RESUMO Este trabalho tem por objetivos conceituar liderana e estabelecer parmetros sobre a motivao dos colaboradores em um contexto

de crise. Diante dos aspectos que envolvem a realidade scio-econmica mundial, de extrema volatilidade e competio, torna-se pertinente buscar elucidar as tarefas de um lder e sua importncia dentro das organizaes; demonstrando a importncia da motivao dos funcionrios e analisando os conceitos de motivao. Para tanto, ser elaborada uma pesquisa bibliogrfica sobre o assunto versado bem como a busca por artigos e estudos concernentes ao tema. Palavras- chaves: Liderana. Motivao. Gesto de pessoas. INTRODUO Nos dias atuais, associa-se o conceito de liderana ao de conquistas e vitrias. Diferentemente do que ocorria h alguns anos, quando a palavra evocava aes autoritrias baseadas em exigncias e imposies. No cerne do conceito de liderar est compreendida uma srie de atribuies que definiriam o lder ideal, que serviria como inspirao e estabeleceria inovaes positivas e saudveis dentro da organizao contempornea. A busca por modelos de liderana sempre estiveram presentes na histria do homem, pois se entrelaam com assuntos como motivao e comunicao; alm dos relacionamentos estabelecidos entre as pessoas em um meio social. Os lderes constituem e desenvolvem equipes, transportam credibilidade, proporcionam a colaborao, fortalecem o pessoal por meio de transferncia de poder, capacitam, inspiram e motivam. No sempre que o lder ir se apresentar com uma equipe voluntariamente motivada. Na maioria das vezes, ele necessita saber criar um ambiente no qual o trabalhador possa despertar o seu potencial motivacional. certo que esta tarefa muito mais difcil do que somente nutrir o trabalhador motivado. Por isso, todo esforo no sentido de no desmotivar um trabalhador essencial no processo de liderana. Desta forma, este trabalho tem por objetivos demonstrar como exercer a liderana e como motivar os liderados em uma poca de crise. Dentre os objetivos especficos iremos estudar os conceitos de liderana, bem com as tarefas de um lder e sua importncia dentro das organizaes; demonstrar a importncia da motivao dos funcionrios e analisar os

conceitos de motivao, e por fim, verificar de que forma os lderes podem manter a motivao dos funcionrios diante de uma crise. Para tanto, ser elaborada uma pesquisa bibliogrfica sobre o assunto versado bem como a busca por artigos e estudos concernentes ao tema. Perceber o modo como os indivduos so motivados muito complexo e em algumas circunstncias pode at passar por influncias do detentor do poder. A dificuldade em se abranger o processo motivacional convive no fato de que no h uma nica motivao capaz de definir como os trabalhadores vo se comportar com relao ao desenvolvimento de suas ocupaes e, portanto, no h estratgia exclusiva que faa com que todos em todas as partes tragam uma compreenso exata; ou seja, deve-se tentar levar em apreo as desigualdades humanas (peculiaridades individuais) quer parea, ou no, adequado para o ambiente organizacional. Nessa relao entre motivao e trabalho, o lder tem um papel essencial. Nada obstante, a motivao uma das centrais responsabilidades dos lderes, pois proporcionar um ambiente organizacional que impulsione aes criativas e inovadoras ser um diferencial para a manuteno e fortalecimento da prpria organizao em um contexto onde a competitividade uma constante. 1. REVISO DA LITERATURA 1.1. O lder e o ambiente de trabalho As empresas se vem foradas a buscar, constantemente, solues para se adequarem apropriadamente em seus mercados e garantirem suas posies nos mesmos. A partir do terceiro captulo, o autor discorre sobre as abordagens contemporneas e a primeira dcada do sculo 21, enfoca a relevncia destas para a realidade brasileira. Para Arajo os ltimos 30 , anos e mais fortemente os ltimos 20 anos tm sido fartos e generosos em novos conhecimentos, todos com direcionamentos diferentes, mas sempre apontando a possibilidade de resultados de excelncia, porque pressupem vantagens competitivas e diferenciaes em seus produtos e/ou servios. Pelo fato de as organizaes serem estruturadas por diversas reas, de vital importncia que elas sejam coordenadas e controladas, a fim de se obter um bom funcionamento. O autor d uma grande contribuio em termos das habilidades que devem ser incorporadas no dia-a-dia das lideranas para que a empresa sobreviva, competindo e alcanando a excelncia. Marca a diferena entre lder e um cargo executivo, pois o segundo

mostra sua competncia no encaminhamento das coisas da organizao e o lder na conduo das pessoas para que as coisas aconteam. O gerente administra; o lder inova. Os estudos de liderana surgiram com a abordagem humanstica da administrao. Atualmente, colocam as pessoas no cerne da formulao de estratgias e competncias essenciais de uma organizao. So as pessoas a fora motriz das empresas, e a forma como so lideradas e como lideram determina as direes de sucesso ou de fracasso. No cenrio brasileiro, onde, alm da atual competitividade global e da volatilidade dos mercados, h uma incerteza institucionalizada, o papel do lder na gesto das pessoas fundamental na maneira como a organizao ir permitir que aflore criatividade e inovao, em Arajo (2004). Segundo Hunter (2004), um lder algum que coliga e satisfaz as precises legtimas de seus comandados e retira todas as barreiras para que possam servir ao A confiana o alicerce de qualquer relao. E sobre esse pilar que devemos formar o relacionamento com nossos colaboradores. Quando fica manifesto que os objetivos foram conseguidos devido ao empenho e dedicao de uma pessoa, que de certa forma direcionou e administrou o grupo, reconhece-se nela o que se chama de liderana. Um lder no um gerente no sentido natural. Lder algum que os outros avaliam como o cardinal responsvel pela concretizao dos objetivos do grupo. Verifica-se que o lder no aquele que utiliza o poder para alcanar suas metas, meramente porque chefe ou gerente, mas sim o que reconhecido como responsvel pelos cumprimentos e aquisies do grupo, por sua atitude e afeio. Nesse sentido, Lacombe (2003) apresenta-se como um autor que elucida e enriquece a temtica. Sobre percepo do lder no ambiente de trabalho Minicucci (1995 P.55) assevera:
Quando o lder apto para perceber a circunstncia, entender os seus seguidores compreend-los, diz-se que tem sensitividade percepcional; ou, ainda, situacional ou social. [...] quando for capaz de abranger a situao, os seguidores, ou de abarcar as barreiras de comunicao, de encontrar as metas desejadas, ele colocar o que se chama mapa psicolgico do grupo.

Na gesto de conflitos, o lder precisa procurar encarar-los de frente, pois se evitar no ir fazer jus ao respeito e admirao de seus liderados. Segundo Robbins (2005) conflito um procedimento que tem seu comeo quando uma das partes compreende que a outra parte compromete, ou pode afetar negativamente alguma coisa que a primeira avalia muito importante. Quando no h ligao entre pessoas devido a suas diferenas podem

existir conflitos de divergncias. Da mesma forma que pode ter conflito por invalidao de uma ligao ou qumica que at ento havia entre indivduos. Drucker (1997 p.23) fala a respeito do trabalho em equipe:
Ainda que alguns funcionrios magnficos optem por trabalhar sozinhos, acredita-se que os cavaleiros solitrios traro chances limitadas na organizao do futuro [...]. Apresentar aos funcionrios a chance de trabalhar em equipe aumenta em muito o poder de recrutamento de uma organizao quanto oferta de um trabalho agradvel e um desenvolvimento rpido.

Outro fator importante crer nos potenciais individuais, que cada cooperador indiferentemente de seu cargo ou funo pode desenvolver um bom trabalho. Enaltecer e impulsionar quando algum cumpre eficazmente suas atividades, alm de se sentir motivado colabora para que procure fazer ainda com mais eficcia e categoria. Uma das centrais caractersticas de um bom administrador sua desenvoltura em lidar com gente, pois os efeitos conseguidos so fruto do trabalho e dos esforos das pessoas que ele coordena e supervisiona. Essas atitudes despertam em quem as aufere a sensao de dever exercido e de satisfao, favorecendo para que apaream menos ou menores conflitos no ambiente de trabalho. (Lacombe, 2003) Bom Sucesso (2002 p.90) acresce que os sentimentos e emoes permeiam as relaes de trabalho requerendo sociedade, auxlio, amenidade e respeito valores provenientes do amor. A autora enfatiza a necessidade de aprendizagem das eqidades nas relaes de trabalho, de forma que o afeto possa surgir e apontar sua capacidade de melhorar as relaes interpessoais. Para isso, cabe ao lder humildade para lidar com o poder e cuidado para determinar rumos de vida a quem trabalha e produz. Diante do fato das organizaes estarem imersas em uma poca onde as mudanas ocorrem de maneira veloz e caracterizada por mudanas significativas nas mesmas, Matos (2002) aponta algumas particularidades que devem constar junto aos lderes tais como: a capacidade de influenciar aes no ambiente; uma viso abrangente e crtica de todos os aspectos da organizao para a tomada de decises estratgicas; possui um padro tico de comportamento se relacionando com os colaboradores de maneira a desenvolver e inovar; busca avanos tecnolgicos e utiliza-os de maneira eficiente; reconhece a importncia do fator humano como um diferencial e constri a partir desse alicerce. Porm, apesar de muitas pessoas possurem traos que poderiam caracteriz-las como aptas a assumirem a liderana, Goleman (2002) apud Novaes (2007), salienta que a liderana

deve ser aprendida, pois no um atributo com o qual um indivduo nasa. Para tanto, aponta determinados estilos de lderes:

1) Estilo Visionrio: mantm seus colaboradores valorizados, servem de sustentculos para apoio dos problemas explicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional agradvel onde cada um compreende o seu papel; 2) Estilo Conselheiro: o estilo que os lderes tendem a exibir com menos freqncia, porm, uma das ferramentas mais poderosas que os lderes poderiam ter em mos. Pois ela produz uma resposta emocional positiva e melhores resultados. Os lderes conselheiros estabelecem relaes de simpatia e confiana com seus colaboradores procurando dar importncia s conversas pessoais em vez de v-lo como meras ferramentas de trabalho; 3) Estilo Agregador: promovem harmonia, mantm seus colaboradores satisfeitos e do prioridade as suas necessidades emocionais. Um trao tpico desse estilo agregador ser firme nas repreenses quando necessrio; 4) Estmulo Democrtico: corresponde a um estilo de lder que atua como participao, seus membros trabalham em conjunto e tem interesse em ouvir a opinio das pessoas, no decide sozinho. So pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranqilas e pacientes; 6) Estilo Agressivo: o estilo de lder que cria uma ressonncia, atingindo metas desafiadoras e estimulantes. Geralmente extremamente negativo e quando obtm sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e competente.

A maneira como os lderes de uma organizao conceituam e compreendem o que seja motivao, ser determinante nos programas, nas aes e polticas relacionadas motivao dos colaboradores. (Schein, 1984) As estratgias de motivao so mltiplas e diversas foram concebidas no perodo das ltimas dcadas, todas ressaltando que cabvel transformar a organizao em um meio so aonde o trabalho ocorra de maneira motivada para as pessoas Podem ser destacados como . peculiaridades da dinmica entre desempenho e motivao fatores como a significncia que o trabalho tem para o colaborador, qual o sistema de recompensas usado, como se configura o estilo de gesto e de que modo so estabelecidas congruncias entre valores subjetivos e organizacionais. Novaes (2007) conclui que uma das maiores dificuldades presentes nas organizaes conseguir identificar os fatores que mobilizam os indivduos e torn-los parte de uma poltica aonde o colaborador se sinta satisfeito e exista o sucesso da organizao como um todo.

2.2 Motivao

O lder possui papel fundamental para motivar e criar condies que sejam propcias a soluo de questes e otimizao dos processos da organizao. Diante de um cenrio aonde impera a competio, a busca por mercados e novas demandas surgem rapidamente, Cury (2005) bem explicita como o lder pode influenciar toda a organizao:
[...] um excelente lder no o que controla aqueles que lidera, mas o que os estimula a fazer escolhas. No o que faz temer, mas o que faz crer. No o que produz pesadelos, mas o que faz sonhar [...]

Entre a pessoa e a organizao onde ela trabalha, h uma verdadeira dinmica que essencial para a aquisio dos objetivos tanto da organizao como do empregado. Esta dinmica apontada pelas exigncias do prprio trabalho e da organizao e pelas demandas do empregado. O balanceamento entre as duas fontes desta dinmica (o trabalho/empresa e a pessoa) tem efeitos positivos tanto para a organizao quanto para o empregado. Os benefcios para a organizao manifestam-se na qualidade e na quantia de trabalho realizado pelo empregado. As conseqncias para ele situam-se especialmente no nvel da realizao pessoal, da satisfao, do bem-estar e da auto-estima. (PEIRR, 1996) Para Fiorelli (2004) a motivao origina-se em alguns casos de construo de homeostase do corpo humano, designados a regular o equilbrio do meio interno; aqui se compreendem o calor, a fome, o frio, a sede. determinada adaptao fisiolgica necessria vida. Outra motivao encontra-se ligada sobrevivncia da espcie, como o caso da sexualidade. Algumas teorias bastante versadas compreendem vrias concepes sobre esse complexo e inesgotvel tema. A relao da motivao com o comportamento e com o desempenho formada abertamente tanto pelos cientistas como pelas pessoas leigas. A conduta compreendida como sendo importunado e conduzido por metas da pessoa, que desempenha um esforo para alcanar determinado objetivo. A maioria dos autores pondera a motivao humana como um processo psicolgico estreitamente catalogado ao impulso ou com a tendncia a cumprir com persistncia determinados desempenhos. A motivao no trabalho, por exemplo, manifesta-se pela orientao do empregado para alcanar com prontido e preciso as suas tarefas e prosseguir na sua execuo at obter o resultado previsto ou aguardado. Na maioria das vezes, salientam-se trs componentes na motivao: o impulso, a direo e a persistncia do comportamento. (Mitchell, 1982)

O processo de motivao e construo de um espao inovador deve estar alinhado aos valores organizacionais, e, como recomendaria Schumpeter, a inovao consistiria em elaborar novas convenes, ou seja, repensar os diferentes recursos da empresa e sua relao com o mercado ou com a sociedade reformulando destinaes e modos de fazer. , (Davel e Vergara, 2001) As aes direcionadas motivao devem ser coerentes com os valores praticados pela organizao, seja em nvel interno ou externo. A busca por solues na rea de gesto de pessoas implica na adoo de uma administrao estratgica. A abordagem estratgica dos colaboradores em uma organizao teve incio na dcada de oitenta, mediante um contexto muito competitivo tanto nacional como internacional. E inserido neste meio que atribuies tradicionais no gerenciamento de pessoas mudam, passando a elencar o rol de itens a serem planejados estrategicamente para a melhoria do desempenho organizacional. (Davel e Vergara, 2001). As transformaes no mago da gesto de pessoas em direo a um modo onde exista a percepo da estratgia como finalidade, como meio de crescimento e aprimoramento, permitem organizao maior integrao com a ordem mundial vigente; condizente com as demandas prprias do mercado, em unssono com cdigos de tica empresarias e de acordo com polticas sociais responsveis. (Volpato e Cimbalista, 2002) De modo recente, Erez, Kleinbeck e Thierry (2001) mostraram que a motivao para o trabalho deve ser avaliada nos nveis individual, grupal, organizacional e mesmo cultural. Com a abordagem multinvel, a motivao no trabalho pode ser definida e avaliada no nvel do indivduo, das equipes, dos grupos ou setores organizacionais e da organizao como um todo, abrangendo deste modo os nveis micro, meso e macro. Cada vez mais nas organizaes, executam-se muitos trabalhos em equipe. A distribuio das tarefas em equipes muda a unidade de responsabilidade pela efetivao do trabalho do indivduo para a equipe, introduzindo uma srie de processos que no tm no nvel particular, tais como cooperao, coordenao e conflito, mas que so altamente proeminentes para o desempenho da equipe. Hoje em dia, mais do que nunca, a efetividade organizacional depende de pessoas que trabalham em equipe. Entretanto, no existe uma frmula de motivao que seja condizente com todos e com tudo. A motivao possui um carter subjetivo e individual. Para um indivduo se sentir motivado, deve existir algum vnculo afetivo com o local aonde trabalha e o relacionamento com o lder configura-se como essencial nesse aspecto, j que a figura de liderana ser uma referncia primria cerca da organizao O clima organizacional deve ser harmonioso, .

proporcionando elementos que levem motivao e a satisfao. Motivar deve se co nstituir como um padro de ao perene e que esteja presente em todos os nveis do meio, permeando as relaes e permitindo que exista o desejo do crescimento individual. Por esse prisma, a organizao tender sempre a alar novos patamares de qualidade e eficincia, visto que o ser humano atuante na mesma estar comprometido com ideais prprios que de modo inegvel se somaro aos da organizao. (Novaes, 2007) CONSIDERAES FINAIS Em um contexto aonde as organizaes vivenciam mudanas rpidas em um ambiente de extrema competitividade, o fator humano visto como o diferencial responsvel pelo sucesso de uma empresa. A figura do lder responsvel por manter o ambiente propcio ao surgimento de solues e inovaes que sero essenciais para determinar a manuteno da organizao ou mesmo a sua melhoria, ou seu crescimento. Criar meios e motivar o florescimento do talento dos colaboradores torna-se a arte de saber gerir pessoas de maneira a poderem desenvolver todo o seu potencial.

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