Elementos inter enientes erv tomada Elementos intervenientes na tomada de deciso

Maria Terezinha Angeloni

Professora doutora do Departamento e Curso de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Coordenadora do Ncleo de Estudos em Gesto da Informao, do Conhecimento e da Tecnologia. E-mail: angelggc@terra.com.br

A pesquisa no campo das cincias humanas vive uma crise evidente. Entre as causas a serem destacadas vamos encontrar o desenvolvimento tecnolgico acelerado que, aliado a fatores polticos e sociais, leva a empresa a viver uma nova situao. Para ser eficiente, ela agora precisa lidar com informaes que at pouco tempo atrs no eram to importantes. (Gutierrez, 1999)

Resumo

INTRODUO INTRODUO
Este artigo tem por objetivo analisar os elementos intervenientes na tomada de deciso nas organizaes. Trata-se de um estudo terico que aborda a inter-relao de dado, informao, conhecimento, comunicao e tecnologia da informao como suporte tomada de deciso. Considerando que no existe uma forma perfeita para a deciso, buscamos seu aperfeioamento com a valorizao dos bens intangveis inerentes sociedade ps-industrial. Palavras-chave Informao; Conhecimento; Comunicao; Tecnologia; Deciso.

Intervening elements in decision making Abstract

The purpose of this article is to analyze the elements that intervene in decision making in organizations. This is a theoretical study describing the interrelations of data, information, knowledge, communication and technology as elements of support for decision making. Considering that there is not a perfect pattern for decision making, we sought to improve decision making through valuing inherited intangible goods of the post-industrial society. Keywords Information; Knowledge; Communication; Technology; Decision.

As organizaes gerenciadas nos moldes taylorianos esto cada vez mais cedendo espao a novas formas de gesto. O foco nos bens tangveis cede lugar a outros bens, os intangveis. Dos bens intangveis relevantes para o gerenciamento das organizaes, destacamos nesse trabalho o dado, a informao e o conhecimento como subsdios essenciais comunicao e tomada de deciso. Para que as decises organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, importante que as organizaes disponham de um sistema de comunicao eficiente, que permita a rpida circulao da informao e do conhecimento, sendo, para isso, indispensvel o suporte da tecnologia. Uma vez que os elementos dado, informao, conhecimento, comunicao e tecnologia do suporte tomada de deciso, apresentamos um estudo que visa a analisar suas inter-relaes, mas no antes de compreender o significado de cada um deles. COMPREENDENDO DISCUTIR O TEMA OS TERMOS PARA PARA

Dado, informao e conhecimento so elementos fundamentais para a comunicao e a tomada de deciso nas organizaes, mas seus significados no so to evidentes. Eles formam um sistema hierrquico de difcil delimitao. O que um dado para um indivduo pode ser informao e/ou conhecimento para outro. Davenport (1998) corrobora esse ponto de vista colocando resistncia em fazer essa distino, por consider-la nitidamente imprecisa.

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Considerando a inter-relao e a difcil possibilidade de separar nitidamente o que dado, informao e conhecimento, e consciente de sua importncia para a deciso, buscamos nesta seo balizar os seus significados no escopo do presente estudo. Os dados so elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. So, segundo Davenport (1998, p. 19), observaes sobre o estado do mundo. So smbolos e imagens que no dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matria-prima da informao. Dados sem qualidade levam a informaes e decises da mesma natureza. Sendo o dado considerado a matria-prima para a informao: o que so informaes? As informaes so dados com significado. So dados dotados de relevncia e propsito (Drucker apud Davenport, 1998, p.18). Elas so o resultado do encontro de uma situao de deciso com um conjunto de dados, ou seja, so dados contextualizados que visam a fornecer uma soluo para determinada situao de deciso (MacDonough apud Lussato, 1991). A informao pode assim ser considerada como dados processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a informao tambm considerada como desprovida de significado e de pouco valor, e Malhotra (1993) a considera como a matria-prima para se obter conhecimento. Mas o que conhecimento? Para Davenport (1998, p.19), o conhecimento a informao mais valiosa (...) valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao (...). O conhecimento pode ento ser considerado como a informao processada pelos indivduos. O valor agregado informao depende dos conhecimentos anteriores desses indivduos. Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da informao nas nossas aes. Desta forma, o conhecimento no pode ser desvinculado do indivduo; ele est estritamente relacionado com a percepo do mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informao de acordo com suas caractersticas pessoais, ou seja, de acordo com seus modelos mentais. O conceito de conhecimento possui um sentido mais complexo que o de informao. Conhecer um processo de compreender e internalizar as informaes recebidas,
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possivelmente combinando-as de forma a gerar mais conhecimento (Merton apud Gonalves, 1995, p. 311). Ao se considerar a inter-relao entre os trs elementos e efetuar a anlise tendo como foco o presente estudo, podemos inferir que os dados por si s no significam conhecimento til para a tomada de deciso, constituindo-se apenas o incio do processo. O grande desafio dos tomadores de deciso o de transformar dados em informao e informao em conhecimento, minimizando as interferncias individuais nesse processo de transformao. TRANSFORMANDO DADOS INFORM ORMAES TRANSFORMANDO DADOS EM INFORMAES E INFORMAES EM CONHECIMENTOS Dotar os dados, as informaes e os conhecimentos de significados no um processo to simples como parece. Caractersticas individuais, que formam o modelo mental de cada pessoa, interferem na codificao/decodificao desses elementos, acarretando muitas vezes distores individuais que podero ocasionar problemas no processo de comunicao. Segundo Lago (2001), Pereira & Fonseca (1997) e Davenport (1998), para amenizar essas distores, devemos ter conscincia de que: existem diferenas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o que ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram; entre o que lembram e retransmitem; as pessoas s escutam aquilo que querem e como querem, de acordo com suas prprias experincias, paradigmas e pr-julgamentos; existem informaes que os indivduos no percebem e no vem; informaes que vem, e no ligam; informaes que vem, e no entendem ou no decodificam; informaes que vem e usam; informaes que procuram; informaes que adivinham; nosso estado de esprito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informao; as abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos racionais, seqenciais e analticos da informao e de seu gerenciamento, em detrimento a outros igualmente importantes, seno mais, como os relacionados s abordagens intuitivas e no-lineares.
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Nesta mesma direo, Pereira & Fonseca (1997, p. 226) salientam que: A apreenso da informao uma funo cognitiva superior que se processa no mbito da linguagem. Sempre que quisermos apreender mais informaes do contexto em que estamos inseridos, temos que ampliar as nossas habilidades perceptivas, porque o nosso modo de viver nos induz a um estreitamento perceptivo e a uma viso de mundo restrita e fragmentada e que as necessidades das pessoas em relao informao mudam constantemente porque a percepo, alm de ser individual, contingente. Assim sendo, o decisor deve ter a conscincia de que o maior desafio no o de obter os dados, as informaes e os conhecimentos, mas sim a aceitao de que, no processo de codificao/decodificao, as distores ocorrem e que existem formas para ameniz-las. Podemos exemplificar a interferncia das pessoas na codificao, decodificao e distoro na transformao do dado em informao e da informao em conhecimento pelo fato a seguir. Diferentes pessoas diante de um mesmo fato tendem a interpret-lo de acordo com seus modelos mentais, que as levam a perceb-lo de forma diferente. Por exemplo: um carro BMW, ltimo tipo, conversvel, zero quilmetro, totalmente destrudo em um acidente no qual o motorista bateu em uma rvore centenria derrubando-a pode ser codificado, decodificado e distorcido das seguintes maneiras. Algumas pessoas sero levadas a decodificar as informaes baseadas em seus valores materiais: Logo um carro to caro! Ser que ele est segurado? Enquanto outras pessoas, com valores humanos mais aguados, tero seu foco no ser humano: Ser que o acidente resultou em feridos? Outras pessoas com interesses ecolgicos ainda tero suas atenes voltadas ao destino da rvore centenria: Logo nesta rvore! No poderia ter sido em uma outra BMW?. Estar consciente dessas e de muitas outras interferncias nas lides com os dados, as informaes e os conhecimentos no processo de tomada de decises consiste no primeiro passo para ameniz-las. ALAV ALAVANC ANDO AS DECISES No processo de tomada de deciso, importante ter disponveis dados, informaes e conhecimentos, mas esses normalmente esto dispersos, fragmentados e armazenados na cabea dos indivduos e sofrem interferncia de seus modelos mentais. Nesse momento,
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o processo de comunicao e o trabalho em equipe desempenham papis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada de deciso. Pelo processo de comunicao, pode-se buscar o consenso que permitir prever a adequao dos planos individuais de ao em funo do convencimento, e no da imposio ou manipulao. Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior nmero de informaes e perspectivas de anlise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no confronto argumentativo dos demais (Gutierrez, 1999). Para alavancar a qualidade das decises organizacionais, sugerimos uma reflexo na melhoria da comunicao e no envolvimento das pessoas na tomada de deciso. MELHORANDO A COMUNICAO Alguns tericos da administrao, como Davenport (1998), Nonaka & Takeuchi (1997), Stewart (1998) e Sveiby (1998), apontam um novo direcionamento da comunicao, voltado principalmente s questes relacionadas transmisso da informao e do conhecimento organizacional (Angeloni & Fernandes, 1999). Os conceitos de dado, informao e conhecimento esto estritamente relacionados com sua utilidade no processo decisrio e ligados ao conceito de comunicao. O processo de comunicao uma seqncia de acontecimentos no qual dados, informaes e conhecimentos so transmitidos de um emissor para um receptor. Segundo Davenport (1998), uma das caractersticas da informao consiste na dificuldade de sua transferncia com absoluta fidelidade, e, sendo o conhecimento a informao dotada de valor, conseqentemente, a transmisso ainda mais difcil. A informao valiosa precisamente porque algum deu a ela um contexto, um significado, acrescentou a ela sua prpria sabedoria, considerou suas implicaes mais amplas, gerando o conhecimento. O conhecimento, consequntemente, tcito e difcil de explicitar. Quem quer que j tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como rdua a tarefa. Os receptores devem no apenas usar a informao, mas tambm reconhecer que de fato constitui conhecimento. (Nonaka apud Davenport, 1998, p. 19)

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Para melhorar a qualidade da comunicao, o ser humano precisa desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Normalmente as pessoas esto predispostas a defender seus pontos de vista, assim, quando um interlocutor est falando, o outro no est atento ao que ele est dizendo, mas j est preparando a argumentao para defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da comunicao. A ao comunicativa realmente ocorre quando as pessoas, livres de autodefesas, buscam chegar a um acordo sobre determinada situao de deciso, ouvindo e respeitando outros pontos de vista. Corroborando esse ponto de vista, Gutierrez (1999, p. 38), pressupe que um conjunto de pessoas, com preparao intelectual, informaes e interesse em chegar a um acordo, debate todas as alternativas possveis, at constituir um plano de ao coletivo consensual. O autor compreende que esse processo vai das normas de educao at a ausncia de desvios patolgicos que possam impedir a percepo do sentido geral de uma discusso, ou a reviso pessoal de comportamentos e conceitos quando confrontados com argumentos distintos. As pessoas passam assim a contribuir no campo das decises quando conseguem, no processo do dilogo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva, suas razes e interesses (Piaget apud Gutierrez, 1999, p. 41), tornando-se fundamental destacar a importncia da maturidade como elemento essencial na comunicao organizacional para a tomada de deciso. A deciso assim considerada como um sistema lingstico, um processo essencialmente coletivo no qual impera a multirracionalidade, ou anti-racionalidade, preconizada por Sfez (1984), caracterizada pela interferncia das diferenas individuais na coleta e interpretao da informao, impossibilitando a existncia de apenas uma deciso, a correta. Se no existe uma nica alternativa para determinada situao de deciso, onde fica a racionalidade? Para diminuir as interferncias individuais, um dos caminhos sugeridos o da deciso em equipe. ENVOL OLVENDO PESSOAS NA ENVOLVENDO AS PESSOAS N A DECISO A tomada de deciso nas organizaes vai exigir cada vez mais trabalhos em equipe e maior participao das pessoas. O trabalho em equipe coloca em evidncia os procedimentos de dilogo baseados na idia de que, em uma organizao, a comunicao deve ser estimulada visan d o a o e s t a b e l e c i m e nto de u m p e n s a m e n to c o m um ( A n g e l o n i , 19 92).
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O estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decises tomadas nas organizaes tenham um nvel de qualidade superior. O processo decisrio passa ento do nvel individual para o nvel de equipe. Considerando que nenhuma pessoa detm todas as informaes e conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informaes e conhecimentos esto explicitados e disponveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de deciso em equipe uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informaes e conhecimentos parciais. A tomada de deciso que envolve um maior nmero de pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situao de deciso, amenizando, pela agregao de informaes e conhecimentos, as distores da viso individualizada. Decises tomadas por equipes heterogneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experincias diferentes decodificam a situao de deciso tambm de maneira diferente. Ouvir e tentar compreender essas vises leva ao aprimoramento das decises. As decises tomadas em equipes tendem a ser mais slidas que as tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem mais tempo. Quando falamos em tomadas de decises e principalmente de tomada de deciso em equipe, no podemos deixar de considerar o papel que exerce a tecnologia. USANDO TECNOLOGIA SUPORTE US ANDO A TECNOL OGIA COMO SUPORTE A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicao e armazenamento dos dados, das informaes e dos conhecimentos como na integrao dos tomadores de deciso. Exerce tambm enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De qualquer parte do mundo, o tomador de deciso pode acessar a experincia passada de outras pessoas e aprender com elas (Johnson, 1997). A troca de informaes e de conhecimentos e sua qualidade e rapidez esto no corao do sucesso das organizaes. Quanto maior a capacidade das tecnologias da informao e da comunicao, maior a capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o compartilhamento da informao e do conhecimento.
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Ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da informao e do conhecimento, possibilitam tambm o aumento de suas quantidades disponveis, que , antes de tudo, um aumento de dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informaes potenciais, o que significa que apenas pequeno nmero delas se transformar em informaes ou em conhecimento (Lussato, 1991). O aumento constante do volume de informaes e conhecimentos tem constitudo crescente dificuldade em momentos de deciso. O executivo do incio do sculo tomava decises baseado na escassez de informaes. Nos dias de hoje, o executivo se depara com uma quantidade crescente de informaes disponveis. Soterrados em um mar de dados, informaes e conhecimentos, devem desenvolver habilidades e competncias para separar o joio do trigo, pois, para a informao e o conhecimento serem considerados teis, devem ser compreendidos e utilizados pelo tomador de deciso. REPRESENT ANDO OS ELEMENTOS REPRESENTANDO ELEMENTOS INTERVENIENTES NA TOMAD OMADA INTERVENIENTES N A TOMADA DE DECISO Compreendendo o que dado, informao e conhecimento e suas inter-relaes com os processos de comunicao e deciso apresentamos, na figura 1, os elementos intervenientes na tomada de deciso, que busca incitar a discusso de que o dado, a informao e o conhecimento devem ser vistos como uma cadeia de agregao de valor e que os mesmos so elementos essenciais tomada de deciso e que, portanto, no devem ser confinados na cabea dos indivduos organizacionais, mas compartilhados mediante um sistema de comunicao bem estabelecido. Ao se considerar o dado como matria-prima da informao e a informao, por sua vez, como a matriaprima do conhecimento, de nada adianta a organizao dispor de dados, informaes e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, informaes e conhecimentos constituem poder. As informaes e os conhecimentos devem circular interna e externamente na organizao por meio de um eficiente sistema de comunicao, envolvendo a instalao de uma infraestrutura tecnolgica adequada. S assim a organizao dispor de dados, informaes e conhecimentos de qualidade e em tempo hbil para dar suporte tomada de deciso.

FIGURA 1 Elementos int er v enient es na t omada de deciso Elementos inter enientes tomada

A anlise dos elementos intervenientes na tomada de deciso no tem a inteno de finalizar a discusso a respeito da tomada de deciso nas organizaes, tendo em vista a sua complexidade. Nesse sentido, faz-se necessria uma reflexo sobre o tema nas palavras de Gutierrez (1999, p. 33): No existe uma frmula perfeita para a tomada de decises corretas na empresa. Na organizao tradicional, as decises so tomadas por uma elite decisria que se perpetua no poder atravs de um amplo processo de alianas, provocando distanciamento dos macrobjetivos e perda de informao. A gesto comunicativa, por sua vez, fundamenta-se na ao comunicativa que consiste na formao discursiva da vontade, pelo debate entre subjetividades intactas, em condies prximas do ideal. Um elemento essencial para este processo de tomada de decises a expectativa de um comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado um confronto entre a complexidade evitvel e inevitvel dos modelos tradicional e comunicativo de gesto. CONSIDERAES FINAIS Um mundo de intensas e rpidas mudanas levou a sociedade e as organizaes Era da Informao e do Conhecimento. Os recursos estratgicos bsicos da Era Industrial cedem o lugar de destaque a outros recursos: a informao e o conhecimento, apoiados pela tecnologia. Passamos assim das ondas que privilegiavam os msculos para as ondas que privilegiam o crebro, passamos do foco na mo-de-obra para o foco no crebro-de-obra, da valorizao dos bens tangveis para a valorizao dos bens intangveis e, conseqentemente, a valorizao do ser humano nas organizaes, pois a utilizao desses elementos depende essencialmente do ser humano educado, competente, envolvido no processo gerencial.
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As tecnologias da informao conduzem a profundas evolues organizacionais. Elas levam a novas formas de gesto e, por conseqncia, a novas formas organizacionais. As organizaes devem estar preparadas para suportar o crescente volume e rapidez de circulao de informaes e conhecimentos, implantando estruturas organizacionais e tecnolgicas flexveis que permitam a circulao das informaes e dos conhecimentos, a fim de poder tomar decises em tempo hbil e se adaptar s mudanas do meio ambiente em que esto inseridas.
Artigo aceito para publicao em 25-11-2002

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