/Valor Contbil (VC) ser maior que 1. Resultando na afirmativa de que quanto mais a empresa possuir conhecimento a razo M/VC, ser maior. Abaixo est uma representao grfica desta equao:

Analisando esta equao e a que exemplificou a construo do capital intelectual possvel fazer uma referncia ao contexto de uma rea especfica da empresa que o relacionamento com o cliente. Relacionamento este que se d de vrias formas tais como: atravs de vendedores internos, vendedores externos e ps-venda. Alm, claro, do contato corporativo das gerncias e diretorias com os clientes. O contato dos vendedores externos com o cliente que ser analisado com mais profundidade neste estudo. Estes representantes da empresa circulam por obras e ambientes favorveis a gerao de novos negcios para as empresas do Grupo Orguel que so vendedoras e locadoras de equipamentos para construo. Nesta relao de vendas o profissional possui tarefas, tais como as descritas pelo site Mercado Geral, na apostila de Tcnicas de Vendas (2006.p: 1 e 2): a) Efetuar vendas: obter pedidos. b) Levar novas informaes: novos produtos e promoes, certificando-se de que o cliente conhece e compreende melhor, a cada visita, sua empresa e todos os seus produtos e servios. c) Obter novas informaes: para poder planejar novas visitas que propiciem obter pedidos, o vendedor dever tambm se certificar de que deve conhecer melhor o cliente e todas as suas necessidades, assim como a atuao da concorrncia junto a ele. d) Melhorar o ambiente de relacionamento entre a empresa e o cliente: garantir que, a cada nova visita, o cliente aceita melhor e aprecia mais a empresa, os produtos e servios e o prprio vendedor. Esses quatro objetivos devem ser atingidos em conjunto. Um no exclui o outro. Mesmo quando o vendedor obtm o pedido, ele deve passar novas informaes ao cliente, obter novas informaes e melhorar, de uma forma abrangente, o relacionamento de sua empresa e o seu prprio relacionamento com o cliente.

Quando estes objetivos so alcanados preciso descrever no relatrio de vistas a concluso das etapas e at mesmo quando nenhum desses objetivos atingido o vendedor deve anotar em seu relatrio que no h novidade e que ele dever ser visitado novamente. possvel perceber que duas destas etapas esto diretamente relacionadas ao capital intelectual produzido pelas pessoas atravs das reas das empresas. A gesto deste conhecimento vital para qualquer negcio. A riqueza de contedo em cada uma destas visitas deve ser revertida em benefcio das empresas do Grupo Orguel, para gerar mais valor de capital intelectual que ir contribuir com a elevao do valor de mercado das empresas. A importncia de gerir todo este conhecimento, para que ele deixe de ser tcito e passe a ser explcito, acessvel a todos, o fato de este volume de informao passar a ser da empresa e no dos indivduos. O valor financeiro de uma visita comercial tambm um fator de justifica a necessidade de se aproveitar este esforo totalmente em favor da empresa, haja vista que nas visitas a relao pessoal e mesmo a relao macro sendo B2B business to business o contato da empresa passa a ser atravs de uma pessoa com nome e sobrenome. Posto isto devemos entender como se faz este fluxo de informao dentro da organizao. Existem alguns modelos de converso do conhecimento citados pelos autores referenciados na bibliografia que demonstram este fluxo, so eles: Modelo Terra das sete dimenses do conhecimento: neste modelo permeiam as reas do nvel estratgico e do nvel organizacional no ambiente da empresa e na sua interao com o externo, alm de envolver todos os stakeholders e a infra-estrutura. O modelo SECI e a espiral do conhecimento: ambos os modelos prope que a espiral do conhecimento o resultado da dinmica interativa entre conhecimentos tcitos e explcitos apontando quatro formas de converter o conhecimento. A organizao dialtica e o processo de sntese: no processo dialtico as contradies so sintetizadas atravs das interaes dinmicas (dilogos e prtica) entre indivduos, a organizao e o ambiente.

As trs arenas de conhecimento de Choo: este o modelo que ser usado para

abordagem sobre a gesto do conhecimento da organizao em estudo. As trs arenas so: interpretao e criao de significados, criao de conhecimento e tomada de deciso. A primeira arena que trata da interpretao e criao de significados visa dar sentido ao que ocorre no ambiente de negcios na construo de um mapa causal. A experincia do passado usada na construo desse significado para estabilizar o ambiente e torn-lo mais previsvel. J na segunda arena, o conhecimento criado, as lacunas so preenchidas e h converso e surgimento de novos conhecimentos em vrios nveis (pessoa, grupo e organizaes). A ltima arena traz a tomada de decises, onde a capacidade mental do indivduo e seus valores podem divergir dos da empresa e preciso aplic-los. As duas primeiras arenas acontecem no ambiente organizacional e o fato de conseguir chegar terceira, atravs do uso e a aplicao das anteriores que geram a competitividade. O desafio fazer este caminho de transformar a gesto do conhecimento to estratgica a ponto de ser um valor agregado que reflete aumento de competitividade e do valor de mercado da empresa. Para isso na primeira arena, que trata da interpretao e criao de significados, o contedo de cada vendedor do Grupo Orguel dever ser registrado para que a experincia do passado seja usada na construo desse significado e assim estabilizar o ambiente e aumentar a assertividade acerca do mesmo. Na prxima etapa, na segunda arena, o conhecimento de fato criado pelos vendedores, pois, receberam os dados e os transformaram na informao que est sendo gerenciada. Desta forma as lacunas so preenchidas, h converso e surgimento de novos conhecimentos em e para vrios nveis (pessoa, grupo e organizaes). Na ltima etapa, que fecha o ciclo que sempre se retro-alimenta, tem-se a tomada de decises, pois, o conhecimento est acessvel e depende novamente do indivduo e de sua capacidade mental para de fato aplic-los.

3 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO fato que o conhecimento transferido nas organizaes, seja este uim processo gerenciado ou no. Desde questes do dia-a-dia, corriqueiras e cotidianas, at mesmo para decises estratgicas conforme aborda Davenport & Prusak (1998). Quando um novo vendedor comea a trabalhar em uma empresa do Grupo Orguel ele busca as informaes de sua carteira de clientes com colegas de trabalho, eles esto compartilhando conhecimento. Esta uma forma fragmentada de compartilhar. Existem estratgicas para que isso ocorra da forma mais favorvel para a empresa. Deve-se pontuar que vital para a empresa a transferncia e as trocas espontneas e ainda, de acordo com Davenport & Prusak (1998), a principal razo do sucesso de empresas onde h transferncia de conhecimento quando sua estrutura organizacional e de recursos humanos voltada para a promoo das trocas. Segundo Stewart (1998) fundamental que a gesto do conhecimento esteja ligada atividade de negcios, que ela seja vista como estratgica e que as atitudes estejam intrnsecas nas lideranas. Se o chefe disser ao subordinado que acessou determinado frum e sugerir que ele veja tambm ele est promovendo a circulao da informao e liquidando o rtulo de que a informao precisa ser absorvida apenas por um, de preferncia, o chefe. H um exemplo citado por Davenport & Prusak (1998) que diz que mesmo quando as empresas so favorveis a troca podem ocorrer alteraes no processo de trabalho que impeam a circulao da informao. Esta foi uma situao vivida pela IBM, que para oferecer maior proximidade aos seus clientes estimulou os vendedores a trabalharem em home office ou at mesmo nas instalaes do cliente; esta mudana fez com que diminusse o repasse das informaes do cliente para os pesquisadores/desenvolvedores de produto. Existem ainda fatores culturais que inibem a transferncia do conhecimento, a citar trs deles: a falta de confiana mtua, os diferentes vocabulrios e intolerncia com erros. Em contrapartida a estes trs atrasos ao compartilhamento da informao possvel construir os relacionamentos face a face para aumentar a confiana entre equipes e estabelecer um rodzio de funes, pois, de acordo com o que escreve Davenport & Prusak (1998) as pessoas no

podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua. E ainda aceitar e recompensar erros criativos e colaborao. A forma de sistematizao das informaes para que elas sejam de fato acessveis e entendveis por todos um dos desafios do compartilhamento da informao. possvel dizer que em um setor de comunicao de uma empresa alguns denominam determinado arquivo por folheto, outros por flyer e ainda outros por lmina. Ambos se referem ao mesmo produto editorial, mas, a forma como esta informao registrada no foi validada junto s equipes. Unir estas informaes divergentes uma hiptese perto do nulo. No cenrio onde h uma forma metdica e popular de se disponibilizar informaes o foco muda de Como posso obter as informaes de que preciso? para Como posso explorar estas informaes. Esta a abordagem que gera o diferencial competitivo para as empresas. Um dos mecanismos para compartilhamento ativo de informaes e interao direta entre os funcionrios no nvel horizontal acontece no modelo organizacional de empresa em hipertexto. Uma organizao em hipertexto caracteriza-se basicamente pelo fato de ser possvel saber e participar de vrios nveis hierrquicos dentro da empresa; os nveis coexistem em contextos totalmente diferentes. Os comits internos so um bom exemplo de como se pode promover a interao ativa entre os colaboradores de uma empresa. Como exemplo de organizao hipertexto possvel fazer uma referncia a estes comits no caso da Kao, lder na fabricao de produtos qumicos e produtos para uso domstico, descrito e detalhado por Nonaka & Takeushi (1997.p: 202). 4 DESCRIO DO OBJETO DO ESTUDO A seguir apresentam-se os principais dados do Grupo Orguel que ser analisado com o olhar da gesto do conhecimento. O Grupo Orguel uma holding mineira composta por dez empresas do segmento da construo, indstria e minerao. Em ordem cronolgica de fundao: Orguel, Mecan, Locguel, Locbras, Bramex, Multiclean, Orguel Finanas, Construir, Orguel Plataformas e a mais nova empresa: Mecanflex. Com quarenta e cinco anos de atuao, atualmente est presente em todo o pas com 70 filias, possui representantes tambm na Amrica Latina e uma

equipe de mais de 1.700 colaboradores. premiada e possui certificaes de qualidade nacionais e internacionais. As empresas do Grupo atuam na fabricao, venda e locao de equipamentos como: elevadores de obra, betoneiras, andaimes, ferramentas eltricas, guinchos, serras, escoramentos e acessrios complementares. Estrategicamente elas concorrem entre si em alguns itens do portiflio, desta forma o Grupo conseguem estar presente com dois, trs ou at quatro empresas em uma concorrncia de oramentos de uma construtora, por exemplo. As mquinas da empresa esto presentes em obras de infra-estrutura como canalizaes, estradas e viadutos; em obras de construo civil como shoppings, edifcios comerciais e residenciais; industriais como auto-fornos, petrolferas, usinas termo-eltricas e barragens. O portiflio de produtos e servios especializados conta com equipe de engenheiros e projetistas para customizao de solues para os clientes, tambm conta com um atendimento diferenciado de assistncia tcnica permanente. O faturamento anual do Grupo de R$300 (trezentos) milhes com projees de crescimento de 30% a.a e perspectivas de 10% para abertura de novas filiais. As ltimas inovaes tecnolgicas deram a uma das empresas o ttulo de sexta maior clula robtica de soldagem de andaimes do mundo. As empresas do Grupo Orguel possuem bom relacionamento com a concorrncia, principalmente pelo fato de ter formado, no mercado mineiro, praticamente todos os proprietrios e vendedores do setor. Alm disso preza pela fidelizao e parceira com fornecedores e , por vezes, premiado por liderana de vendas por alguns deles. Os analistas do segmento de construo prevem uma janela de crescimento at 2024 que esto sendo impulsionadas pelos programas do Governo como o Minha Casa, Minha vida e pelas obras de infra-estrutura para o pas receber os eventos mundiais: Copa do Mundo e Olimpadas. O mercado est em franco desenvolvimento e a fora de vendas das empresas est prioritariamente nas ruas, fazendo as chamadas pesquisas de obra, identificando as oportunidades de negcio, seja de venda ou locao de equipamentos.

Com o portflio de mais de 300 itens, os vendedores se limitam a conhecer apenas os equipamentos de suas empresas, desconhecendo que h, no mesmo Grupo, empresas que poderiam atuar em determinadas necessidades de uma obra/cliente. No que se refere ao contexto em que as empresas do Grupo Orguel esto inseridas, nesta efervescncia de demandas citada, onde h grandes clientes solicitando solues especificas e customizadas para atender as suas necessidades. E cada dia mais o volume de obras cresce, representando uma vasta janela de desenvolvimento. Todo este volume de informaes que esto sendo gerados nesse fluxo de vendas e locao deve ser registrado e monitorado, visando tornar este contedo acessvel empresa, principalmente no que diz respeito s informaes das obras, tornando-se de fato em conhecimento. A ferramenta de gesto do conhecimento proposta um banco de oportunidades de novos negcios que prope pesquisa a respeito de como conhecimento dos vendedores sobre o negcio em que atuam pode ficar retido com eles e algum negcio que poderia ser descartado por ele pode ser til a outra empresa. O esforo e o investimento de uma visita a algum cliente podem ser reaproveitados se esta informao estiver ao alcance de todos. 5 O MODELO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO PARA REA DE VENDAS A metodologia proposta para estudar a aplicao da gesto do conhecimento em empresas de fabricao, venda e locao de equipamentos para construo est baseada no mapeamento dos indivduos e das reas envolvidas no processo. Atravs desse mapeamento o caminho da informao estar desenhado. O desenho do fluxo de informao reflete um diagrama:

Para implantao deste fluxo sugere-se a criao, o desenvolvimento e a implantao de uma ferramenta que ao mesmo tempo que gere todo este conhecimento, esta rede de contedo, estimule o acesso dos vendedores para fornecer as informaes que alimentam este diagrama. Uma opo favorvel para empresa e que no prev a incorporao deste prmio ao salrio, j defendidos por jurisprudncias, um estimulo atravs de prmios desse banco de oportunidades de novos negcios. A ferramenta atribuiria pontos, como os de fidelidade de companhias areas pelas postagens da equipe comercial. Desta forma eles seriam estimulados a participar desta rede e este ponto seria positivo tambm para reverter os hbitos culturais atuais que prope que a informao no deve ser compartilhada. Esta forma ldica e atrativa atuaria como facilitadora no processo para vencer esta barreira.

Os vendedores que conseguirem fechar negcios atravs desse banco de novos negcios receberiam pontuao, bem como o que postou as informaes. Este seria pontuado por postar e depois por sua contribuio ter sido fundamental para o fechamento de um negcio para outro vendedor. Esta dinmica faria com que as pessoas de diferentes empresas se interagissem e formassem, tambm, uma rede de networking positiva e valorosa para o negcio. 6 CONSIDERAES FINAIS Baseando em todas as abordagens conceituais existentes nas referncias consultadas possvel sugerir que este estudo seja feito pelas empresas do Grupo Orguel que desejam aumentar a sinergia entre as equipes. O objetivo do estudo tornar acessvel aos gestores s informaes dos vendedores, criando uma plataforma nica para isso; propondo o desenvolvimento e implantao de uma interface online que centralize estas informaes. Durante o estudo possvel verificar a necessidade de uma linguagem adequada para falar com os vendedores sobre a importncia dessa plataforma. A equipe de venda seria estimulada a divulgar as informaes s quais existem tcnicas para poderem extra-las do cliente ou de qualquer outra esfera de contato. Este contedo pode conferir s empresas uma vantagem competitiva, pois, possibilita o acesso e controle destes dados em uma plataforma nica. Reunir estas informaes que esto com os vendedores e estimular o acesso deles para postar e buscar informaes nesta plataforma, disponibiliza para os gestores e para outros o conhecimento dos vendedores sobre o negcio em que atuam, somando pontos que podem ser trocados por prmios, possibilitando uma sinergia entre equipes e o desenvolvimento de novos negcios. .

REFERNCIAS DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus: 1998. DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanas. 4ed. So Paulo: Pioneira, 1996. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e Inovao Organizacional: As experincias de Japo, Coria e Brasil. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. McGEE, T.; PRUSAK, L. gerenciamento estratgico da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 1995. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento na empresa. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. POLANYI, M. The Tacit Dimension. Londres: Routledge & Kengan Paul, 1966. STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, Jos C. Cludio (2001). A criao de portais corporativos de conhecimento. In: Simpsio Internacional de Gesto do Conhecimento e Gesto de Documentos, Curitiba, 2001. Anais... Curitiba: PUC-PR/CITS. (palestra convidada) VASCONCELOS, Maria Celeste Reis de Lobo de, FERREIRA, Marta Arajo Tavares. O processo de aprendizagem e a gesto do conhecimento em Empresas Mineiras de Vanguarda. In: Encontro Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, 26. 2002, Salvador. Anais. Salvador: Anpad, 2002. Apostila (p: 1 e 2) do site Mercado Geral. Disponvel em: http://www.mercadogeral.com.br/files/tecnicas_vendas.pdf. Acesso em 01 de julho de 2010.