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e
Empreendedorismo
Notas de Aula
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Fortaleza – CE
08/08/2012
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1. Introdução.........................................................................................................................................8
2. História e evolução da teoria administrativa....................................................................................8
1. Definições...................................................................................................................................8
2. Administração colonial *..........................................................................................................14
3. Administração moderna............................................................................................................21
4. Evolução da Teoria Administrativa...........................................................................................23
1. Teoria da Administração Científica.......................................................................................25
2. Teoria Clássica da Administração.........................................................................................29
3. Teoria das Relações Humanas...............................................................................................32
4. Teoria Comportamental.........................................................................................................36
5. Teoria da Burocracia.............................................................................................................37
6. Teoria Estruturalista..............................................................................................................46
7. Teoria Geral de Sistemas.......................................................................................................49
8. Teoria Neoclássica.................................................................................................................53
5. Teorias Modernas de Gestão.....................................................................................................54
1. Administração Estratégica.....................................................................................................54
2. Administração Participativa..................................................................................................58
3. Administração Japonesa........................................................................................................61
3. Abordagens recentes e tendências da administração......................................................................67
1. Administração Empreendedora.................................................................................................67
2. Administração Virtual...............................................................................................................69
3. Administração Holística............................................................................................................73
4. Benchmarking...........................................................................................................................75
5. Reengenharia e Downsizing.....................................................................................................80
6. Gestão Ambiental......................................................................................................................82
7. O Fim do Emprego...................................................................................................................83
8. Gestão para Mudanças..............................................................................................................85
9. Ética e Responsabilidade Social das Organizações..................................................................93
10. A Administração e a Nova Ciência (Teoria do Caos e Pensamento Complexo).....................95
4. Empreendedorismo.........................................................................................................................99
1. Definições.................................................................................................................................99
2. Origem....................................................................................................................................100
3. Análise histórica......................................................................................................................101
4. Teorias do Empreendedorismo...............................................................................................102
5. Empreendedorismo no Brasil..................................................................................................104
6. Síndrome do Empregado........................................................................................................105
5. A motivação e o perfil do empreendedor......................................................................................106
1. Motivação básica para empreender.........................................................................................106
2. Caminhos do empreendedor...................................................................................................107
3. Tipos de empreendedores........................................................................................................108
1. O Empreendedor Nato .......................................................................................................108
2. O Empreendedor que aprende (inesperado)........................................................................108
3. O Empreendedor Serial (Cria Novos Negócios).................................................................108
4. O Empreendedor Corporativo.............................................................................................109
5. O Empreendedor Social......................................................................................................109
6. O Empreendedor por Necessidade......................................................................................110
7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar).................................................................110
8. O Empreendedor Normal (Planejado).................................................................................111
4. Características e perfil do empreendedor................................................................................112
5. O comportamento do empreendedor.......................................................................................118
6. Mitos do empreendedor..........................................................................................................132
7. características do empreendedor.............................................................................................134
8. Fatores que inibem o potencial empreendedor.......................................................................136
6. Plano de Negócios........................................................................................................................138
1. Conceitos básicos....................................................................................................................138
2. Objetivos.................................................................................................................................139
3. O plano de negócios simplificado...........................................................................................141
4. Características e aspectos........................................................................................................142
5. Como preparar um plano de negócios....................................................................................145
7. Marketing para empreendedores..................................................................................................154
1. Conceitos, objetivos e características ...................................................................................154
2. Organizando a empresa para o marketing...............................................................................157
3. As ferramentas do marketing..................................................................................................160
4. Análise do mercado e da concorrência...................................................................................163
5. O ambiente externo e a influência sobre as empresas............................................................165
6. Aplicando os conceitos básicos de propaganda na empresa emergente.................................166
8. O planejamento financeiro...........................................................................................................168
1. Administração financeira aplicada à empresa emergente.......................................................168
2. Investimento de capital, análise do risco e retorno.................................................................177
3. Análise econômico-financeira.................................................................................................180
9. Legislação empresarial.................................................................................................................182
1. Constituindo uma empresa......................................................................................................182
2. Aspectos legais e jurídicos na abertura da empresa................................................................186
3. Encargos sociais, tributários e fiscais.....................................................................................193
10. Aspectos operacionais do negócio..............................................................................................194
1. Estudo da localização do empreendimento.............................................................................194
2. O processo produtivo e operacional........................................................................................195
3. Instalações, equipamentos e mobiliário..................................................................................196
11. A decisão estratégica do plano de negócios................................................................................198
1. Decisão estratégica.................................................................................................................198
2. a estratégia empresarial...........................................................................................................198
3. Aspectos da decisão estratégica..............................................................................................206
4. Pontos críticos para a implantação do plano de negócio........................................................207
1. Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) ...............................................207
2. Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) ...........................................................209
3. Análise da Situação Atual ...................................................................................................211
ANEXOS..........................................................................................................................................214
1. Projeto de Ensino....................................................................................................................215
APÊNDICES....................................................................................................................................218
1. Ficha de Avaliação do Empreendedor.....................................................................................219
2. Ficha de Avaliação Do plano de negócio................................................................................220
3. Plano de Negócios Simplificado (PNS)..................................................................................221
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................223
GLOSSÁRIO....................................................................................................................................227
TRABALHOS..................................................................................................................................230
1. Artigos.....................................................................................................................................230
2. Interpretações..........................................................................................................................232
3. Pesquisas.................................................................................................................................239
4. Seminários..............................................................................................................................240
Administração e Empreendedorismo
1. INTRODUÇÃO
1. DEFINIÇÕES
constantemente num contexto de restrições, pois nenhuma organização por melhor que seja dispõe
de todos os recursos, e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é
limitada.
Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e
laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
A Administração se divide, basicamente, em cinco áreas: finanças, logística, marketing,
vendas ou produção e recursos humanos. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D).
Pelo fato da Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu
espaço com profissional de diferente áreas, como por exemplo:
1. Em finanças, disputa espaço com economistas e contadores;
2. Em marketing, disputa espaço com publicitários;
3. Em produção, disputa espaço com engenheiros;e,
4. Em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos etc.
Jules Henri Fayol1 foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: Planejar,
Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar (POCCC).
Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração,
em que um dos maiores nomes é Peter Drucker2, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos
como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as
que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar", que
anteriormente chamou-se dirigir (Liderança).
1 Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas
francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração
e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance
organisation - commandement, coordination – contrôle).
2 Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de
2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da
administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na
economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que
trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.
Segundo Araújo (2004), "as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas
como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa
classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de
forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.":
a) Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão
alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" (ARAÚJO, p169, 2004), ou como
"ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É
uma aplicação específica do processo decisório." (MAXIMIANO, 2006).
Planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro,
envolvendo quais decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam
alcançados.
b) Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois
de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às
pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por
quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a
realização da tarefa. (ARAÚJO, p169, 2004).
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas
(MAXIMIANO, 2006).
c) Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
"Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma
competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados
sejam alcançados." (ARAÚJO, p170, 2004).
A chave está na utilização da sua afetividade, na interação com o meio ambiente que atua.
Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória
essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de
assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. Falar de
afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial. Quando se
fala de gerir pessoas é importante ser competente, e reconhecer competência.
Liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais rápido se detectam os fracassos do que os
sucessos. Exige conhecer, compreender, e posteriormente se desenvolver.
Para identificar competências, há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus
colaboradores. Desta forma, partimos para a implementação de todo um sistema organizado,
planejado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais,
prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos
todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potencializamos a produtividade.
Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.
d) controlar: "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é
preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado
e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, p170, 2004).
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém, dentro da
organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.
Podemos então estabelecer os princípios para um bom administrador como:
1. Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
2. Saber decidir e solucionar problemas;
3. Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter
cooperação e solucionar conflitos;
4. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
5. Ser proativo, ousado e criativo;
6. Ser um bom líder;
7. Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
Também há que se falar, do ponto de vista da gestão, do ciclo PDCA (Figura 1), Shewhart
ou ciclo de Deming3, que é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi introduzido no Japão após a 2a Guerra Mundial. Idealizado por Shewhart e
divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e
métodos de amostragem.
O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos. O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da
área de atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida, a ação ou conjunto de ações planejadas são
executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e
repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no
produto ou na execução. Os passos são os seguintes:
1. Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem
o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da
meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação;
2. Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação;
4. Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade,
eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
3 William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um
estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor norte-americano. Deming é amplamente reconhecido
pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais
conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto,
qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a
aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.
2. ADMINISTRAÇÃO COLONIAL *
4
As potências imperialistas procuraram administrar suas colônias de modo a assegurar o
aproveitamento máximo de suas riquezas. A mão de obra nativa foi então colocada a serviço da
nação colonizadora, extraindo minérios, trabalhando nas lavouras, construindo pontes, ferrovias,
canais e portos, a fim de favorecer o escoamento das matérias primas e dos gêneros agrícolas até os
locais de embarque. Esse sistema impedia qualquer possibilidade de desenvolvimento interno das
colônias e não levava em consideração as necessidades da população local. Por isso, a violência foi
o instrumento necessário usado pelo colonizador para vencer a resistência da população e mantê-la
submissa.
A administração variou de acordo com as condições demográficas, culturais e econômicas
das regiões ocupadas. Ela podia ser direta, com os funcionários da metrópole substituindo as
autoridades locais, ou indireta, utilizando-se das autoridades locais subordinadas a funcionários da
metrópole.
Os ingleses, geralmente adeptos da administração indireta, conseguiram controlar
populações enormes e diferenciadas entre si, aproveitando-se das Instituições e das lideranças
locais. Aqueles que não queriam colaborar eram substituídos.
Os franceses tiveram a pretensão de desenvolver uma política de "assimilação" dos colonos.
Eles acreditavam que, através da instrução, os africanos e os asiáticos poderiam vir a adquirir a
cidadania francesa, desde que tivessem profundo conhecimento da língua francesa, da religião
cristã, bom nível de instrução e boa conduta, Entretanto, essa prática não se tornou comum na
administração colonial francesa, prevalecendo os aspectos econômicos de exploração dos recursos
minerais e agrícolas.
Os demais povos colonizadores, tais como belgas, alemães, holandeses, portugueses e
espanhóis, adotaram métodos que variavam entre o ideal de assimilação e as necessidades práticas
de utilização das autoridades locais para extrair vantagens da comercialização da produção colonial.
0 CASO DA ÍNDIA
Durante mais de 150 anos, até a conquista de Bengala em 1757, a Companhia inglesa das
Índias Orientais manteve intensas relações comerciais com a região. A Índia era, nessa época, um
país relativamente avançado economicamente. Seus métodos de produção, bem como sua
organização industrial e comercial eram comparáveis" aos que prevaleciam na Europa Ocidental.
Na realidade, a Índia já fabricava e exportava musselinas e outros tecidos de luxo de
excelente qualidade, desde os tempos em que a maioria dos povos da Europa Ocidental vivia ainda
mergulhada no atraso. No entanto, após a conquista de Bengala, a Companhia das Índias Orientais
impôs a sua autoridade sobre grande parte do território indiano, e as relações comerciais mantidas
durante 150 anos converteram-se em relações brutais de exploração. ( ... ) A política adotada pela
Companhia das Índias Orientais nas últimas décadas do século XIX e na primeira metade do século
XX visava a alcançar dois objetivos. Em primeiro lugar, contentar os milhares de funcionários
gananciosos que para lá se deslocavam com a intenção de fazer fortuna do dia para a noite: "Estes
funcionários, absolutamente irresponsáveis e vorazes, esvaziaram os tesouros particulares. Sua
única preocupação era extorquir algumas centenas de milhares de libras dos nativos, e retornar para
a Inglaterra o mais cedo possível para exibir as fortunas recém adquiridas. Imensas fortunas foram
assim acumuladas em Calcutá, num curto espaço de tempo, enquanto trinta milhões de seres
humanos eram reduzidos mais negra miséria."(I) ( ) Havia ainda um objetivo a longo prazo:
desestimular ou eliminar os fabricantes indianos, e transformar a Índia em mercado e em fonte de
abastecimento de matérias-primas para a indústria britânica, sobretudo as suas manufaturas têxteis.
Essa política, executada de forma brutal e metódica, produziu os resultados esperados. "A
administração britânica na Índia empreendeu a destruição sistemática de todas as fibras e alicerces
da economia indiana para que em seu lugar se instalassem parasitariamente, os proprietários de terra
e os prestamistas. Sua política comercial resultou na destruição do artesanato indiano, e deu origem
às infames favelas das cidades indianas, nas quais se aglomeravam milhões de indigentes famintos e
doentes. Sua política econômica cortou pela raiz os rebentos de um desenvolvimento industrial
autóctone, favorecendo a proliferação de especuladores, pequenos comerciantes e espertalhões de
toda espécie que levavam uma vida miserável e improdutiva nas malhas de uma sociedade em
decadência".(2) ( ... ) As conseqüências da presença britânica na Índia eram evidentes ao se abrir o
século XX. Em 1901, a renda "per capita". era inferior a 10 dólares por ano. Cerca de dois terços da
população encontrava-se subnutrida. A maior parte das manufaturas indianas fora arruinada ou
tomada pelos ingleses. Aproximadamente 90% da população lutavam com enormes dificuldades
para prover a sua subsistência em aldeias onde a propriedade média era de apenas 5 acres e as
técnicas agrícolas, extremamente primitivas. Do pouco que produziam, uma parte substancial era
apropriada pelos ingleses sob a forma de imposto, rendas e lucros. Grassavam as epidemias e
reinava a fome. Em 18919 o indiano vivia em media 26 anos para em seguida, morrer na miséria.
TRANSCRITO DE: HUNT & SHERMAM. História do pensamento econômico, Petrópolis, ED.
Vozes, 1990, p. 149/151 e 153.
(1) BROOKS, Adams. The Law of Civilization and Decay. An Essay on History. New York, 1896.
Citado por: BARAN, Paul A. The Political Econom of Growth. New York, Monthly Review Press,
1962, p. 145. (2) BARAN, po. cit. p. 149.
A Inglaterra apoderou-se das regiões mais populosas e ricas da África. Desde o início do
século ela ocupava a cidade do Cabo. Em 1870, Cécil Rhodes embarcou para o Cabo, por motivo de
saúde. Graças ao seu tino para os negócios e à habilidade com que açambarcou o mercado de
diamantes, no curto espaço de dois anos transformou-se em um milionário. Nos anos subseqüentes,
a Companhia Britânica da África do Sul, dirigida por Rhodes, estendeu o domínio sobre toda a
África do Sul. Embora fosse uma empresa privada, com finalidades lucrativas, estava investida de
poderes comparáveis aos de um governo. Tinha, por exemplo, autoridade (concedida por carta
patente em 1889) para "firmar tratados, promulgar leis, preservar a paz, manter uma força policial e
adquirir novas concessões".
A Política expansionista da Companhia Britânica da África do Sul culminou na Guerra dos
Bôers (1899-1902). As repúblicas holandesas de Orange e do Transvaal foram esmagadas e a
Inglaterra adquiriu o controle total sobre a África do Sul. Mais tarde, seriam descobertas jazidas
riquíssimas de minério, principal recurso natural da região. 0 mais explosivo legado do
imperialismo britânico e holandês são os mecanismos discriminatórios erguidos contra os negros
que constituem a maioria esmagadora da população. TRANSCRITO DE: HUNT & SHERMAN,
op. cit. p. 152/153.
O CASO DA CHINA
O CASO DO EGITO
A América Latina, cuja independência política fora adquirida no primeiro quartel do século
XIX, continuou produzindo minerais e gêneros agrícolas para o mercado externo, nos moldes do
período colonial mercantilista porém, sem a presença da Espanha e de Portugal, substituídos pela
burguesia européia, principalmente inglesa. A penetração financeira se deu através de empréstimos,
aparelhamento de portos, investimentos em transportes e serviços urbanos. A intermediação era feita
pelas classes dirigentes locais, sem necessidade de administração direta por parte das potências
européias. 0 Brasil não fugiu à regra. De 1822 a 1930 (Império e 1a. República), o país continuou a
fornecer à Europa e aos Estados Unidos café, açúcar e a importar manufaturados. A elite dominante
brasileira, formada por fazendeiros e exportadores de café e de açúcar, defendia o livre comércio e
não se interessou em incentivar a industrialização do país. Os governos da República, nas mãos da
burguesia cafeeira paulista, buscaram empréstimos na Inglaterra para financiar a expansão da
cafeicultura, melhorar os portos, abrir ferrovias e criar serviços urbanos que atendessem ao setor
agro-exportador, o que representava ótimos investimentos para banqueiros, industriais e acionistas
britânicos, criando, ao mesmo tempo, forte dependência econômica.
3. ADMINISTRAÇÃO MODERNA
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos
tempo, e com qualidade.
6 Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, Pensilvânia, 20 de Março de 1856 - Filadélfia, Pensilvânia, 21 de Março de
1915), foi um engenheiro mecânico norte-americano, inicialmente técnico em mecânica e operário. Formou-se
engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o "Pai da Administração Científica" por propor a utilização de
métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na
administração industrial. Sua orientação cartesiana extrema é ao mesmo tempo sua força e fraqueza. Seu controle
inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou
demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
O Fordismo
gradativamente a serem substituídos pela produção enxuta, modelo baseado no Sistema Toyota de
Produção.
Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e põe um ponto final
no Fordismo. Em resumo:
a) Características do Fordismo
1. Crediário: atrair o consumo (até para os próprios operários);
2. Introduziu o marketing como nunca antes;
3. Aumentou os salários a padrões desconhecidos;
4. Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas;
5. Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da matéria-prima até a
comercialização do produto) e o "just in time" (não existe estoque, você produz o
que vende);
6. Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa).
b) Princípios
1. Intensificação: maior velocidade possível na linha de montagem;
2. Economicidade: menor tempo possível, sem empato de produção ("just in time");
3. Produtividade: máximo de produção no menor tempo
O Toyotismo
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela
ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima
eficiência.
Sofreu críticas com a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de
Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento
administrativo desconhecessem seus princípios.
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos
de Taylor:
1. Divisão do trabalho: Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os
operários da fábrica, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade;
2. Autoridade: É todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade;
3. Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos
os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização;
4. Unidade de comando: Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contra-ordens;
5. Unidade de direção: O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos;
6. Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral): Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais;
7. Remuneração: Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização;
8. Centralização (ou Descentralização): As atividades vitais da organização e sua
autoridade devem ser centralizadas;
Hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. (no lugar de
Comandar e Coordenar). Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.
1. Obsessão pelo comando: Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando;
2. A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o planejamento é
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente;
3. Manipulação dos trabalhadores: Bem como a Administração Científica, fora tachada
de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os
princípios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste
de aplicação prática.
Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias
administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores
de Nova Iorque, em 1929.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer
as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e assim, de forma muito mecânica. Com os novos
estudos, o foco mudou e, do Homo economicus, o trabalhador passou a ser visto como Homo
socialis.
A partir de então é que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles trabalhavam.
Experiência de Hawthorne
Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como
Neidimir di Oliveira. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de
comportamento e a importância das relações individuais. Barnard criou a Teoria da Cooperação, e
foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar
as organizações informais promovidas por eles.
As principais críticas à Teoria das Relações Humanas são:
1. Visão inadequada dos problemas de relações industriais: em alguns aspectos a
experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns
estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas
um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;
2. Oposição cerrada à Teoria Clássica: Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das
relações humanas negava;
3. Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a
teoria a um certo descrédito;
4. A concepção ingênua e romântica do operário: as pessoas que seguiram demonstraram
que nem sempre isto ocorreu;
5. A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria
fosse repensada;
6. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e
identificado pelos operários e seus sindicatos.
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação
que deu origem a Teoria Comportamental
A Teoria das Relações Humanas foi feita em oposição à Teoria Clássica, já que esta
colocou a tecnologia e o método de trabalho como as principais preocupações da
administração.
Origens
1. Necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. O desenvolvimento das ciências humanas (a importância da psicologia e da sociologia
no implante de um conceito administração.
O Homem Social
O indivíduo é motivado pela necessidade de "estar junto" e ser "reconhecido socialmente".
As recompensas são simbólicas, e não financeiras.
Comunicação
1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas realizem suas
tarefas (habilidade de trabalhar);
2. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e
satisfação nos cargos (vontade de trabalhar).
Habilidade de trabalhar + Vontade de trabalhar = Trabalho de equipe
4. TEORIA COMPORTAMENTAL
5. TEORIA DA BUROCRACIA
Principais características
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho.
Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser
atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:
1. Aspecto funcional da burocracia;
2. Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
3. Estabelecimento das atribuições de cada participante;
4. Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área
de competência e de responsabilidade;
5. Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os
limites de sua tarefa.
Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:
1. Cada trabalhador inferior deve estar sob a supervisão de um superior;
2. Não há cargo sem controle ou supervisão;
3. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às
diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
4. Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.
Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:
1. O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele
faça;
2. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de
regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das
organizações;
3. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões definidos.
Vantagens da Burocracia
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de
associação:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;
3. Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens
e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A
informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de
custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;
7. Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é
exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;
8. Constância: os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;
9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais
baixo;
10. Confiabilidade: o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões
são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;
11. Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o
trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para
se tornarem especialistas em seus campos. As pessoas podem fazer carreira na
organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Consequências previstas
1. previsibilidade do comportamento humano;
2. padronização do desempenho dos participantes.
Objetivos
Máxima eficiência da organização:
1. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a
implementação das metas;
2. A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento
cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de
encontro à eficiência.
Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às
formas de agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que
permeiam toda a vida social.
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta
a chamada organização informal que existe em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com
a variabilidade humana que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades
organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que
surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.
Apreciação crítica
Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais eficiente e
racional para atingir os objetivos organizacionais.
Perrow, defende a burocracia como um fator importante para a eficiência da estrutura
organizacional. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas conseqüências do fracasso de
uma burocracia mal adequada.
Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não
considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as
vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive por que as
exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não
necessitando de grandes processos.
Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu
sistema de controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade
ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido
às rápidas transformações ambientais, além do aumento e da complexidade das organizações que
vão surgindo.
Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia
talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores,
que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando
ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.
Complemento
Origens
Tipos de Autoridade
6. TEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos
autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria
Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar
as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.
A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem
estruturalista. O foco da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com
Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra
a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras
organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto
por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O
que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem,
englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre
outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas
fazem uma análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione
(1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no
conceito de beneficiário principal.
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:
1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas –
incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que
integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria
Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber;
2. A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual
interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a
viabilidade econômica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de
distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas;
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das
organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a
A totalidade, a interdependência das partes, e o fato de o todo ser maior do que a soma das
partes, são as características do estruturalismo.
Conceitos Fundamentais
1. Entropia: todo sistema sofre deterioração;
2. Entropia(-): para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver forças contrárias
a Entropia;
3. Homeostase: capacidade do sistema manter o equilíbrio; e,
4. Homeorrese: toda vez que há uma ação imprópria (desgaste) do sistema, ele tende a se
equilibrar.
Sistema
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. É uma entidade composta de pelo
menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais
elementos do conjunto. Cada elemento de um sistema é ligado a todos os outros, direta ou
indiretamente.
Ambiente
O ambiente de um sistema é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas
que podem produzir mudanças no estado do sistema.
Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o
ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser
positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas
propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.
Sistemas fechados
Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão
inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.
Sinergia/Entropia
Embora seja possível tentar entender o funcionamento de um carro só olhando as suas partes
separadamente, o observador talvez não consiga compreender o que é um carro só olhando suas
peças. É preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação
dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar
adequadamente. Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia.
Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Realimentações
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são absorvidas e
aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam em
dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço
que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução
permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma
causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou,
e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma
desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta
dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo
com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.
conseguiremos detectar o comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas
de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá nos indicar a
posição ou movimentação do todo.
Interdisciplinaridade
Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo
individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado de uma estrutura de
pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro. Uma
área emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de
Sistemas é a Biologia Sistêmica. Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais
nos dará informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alteração na
rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro
circuito. Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais
que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo isoladamente, jamais
conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios que
orientam uma organização no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas,
biológicas, tecnológicas, sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.
Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na
produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informação, entre outros.
As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da
ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia
familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais,
modelagem, simulação computacional, jogos desportivos coletivos e turismo entre outras.
8. TEORIA NEOCLÁSSICA
1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Complemento
Fonte: http://www.conexaodinheiro.com/negocios/administracao-estrategica
Toda Empresa é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis mais baixos
(operacional) da empresa estão relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais
elevados (estratégico) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a
empresa. Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo
estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas
que afetam direta ou indiretamente seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas,
estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos e etc.
E para alcançar os resultados desejados é necessário que a empresa os decomponham até
que sejam transformados em ações e resultados. Toda empresa possui, implícita ou explicitamente,
missão, propósitos, macro-estratégias, macro-políticas, objetivos, estratégias, políticas projetos.
Entender os concorrentes é muito importante na administração estratégica, precisamos:
avaliar os produtos/serviços ofertados, as características diferenciais, sua produção, os pontos de
venda existentes, a qualidade, qual a imagem após a venda, quais as estratégicas operacionais, entre
outras características.
Normalmente os empresários, se defrontam com a dificuldade em determinar os objetivos do
negócio, o quanto pretende produzir, quais os mercados quer atingir, onde serão vendidos os
produtos, custos, qualidade, etc.
Algumas características de uma administração estratégica de sucesso são elementares, como
interagir com o consumidor. É fundamental para definir a ideia e ter inspiração. Desta forma o
planejamento serve como impulso para a criação. Trocar idéias com os clientes internos e externos e
modificar os planos/projetos de acordo com as necessidades é o grande diferencial.
Análise de Ambientes Externos
1. Ameaças: São situações, tendências ou fenômenos externos, a organização, atuais ou
potenciais que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo para a realização
de sua missão e objetivos e ou para o alcance de um bom desempenho.
2. Oportunidades: São situações, tendências ou fenômenos externos, a organização, atuais
ou potenciais que podem contribuir em grau relevante e por longo tempo para a
realização de sua missão e objetivos e ou para o alcance de um bom desempenho.
2. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Estratégias de participação
1. Informação;
2. Envolvimento no processo decisório;
3. Participação na direção;
4. Participação nos resultados.
Autogestão
1. Consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar um
empreendimento;
2. Na realidade, ela apenas existe quando os participantes de um empreendimento são
também seus proprietários;
3. Principais instrumentos: assembléias; plebiscitos; reuniões.
Vantagens
1. Desenvolvimento expressivo;
2. Participação eficaz dos trabalhadores;
3. Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados;
4. Satisfação com a essência dos fatos;
5. Elevado grau de integração com a cultura da organização;
6. Sólida base para as decisões;
3. ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair
características genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros
ambientes culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins, tais como
terceirização, gestão da qualidade total e organização de células de produção, no sentido de facilitar
a comunicação e não romper com a hierarquia.
Conforme ressaltado, o sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns
de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende
da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim,
qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas,
da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros
pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo,
podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego
implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de
avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é
cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.
Outro aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades administrativas,
outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o
desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória
também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta
grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde
se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por
completo.
KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista á satisfação de tríade de
empresa eficaz, ou seja, a satisfação do cliente (interno ou externo) do funcionário e do capital.
Com essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdícios,
atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas que ocorrem exatamente
onde as coisas são feitas no chão de fabrica.
Uma típica visão do uso da metodologia pode ser assim colocada:
1. Aperfeiçoamento das pessoas como primeiro passo;
2. Concentração do esforço dessas pessoas;
3. As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeiçoam;
4. Processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados;
5. Melhores resultados geram satisfação dos clientes.
JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponível na hora certa, no local
certo, no exato momento de sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo.
Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e
chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento,
requerendo espaço e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas
indústrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito
já no inicio do século XX nas suas fabricas de automóveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de
montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no
exato momento da sua utilização (principio seqüencial). A atual concepção dada ao conceito Just in
Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua:
1. Desperdício da superprodução;
2. Desperdício de espera;
3. Desperdício de transporte;
4. Desperdício de processamento;
5. Desperdício de movimentação;
6. Desperdício de produzir peças defeituosas;
7. Desperdício de estoques.
1. ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
Conforme Peter Drucker: o empreendedor está sempre buscando a mudança, reage a ela e a
explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma
valores não limitando-se ao empreendimento apenas econômico. Ele é capaz de conviver com os
riscos e incertezas das decisões. Qualquer indivíduo que tenha uma decisão a tomar pode aprender e
se comportar como um empreendedor.
De acordo com Larry Farrel: a necessidade estaria na origem do espírito empreendedor,
levando à criação de algo novo, à edificação de um negócio, ou a um comportamento competitivo,
mesmo por parte de um subordinado.
EMPREENDIMENTO E EMPREENDEDOR
2. ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL
“A diferença agora é que não é o mais forte fisicamente que irá sobreviver, e sim, aquele
que puder melhor assimilar as mudanças do tempo; mudando junto com elas”.
Ciclos da civilização
1. Civilização Agrícola;
2. Civilização Industrial (consumo em massa);
3. Sociedade Superindustrial, (anos 70) novos estilos de vida, novos valores para a
sociedade, flexibilidade, diversificação, customização da produção, busca de maior
autonomia no trabalho e de políticas mais democráticas, entre outros aspectos.
Nos aspectos econômicos
1. Economia Agrícola;
2. Economia Industrial;
3. Economia da Informação (anos 70);
4. Bioeconomia com a inteligência artificial, engenharia genética e miniaturização (anos
90).
Ambiente
As transformações no campo da comunicação e informação têm-se tornadas mais evidentes:
destacando principalmente o advento da Internet, Intranet, Vídeo-Conferências, Live-Views,
comércio eletrônico (E-commerce), entre outras.
Administração Virtual
Estas atividades reunidas fazem parte de um novo conceito de administrar, chamado de
Administração Virtual. Objetiva atender a necessidade do administrador com um sistema de
informação rápido, eficaz e compreensível.
O que acontece
1. Na organização virtual, os produtos ou serviços são produzidos instantaneamente e sob
encomenda em resposta à demanda do cliente. Ex: impressão de cheque no caixa
eletrônico;
2. Presença física de certos tipos de funcionários tornou-se desnecessária, sendo substituída
por trabalho virtual a distância;
3. A rede de valor é um modelo de negócio baseado em uma cadeia digital de suprimentos.
3. ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA
Origem: Ian Christian Smuts- Sul Africano- 1926. Publicação em Londres do Livro
Holism and Evolution, onde o Autor considera que o Holismo é o Fator fundamental pela origem e
o progresso de conjunto no Universo. O todo não é a mera soma das partes, mas delas depende. As
partes compõem o todo, mas “É O TODO QUE DETERMINA O COMPORTAMENTO DAS
PARTES”.
HOLISMO vem do Grego Holos, que significa todo. A Teoria defende que o homem é um
ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas
diferentes partes.
O Holismo renasceu na década de 60/70, com um entendimento sistêmico, onde tudo
converge para uma “sabedoria sistêmica”. Esta visão passa a oferecer enormes oportunidades para a
criatividade, espírito empreendedor e a iniciativa da humanidade.
A globalização política e econômica, significa na prática a globalização das oportunidades e
dos problemas também. É a realidade refletida nestes dois pontos que exige a aplicação da teoria
sistêmica no confronto dos fatos. Passando então a exigir dos indivíduos uma nova forma de pensar,
uma nova visão de mundo.
A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem
sistêmica, podendo ser aplicada em qualquer área do conhecimento e, com certeza, na área da
administração de empresas.
Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as
oportunidades que ela oferece mas também os problemas. E para sua compreensão exige a
aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar
como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de
perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não
é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o
comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os
sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para a empresa o lucro deixa de
ser o objetivo, para se tornar uma conseqüência de todo os processos; o RH deixa de ser custo e os
consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha
uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm
a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de
departamentos e processos, mas que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma
série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários
processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um
conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como
em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.
São três os pontos característicos da administração holística:
1. OS DOIS LADOS DO MESMO CÉREBRO: Considera os dois lados do cérebro com a
mesma importância, semelhante aos dias de hoje com o tema inteligência emocional, ou
seja, a abordagem holística não é nem analítica nem sintética;
2. A NÃO MATÉRIA: Na base da empresa holística estão dois novos valores:
1. a não matéria (aspectos intangíveis);
2. e o tempo (tempo real), ou seja não existe um tempo definido para cada
atividade, tudo deve ser desenvolvido ao mesmo tempo;
3. FIM DA ESTRUTURA DE CARGOS: Continua existindo as funções, mas desaparece
os cargos de maneira rígida, autoritária.
A Filosofia Holística
Propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração:
1. A valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês;
2. O desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos; e
3. A interação valorizada pelo desenvolvimento organizacional.
A visão holística ganha hoje mais importância em função das necessidades que a
globalização exige, pois os espaços e limites geográficos deixam de ser barreiras e a tecnologia de
comunicação e informação encurtam a distância e o tempo nas transações, ou seja, o pensamento
holístico caminha lado a lado com a globalização.
4. BENCHMARKING
Tipos de Benchmarking
1. Benchmarking competitivo:
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o
menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão
ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Além disso,
tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais,
país, etc.
2. Benchmarking interno:
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter
parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as
práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
3. Benchmarking genérico:
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o
processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais
dispostas a colaborar e ser mais verdadeiras.
4. Benchmarking funcional:
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve
para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a
distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a
organização "investigada".
Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise,
adaptação e implementação. A metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as
seguintes etapas:
1. Identificar empresas → comparativas
2. Definir método e coletar dados
3. Determinar a lacuna de desempenho
4. Projetar níveis de desempenho futuro
5. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company, o
Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas
Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o
Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas
marcas de referência usadas nas medições topográficas.
Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela
Xerox, que o definiu como "o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas
com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria".
O processo de implementação está dividido em 5 fases, que por sua vez, estão subdivididas
em atividades e estas em tarefas:
1. Planejamento
• Identificação do item
• Obtenção do apoio da Direção
• Desenvolvimento do sistema de medida
• Desenvolvimento do plano de coleta de informação
• Revisão dos planos
• Caracterização do item
5. REENGENHARIA E DOWNSIZING
estratégica dos negócios, as metas globais da organização e da definição clara de seus objetivos.
O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente
hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de
menor porte (mini/microcomputadores), e esse processo se dá em função da redução do porte da
empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.
O downsizing visa os seguintes objetivos:
1. Redução de custos;
2. Rapidez na tomada de decisão;
3. Resposta mais rápida às ações do concorrente;
4. Comunicação menos distorcida e mais rápida;
5. Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
6. Promoção das sinergias dentro da empresa;
7. Elevação da moral na gerência geral;
8. Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
9. Aumento da produtividade dos gerentes.
6. GESTÃO AMBIENTAL
7. O FIM DO EMPREGO
“Hoje, um terço da força de trabalho mundial - algo em torno de um bilhão de pessoas - está
sem emprego, mas não vive em ‘cabanas eletrônicas’, não está no ‘setor de serviços’ nem se dedica,
aparentemente, ao ócio criativo. Pelo contrário, o que as estatísticas mostram é que esses milhares
de desempregados seguem ligados ao mesmo ‘paradigma do trabalho’, só que agora como
trabalhadores precarizados, terceirizados ou subcontratados, com direitos cada vez mais limitados”.
O quadro acima, descrito pelo cientista político José Luiz Fiori, diz aquilo que todos sabem
mas poucos têm coragem de aceitar: o emprego e as relações de trabalho mudaram.
O economista Jeremy Rifkin escreveu o livro "O fim dos empregos" há oito anos e causou
uma enorme polêmica ao descrever um cenário tão sombrio para o futuro do trabalho. Dizia ele que
a busca cega da redução dos custos de produção promoveria uma eliminação drástica de postos de
trabalho nas empresas tradicionais. Isto tornaria os bens e serviços dessas organizações cada vez
mais competitivos e lucrativos.
Infelizmente, Rifkin acertou. Atualmente o desemprego é uma ameaça real em grande parte
do continente europeu e nos países subdesenvolvidos do resto do mundo. Isto pode ser notado no
Brasil, pelos números estarrecedores do corte de pessoal na indústria automobilística (270 mil
postos) e no setor financeiro (400 mil postos fechados) durante a década passada, segundo cálculos
do economista Jorge Luiz Gouvêa, do DIEESE - só para citar dois exemplos.
Além disso tudo, as rígidas leis trabalhistas são um convite tentador para fortalecer a
informalidade, pois o empregador precisa pagar muito caro para contratar alguém. Por exemplo: ao
contratar um funcionário que ganhe R$ 1.000,00 mensais, o empregador tem o custo total de R$
2.000,00, o dobro do salário.
Conseqüentemente...
1. O fim da carteira assinada: Carteira assinada é um artigo raro hoje em dia - os novos
empregos, quando surgem, já nascem na informalidade. Com isto, mais da metade dos
trabalhadores brasileiros estão à margem dos direitos trabalhistas;
2. A reinvenção das profissões: Praticamente todas as profissões estão passando por um
processo de reinvenção. Por conseguinte, algumas praticamente desapareceram (alfaiate,
Empregador paternal não existe mais. Pare de sonhar com isto! Você é o dono da sua carreira
e o responsável por criar as oportunidades. É hora de escolher as empresas onde você irá passar os
melhores dias de sua vida, ao invés de apenas aceitar qualquer condição por uma carteira assinada.
O mundo está vivendo apenas a era do fim do emprego e não do fim do trabalho.
4. Mudanças Culturais: Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e
comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da
organização pensam. O treino e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para
mudar o pensamento dominante na organização. Uma empresa pode oferecer programas de
formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em equipe, qualidade, administração
participativa, atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e
culturas é o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicação
da ciência do comportamento num esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma
organização em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver
problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os seus
colaboradores. O desenvolvimento organizacional é um excelente auxiliar dos gerentes para lidar
com problemas relacionados associados a:
Segundo John Kotter, existem 8 etapas para um processo de mudança bem sucedido:
1. Criar um sentido de urgência: Ajudar os outros verem a necessidade de mudança e a
importância de agir de imediato;
2. Trabalho de equipe: Certifique-se que há um grupo forte orientando a mudança, com
capacidade de liderança, linhas de ação, credibilidade, capacidade comunicação, autoridade,
capacidade análise;
3. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança: Esclareça como o futuro será diferente do
passado, e como se pode fazer que o futuro seja uma realidade;
4. Comunicar para melhorar a compreensão: Certificar que é possível compreender e
aceitar a visão e a estratégia;
5. Motivar e capacitar aqueles que querem participar: Remover todas as barreiras
possíveis, para aqueles que querem ajudar a tornar uma realidade a visão e afastar os que
estão contra;
6. Obter pequenas vitórias: Produzir alguns sucessos com a maior brevidade possível, ainda
que não sejam consolidados, mas permitem credibilizar o processo da mudança. Começa por
ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra;
7. Não desistir: Ser exigente e mais rápido após os primeiros sucessos. Ser implacável com a
instituição da mudança passo a passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma
realidade;
8. Criar uma nova cultura: Assegurar a aplicação das novas formas de comportamento, e
certificar que se conseguiu, até se confundirem com a própria cultura da organização, na
qual se expressa o modo de vida, o sistema de crenças e valores e a forma de interação e de
relacionamento típicos de determinada organização.
Resistência à mudança
mudança é uma reação normal, natural e sadia, desde que represente um período transitório de
tentativas de adaptação, em que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desafio de uma
situação diferente.
A resistência a mudança é um fator previsível e ao mesmo tempo adaptável. Cabe a
organização e principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforços no sentido
de alinhar os fatores determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para a organizações e
para os indivíduos.
Estratégias de Mudança:
A ética empresarial pode ser entendida como um valor da organização que assegura sua
sobrevivência, sua reputação e, conseqüentemente, seus bons resultados. A ética empresarial é o
comportamento da empresa - entidade lucrativa - quando ela age de conformidade com os
princípios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras éticas).
A ética profissional e conseqüentemente das organizações é considerada um fator
importantíssimo para a sobrevivência delas, tanto das pequenas quanto das grandes empresas.
As organizações estão percebendo a necessidade de utilizar a ética, para que o "público"
tenha uma melhor imagem do seu "slogan", que permitirá, ou não, um crescimento da relação entre
funcionários e clientes.
Desse modo, é relevante ter consciência de que toda a sociedade vai se beneficiar através da
ética aplicada dentro da empresa, bem como os clientes, os fornecedores, os sócios, os funcionários,
o governo… Se a empresa agir dentro dos padrões éticos, ela só tende a crescer, desde a sua
estrutura em si, como aqueles que a compõem.
Observações importantes
• Quando a empresa tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anúncios publicitários,
por exemplo, de início ela pode ter um lucro em curto prazo, mas a confiança será perdida,
forçando o cliente a consumir produtos da concorrência. Além disso, recuperar a imagem da
empresa não vai ser fácil como da primeira vez;
• A ética na empresa visa garantir que os funcionários saibam lidar com determinadas
situações e que a convivência no ambiente de trabalho seja agradável.
A ética do lucro
O lucro é a parte sensível de uma organização, por isso exige cuidado no momento do
planejamento para sua obtenção. Isto significa que ser antiético, enganando seus clientes, não é uma
boa conduta para a empresa que almeja se desenvolver e crescer perante à concorrência.
Assim, pode-se deduzir que a obtenção do lucro é um dos fatores advindos da satisfação dos
clientes, pois é objetivo do negócio que a empresa desenvolva para cumprir suas metas, tendo como
retorno o resultado dos serviços prestados.
Valores éticos
São um conjunto de ações éticas que auxiliam gerentes e funcionários a tomar decisões de
acordo com os princípios da organização. Quando bem implementado, os valores éticos tendem a
especificar a maneira como a empresa administrará os negócios e consolidar relações com
fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas.
Código de ética
Se cada empresa elaborasse seu próprio código, especificando sua estrutura organizacional,
a atuação dos seus profissionais e colaboradores poderia orientar-se através do mesmo.
O sucesso da empresa depende das pessoas que a compõe, pois são elas que
transformam os objetivos, metas, projetos e até mesmo a ética em realidade. Por isso é
importante o comprometimento do indivíduo com o código de ética.
A ideia é que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema
dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. "O bater de asas de uma
borboleta em Tóquio pode provocar um furacão em Nova Iorque."
caótico será o padrão das ondas na superfície. Imaginemos agora porém, que no fundo desta piscina
exista areia finíssima, apesar dos movimentos aleatórios na superfície, no fundo haverá
determinados padrões na areia, caóticos sim, mas seguirão a um padrão de ondas de diversas
formas, tamanhos, alturas, estas mudarão à medida em que o corrugamento da superfície muda,
porém apesar de todo o caos dos movimentos, é reconhecido um padrão cíclico.
Estatisticamente isto ocorre porque pequenas alterações na alimentação de dados em
sistemas de cálculo de previsões podem provocar mudanças drásticas inclusive rupturas a longo
prazo. Pois em função de um crescimento inflacionário de realimentação de dados, que realimentam
por conseqüência dados futuros, estes podem realimentar o sistema com respostas que levam ao
crescimento das alterações numa espiral caótica (inflacionária) que mudará toda a previsão
estatística daquele sistema. Ficando assim completamente fora das margens de erro convencionais,
porém, apesar do aumento da margem de erro sempre será reconhecido um padrão cíclico
realimentado (Espiral), apesar da aparente aleatoriedade.
Em função do efeito caótico, a previsibilidade comportamental dos sistemas em geral, sejam
climáticos de uma determinada região, ou movimentos econômicos à exemplo das movimentações
das bolsas de valores, ou populações de insetos de um determinado ecossistema, tem uma margem
de erro bastante elástica quando comparada à margem convencional.
Ao efeito da realimentação do erro foi chamado mais tarde por Edward Lorenz de Efeito
Borboleta, ou seja uma dependência sensível dos resultados finais às condições iniciais da
alimentação dos dados. Assim, qualquer que fosse a distância entre dois pontos diferentes, depois de
um tempo os pontos estariam separados e irreconhecíveis.
Normalmente este efeito é ilustrado com a noção de que o bater das asas de uma borboleta
num extremo do globo terrestre, pode provocar uma tormenta no outro extremo no intervalo de
tempo de semanas.
É por esse motivo que as previsões meteorológicas não são perfeitas. Para serem,
precisariam de medidas exatas de muitas variáveis (pressão, temperatura...) e isso é impossível de
ser feito. Assim, há erros nas medidas e portanto nas previsões.
Um sistema é dito ser um sistema complexo quando suas propriedades não são uma
consequência natural de seus elementos constituintes vistos isoladamente. As propriedades
emergentes de um sistema complexo decorrem em grande parte da relação não-linear entre as
partes. Costuma-se dizer de um sistema complexo que o todo é mais que a soma das partes.
Exemplos de sistemas complexos incluem sistemas sociais (redes sociais), biológicos (colônias de
animais) e físicos (clima).
1. Unidade Coletiva: um Sistema Complexo é composto por um conjunto de partes conectadas por
alguma forma de interrelação entre elas. Assim, para caracterizar um sistema é necessário não
somente conhecer as partes, mas também os modos de relação entre elas. Isto gera um fluxo de
informações não triviais de se investigar, com uma série de consequências e propriedades
emergentes. As partes, conectadas por uma rede de relações, geram conjuntamente uma Unidade
Coletiva comumente chamado Sistema. Molécula, célula, ecossistema, cidade, colônia de formigas,
cérebro, computador, ser humano, cidade podem ser considerados como um sistema ou unidade
coletiva. Cada sistema possui suas regras internas, e um elemento ao ser inserido no sistema fica
sujeito as leis próprias desse sistema. Um estrangeiro ao entrar em um país fica sujeito a jurisdição
deste país, uma proteína ao ser absorvida por uma célula fica sujeita a dinâmica da célula, etc;
4. Multi-escalas: no estudo dos Sistemas Complexos ocorrem sistemas interagindo com outros
sistemas, de modo a formar Sistemas mais amplos em escalas e com propriedades emergentes. Tal
processo ocorre em escalas progressivamente mais amplas ou mais restritas, ou seja, ocorrem
expressões de sistemas em multi-escalas. Cada escala possui as suas próprias leis. Por exemplo, em
um gás ideal, cada átomo interage com os outros átomos com colisões elásticas, isto gera uma
propriedade coletiva onde o conjunto dos átomos é descrito pela Lei de Clapeyron (PV=nRT).
Um outro exemplo: em um órgão, o conjunto de seus tecidos possuem uma dinâmica inter-
relacional própria, enquanto as células da qual elas são formadas, possuem outros formas de leis de
interação (algoritmos diferentes). Porém deve-se ressaltar que as escalas são correlacionadas, de
modo que alterando-se uma, modificam-se as outras de maneira não-linear.
4. EMPREENDEDORISMO
1. DEFINIÇÕES
Outras definições:
• Louis Jacques Fillion disse que “O empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza visões”;
• Jeffry Timmons disse que “O empreendedor é alguém capaz de identificar, agarrar e
aproveitar oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade
em negócio de sucesso”;
• Hélio Nascimento define o empreendedor como capaz de formar outro profissional melhor
que ele;
• Marcelo Benvenuto define o empreendedor como sendo aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados;
• George Bernard Shaw disse que "Alguns homens vêem as coisas como são, e perguntam:
Por quê?. Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: "Por que não?".
2. ORIGEM
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo,
Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é o processo de
criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos
financeiros, psicológicos e sociais correspondentes, e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação econômica e pessoal. A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um
novo produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma.
3. ANÁLISE HISTÓRICA
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e
XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso
econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX
conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de
baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um
dos mais importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo como o que reforma
ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do desenvolvimento de
nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos
são os agentes de mudança na economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, é
que amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como
aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se
limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas
mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experiência,
para alcançar seus objetivos.
O conceito de empreendedorismo está também muito relacionado aos pioneiros da alta
tecnologia do Vale do Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos
mais importantes pólos de dinamização do espírito empreendedor com enfoque no ensino de
empreendedorismo na graduação e pós-graduação, com base na valorização da oportunidade e da
superação de obstáculos, conectando teoria com a prática, introduzindo a educação para o
empreendedorismo através do currículo e das atividades extracurriculares. É notória a atual ênfase
dada ao empreendedorismo e a inovação como temas centrais nas melhores Universidades Norte-
Americanas.
Século XVII
considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos
primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que
fornecia o capital).
Século XVIII
Século XIX e XX
4. TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO
Say distinguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say considerava
o desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos e ansiava pela
expansão da Revolução Industrial inglesa na França. Cantillon e Say consideravam os
empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porque investiam seu próprio
dinheiro. Na visão de Cantillon, os empreendedores compravam matéria prima, por certo preço com
o objetivo de processá-la e revendê-la por um preço ainda não definido. Os empreendedores eram,
portanto, pessoas que aproveitavam as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros,
assumindo riscos inerentes. Ao fazer a distinção entre empreendedores e capitalistas, associou os
empreendedores à inovação e via-os como os agentes da mudança.
Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele
identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicação do
comportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoas independentes
cujo papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal. Todavia, o autor que
realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento foi David C. McClelland.
Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papel
dos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o desenvolvimento econômico.
Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo, como uma força realizadora controlada pela razão.
Para McClelland, um empreendedor é alguém que exerce controle sobre uma produção que não seja
só para o seu consumo pessoal. De acordo com a sua definição, um executivo em uma unidade
produtora de aço na União Soviética é um empreendedor.
Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém nenhum deles parece
ter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de conexão com o sucesso dos
5. EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negócios
depende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto
do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. No Brasil, apenas
14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram o ensino fundamental,
enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formação superior.
Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior será a proporção de
empreendedorismo por oportunidade.
6. SÍNDROME DO EMPREGADO
Partes envolvidas
Características Gerente Empreendedor Intra-empreendedor
Liberdade de ação, Auto- Liberdade de ação e
Motivação Poder
motivação recompensa Organizacional
Arregaça as mangas,
Atividades Delega a sua autoridade Delega mas colabora
Colabora com os outros
Negócios, Gerência e Empreendedor com mais
Competência Administração, Política
Política habilidade Política
Acontecimentos Dentro e fora da empresa,
Interesses Tecnologia e mercado
internos da empresa mercado
Erros são evitados, mas
Erros Evitar erros Aprendizagem com erros
aprende-se com eles
Interage do assunto para Visão e decisão própria,
Decisões Fundamentação
depois delegar Ação versus Discussão
Se o sistema não o satisfaz, Acomoda-se ou provoca
Sistema Burocracia o satisfaz
constrói o seu curto-circuito
Relações Hierarquia Negociação Hierarquia "amiga"
2. CAMINHOS DO EMPREENDEDOR
3. TIPOS DE EMPREENDEDORES
1. O EMPREENDEDOR NATO
Geralmente são os mais conhecidos e aclamados. Suas histórias são brilhantes e, muitas
vezes, começam do nada e criam grandes impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem
habilidade de negociação e de vendas. Em países ocidentais, esses empreendedores natos são, em
sua maioria, imigrante ou seus pais e avós o foram. São visionários, otimistas, estão à frente do seu
tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são
os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referência. Se
você perguntar a um empreendedor nato quem ele admira será comum lembrar-se da figura paterno-
materna ou algum familiar mais próximo. Ex. Bill Gates.
Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. É normalmente uma pessoa que, quando
menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negócio e tomou a decisão de mudar o que
fazia na vida para se dedicar ao negócio próprio. É uma pessoa que nunca pensou em ser
empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a
única possível. O momento de disparo ou de tomada de decisão ocorre quando alguém o convida
para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele próprio percebe que pode criar um negocio
próprio. Geralmente demora um pouco para tomar a decisão de mudar de carreira, a não ser que
esteja em situação de perder o emprego ou já tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor,
acreditava que não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situações e se
envolver em todas as atividades de um negócio próprio.
O Empreendedor serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas
principalmente pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se contenta em criar um negócio e
ficar à frente dele até que se torne uma grande corporação. Como geralmente é uma pessoa
dinâmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criação de algo novo a assumir uma
postura de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente está atento a tudo o que ocorre ao
seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associações, fazer networking.
Geralmente tem uma habilidade incrível de montar equipes, motivar o time, captar recursos para o
início do negócio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior é acreditar nas
oportunidades e não descansar enquanto não as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa
de outros para se manter motivado. As vezes se envolve em vários negócios ao mesmo tempo e não
é incomum ter várias histórias de fracasso. Estas servem de estímulo para superação do próximo
desafio.
4. O EMPREENDEDOR CORPORATIVO
O Empreendedor Corporativo tem ficado mais em evidencia nos últimos anos, devido à
necessidade das grandes organizações de se renovar, inovar e criar novos negócios. São geralmente
executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas
administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem
riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre
para agir. São hábeis comunicadores e vendedores de suas idéias. Desenvolvem seu networking
dentro e fora da organização. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem
reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e são ambiciosos. Não se contentam em
ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variáveis. Se saírem da
corporação para criar o próprio negócio pode ter problemas no inicio, já que estão acostumados com
as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.
5. O EMPREENDEDOR SOCIAL
O empreendedor social tem como missão de vida construir um mundo melhor para as
pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo
imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas. Suas
características são similares às dos demais empreendedores, mas a diferença é que se realizam
vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e não para si próprios. De todo os tipos de
empreendedores é o único que não busca desenvolver um patrimônio financeiro. Prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas.
O empreendedor por necessidade cria o próprio negócio porque não tem alternativa.
Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser
trabalhar por conta própria. Geralmente se envolve em negócio informal, desenvolvendo tarefas
simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. É um grande
problema social para os países em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar
arduamente e buscar de todas as formas a sua sobrevivência e a dos seus familiares, não contribui
para o desenvolvimento econômico. Na verdade, os empreendedores por necessidade são vitimas do
modelo capitalista atual, pois não tem acesso a recursos, à educação e às mínimas condições para
empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras são simples, pouco
inovadoras, geralmente não contribuem com impostos e outras taxas, e acaba por inflar as
estatísticas empreendedoras de países em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existência em
grande quantidade é um problema social que, no caso brasileiro, ainda está longe de ser resolvido.
O empreendedor herdeiro recebe logo cedo à missão de levar à frente o legado de sua
família. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os países, e muitos
impérios foram construídos nos últimos anos por famílias empreendedoras, que mostraram
habilidade de passar o bastão a cada nova geração. Mais recentemente, porém, tem ocorrido a
chamada profissionalização da gestão de empresas familiares, através da contratação de executivos
de mercado para a administração da empresa e da criação de uma estrutura de governança
corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administração e não necessariamente
assumindo cargos executivos na empresa.
O desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido cada
vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da família,
e geralmente segue seus passos. Muitos começam bem cedo a entender como o negócio funciona e
a assumir responsabilidade na organização, e acabam por assumir cargos de direção ainda jovens.
Alguns têm senso de independência e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros são
conservadores e preferem não mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na verdade, mostram
que existem variações no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os próprios
herdeiros e suas famílias, preocupados com a futura de sues negócios, têm optado por buscar mais
apoio externo, através de cursos de especialização, MBA, programas especiais voltados para
empresas familiares.
Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como originalidade, ter
flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-
confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um empreendedor é um
administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa, ter
diligência, prudência e comprometimento.
• Abrir a primeira empresa é como ganhar asas!
Ser empreendedor é voar, quando uma pessoa se lança ao desafio de criar um negócio
próprio ela está literalmente ganhando asas. A metáfora de voar pela primeira vez e abrir a primeira
empresa foi descrita no livro "O Vôo do Camaleão" e ilustra os desafios pelos quais irão passar os
empreendedores, bem como suas recompensas pelos riscos assumidos.
Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende
que não será nada fácil traduzir esta frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa a aceitar o
desafio de mudar. É a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetória do
empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças.
Através de mudanças, se obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que por sua
vez é utilizada para fins evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de sorte, quando
observamos elevado know-how de empreendedores em ambientes de negócios.
Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas que não
apreciam situações de normalidade ou mediocridade. Empreendedores são antes de tudo, pessoas
que tem a capacidade de enxergar o invisível. A isso, aplica-se a máxima: Empreendedores possuem
visão.
Inovações em corporações e corporações com inovações, surgem em sua maioria das vezes,
em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes soluções, que por sua
vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exigi-se riscos e tentativas.
Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos e hostis. Em resumo, alguém
precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direção contrária do fluxo praticado. Em
primeira estância e, em 99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trará péssimos incentivos.
"Não, isto não vai dar certo". Empreendedores adoram não como resposta, eles seguem adiante
exaurindo possibilidades e visionando o por vir.
está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepções e suas
atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam
algo novo e criativo.
1. Iniciativa;
2. Visão;
3. Coragem;
4. Firmeza;
5. Decisão;
6. Atitude de respeito humano; e,
7. Capacidade de organização e direção.
1. Positividade;
2. Organização;
3. Criatividade;
4. Inovação;
5. Foco.
Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência
pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades
empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma visão
que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de
significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-
se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É
ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.
Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma
disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horários certos,
salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade
de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas
diferenças dos três personagens que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no
controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.
É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estarem
em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando o visionário, o
sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem
parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos
fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator
inibidor é o” capital social” que são valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por
nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que,
inconscientemente, orientam nossas vidas.
Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira,
militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interesse numa
carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das pessoas. É de se considerar,
porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepção que a pessoa tem
de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso
acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O
preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que
se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na
verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.
Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são
simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise
racional está do outro.
• Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o
impacto dessa ação;
• O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um
processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário;
da solução a encontrar;
A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e
desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidade única e
exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto
nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores
chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e
valores.
3. Escolaridade;
4. Formação complementar;
5. Experiência em organizações;
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são os
existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registrado que, no
contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou
negativa.
5. O COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR
O MODELO COMPORTAMENTAL
O Processo Comportamental
Cantril, ao analisar a percepção, enfatiza a sua dependência em relação aos pressupostos que
cada um de nós leva para uma situação particular. Isto segundo ele, significa que os sentidos e os
significados atribuídos às coisas, aos símbolos, as pessoas e os eventos são construídos na
experiência passada das pessoas, não sendo inerentes ou intrínsecos ao evento, propriamente dito.
Sendo assim, não existe uma realidade objetiva, o que existe segundo ele, é uma realidade
consensual, isto é, uma situação como é vista por cada pessoa.
A percepção é básica para a compreensão do comportamento, porque é por meio do processo
perceptivo que as pessoas constroem a sua própria realidade. É com base no que é percebido, que
elas raciocinam, tomam decisões e agem.
Após ser percebido, um evento poderá ou não se transformar em estímulo, dependendo do
quadro de necessidades que o indivíduo apresenta na ocasião em que o evento ocorre.
Segundo Bergamini a "motivação é função tipicamente interior a cada pessoa, como uma
força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas no interior de cada pessoa e cuja
satisfação ou insatisfação fazem parte integrante de sentimentos experimentados tão somente dentro
de cada pessoa".
Segundo alguns estudiosos da motivação, o ciclo motivacional começa com a manifestação
de uma necessidade. Toda vez que a necessidade se manifesta rompe o estado de equilíbrio do
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado
leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do
desconforto causado pelo desequilíbrio.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior.
Contudo, a satisfação de uma necessidade é temporal e passageira, sendo, a motivação
humana cíclica e o comportamento um processo contínuo de resolução de problemas e de satisfação
de necessidades.
decisão será fundamentado nos valores do indivíduo. A alternativa deverá produzir uma maior
satisfação do quadro de necessidades e, ao mesmo tempo, obedecer os valores vigentes.
A diferença entre as necessidades e os valores pode gerar conflitos para o indivíduo, comuns
a qualquer decisão. As necessidades caracterizam-se por serem formadas internamente e os valores,
por conceitos adquiridos a partir do convívio com a sociedade.
Segundo algumas teorias de tomada de decisão, as decisões são exemplos de
comportamentos individuais, resultantes da elaboração cognitiva da pessoa, que toma a decisão e é
influenciada por sua experiência passada e por eventuais condicionamentos surgidos em situações
semelhantes.
Segundo Festinger o processo decisório pode ser dividido em três fases psicologicamente
distintas, a saber:
• A fase pré-decisória - envolveria conflito e avaliação não tendenciosa das alternativas;
• a fase da decisão propriamente dita, abrangeria (escolha de uma alternativa e rejeição de
outras);
• a fase de redução da dissonância (tendenciosidade no sentido de valorizar a alternativa e
desvalorizar as rejeitadas).
Em síntese, um indivíduo pode ter de levar em conta muitos fatores emocionais e crenças
contrastantes ao realizar um julgamento sobre uma alternativa ao invés de outra.
Independentemente das razões que levam as pessoas a buscar esta formação, a sociedade
atual, cada vez mais, exige novos conhecimentos e habilidades dos indivíduos. A velocidade das
mudanças em todos os níveis é vertiginosa e o empreendedor exitoso deverá não apenas
acompanhar esta dinâmica, senão, que trabalhar para antecipar o futuro.
• Vivências com situações novas: O cotidiano imposto pela execução das atividades do novo
empreendimento é repleto de problemas que exigem soluções. A experiência adquirida no
trato com situações novas facilitará grandemente a sua superação, começando pela atitude
frente ao problema de forma mais equilibrada que aquele, que não teve a mesma
experiência. Entre estas situações, pode-se citar: certos tipos de viagens, mudanças de
cidade, desenvolvimento de novos projetos, produtos, etc.
• Valores morais: são os valores ligados a aplicação dos princípios, normas e padrões
orientadores de conduta da sociedade em que o indivíduo faz parte. É no pleno exercício e
aplicação dos valores éticos que se forma o homem honesto, virtuoso, cumpridor de seus
deveres, como profissional e como cidadão. O empreendedor, fará com que sua empresa
leve em conta seus preceitos morais, éticos e legais da sociedade onde atua. Reconhecendo
que o empreendimento tem uma função social a cumprir com a sociedade;
6. MITOS DO EMPREENDEDOR
Nesse processo de estudo sobre empreendedorismo nós lemos e ouvimos muitas coisas.
Algumas delas verdadeiras, outras nem tanto. Vamos aqui esclarecer qual nossa opinião sobre
alguns mitos que ouvimos.
5. É preciso uma ideia genial e um ótimo plano de negócios para dar certo
Nada disso. Usando a metodologia OPS para procurar oportunidades, tendo uma ideia que
passe Credibilidade, Utilidade e Simplicidade (atributos CUS) e respondendo às 11 perguntas para
responder antes de começar, garantimos que você está pronto para sair do lugar. Seu sucesso
dependerá principalmente da aplicação desses conceitos na prática;
7. Se você começar um negócio e falhar significa que você está fadado ao fracasso
Mentira. Existem muitos casos de empreendedores que faliram mas que aprenderam com os
erros e voltaram com força total. Não queremos estimular ninguém a sair falindo negócios, o ponto
é: errar uma vez não te destrói pra sempre, desde que você acerte em algum momento;
7. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
Existem milhares de características que podem ser apontadas como importantes para um
empreendedor, por exemplo:
• Auto-confiança;
• Foco em oportunidade;
• Conhecer muitas pessoas;
• Saber calcular e minimizar os riscos;
• Paixão pelo que faz;
• Poder de persuasão;
• Liderança;
• Visão.
Nós da Empreendemia concordamos com todas essas características, mas para nossa
definição do empreendedor, reuniremos 6 pontos que acreditamos ser vitais e que englobam as
características acima.
1. Saber aprender:
Existe uma quantidade infinita de informação no mundo e sempre haverá conhecimento que
te fará um melhor empreendedor. Nossas principais fontes de aprendizado são: internet, livros,
revistas, pessoas mais experientes (mentores) e a própria experiência. Saber onde encontrar o
conhecimento e conseguir absorvê-lo é vital para qualquer empreendedor que não queira ficar pra
trás.
Como diria a Apple ©, “Aqueles que são loucos ao ponto de achar que podem mudar o
mundo são os que o fazem”.
Normalmente as empresas são criadas com o objetivo de dar dinheiro. Nós acreditamos que
os empreendedores devem pensar em como causar impacto. Caso eles consigam isso, a tendência é
que os clientes fiquem felizes e consequentemente paguem pelo produto. Uma política apenas de
ganhar dinheiro pode até trazer resultados no curto prazo. Mas na estratégia de longo prazo,
conseguir preços que prejudiquem o fornecedor, forçar o cliente a comprar algo que ele não precisa
e/ou usar de artifícios não-éticos ou contra a lei tendem a manchar a imagem da empresa e
consequentemente diminuir os lucros.
Enfim, ainda não podemos afirmar por experiência própria que esse é um caminho certo
para o sucesso. Mas com certeza é o caminho que vimos nas empresas as quais mais admiramos e
acreditamos que fazem do mundo um lugar melhor.
1. Imagem Social:
A maioria das pessoas que tem sucesso em suas carreiras profissionais nunca pensou
seriamente na possibilidade de iniciar um negócio próprio. Não é que elas não gostariam de se
tornar empreendedores bem-sucedidos, mas por não estarem dispostas a dar um passo, na sua
opinião, para trás, imprescindível ao sucesso, que significa abandonar o conforto de sua carreira
bem-sucedida, para sujar as mãos com atividades necessárias para iniciar um empreendimento
próprio.
A realidade é que todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto a, no
início, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empresa. É preciso fazer as compras,
atender pessoalmente a clientes e fornecedores, vender, entregar fazer contabilidade e,
eventualmente, até limpeza. Não há nenhuma vergonha no trabalho honesto. Porém, muitos pensam
que, após terem atingido uma boa posição como empregados, as tarefas necessárias para iniciar um
novo negócio vão prejudicar a sua imagem social. Por esse motivo, acabam preferindo permanecer
no “conforto” do emprego.
pelo planejamento, mas também pela divisão desse risco com sócios e, eventualmente, até com
fornecedores e clientes, como veremos mais adiante. Já o risco profissional é quase inexistente,
porque uma experiência empreendedora, mesmo que malsucedida, normalmente enriquece o
curriculum vitae e ajuda a encontrar um novo emprego.
3. Capital Social:
Todos herdamos da nossa formação familiar, religiosa e escolar algo que, por facilidade,
vamos chamar de “capital social”. São os valores e idéias que subliminarmente nos foram incutidos
por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e
que, inconscientemente, orientam nossas vidas.
Um pai, engenheiro de uma grande empresa, pode, por exemplo, despertar nos filhos o ideal
de seguir a mesma carreira, devido à natural admiração que têm por ele. Dificilmente vão
considerar a opção de serem empreendedores, pois o sucesso, para eles, está ligado ao
desenvolvimento de suas carreiras como engenheiros em grandes organizações.
Outro exemplo do capital social como fator inibidor de potenciais empreendedores é uma
formação religiosa que leva muitos a considerarem o lucro como imoral. Essas pessoas têm
vergonha de desenvolver um negócio pelo lucro e, na eventualidade de se aventurarem a fazê-lo,
procuram outras razões para justificar o seu negócio, desprezando o lucro.
Por outro lado, o filho de um empreendedor aprende desde cedo o valor e os riscos de um
negócio próprio. Para ele, ser empreendedor é tão natural como é ser médico para o filho de um
médico. Além de participar de muitos problemas e alegrias do pai empreendedor, ouve numerosas
discussões sobre negócios entre os amigos da família, a ponto de, desde criança, sonhar em ser
empreendedor.
Há ainda um sem número de pessoas cujo capital social os leva a ser artistas, militares,
esportistas, marinheiros, pilotos, etc. e por isto mesmo, raramente vão vislumbrar ou ter interesse
pela carreira de empreendedor, apesar de que, na maioria dos casos, artistas ou esportistas de
sucesso são, na realidade, empreendedores do seu próprio talento.
6. PLANO DE NEGÓCIOS
1. CONCEITOS BÁSICOS
Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado "plano empresarial", é um
documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está
iniciado.
Geralmente é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas
também pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma
representação do modelo de negócios a ser seguido. Reúne informações tabulares e escritas de
como o negócio é ou deverá ser.
De acordo com o pensamento moderno, a utilização de planos estratégicos ou de negócios é
um processo dinâmico, sistêmico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos,
estratégias e ações da organização; assume-se como um instrumento relevante para lidar com as
mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizações. É
uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade empresarial. O plano de negócio é um
documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja útil na
execução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios.
Para E. Bolson, plano de negócio "é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um
empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados
financeiros". Segundo o mesmo autor, a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais
importante e crucial do planejamento de novos negócios.
2. OBJETIVOS
Planejar é essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Significa formular metas, objetivos e
estabelecer orientações para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negócio. Deste modo, há
um determinado número de fatores críticos que deverão ser levados em consideração para um
processo de planejamento com sucesso:
1. Metas: Estabelecer metas realistas a atingir. Esta deverão ser específicas, mensuráveis e
estabelecidas com limites temporais;
3. Prazos: Deverão ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo uma
monitorização contínua e uma medição da evolução no tempo;
4. Transmitir credibilidade;
Benefícios
2. Permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade
do negócio pretendido e minimiza os riscos já identificados;
6. Mapear O QUE, POR QUEM, e COMO será feito, para que os objetivos sejam atingidos;
8. Definir a QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negócio;
10. Mapear QUANTO será necessário investir, e QUANDO será o retorno financeiro previsto;
11. Descrever QUANDO poderão ser realizadas as atividades e como serão atingidas as metas;
14. Conhecer o mercado de atuação e definir estratégias de marketing para produtos e serviços;
15. Analisar desempenho financeiro, avaliando investimento e retorno sobre o capital investido.
As seções que compõem um plano de negócios podem ser padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das seções tem um propósito específico, com um significado já bem
conhecido dos potenciais leitores.
Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negócios para uma pequena
empresa de terceirização pode ser menor que o de uma grande organização. Muitas seções podem
ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única lauda. O importante é que seu grau de
detalhamento esteja adequado ao seu público alvo. Neste sentido pode-se dividir, grosseiramente,
em 3 tipos:
1. Mini (mini-plans): quando apenas uma seção, similar a um sumário executivo, é
apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e tipo linguagem (formal ou
informal) deve aderir com precisão a um público-alvo previamente especificado;
3. Completo (presentation plans): planos para uma apresentação mais completa, bem
detalhados, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado na
formação.
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, porém,
qualquer um deve possuir um mínimo de seções, as quais proporcionam um entendimento completo
do negócio.
4. CARACTERÍSTICAS E ASPECTOS
O plano completo usualmente é visto como uma coleção de sub-planos, incluindo "Plano
financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produção", e "Plano de recursos humanos". Desse
modo o leitor também espera compreender seus produtos e serviços, seu mercado, sua situação
financeira, sua estratégia de marketing, e demais recursos.
Dependendo do público alvo do plano de negócios, estruturas distintas das aqui propostas
terão, provavelmente, de ser apresentadas.
1. Capa e sumário
A capa do plano de negócios fornece a primeira impressão e pode determinar o grau de
atenção que o leitor proporcionará inicialmente para o documento. Todavia planos de negócios são
requeridos, com freqüência, em meio digital, para serem formatados em contexto análogo ao de
uma revista, onde cada plano equivaleria a um artigo. Neste caso não faz sentido o uso de uma
"capa do documento", de modo que a preocupação maior deve ser com relação ao título
apresentado.
O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios — no caso impresso
também a página respectiva onde se encontra.
2. Sumário executivo
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do sumário executivo
é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o plano de negócios. Não obstante a sua importância,
este não deverá conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 páginas, pelo que deverá ser uma
radiografia do negócio.
a) Função: explica o modelo de negócios básico, fornece uma explanação dos fundamentos e
justificativas gerais para a estratégia que se tem em vista;
b) Recomendações: deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma
síntese das principais informações que constam no texto do plano de negócios. Deve ainda ser
dirigido ao público alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de
negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de
risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário
executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do
plano para ser feita.
4. Descrição da empresa/empreendimento
Nesta seção deve-se descrever o empreendimento, seu histórico, estrutura organizacional,
localização, contatos, parcerias, serviços terceirizados, etc.
5. Produtos e serviços
Descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores
tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca
e/ou patente de algum produto etc.
6. Análise de mercado
Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/serviço
7. Plano de marketing
O Plano de marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e
conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus
métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
Destaca ainda a necessidade da interação com os clientes buscando destes respostas para melhoria
contínua.
8. Plano financeiro
Deve apresentar em números todas as ações planejadas de seu empreendimento e as
comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que
propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos,
balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno
sobre investimentos, etc
9. Anexos \ Apêndices
Deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de
seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A
única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios
da empresa ou elementos-chave do empreendimento. Você poderá anexar ainda informações como
fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado
que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato
social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
Fonte: COMO PREPARAR UM PLANO DE NEGÓCIO. Paulo Roberto de Mello Miranda. POLO
de Software de Curitiba S.A. (Adaptado).
1. INTRODUÇÃO
2. RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS
2.1. PARA BUSCAR UM FINANCIAMENTO
2.2. PARA BUSCAR UM INVESTIDOR
3. PERGUNTAS SOBRE O SEU NEGÓCIO
4. PLANO DE NEGÓCIOS: Componentes
5. FOLHA-DE-ROSTO
6. VISÃO / MISSÃO
6.1. SITUAÇÃO ATUAL
6.2. VISÃO
6.3. MISSÃO
6.4. METAS
6.5. OBJETIVOS
7. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
7.1. INFORMAÇÕES LEGAIS
7.2. EQUIPE GERENCIAL
7.3. OUTROS DESTAQUES
8. ESTRATÉGIA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
8.1. PRODUTOS/SERVIÇOS ATUAIS
8.2. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO:
8.3. PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
8.4. PRODUÇÃO E FORNECIMENTO
9. ANÁLISE DE MERCADO
9.1. DEFINIÇÃO DO MERCADO
9.2. PERFIL DO CLIENTE
9.3. CONCORRÊNCIA
9.4. RISCO
10. PLANO DE MARKETING
10.1. ESTRATÉGIA DE MARKETING
10.2. ESTRATÉGIA DE VENDAS
10.3. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
10.4. PROPAGANDA E PROMOÇÃO
10.5. RELAÇÕES PÚBLICAS
11. PLANO FINANCEIRO
11.1. COMPONENTES
11.2. ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DAS PROJEÇOES
12. RESUMO EXECUTIVO
13. APRESENTAÇAO
14. ENCAMINHAMENTO
15. EXPOSIÇÃO
1. INTRODUÇÃO
"Planejar é construir uma ponte entre o sonho e o possível" Cássio Taniguchi 27.08.96
A elaboração de um Plano de Negócio não é, em geral, um pré-requisito obrigatório para o
estabelecimento e o desenvolvimento de um empreendimento. Normalmente, Planos de Negócios
são exigidos das empresas apenas quando elas vão buscar financiamentos de médio/longo prazos,
quando buscam capitalização através de um investidor institucional, ou quando buscam o apoio de
instituições de fomento e desenvolvimento empresarial.
Na indústria cinematográfica já vigorou a ideia de que cinema se fez "com uma ideia na
cabeça e uma câmera na mão". Sob este slogan verdadeiras obras-de-arte foram realizadas, mas
cinema como empreendimento, nos moldes com que é produzido em Hollywood, na França, na
Itália, ou mesmo aqui no Brasil por cineastas como a família Barreto, não pode prescindir, no
mínimo, de um roteiro e um orçamento para ser viabilizado. Da mesma forma, aventuras como dar
a volta ao mundo em um veleiro, ou escalar o Everest, ampliam significativamente suas chances de
sucesso se forem precedidas de um rigoroso planejamento.
O uso de Planos de Negócio no Brasil foi bastante popularizado durante os anos do "milagre
econômico" como meio de obtenção de financiamentos junto aos Bancos de Desenvolvimento. Isso
gerou uma verdadeira indústria de "projetos", como eram chamados os Planos de Negócio, com a
proliferação de "empresas de projetos", especializadas em elaborá-los com garantia de aprovação".
Como conseqüência, disseminou-se a ideia de que "o papel aceita tudo" e de que os projetos
não tinham compromissos com a realidade, desmoralizando-os como ferramenta de gestão.
Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas começaram a ser expostas à
competição internacional e, aos poucos, o Plano de Negócios deixa de ser um instrumento das
grandes corporações e passe a ser adotado como "plano de vôo" para qualquer empreendimento.
Plano de Vôo;
• Busca de Financiamento;
• Busca de Investidor;
• Ferramenta de Comunicação;
• Desenvolvimento Gerencial;
• Ferramenta de Gestão;
• Escolha um banco que conheça sua empresa, se possível; senão, faça conhecer;
• Leve sempre junto seu Diretor Financeiro;
• Mostre como o empréstimo será usado, principalmente para corrigir ineficiências na
operação de sua empresa;
• Apresente dados financeiros sólidos, baseados em premissas conservadoras, que mostrem
um crescimento contínuo, com lucro, para os próximos 5 anos;
• Lastreie suas projeções em fontes acreditadas;
• Organize e forneça as demonstrações financeiras dos últimos 3 anos;
• Banco tem aversão a risco (divide-se incluindo a proposta, sobre os ativos);
• Mostre como sua empresa vai gerar caixa suficiente para pagar o empréstimo.
• Folha-de-Rosto
• Sumário
• Resumo Executivo
• Visão / Missão
• Descrição da Empresa
• Estratégia de Produtos e Serviços
• Análise de Mercado
• Plano de Marketing
• Plano Financeiro
• Documentação de Apoio
5. FOLHA-DE-ROSTO
• Nome da Empresa
• Executivo Principal / Responsável
• Endereço, telefone, e-mail
• Mês/ano da versão
• Número de Cópia
• Confidencialidade
6. VISÃO / MISSÃO
1. SITUAÇÃO ATUAL
Faça um breve histórico e descreva o estágio atual de sua empresa, destacando:
• Gestão - métodos, técnicas e ferramentas de gestão de empregados em sua empresa que
possam ajudar a reforçar a imagem de empresa ágil e competitiva.
• Recursos Humanos - dê informações sobre os RH de sua empresa, destacando sua
qualificação.
• Produtos
• Ciclo de Vida dos Produtos
• Mercado
2. VISÃO
Descreva em um parágrafo a VISÃO para sua Empresa nos próximos anos, abrangendo:
● Tamanho;
● Nichos de Mercado
● Produtos
● Clientes
● Horizonte de Tempo
3. MISSÃO
Estratégia e filosofia de negócios para chegar lá.
"Definir a Missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado. Mas é só assim que se
consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É
só assim que uma empresa pode ser administrada, visando a um desempenho ótimo." P. Drucker
4. METAS
• Fatos concretos que viabilizam a Missão Benefícios Internos:
• Contrato de desempenho da equipe
• Foco nos resultados eficácia - Benefícios Externos:
• Indicador da capacidade do Empreendedor
• Indicador de que o negócio está no caminho certo
4.1. BOAS METAS
• Lidam com questões vitais
• Contribuem para a lucratividade e/ou produtividade
• São específicas e mensuráveis
• Têm relação com a Visão e Missão
• Apresentam resultados finais
• São desafiadoras mas realistas
• Estão sob controle do empreendedor
7. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
1. INFORMAÇÕES LEGAIS
Razão Social
Forma Jurídica
Localização (sede e filiais)
Legislação Regulatória Específica
2. EQUIPE GERENCIAL
Destaque a qualificação da equipe gerencial da empresa
• Diretores / Gerentes
• Participação no Capital
• Responsabilidades
• Perfis
3. OUTROS DESTAQUES
• Conselho de Administração
• Assessores / Consultores Internos / Externos
Alianças Estratégicas (acordos comerciais, tecnológicos, financeiros etc) que alavancam o
negócio ou produtos e serviços) com Fornecedores, Instituições de ensino e Pesquisa, outros
Parceiros.
1. PRODUTOS/SERVIÇOS ATUAIS
• Tecnologia Proprietária (patentes, marcas, registros de propriedade intelectual)
• Retorno sobre o investimento (próprio e para o cliente)
• Características e benefícios diferenciais
• Ciclo de vida (introdução, crescimento, maturidade, declínio)
2. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO:
• Tecnologia Qualidade
• Cadeia de Valor
9. ANÁLISE DE MERCADO
1. DEFINIÇÃO DO MERCADO
• Análise da Indústria
• Segmento de Mercado
• Pontos Fortes e Fracos da Concorrência
• Oportunidades Inexploradas.
2. PERFIL DO CLIENTE
• Decisão de Consumo
• Fatores Econômicos
• Fatores Demográficos
• Fatores Psicológicos - "Influencers".
3. CONCORRÊNCIA
4. RISCO
do Negócio
estrutura de custos
crescimento da concorrência e da indústria
demandas judiciais
margem de lucro
sazonalidade
indústrias complementares
substituição
fornecedores
clientes
pessoal e gerência
do Ambiente
econômico
clima
legal e governamental.
1. ESTRATÉGIA DE MARKETING
Definir a estratégia de marketing alinhada com a visão e a estratégia geral da empresa. É
fundamental que a estratégia de marketing direcione os esforços para a sobrevivência e a
competitividade da empresa em seu mercado .
2. ESTRATÉGIA DE VENDAS
• Posicionamento
• Política de preços
• Métodos de vendas
3. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
• Vendas diretas
• Vendas indiretas
4. PROPAGANDA E PROMOÇÃO
5. RELAÇÕES PÚBLICAS
1. COMPONENTES
Demonstrações Financeiras Históricas (3 últimos exercícios)
Balanço Geral
Demonstrações de Lucros e Perdas
Demonstrações Financeiras Projetadas (5 anos)
1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
2. ESTRATÉGIA DE PRODUTOS
• Produtos Atuais
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Motivações
• Aplicação / nicho
• Tecnologia
• Capacitação
3. ANÁLISE DE MERCADO
• Caracterização
• Mercado / cliente
• Tamanho
• Crescimento
• Concorrência
• Riscos
4. PLANO DE MARKETING
• Meta de vendas
• Estratégia de vendas
• Canais
• Propaganda / promoção
5. PLANO FINANCEIRO
6. CONCLUSÃO
13. APRESENTAÇÃO
14. ENCAMINHAMENTO
15. EXPOSIÇÃO
Outros:
Conceito social
Definições
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e/ou grupos de pessoas obtêm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e
serviços de valor com outros
Mais simplesmente, Marketing é o fornecimento, com lucratividade, de valor para o cliente.
Objetivos
1. O que são satisfação e valor para o cliente e como as empresas líderes os criam e os
fornecem?
2. O que faz um negócio ser classificado como de alto desempenho?
3. Como as empresas podem ao mesmo tempo atrair e reter seus clientes?
4. Como as empresas podem aumentar a lucratividade de seus clientes?
5. Como as empresas praticam a Gestão da Qualidade Total?
Conceitos centrais
Produto: É algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo. A
importância dos produtos físicos não está muito em possuí-los, mas na obtenção dos serviços que
proporcionam. Freqüentemente os fabricantes cometem o erro de prestar mais atenção a seus
produtos físicos do que aos serviços produzidos pelos mesmos. Os fabricantes têm que fornecer
uma solução ou atender a uma necessidade, em vez de vender um produto. Os vendedores que
concentram seu pensamento no produto físico em vez de nas necessidades dos consumidores sofrem
de miopia de marketing.
1. Públicos financeiros;
2. Públicos de mídia;
3. Públicos governamentais;
4. Grupos de interesse;
5. Públicos locais;
6. Público geral;
7. Públicos internos.
3. AS FERRAMENTAS DO MARKETING
4. Vendas pessoais: interação pessoal (face a face) com um ou mais compradores potenciais
visando apresentar produtos ou serviços, responder perguntas e tirar pedidos.
Plataformas
Apresentações de vendas.
Reuniões de vendas.
Programas de incentivos.
Amostras.
Feiras e exposições.
5. Marketing direto: utilização de correio, telefone, fax, internet (home page/e-mail) para se
comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta
Plataformas
Catálogos.
Malas diretas.
Telemarketing.
Vendas eletrônicas.
Vendas por meio de televisão.
Mala direta via fax.
E-mail.
Correio de voz.
Política de preços:
1. O que é preço? (caro ou barato?);
2. Em alguns mercados é o preço que ainda vende;
3. Importância da política de preços - situações:
- preço estabelecido pela primeira vez;
- ameaça da concorrência;
- demanda relacionada com preços praticados;
- objetivos com retorno sobre investimentos e vendas;
- lucratividade e participação de mercado exige política de preço flexível;
- acompanhar e seguir a concorrência (evitar a marginalização do mercado);
- subordinar o preço à diferenciação do produto (fugir da guerra de preços).
Cenários
Novos Paradigmas
Tipos de Propaganda
A propaganda possui várias técnicas em conjunto com a publicidade, podendo ser usada
tanto para promover um produto comercial quanto para divulgar crenças e idéias religiosas,
políticas ou ideológicas. Exemplos de propaganda são panfletos e programas (de rádio/TV)
preparados para a audiência do inimigo durante as guerras e a maior parte das publicidades de
campanhas políticas. A propaganda é também um dos métodos usados na guerra psicológica.
Num sentido estrito e mais comum do uso do termo, a propaganda usada na guerra
psicológica se refere à informação deliberadamente falsa ou incompleta, que apóia uma causa
política ou os interesses daqueles que estão no poder ou dos que querem o poder.
O publicitário procura mudar a forma como as pessoas entendem uma situação ou problema,
com o objetivo de mudar suas ações e expectativas para a direção que interessa. Nesse sentido, a
propaganda serve como corolário à censura, na qual o mesmo objetivo é obtido, não por colocar
falsas informações nas mentes das pessoas, mas fazendo com que estas não se interessem pela
informação verdadeira. O que diferencia a propaganda como arma psicológica de outras formas de
7Richard Alan Nelson, A Chronology and Glossary of Propaganda in the United States, 1996.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Propaganda
8. O PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Uma boa gestão financeira garante a saúde de sua empresa e, porque não dizer também, a
sua tranqüilidade. Mantendo a liquidez, os compromissos assumidos com terceiros são honrados em
dia, além de ampliar seus lucros sobre investimentos. Empresa sã, proprietário são. A manutenção
de uma liquidez confortável e seus resultados satisfatórios são frutos de uma série de decisões e
atitudes tomadas diariamente. A saúde vai bem graças as várias operações na empresa. Observe
como algumas decisões e atitudes podem afetar, de maneira positiva ou negativa, a liquidez e os
resultados operacionais da empresa:
1. Impactos positivos
2. Impactos negativos
Manutenção da liquidez: significa que os recursos que entram no caixa da empresa serão
suficientes para pagar seus compromissos.
Não adianta a empresa ter uma série de dados, se os registros existentes não forem
confiáveis e se os procedimentos adotados não estiverem organizados para fornecer informações em
tempo hábil.
Imagine esta situação: uma empresa tem centenas de clientes que compram a prazo e pagam
seus débitos no caixa da loja. Para agilizar os recebimentos, a empresa organiza o controle de contas
a receber somente em ordem alfabética, pois, dessa maneira, fica fácil localizar a ficha do cliente.
Com esse procedimento, veja as dificuldades para obter outras informações necessárias à
gestão de contas a receber:
– Qual é o valor total a receber dos clientes?
– Qual é o valor que tenho para receber nos meses seguintes?
– Qual é o montante em atraso? Qual é o valor vencido com mais de 30 dias? Quem são os
clientes que não estão pagando em dia?
Para evitar dificuldades dessa natureza, a empresa precisa definir quais são as informações
úteis para as decisões financeiras e, em seguida, organizar os controles para fornecer as informações
desejadas.
Para a maioria das empresas de pequeno porte, independentemente do setor de atividades,
verificamos que os controles de caixa e de bancos, controles de contas a receber, de contas a pagar,
controles de despesas e controles de estoques são essenciais para a gestão financeira ou seja, sem
esses controles, o empresário terá dificuldades para gerenciar as finanças da empresa.
Exemplo:
EMPRESA
CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA Mês/ano
DIA HISTÓRICO ENTRADAS SAÍDAS SALDO
Exemplo:
EMPRESA
CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO CONTA
DATA HISTÓRICO CRÉDITO DÉBITO SALDO
Exemplo:
EMPRESA Mês/ano
CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS
DATA À VISTA 30 dias 60 dias 90 dias ___ dias ___ dias ___ dias TOTAL
1
2
...
31
Soma
Exemplo:
EMPRESA: Mês/ano
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
DIA CLIENTE DESCRIÇÃO VALOR RECEBIMENTO
(R$) DATA VALOR
2 Jurandir Paiva Cheque 363A 500,00 2 500,00
TOTAL DO DIA
Além de organizar o controle dos valores a receber por data de vencimento, a empresa
precisa manter um controle individualizado de cada cliente cadastrado em ordem alfabética. Essa
organização fornece informações importantes para as áreas de crédito, cobrança e vendas. Tal
procedimento fornece dados para uma comunicação direta com o cliente, acompanhando a
pontualidade de seus pagamentos, aumentando seu limite de crédito e observando sua freqüência de
compras.
Exemplo:
EMPRESA: Mês/ano
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
DIA FORNECEDOR DESCRIÇÃO VALOR PAGAMENTO
(R$) DATA VALOR
2 Contabilidade Xexéu Recibo 807 510,00 2 510,00
TOTAL DO DIA
Exemplo:
EMPRESA
CONTROLE DE ESTOQUES
PRODUTO DESCRIÇÃO UNID. FORNECEDOR LOCALIZAÇÃO
030401 Lâmpada PL1 Und Casa da Construção A01-02
DATA N. DOC. ENTRADA SAÍDA SALDO
QUANT. VALOR QUANT. VALOR QUANT. PREÇO VALOR
TOTAL TOTAL MÉDIO TOTAL
($) ($) ($) ($)
26/4/10 456 150,00 10,00 0,00 0,00 150,00 10,00 1500,00
Fonte: http://www.idisc.net/en/Publication.326.html
1. Investimento de capital
Grande parte das empresas, a partir de um determinado estágio de sua vida, se defrontará
com uma situação onde é preciso crescer a uma velocidade superior àquela que sua capacidade de
financiamento pode suportar. Trata-se de uma fase onde ela deverá crescer para atingir um novo
patamar, sob pena de entrar em um processo degenerativo de crescimento a taxas medíocres, que a
levará ao fim.
Fatores Críticos
Formas de capitalização
• Capital de empréstimo
• Capital de investimento
Capitalização via novo sócio: no caso de Sociedades Limitadas, a entrada do novo sócio
ocorre com alteração no contrato social da empresa. Não há remuneração pré-acordada para o
capital e as contrapartidas são as cotas do capital social da empresa.
2. Análise do risco
3. Análise do retorno
− +C
k t = Pt Ptt−−11
P
ke = taxa de retorno exigida ou esperada
Pt = valor do ativo no tempo t
Pt-1 = valor do ativo no tempo t-1
C =fluxo de caixa do investimento no período de t-1 até t
3. ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
– Construção civil, estruturas metálicas, fabricação de equipamentos de grande porte são ramos de
atividades que têm ciclo de produção longo, ou seja, existe prazo longo entre o início da
produção do bem ou serviço e a sua entrega ao cliente. Nesses ramos, você pode adotar as
alternativas anteriores ou, então, estabelecer alternativas para os clientes fazerem pagamento
durante o período de produção, ou, em último caso, buscar uma linha de crédito a custos
acessíveis para financiar a necessidade de capital de giro.
Sugere-se que a apuração dos resultados mensais, seja feita após o final do mês, ou seja, no
início do mês seguinte o empresário já tem dados confiáveis das operações do mês anterior.
9. LEGISLAÇÃO EMPRESARIAL
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade
particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo
de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é
consequência do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de
titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser
individuais ou coletivas, dependendo do número de sócios que as compõem.
A concepção de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, não
se torna possível sem a adoção de uma série de princípios administrativos que irão engendrar a
organização e o conseqüente desenvolvimento da empresa.
Segundo a Teoria Sistêmica, esses princípios administrativos são dados por quatro fatores:
• Planejamento;
• Organização;
• Coordenação, e;
• Controle.
Ainda segundo essa Teoria, também chamada de Organicista porque aplica nas Ciências
Sociais algumas teorias das Ciências Biológicas (tomando como referência a relação Célula-Tecido-
Órgão-Sistema-Organismo), o conceito de Administração pode ser dado pelo ato ou efeito de
organizar, de criar organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo uma
empresa.
A racionalização, importante fator de organização, é toda ação reformadora que visa a
substituir processos rotineiros e arcaicos por métodos baseados em raciocínios sistemáticos. Hoje,
porém, a palavra organização é comumente substituída por “Organização e Método” (O&M).
Pelo tamanho
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma série
de critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma rápida para
traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser:
• Micro Empreendedor Individual;
• Microempresa;
• Macroempresa;
• Empresa de pequeno porte;
• Empresa de médio porte;
• Empresa de grande porte
Pelo fim
• fim lucrativo;
• fim não lucrativo.
Essa divisão, parte da antiga conceituação de Empresa, uma associação organizada ou
empreendimento ou ainda uma firma ou pessoa jurídica que explora uma determinada atividade
com objetivo de lucro.
Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relação a uma certa confusão sobre o que é
uma empresa sem fim lucrativo. Uma empresa ao declarar que ter lucros não é um fim em si
próprio, não implica que a empresa não crie lucros, mas antes que esses lucros não irão ser
redistribuídos pelos dono(s) da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder suportar os
custos da sua atividade, e o restante (o chamado lucro) poderá muito bem ser aplicado na expansão
da sua atividade (alargamento), aumentos de eficiência (melhoria da qualidade de funcionamento),
ou ainda como também tem sido muito praticado: praticar um preço igual ao custo. Esta é uma das
razões muito apontadas para falência financeira deste tipo de empresas, pois não incorporam o custo
de inovação e de eficiência.
Fonte: http://www.contabeis.com.br
Este texto descreve os procedimentos para a abertura de empresas, passo a passo. Adaptado
para o Novo Código Civil, Lei 10.406 de 10/01/2002.
Se você será o único integrante da empresa você será classificado como EMPRESÁRIO.
Neste caso o nome da empresa será o seu nome.
Você poderá também abreviar o nome colocando suas iniciais. No exemplo acima você
poderá abreviar o JOSE e o LUIZ. O "DA" por ser preposição não poderá ser abreviado, e o
sobrenome também não será. Portanto no exemplo o nome da empresa poderá ser:
J. L. DA SILVA.
Deste modo, você poderá adicionar a atividade principal no final do nome empresarial.
Exemplo: JOSÉ LUIZ DA SILVA RESTAURANTE ou J. L. DA SILVA RESTAURANTE
Caso contrário a empresa pode ser denominada LIMITADA. Neste caso a responsabilidade
de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela totalidade
do capital social.
O nome da empresa, ou denominação social, terá que seguir algumas regras de acordo com o
Art. 1.158 do novo Código Civil:
Pode a sociedade limitada adotar firma ou denominação, integradas pela palavra final
"limitada" ou a sua abreviatura "LTDA".
1º A firma será composta com o nome de um ou mais sócios, desde que pessoas físicas, de
modo indicativo da relação social.
2º A denominação deve designar o objeto da sociedade, sendo permitido nela figurar o nome
de um ou mais sócios.
Note que a abreviatura de limitada (LTDA) deverá fazer parte do nome empresarial.
Observação: O nome da empresa não poderá estar registrado na Junta Comercial ou no Cartório,
isto é, não poderão ser registrados nomes de empresas já registradas.
* Para obter mais detalhes acesse o site da Receita Federal no link abaixo para selecionar o melhor
código de atividade para sua empresa:
http://www.receita.fazenda.gov.br/srf.www/pessoajuridica/cnaefiscal/cnae/fiscal.htm
Se sua empresa pode ser optante pelo Regime Simplificado, isto é, não se enquadra nas
vedações vistas acima, você poderá se enquadrar como uma empresa ME ou EPP, dependendo da
sua Receita Bruta Anual. Veja tabelas em: http://www.contabeis.com.br/tabelas.asp
Assim, sua empresa deverá colocar a abreviação ME ou a palavra MICROEMPRESA na Razão
Social.
3) Documentação necessária:
– Laudo da empresa de água e saneamento (se a empresa for enquadrada como indústria);
4) Registro da empresa:
– título preâmbulo;
– fecho;
nome empresarial
endereço da sede
exercício social
foro
Depois de preparado o Contrato Social, este deverá ser registrado. O Contrato poderá ser
Registrado na Junta Comercial ou Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas.
Instale o programa, preencha todos os campos necessários, gere o disquete, imprima todos
os formulários e assine onde for necessário.
Nota: O Tipo da empresa quando registrada em cartório deverá ser simples, pura ou limitada, e
conter a expressão Sociedade Simples ou abreviadamente S/S. Neste caso é necessário a assinatura
5) Receita Federal
Este é o órgão responsável pela emissão de seu Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
(CNPJ), o antigo CGC.
Faça a geração do disquete. O programa vai perguntar se você deseja enviar o arquivo à
Receita Federal usando o Programa da ReceitaNet. Prossiga.
Imprima o recibo.
Agora você deverá verificar o andamento da sua solicitação pelo site da Receita Federal no
endereço: http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/cnpj/fcpj/consulta.asp
(Documento Básico de Entrada) que deverá ser assinado e firmado em cartório pelo representante
da empresa.
Atenção: A Receita Federal não envia mais os documentos pelos correios. Este emitido via
Internet é o CNPJ original.
Tomaremos como exemplo no caso de abertura no Posto Fiscal do Estado de São Paulo.
Entre no site do Posto Fiscal Eletrônico: http://pfe.fazenda.sp.gov.br
Clique em Abertura: DECA INICIAL. Para sua empresa poder optar pelo Regime ME, EPP-
A, ou EPP-B, esta deverá efetuar apenas vendas à consumidores finais.
7) Prefeitura Municipal
Cada município tem uma sistemática diferente para fazer a inscrição de uma empresa. É um
órgão pouco informatizado e requer preenchimento manual de muitos formulários e taxas.
Para obter maiores informações, sugerimos uma visita à Prefeitura de sua cidade.
Tomaremos como exemplo no caso de abertura na cidade de Ribeirão Preto.
Faça o download dos formulários a serem preenchidos pelo Microsoft Word. Os formulários podem
ser encontrados no site http://www.contabeis.com.br/downloads.asp.
Preencha 1 via do Requerimento Padrão e 2 vias da Solicitação de Certidão de Atividade
solicitando a Certidão de Atividades. Protocole no setor de Protocolos. A certidão deverá ser
retirada no Poupa Tempo do Novo Shopping
Agora devemos preencher 1 via do Requerimento Padrão, 4 vias da FIC, 2 vias do Alvará,
solicitando a Inscrição ou Abertura.
Agora com toda esta documentação em mãos basta você contratar um bom contabilista para
dar um belo suporte para sua empresa. Estou à disposição para quaisquer esclarecimentos sobre a
Abertura de sua empresa.
Fonte: http://www.cmpcontabil.com.br/julho_onde.html
Dentro da análise do segmento em que atua é preciso considerar agentes estratégicos como
clientes (tendências de consumo do público-alvo, por exemplo), fornecedores (tempo e custo de
entrega) e, até mesmo, concorrentes (nível de saturação, tipo da concorrência e tendências de
crescimento). Cada um exige atenção integrada na tomada de sua decisão. Procure, portanto,
compreender a situação como um todo, não apenas por partes.
Não se esqueça que a localização pretendida depende também, e muito, de aspectos legais
envolvendo, por exemplo, impostos, licenças de operação, questões de zoneamento e um conjunto
de leis, particulares de cada município.
Além dos apontamentos legais é preciso se preocupar com os seguintes fatores
mercadológicos, dentro das características do seu segmento e dos agentes clientes, fornecedores e
concorrentes:
– fluxo de pedestres e tráfego de veículos (faça uma combinação de horários e dias distintos);
– facilidades de acesso;
– tipos de mídia para investimento;
– opções de estacionamento no próprio local escolhido ou em suas proximidades;
– pessoal qualificado;
– visibilidade;
– infra-estrutura e seus custos;
– características socioeconômicas e demográficas da região;
– perfil dos vizinhos;
– características do ambiente externo, como segurança e nível de ruídos.
Procure nortear suas decisões sob a percepção do cliente. Coloque-se no lugar dele e comece
a destacar os pontos fortes e fracos que encontraria na localização pretendida. Aliás, em muitos
casos não só pense, como vá e conheça a situação na prática.
Havendo a possibilidade, converse com os vizinhos que já estão instalados há algum tempo
na localidade ou em suas imediações. Busque informações, na maior quantidade possível.
Experiências acumuladas por outras pessoas podem contar muito para você evitar erros comuns.
Nesta proposta, pense no seu empreendimento hoje e como ele será no futuro. Tente
aproximar realidade presente (o que seu empreendimento é hoje) com percepção futura (o que você
pretende que ele seja). O desenho desta visão dá outras dimensões para você orientar suas decisões
quanto ao melhor caminho a ser trilhado para seu empreendimento.
1. DECISÃO ESTRATÉGICA
Podemos definir Estratégia como sendo o caminho escolhido para posicionar a organização
de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de
atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes
interessadas. Basicamente trata-se de um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a
serem tomadas pela organização.
As decisões oriundas do planejamento estratégico são geralmente relevantes e podem
conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, redução de
custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias.
2. A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem
e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo
e os processos de formação da estratégia são objecto de abordagens muito diversas que assentam na
forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o
conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.
Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?
Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo
estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu
conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são
obtidas”.
O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral”,
adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de
conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade
administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão
(administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria
o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de
governo global.
Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de
guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de
vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político,
econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a
de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma
virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e
instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras
militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de
conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico
como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve
vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da
Gestão Estratégica.
O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de
teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo
do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, tácticas,
metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira
indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira
precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão
existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e
empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é
complementar e, noutros, divergente.
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o
conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com
a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas
palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho,
posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que
muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela.
Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas
definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:
"Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses
objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de
empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)
"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento
parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema"
Ansoff (1965)
"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens
estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos
básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)
"Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior
sobre o investimento." Porter (1980)
"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para
orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa." Martinet
(1984)
Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em
sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao
longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o
aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.
Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até à atualidade:
– Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação;
– Anos 60 - O planejamento predominava;
– Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa;
– 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição;
– 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva;
– Anos 90 - Predominava o valor da empresa Atualidade - De realçar a renovação dinâmica da
empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais.
sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve ter-se em atenção o significado de sucesso
empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios:
• Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica.
• Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, ativos, capitais próprios e valor
da empresa ao longo do tempo.
• Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização
os investimentos, a remuneração dos trabalhos e a retribuição aos acionistas.
• Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente
geração de novos processos, produtos e serviços.
De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que
determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico
complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e
objectivas.
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de
seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no
direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma
estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a
estratégia é o meio para alcançar esses fins.
A origem grega da palavra “estratégia” denota objetivos claros, planeamento e comando.
Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção
dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das
organizações que fomentam e que estabelecem objetivos e programas de ação e implementação.
Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição
permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao
reconhecer um padrão de ações, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais
atividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia.
velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários
factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o
deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações,
além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm
exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de
inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia
corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva,
manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da
organização como um todo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para
implementação, o custo e o controle do processo escolhido.
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da
década de 1980, quando o fenômeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e
de ações, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou impulso com o
desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar
uma dinâmica de interação e integração em nível mundial.
consumidores atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo,
não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do
preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade
exigida pela empresa.
De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na
formulação de uma estratégia:
1. Conter as seguintes características:
• Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa;
• Criar vantagem competitiva;
• Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
• Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
• Obedecer aos princípios/valores da empresa;
• Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de
uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente:
• Segmentação,
• Diversificação;
• Parcerias;
• Qualidade;
• Agilidade;
• Marca;
• Design;
• Sinergia;
• Diferenciação;
• Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São
exemplos de ferramentas do planeamento estratégico:
• Matriz BCG;
• Modelo das cinco forças de Porter;
• Análise SWOT.
4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas
características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário:
• A estratégia é clara para todos os participantes?
• A estratégia é viável?
• A estratégia é conciliável com os recursos da empresa?
• A estratégia cria vantagem competitiva?
• A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças?
• A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas?
• A estratégia respeita os valores da empresa?
• A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa?
• A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?
• A estratégia é criativa e inovadora?
Fonte: http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do
ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de
estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação
financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação
que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de
iluminação.
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais
pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
1. Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
2. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
3. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
4. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso.
Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você
identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e
áreas.
Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você
enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um
ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes
significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades
potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no
futuro por possíveis riscos latentes.
Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é
preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua
volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada
continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A
estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer
os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.
ANEXOS
1. PROJETO DE ENSINO
1. IDENTIFICAÇÃO
2. EMENTA
3. OBJETIVOS 4. CONTEÚDO
Interpretar os conceitos e a evolução da Teoria UNIDADE I - Histórico e Evolução da Teoria
Administrativa e as estruturas de uma organização. Administrativa (4 h/a)
Definição de Administração
Histórico da Administração
Evolução da Teoria Administrativa
• Teoria Científica e Clássica
• Escola das Relações Humanas
• Administração Burocrática
• Teoria Comportamental
• Teoria de Sistemas
• Escola Neoclássica
Teorias Modernas de Gestão
• Administração Estratégica
• Administração Participativa
• Administração Japonesa/Enfoque na Qualidade
Apresentar as abordagens recentes e as tendências UNIDADE II - Abordagens recentes e Tendências da
da Administração Administração (20 h/a)
Administração Empreendedora
Administração Virtual
Administração Holística
Benchmarking
Reengenharia e Downsizing
Gestão Ambiental
O Fim do Emprego
Gestão para Mudanças
Ética e Responsabilidade Social das Organizações
A Administração e a Nova Ciência (Teoria do Caos e
Pensamento Complexo)
5. BIBLIOGRAFIA
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luíza: uma ideia, uma paixão e um plano de negócios:
como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª edição, São Paulo: Makron Books,
2003.
CLEGG, Brian. Criatividade: modelo e técnicas para geração de idéias e inovação em mercados altamente
competitivos, São Paulo: Makron Books, 2000.
HAMPTON, David R.. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. 3ª edição, Escola Científica à
Competitividade em Economia Globalizada.
PARK, K & Hyang. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: Pioneira, 1997.
PEREIRA, Heitor José. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília:
SEBRAE, 1995.
RESNIK, Paul. A Bíblia da pequena empresa: como iniciar com segurança sua pequena empresa e ser muito bem
sucedido. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.
6. METODOLOGIA DE ENSINO
Palestra de convidados para possibilitar o contato direto com empreendedores da área, permitindo conhecer
mais profundamente as atividades e responsabilidades de um empresário;
Aulas expositivas;
Seminários;
Trabalhos individuais e em grupos;
Dinâmica de grupos;
Apresentação de vídeos
Desenvolvimento do Plano de Negócio em grupos de acordo com interesses e habilidades pessoais;
7. AVALIAÇÃO
- Provas teóricas;
- Apresentação de trabalhos individuais e em pequenos grupos;
- Relatórios;
- Apresentação do plano de negócio.
1° NP = Média das avaliações teórica e trabalho individual.
2° NP = Média das avaliações teórica e o desenvolvimento do Plano de Negócio.
NF = Avaliação Final
9. APROVAÇÃO
________________________________ ____________________________ _____________________________
Coordenador do Curso Presidente do Concentro Vice-Reitor de Ensino de Graduação
Data: _____/_____/_____ Data: _____/_____/_____ Data: _____/_____/_____
APÊNDICES
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NOME DA EMPRESA:
1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
1. Qual é o negócio da empresa? (O motivo da sua criação)
2. Qual o ramo do negócio?
3. Quais são os clientes?
4. Quais são as necessidades dos clientes?
5. Qual será a forma de atender às necessidades dos clientes?
2. PLANO DE MARKETING
1. Descrição do produto
2. Qual o diferencial, a vantagem competitiva?
3. Definição do preço
4. Propaganda
5. Escolha do ponto. Distribuição do produto
6. Previsão de vendas (unidades)
3. CONCORRÊNCIA - Análise a concorrência
4. INVESTIMENTOS (R$)
- Móveis e equipamentos
- Veículos
- Reformas (quando não for manutenção preventiva)
- Despesas pré-operacionais
- Outros
5. ANÁLISE FINANCEIRA (R$)
1. Custos dos produtos
a. Custo do produto
b. Salários e encargos pessoal (da produção)
c. Depreciação de máquinas de produção
d. Manutenção de máquinas de produção
2. Despesas operacionais
a. Salários e encargos pessoal (administrativos)
b. Prestação de serviços (contador)
c. Aluguel
d. Manutenção (máquinas da administração)
e. Comissões de vendedores/representantes
f. Outros
TOTAL DOS CUSTOS
RECEITA
a. Preço de venda
b. Quantidade vendida
RECEITA TOTAL
DISCRIMINAÇÃO VALOR
8- Lucro líquido
BIBLIOGRAFIA
ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas
brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. 2. ed. atual. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
CLEGG, Brian. Criatividade : modelos e técnicas para geração de ideias e inovação em mercados
altamente competitivos. Colaboração de Paul Birch..Traduzido por Ruth Gabriela Bahr. São Paulo:
Makron Books, 2000.
EMPINOTTI, Moacir. Os valores e serviços da pessoa humana. Porto Alegre: EDIPUCRS, 1994.
FERREIRA, A.; REIS, C.; PEREIRA, I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
GERBER, Michael E. Empreender fazendo a diferença. São Paulo: Fundamento Educacional, 2004.
HAMPTON, David R. Administração contemporânea: teoria, pratica e casos. 2. ed. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.
LEZANA, A. G.R. & TONELLI, A. Novos empreendedores nas escolas técnicas. Módulo 1 – O
empreendedor. São Paulo: Instituto Uniemp, 1995.
OLIVEIRA, DILSON CAMPOS. Manual Como Elaborar Controles Financeiros. Edição SEBRAE.
Belo Horizonte, 2005.
PEREIRA, Heitor Jose (Org.);SANTOS, Silvio Aparecido dos(Org.). Criando seu próprio negocio;
como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995.
RESNIK, Paul. A Bíblia da pequena empresa: como iniciar com segurança sua pequena empresa e
ser muito bem-sucedido. Traduzido por Maria Cláudia de Oliveira Santos. São Paulo: McGraw-
Hill;Makron Books, 1991.
Links interessantes
ÍNDICE ALFABÉTICO
benchmarking................................................................................................................................75pp.
Benchmarking............................................................................................................75pp., 215, 223p.
BSC.....................................................................................................................................................55
Entrepreneurship.................................................................................................................68, 100, 227
ENTREPRENEURSHIP.................................................................................................................67p.
Fordismo..........................................................................................................................................27p.
Intrapreneur........................................................................................................................................68
marketing.......................9, 28, 86pp., 104, 113, 138, 140, 142, 144, 151, 154, 157, 160, 207pp., 216
Marketing....................................................................................................8, 75, 147, 154, 208, 215p.
MARKETING...............................................................................................................145, 151p., 221
PDCA..............................................................................................................................................12p.
PMI.....................................................................................................................................................55
SWOT..................................................................................................................143, 203, 206, 211pp.
toyotismo............................................................................................................................................28
Toyotismo...........................................................................................................................................28
.........................................................................................................................................Benchmarking
............................................................................................................................................................77
GLOSSÁRIO
Administrar Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou
não-lucrativa. Sugere a ação de administrar, ou seja, observar, fiscalizar e agir sobre o que está
estabelecido, mantendo o funcionamento.
Coerência Qualidade de quem defende sempre os mesmos valores e as mesmas soluções, para os mesmos
problemas.
Decidir Ato de selecionar uma linha de ação preferível, entre alternativas existentes.
Efetividade Capacidade de produzir efeito (positivo ou negativo).
Eficácia Mede a relação entre resultados obtidos e objetivos pretendidos. Ser eficaz é atingir um objetivo.
Eficiência Relação entre resultados obtidos e recursos empregados.
Empreendedor Termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma
forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução;
principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos
produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento.
É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento
humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma
empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.
Empreendedorismo Empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico de um país. Esta
é a conclusão do Global Entrepreneurship Monitor, baseado na pesquisa da Kauffman
Foundation, the Babson College of Boston and the London Business School, a partir de pesquisas
realizadas no Canadá, na França, Reino Unido, Alemanha, Itália, Japão, EUA, Dinamarca,
Finlândia e Israel.
Ética A palavra Ética é originada do grego “ethos”, que significa modo de ser, caráter. Através do latim
“mos” (ou no plural mores), que significa costumes, derivou-se a palavra moral. Em Filosofia,
Ética significa o que é bom para o indivíduo e para a sociedade, e seu estudo contribui para
estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivíduo – sociedade.
Gerenciar Organizar, planejar e executar atividades que facilitem o processo de trabalho. Atividade relativas
ao gerente, administrador ou líder. A gerência pode-se dar sobre coisas, pessoas ou ambos. O
gerente organiza seu ambiente de trabalho, toma decisões, direciona o trabalho de funcionários
ou membros de um grupo.
Sugere gerir ou gerar, ou seja, observar, decidir e criar, modificar ou cancelar ações
administrativas. Atualização e adaptação são requisitos essenciais a um bom gerente.
Logomarca A confusão nasce quando se cruzam os conceitos de marca e logotipo. É muito comum ouvir a
palavra “logomarca” ao invés de logotipo. Logomarca é um neologismo que gera uma confusão
razoável, principalmente quando designers mais xiitas se irritam com a expressão, que de fato
não existe.
Quando se adota a perspectiva do marketing, a mesma reação xiita ocorre ao se confundir marca
e logotipo. Para o cliente, o que importa no final das contas é que a experiência seja significativa
e memorável!
Logotipo Um logotipo é composto por partes distintas: o símbolo e a tipografia, que juntos compõe o
logotipo em si. O logotipo é o nome fantasia da empresa e pode ser inclusive registrado via INPI.
O INPI chama isso de registro de marca, mas na verdade é registrado o logotipo e não a marca.
O símbolo é uma ilustração que visa representar graficamente um conceito, dando um significado
ao logotipo. Juntos símbolo e logotipo compõe a marca (ou a representação gráfica da marca).
O logotipo é desenvolvido dentro dos domínios do Design Gráfico, baseado em informações de
público-alvo, mercado de atuação, objetivos estratégicos e conceitos definidos para a marca.
A marca é este conjunto único, compreendido pelo símbolo, logotipo e cores. Ela é o principal
elemento da identidade visual da empresa e deve ser aplicada dentro das especificações
apresentadas num Manual de Identidade Visual, obedecendo todas as relações de proporções
entre seus elementos e formas de aplicação pré-definidas, que visam manter sempre a mesma
identificação visual, independente do contexto gráfico em que a marca esteja inserida.
Marca Na visão do marketing, a marca vai além da sua própria representação gráfica. A marca é uma
essência, um conceito que é representado por cores, símbolos, logotipo, emoções e experiências
que são levadas ao mercado através de produtos ou serviços.
Neste sentido mais amplo, o logotipo é apenas uma parte da marca. O símbolo da Nike não é a
marca em si, mas representa os conceitos de esportividade que a Nike quer associar à sua marca.
A maçã da Apple não é a marca em si, mas representa os conceitos de inovação e alta tecnologia
que a Apple associa a si mesma.
Metas São resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar. Metas
geralmente são associados a números e datas.
Moral Deriva do latim “mores”, que significa "relativo aos costumes". Moral é um conjunto de regras
no convívio.
Objetivos São as etapas necessárias para se alcançar as metas. Objetivos são declarações específicas que se
relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e
quando. Os objetivos devem ser SMART: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes,
Temporais.
Organização É uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
Princípio Começo ou causa de algum fenômeno. Também pode ser definido como a causa primária, o
momento, o local ou trecho em que algo, uma ação ou um conhecimento, tem origem.
Propaganda Tem um significado amplo, pois refere-se à qualquer tipo de comunicação tendenciosa (as
campanhas eleitorais são um exemplo, no campo dos interesses políticos).
Publicidade Refere-se exclusivamente à propaganda de cunho comercial. É uma comunicação de caráter
persuasivo que visa defender os interesses econômicos de uma indústria ou empresa.
TRABALHOS
1. ARTIGOS
1. A função do líder.
2. O chefe é um chato.
Data da entrega :?
Formatação :
Conteúdo :
Entre 4 e 5 laudas.
Informar a BIBLIOGRAFIA.
Forma de entrega :
2. INTERPRETAÇÕES
A Construtora AGF, utilizadora massiva de alta tecnologia, conhecida pela visão empresarial
sistêmica e holística, demonstra persistência das harmonias administrativas. Busca o conhecimento
das atividades e sentimentos dos trabalhadores, tendo a burocracia como um tipo de dominação e
predestinada a garantir a produtividade com uma inexorável vocação para equilibrar eficientemente
as relações entre capital e trabalho. Usa meios para maximizar a produtividade através do uso das
máquinas e da intensificação do trabalho. Em outras palavras, favorece a produtividade e a ordem
nas organizações, mas está muito longe de promover a liberdade do trabalhador.
Foi criada uma grande corporação que tinha o controle monopólico do mercado e
ambicionavam produzir em larga escala, mantendo em sua estrutura a produção da grande maioria
dos insumos que consumia. Conferiu maior estabilidade ao ambiente, que, associada ao ideal de
produção de massa, resultou no planejamento a longo prazo da produção, na organização do
trabalho através de rotinas rígidas e na divisão do trabalho entre os planejadores e os executantes
das tarefas. Em algumas reuniões gerenciais setoriais, permitia a funcionários regulares exporem
ideias que “poderiam” influir nos processos decisórios. De outra forma recorria à métodos rígidos e
mecanismos punitivos para manter a disciplina e obter a obediência dos funcionários, sufocando
conflitos e resistências através de sanções e ameaças.
Mesmo com todo o rigor funcional, utiliza técnicas participativas, estimula nos funcionários
uma “falsa consciência” de que são importantes no processo decisório, quando na verdade apenas
endossam decisões que já foram tomadas.
energia do Sol e as bençãos da Água viva, prepararam a colheita certa, na certeza de “o que lavra a
terra com dedicação tem mais mérito religioso do que poderia obter com mil orações sem nada fazer
(Zaratustra)”.
Formou, dentro da comunidade criada, grupos de apoio fraternos. Prosperou, cresceu...
Apareceram insetos desejosos de participar da nova comunidade, o CEU (Centro Espiritualista
Universal). Vários “amigos” de outrora retornaram e pediram perdão pelo mal feito e pelo silêncio
proferido, sendo prontamente atendidos. E o inverno chegara bravio, e com ele, o besouro, antigo
chefe da formiga, autor de sua demissão, também aportara no CEU, porque, durante o passar do
tempo, preocupou-se apenas em processos imaginários organizacionais, esquecendo que, a ação, é
mola propulsora da transformação. Enquanto o besouro brincava de administrar uma corporação,
pensando no mundo físico, esquecera o mundo interior das relações entre seres, do qual somos
participantes. Não poderia haver outro final, a corporação faliu e foram rompidos os frágeis laços
com seus companheiros de trabalho: “A cada um segundo suas obras (Jesus)”.
A formiga, transformada, imersa em visão holística e metafísica, continuava com toda
simplicidade, crescendo, planejando, amando. Vendo o estado do besouro, agora desmotivado e
aborrecido, tomou uma decisão: chamou-o para auxiliar na administração do CEU. Afinal, ele
errara tanto que a probabilidade de repetir os erros era mínima, assim, poderia em muito contribuir
com as novas relações sociais formadas. O besouro, arrependido e sentindo o quanto errara no
passado, sentiu uma luz adiante, e também transformou-se em um ser melhor. Aprendera agora que
competência, planejamento, determinação, espírito de equipe e amor são as qualidades essenciais
para ser dono do futuro, mas também é preciso ter fé e acreditar. Tudo passa...
Nossa vida neste Orbe é curta! “Tratamos as coisas presentes e sensíveis como realidades, e
as futuras e eternas como fábulas, quando deveríamos fazer o inverso. (Richard Cecil)”, e TUDO se
liga em ALGO que, pela nossa imperfeição, ainda não compreendemos. Mesmo nas adversidades
extraímos sabedoria, e nos riscos, oportunidades. Na dor descobrimos nossa força interior, no amor
nossa iluminação. Somos partes de uma complexa rede de interrelações, que nos torna fortes ou
fracos conforme aprendemos e evoluimos. Sempre haverá PROGRESSO...
Há que sentir em determinada época da vida orgulho de ser formiga, mas jamais esquecer,
quando besouro, que todos erram, e o erro faz parte do aprendizado. “Deus nos concede, a cada dia,
uma página de vida nova no livro do tempo. Aquilo que colocarmos nela, corre por nossa conta.
(Chico Xavier)”, e “tudo passa tão rapidamente que é preciso ter pressa para ver as coisas”.
Sejamos boas formigas, e bons besouros! Venha, veja e vença... Os pensamentos se
comunicam: SOMOS TODOS UM, e haverá sempre uma borboleta no AR pronta para pousar...
Fonte: http://www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedor-deve-gostar-do-que-faz-ou-fazer-o-
que-gosta/
Fonte: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?
idNoticia=201002020847_AFP_78725486. Acessado em: 02/02/2010.
3. PESQUISAS
Regras:
– Formato de artigo;
– Máximo de 5 laudas (Sugerido);
– Trabalho individual.
4. SEMINÁRIOS
1. Iniciando um empreendimento