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CAPTULO 2

REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo trs uma reviso bibliogrfica sobre o conceito e definies de Qualidade, de Ferramentas da Qualidade entre elas: o Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Ciclo PDCA , Grfico de Controle e Relatrio de Trs Geraes (objetos deste estudo) e ainda de Processos de Extruso de Plsticos Tubos PVC.

2.1- Qualidade: Conceitos e definies

Qualidade - Definies segundo autores: Garvin (1984) identifica cinco enfoques diversos assumidos pelos autores ao definir o vocbulo QUALIDADE: o Transcendental; o Centrado no Produto; o Centrado na Fabricao; o Centrado no Usurio e o Centrado no Valor. Johns Oakland, em seu livro Total Quality Management, a palavra Qualidade pode ser resumida na frase: Qualidade o atendimento s exigncias do cliente. Esta definio est focada no usurio de um produto ou servio, e este enfoque o mais usado pelos profissionais da qualidade, por exemplo, Juran (1988), define qualidade como sendo Adequao ao Uso. No enfoque transcendental, Toledo (1987), por exemplo, sugere que a qualidade seja um sinnimo de excelncia inerente. Seria a ausncia de deficincias. J no enfoque centrado na fabricao, considera-se como Conformidades s especificaes. Esta abordagem tem aplicaes especficas, voltada para dentro da fbrica, para a rea de produo encarada de maneira relativamente isolada das outras unidades da

organizao.

E por ltimo, o enfoque centrado no valor, que leva em conta os aspectos de custos e receitas. Broh (1974), define qualidade como O grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle de variabilidade a um custo aceitvel. Este estudo centralizar-se- nos dois ltimos enfoques: O da Fabricao e do Valor, ou seja, a produo dentro da conformidade levando em considerao seus custos e receitas que o que interessa a uma organizao, pois isto refletir na aceitao do consumidor final, que o cliente.

Qualidade - Definies Oficiais: A definio de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control) tambm implica num grau ou nvel de atendimento "Qualidade definida como a totalidade de caractersticas e atributos de um produto ou servio que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade. A ISO (International Organization for Standardization) define qualidade como o conjunto das propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas". A Associao de Normas da Frana (AFNOR) prope uma definio de qualidade muito prxima: "a qualidade a capacidade de um produto ou servio satisfazer as necessidades dos usurios. J a norma japonesa JIS-Z-8101, de 1999, considera a gesto da qualidade como "um sistema de meios colocados em prtica para produzir economicamente produtos ou servios que satisfaro as necessidades dos clientes". Estas definies colocam a qualidade como a capacidade de atender s necessidades dos clientes, da maneira mais abrangente possvel, maximizando a percepo da oferta e minimizando os defeitos ou erros.

Qualidade Conceitos: Garantir a qualidade do produto deixou de ser diferencial para a empresa e passou a ser uma necessidade, pois o consumidor hoje muito exigente, conhece seus direitos e tem, principalmente no Brasil, algo que funciona rpido que o Cdigo de Defesa do Consumidor. No mercado competitivo em que vivemos, a busca da produtividade aliada qualidade dos produtos torna-se uma tarefa inevitvel de qualquer organizao. Portanto, os desperdcios, defeitos, no podem estar presentes numa organizao que quer ser eficaz. Segundo Roberto de Souza (1994), em Sistemas de Gesto da Qualidade para Empresas Construtoras, a formulao do preo numa economia competitiva deixou de ser:

Portanto, hoje o mercado quem estabelece o preo de venda, logo, uma organizao s ter lucro se diminuir seus custos e uma indstria de transformao conseguir uma reduo de seus custos de fabricao, por exemplo, com a diminuio de perdas e de desperdcios. Por fim, podemos considerar a Qualidade Total como o estado timo de eficincia e eficcia na ao de todos os elementos que constituem a existncia da empresa, temos a necessidade de modelarmos sua organizao e o contexto no qual ela existe.

2.2- Qualidade: Histrico

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de Satisfao do Cliente. A satisfao do cliente no est apenas no grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm em outros fatores como: prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratgico da empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da empresa, surgindo o termo bastante conhecido hoje em dia: Qualidade Total. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todas as partes interessadas (alm do j citado cliente, os funcionrios, os acionistas, o governo, a comunidade e at o meio ambiente) conhecidas como stakeholders", que so entidades significativas na existncia da organizao.

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2.3 Ferramentas da Qualidade : Generalidades

A garantia da qualidade dentro do TQC (Total Quality Control), segundo Campos (1992), uma conquista que pode ser alcanada pelo gerenciamento correto e obstinado de todas as atividades da qualidade, buscando sistematicamente a eliminao total das falhas, com vistas satisfao total das necessidades dos consumidores, mobilizando a participao de toda a empresa. Ainda, segundo Campos (1992) necessrio que haja Ferramentas para desenvolver e atingir os objetivos. neste item Ferramentas da Qualidade que ser direcionado este estudo. Ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor solues para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de uma organizao. A compreenso dos processos de uma organizao de modo que possam ser melhorados por meio de uma abordagem sistemtica requer um conhecimento de uma srie bastante simples de ferramentas ou tcnicas. Roberto de Souza (1994) em seu livro Sistemas de Gesto da Qualidade, descreve a importncia da aplicao das ferramentas da qualidade para a melhoria dos processos: A implantao do programa da Qualidade Total nas organizaes implica na mobilizao dos seus vrios departamentos e na participao ativa de todos os seus colaboradores. A fim de incentivar e viabilizar essa participao faz-se necessrio treinar os funcionrios dos vrios escales para identificar e analisar problemas, visando promover a melhoria contnua de seus processos e a padronizao de seus procedimentos. Para obteno de xito na fase de implantao do programa de qualidade total, so utilizadas as ferramentas para anlise e melhoria de processos. O hbito de disciplinar a busca de solues com ferramentas adequadas evita uma srie de falhas muito comuns nas decises do cotidiano. Estes so alguns exemplos de falhas: a Concluso por intuio: ir direto soluo do problema sem analisar os ngulos da questo, sem explorar outras alternativas;

b Tomada de decises pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldade em obt-los;

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c Dimensionamento inadequado do problema: muitas vezes, a soluo encontra-se em esfera superior de deciso, fora do controle da empresa, ou depende de negociaes em outras esferas, pois no so da competncia do grupo encarregado de resolver a questo;

d Satisfao com uma nica soluo: insistir na soluo encontrada, tentar justific-la, passando por cima de objees, dificuldades e custos;

e Isolamento do problema: no consultar pessoas-chave para a soluo e nem aquelas que sero responsveis pela implementao da deciso;

f Omisso de detalhes: encontrar a soluo sem aprofundar sua viabilizao, com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais.

2.4 Ferramentas da Qualidade e a ISO 9001, V. 2000 (Campos, 1996)

A srie ISO 9000 - Sistemas de Gesto da Qualidade: A famlia de normas ISO 9000 foi publicada inicialmente em 1987 pela ISO International Organization for Standardization, cujas diretrizes eram especificar em linhas gerais os requisitos de um Sistema de Gesto da Qualidade, cuja aplicao se estenderia para todos os tipos e segmentos da indstria. Dentre os fatores que impulsionaram a grande difuso da certificao conforme a ISO 9000, podemos destacar a preocupao das empresas quanto qualidade de seus produtos e servios, maior credibilidade no mercado interno / externo e exigncias ou barreiras tcnicas para a realizao de negcios. A certificao ISO 9000 atesta que a empresa tem implementado um Sistema de Gesto da Qualidade, utilizando-se de mtodos eficazes para o gerenciamento dos negcios, e assim proporcionando a melhoria contnua da qualidade de seus produtos e servios e maior satisfao aos clientes. Com a reviso da ISO 9000 verso 2000 houve uma profunda mudana conceitual da norma, refletindo os avanos alcanados nas tcnicas de gerenciamento dos sistemas. . A norma de certificao ISO 9001:2000 foi estruturada atravs do conceito de abordagem

por processos, permitindo-se assim assegurar, de forma mais eficaz e eficiente, a gesto dos processos da qualidade da organizao e sua melhoria contnua.

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A ISO agora no mais referencia a Empresa e sim a Organizao para possibilitar a ampliao da aplicao desta norma a qualquer tipo de negcio: desde uma pequena prestadora de servios at uma grande indstria. As alteraes na norma incorporam as seguintes abordagens: Determinao das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas; Estabelecimento da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade; Determinao dos processos e responsabilidades necessrios para atingir os objetivos da qualidade; * Determinao e fornecimento dos recursos necessrios para atingir os objetivos da qualidade; * Estabelecimentos de mtodos para medir a eficcia e a eficincia de cada processo; * Aplicao desses mtodos; * Determinao dos meios para prevenir no-conformidades; * Estabelecimento e aplicao de um processo para melhoria contnua.
* As Ferramentas da Qualidade so excelentes instrumentos para atender os itens acima.

A ISO 9001 VERSO 2000:

Desde 15 de dezembro de 2003 vigora a verso 2000 da norma ISO 9001 que traz em destaque como uma das alteraes em relao verso de 1994, a obrigatoriedade da Organizao, que est certificada com base nesta norma, de promover a Melhoria Contnua nos seus processos. Como j foi dito, um dos meios para buscar a Melhoria Contnua a prtica do uso das Ferramentas da Qualidade na busca de solues para os problemas enfrentados na organizao. Portanto tais Ferramentas sero largamente aplicadas nas organizaes que pleiteiam a adaptao do SGQ Sistema de Gesto da Qualidade s novas regras do ISO 9001 verso 2000. Sero apresentadas a seguir algumas das Ferramentas que auxiliam na identificao e na anlise de problemas tcnicos e operacionais e que podem ser utilizadas na implantao dos Sistemas de Gesto da Qualidade nas empresas.

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2.5 Ferramentas da Qualidade : Tipos (Ferramentas Clssicas) (Moura, 1994) 2.5.1 - O ciclo PDCA (Melhoria Contnua) (Campos, 1996)
O ciclo PDCA, tambm conhecido com ciclo de Deming / Shewhart, tem como sigla as iniciais de verbos (ao) em ingls: P: To Plan Planejar; D: To Do Fazer; C: To Check Checar; A: To Act Agir. Esta ferramenta, muito usada em planos de ao juntamente com outra ferramenta da qualidade 5W 2H que ser visto adiante, d os passos a serem seguidos para se atingir uma meta que antes de ser conquistada deve ser: Planejada, Executada, Checada e tomadas as Aes necessrias tanto para corrigir falhas ou melhorar o processo. Estes passos devem ser continuamente repetidos nesta ordem, tornando-se um ciclo contnuo. O PDCA uma proposta de abordagem organizada para qualquer tipo de problema. Os ciclos PDCA se referem s melhorias proativas ou repetitivas e ao controle de processo. Nestes, so realizados pequenos ciclos de melhoria de forma constante, simbolizando o princpio da repetio na resoluo de problemas, efetuar melhorias por etapas e repetir o ciclo vrias vezes com o objetivo de atingir nveis de desempenho cada vez mais altos. Assim pode-se orientar de maneira eficaz/eficiente a preparao e a execuo de atividades planejadas para a soluo de um problema. Trata-se de um instrumento valioso de controle e melhoria de processos que precisa ser de domnio de todos os funcionrios da empresa. Dando prosseguimento elaborao dos padres administrativos, tcnicos e operacionais da empresa, passa-se por uma etapa de educao e treinamento para aplicao desses padres. Os processos devem ser executados de acordo com os padres e controlados, permitindo assim a verificao dos resultados obtidos e de sua conformidade aos padres estabelecidos. A checagem da aplicao dos padres estabelecidos feita atravs de itens de controle da qualidade dos processos. Em caso de identificao de noconformidade, so implementadas aes corretivas, visando, primeiro, reparar a falha e segundo, identificar as causas da no-conformidade ao longo do processo para tomar medidas de preveno e repeties de falhas. Fecha-se o ciclo PDCA retroalimentando os padres e a documentao da qualidade, admitindo-se alteraes e revises nos padres. Um caso prtico pode ser ilustrado aps a fase de elaborao dos padres e da documentao do Sistema de Gesto da Qualidade: sua implantao deve ser feita de acordo com o ciclo PDCA, (Figura 2.1).

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Como mostra a Figura 2.1, o Ciclo PDCA foi com o passar dos anos, implementado acrescentando-se na fase de Planejamento: as definies do objetivo, da meta e dos mtodos e meios que devem ser utilizados para se atingir a meta proposta, e na fase da Ao: o necessrio treinamento dos executores do processo antes da implantao da tarefa. Ressalta-se que a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade tem, alm de uma dimenso tcnica e administrativa, uma dimenso humana e comportamental, relacionada mudana de atitude de todos os colaboradores da empresa, sedimentando a cultura da qualidade e a melhoria contnua.

Figura 2.1 Ciclo PDCA - (Deming / Shewhart)

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Uma outra ilustrao de aplicao do ciclo PDCA, a nova estrutura da norma ISO 9001 V.2000 que desenvolveu um modelo de processo baseado neste ciclo para retratar os requisitos genricos de um SGQ- Sistema de Gesto da Qualidade, como mostrado na Figura 2.2 e Tabela 2.1:

Figura 2.2 - Modelo de um SGQ baseado em processo- Fonte:(ABNT NBR 9001:2000)

Tabela 2.1 A ISO 9001 e o Ciclo PDCA-

Fonte:(ABNT NBR 9001:2000)

Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente nova ISO9001: Planejar: ("Plan") Fazer: ("Do") Checar: ("Check") Agir: ("Act") estabelecer dos objetivos e os processos necessrios para fornecer resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a poltica da qualidade da organizao. implementar os processos. monitorar e medio de processos e produtos em relao poltica, objetivos e requisitos para o produto e relatar os resultados. executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho dos processos.

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2.5.2 Diagrama de Pareto (Priorizar problemas) (Campos, 1996)

Vilfredo Pareto foi um economista italiano que viveu no sculo XIX , pesquisou a pobreza na Itlia e verificou que aproximadamente 90% da riqueza em seu pas, era propriedade de aproximadamente 10% da populao. Com uma anlise deste tipo possvel destinar e direcionar recursos para tentar corrigir esta desigualdade social. O mestre Juran j dizia: Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja, Poucas so vitais, a maioria trivial.. O Diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. Ele consiste num grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas. O Diagrama de Pareto tambm pode ser construdo com base no custo, em vez da freqncia, de eventuais ocorrncias. Na realidade, a abordagem pelos dois ngulos pode revelarse muito til, pois nem sempre os eventos mais freqentes ou de maior custo so os mais importantes. Para isso, necessrio identificar as causas a fim de que o problema possa ser resolvido. A identificao de sua influncia no decorrer do processo tambm pode ser conseguida atravs do diagrama de Pareto. Assim, com problemas, causas e custos identificados, possvel obter um grande progresso. Alguns passos importantes para se construir o Diagrama de Pareto: -Determinar o tipo do problema que se quer investigar; -Especificar o aspecto de interesse do tipo do problema que se quer investigar; -Organizar uma folha de verificao com as categorias dos aspectos decididos para investigar; -Preencher a folha de verificao; -Fazer as contagens, organizar as categorias por ordem decrescente de freqncia, agrupar; aquelas que ocorrem com baixa freqncia sob denominao outros e calcular o total; -Calcular as freqncias relativas, as freqncias acumuladas e as freqncias relativas acumuladas. Algumas recomendaes que devem ser observadas: O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto , mostra em que ordem os problemas devem ser resolvidos: -Verificar e testar diversas classificaes, antes de fazer o diagrama definitivo; -Estudar o problema medindo-o em vrias escalas; -Quebrar grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas especficas, estratificando ou subdividindo em aspectos mais especficos.

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O Diagrama de Pareto, (Figura 2.3) uma forma especial de grfico de barras que permite determinar prioridades entre diversos problemas. Este instrumento ajuda o grupo a dirigir sua ateno e esforos a problemas realmente importantes. Nesta figura podemos observar que as causas A, B e C juntas representam 80% do problema em anlise.

Freqncia %

problemas A B C D E

Figura .2.3 Diagrama de PARETO

EAP- FMUSP

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2.5.3- Brainstorming (Buscar solues) (Campos, 1996)

Brainstorming uma tcnica de reunio em grupo extremamente eficaz tanto para a escolha do problema a ser trabalhado como para seu entendimento e resoluo. Tambm conhecida pelos nomes: Tempestade Cerebral, Tempestade de Idias, etc. Baseia-se no princpio da suspenso do julgamento e na teoria de que quantidade origina qualidade, ou seja, quanto maior o numero de idias geradas, maior ser a possibilidade de resoluo dos problemas. Em uma primeira fase, criativa, os participantes de uma equipe so encorajados a expor sem censura suas idias. Eles devem estar desinibidos e externar as idias tal qual aparecerem, de tal forma a relaxar todas as inibies durante a gerao de idias, permitindo assim aumentar o seu nmero num clima apropriado. nesta fase que a quantidade prevalece qualidade. Quanto mais, melhor!, pois assim ser maior a chance de conseguir solues aos problemas, diretamente ou por meio de novas associaes. Os participantes so motivados a exercitar o hemisfrio criativo do crebro (direito), pois so proibidas tanto as autocensuras quanto s censuras s idias dos outros evitando assim eventuais bloqueios por parte dos participantes. Na fase seguinte, os esforos do grupo so direcionados para analisar e criticar as idias apresentadas . J nesta fase os participantes utilizam o hemisfrio (esquerdo) racional do

crebro, analisando e criticando cada uma das sugestes apresentadas. aconselhvel combinar e melhorar as idias j existentes, pois uma nova idia normalmente frgil e precisa ser reforada para que seja considerada boa. Esta tcnica pode ter muitos usos de acordo a necessidade, pois no s pode ser usado na gerao de idias, mas tambm na crtica de idias ou na escolha de um problema, mas sempre respeitando as regras citadas acima. As idias e sugestes so assim registradas - o que pode ser feito utilizando-se do Diagrama de Ishikawa (que ser visto a seguir na fig. 2.4) - e posteriormente filtradas, permanecendo apenas aquelas que foram bem fundamentadas e aceitas por todos, as quais sero priorizadas, de preferncia, por consenso entre os integrantes do grupo. A finalidade e as regras do Brainstorming so dirigidas no sentido de se conseguir acordo nos planos de ao. O acordo pode ser obtido entre os membros do grupo sobre os planos de ao, fora a considerao de todos os aspectos do problema e alerta cada um deles para possveis objees s linhas de aes escolhidas. Um expediente til para um concurso de opinies permitir ao grupo algum tempo para pensar antes, durante e depois das sesses de Brainstorming.

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2.5.4- Diagrama de Ishikawa (causa e efeito) (Campos, 1996)

Este diagrama, idealizado pelo professor Kaoru Ishikawa, tem como objetivo identificar as causas de um problema em estudo ou de um efeito desejado. conhecido tambm por Diagrama Fishbone, devido ao seu formato se assemelhar a uma Espinha de Peixe (fig. 2.4) ou ainda por outros nomes tais como: 5 Ms; 7 Ms e Causa e Efeito. utilizado na fase de anlise dos problemas levantados pelo grupo (pode ser durante um Brainstorming) e identifica a relao entre uma caracterstica da qualidade e os fatores que a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro das diversas causas de um problema, a partir da anlise e de classificaes das provveis origens destas causas, razo pelo qual conhecido tambm como de causa e efeito. O processo se inicia com a escolha de um problema / efeito a ser analisado, acompanhado de uma descrio, onde e quando ocorre e qual a sua extenso. Em seguida, deve-se encontrar o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o efeito, terminando o processo com a eleio da(s) causa(s) principal (s) Na etapa de levantamento das causas, necessria uma discusso franca e aberta e pode ser utilizado um mtodo efetivo de conduo da reunio com este objetivo que a Ferramenta da Qualidade Brainstorming, conforme j citado anteriormente. Para facilitar a identificao e a anlise, recomenda-se agrupar as causas em categorias, conhecidas como os 5 Ms: Mtodo, Mo-de-obra, Material, Mquina, Meio ambiente. Essas categorias, se necessrio, podem ser ampliadas para 7 Ms, acrescentando-se: Manuteno e Medidas. Estes so chamados de "fatores de manufaturas" ou de "fatores de servios", dependendo da aplicao.

Na construo do Diagrama Causa e Efeito deve-se seguir os seguintes passos: estabelecer o efeito (caracterstica) da qualidade; encontrar o maior nmero possvel de causas que podem afetar o efeito da qualidade; definir as relaes entre as causas e construir um diagrama de causa e efeito, ligando os elementos com o efeito da qualidade por relaes de causa e efeito; estipular uma importncia para cada causa e assinalar as causas particularmente importantes, que paream ter um efeito significativo na caracterstica da qualidade; registrar quaisquer informaes necessrias.

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Este procedimento caracterizado pela execuo de duas atividades diferentes: o levantamento de maior quantidade possvel de causas, e o arranjo das causas de forma sistemtica. Uma das dificuldades que sempre ocorrem a de onde alocar uma determinada causa. No entanto, isto no significativo, o importante que a causa tenha sido lembrada. Ao construir o Diagrama de Causa e Efeito as causas devem ser arranjadas de forma sistemtica, partindo das espinhas pequenas para as espinhas mdias e destas para as espinhas grandes e colocadas na forma de flechas apontadas para o problema. O problema / efeito deve estar focalizado do lado direito e as causas do lado esquerdo, conforme mostrado na Figura 2.4:

MQUINA

MTODO

MO DE OBRA

PROBLEMA

MEIO AMBIENTE

MATRIA PRIMA

MEDIDA

MANUTENO

Figura.2.4 Diagrama de ISHIKAWA - (Campos, 1996)

Efeito

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preciso fazer tantos diagramas quanto forem os efeitos (problemas) estudados. Depois que o fluxo de idias tiver sido exaurido e as idias compreendidas, deve-se identificar as causas mais provveis, destacando-as no diagrama. Para estas causas selecionadas deve-se ento desenvolver e implantar as solues. O acompanhamento do problema, de preferncia por meio de itens quantificveis, permite determinar se as solues implementadas corrigiram de fato as causas reais. Se isso no ocorrer, o diagrama deve ser refeito at que todos concordem que o problema tenha sido solucionado.

2.5.5- As seis perguntas: 5W1H (Identificar as Origens) (Campos, 1996)

uma ferramenta, como j mencionamos no item 2.1, muito usada em conjunto com o PDCA no estabelecimento de um plano de ao. medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas e as causas que do origem aos efeitos sentidos. 5W1H um check-list muito til para enfrentar essas situaes, garantindo que todos os ngulos de um problema sejam abordados. A sigla vem das palavras em ingls: O qu? (What?) Que materiais utilizar? Quais so os equipamentos? O que envolve o servio? Quais so as condies de entrega? Onde? (Where?) Onde ser feito o servio? Onde esto os materiais? Onde armazen-los? Quando? (When?) Quando iniciar o servio? Quando verificar? Qual o prazo de execuo?

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Quem? (Who?) Quem deve fazer o servio? Quem deve verificar?

Por qu? (Why?) Por que se deve verificar o servio? Quais so os riscos da falta de controle?

Como? (How?) Como executar o servio? Como verific-lo? Obs: Atualmente acrescenta-se mais um H(How Much) Quanto ? Quanto de material ser utilizado? Quanto de mo-de-obra ser utilizado?

2.5.6 Grficos de Tendncias ou de Controles (Acompanhar Resultados)

(Campos, 1996) Aps a coleta de dados suficientes sobre o desempenho de uma organizao, interessante apresentar as informaes visualmente, na forma de grficos, tornando mais evidente as tendncias, seqncias e comparaes. Os grficos de tendncias (Figura 2.5) so instrumentos estatsticos extremamente simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo, a existncia de alteraes em seu comportamento. Os pontos so marcados no grfico medida que estejam disponveis, e apresentados por meio de retas, barras ou crculos. comum sua utilizao para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatrios corretos entregues pontualmente, contas pagas na data certa, nmero de peas refugadas diariamente, etc.

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Figura 2.5 Grfico de Tendncias

EAP FMUSP

2.5.7- Benchmarking (Avaliar, Medir) (Campos, 1996)

Benchmarking (Marcos Referenciais): um mtodo de avaliao de processos confrontando com aqueles que so lderes reconhecidos de mercado. Auxilia a estabelecer as prioridades e os alvos que conduzem melhoria do processo. O conceito baseado em um velho provrbio chins: Se voc conhece seu inimigo e conhece a voc prprio, no precisa temer o resultado de cem batalhas (Sun Tsu, A Arte da Guerra, 500 a.C). Em japons a palavra dantotsu (ou benchmarking) significa lutar pelo melhor do melhor. Esta tcnica procura utilizar exemplos existentes no mercado que esto fazendo sucesso, portanto so Marcos referenciais. Ento, usam-se esses marcos para medir e avaliar o desempenho da organizao. Procura-se com isto fazer igual, ou melhor, ao marco referencial escolhido. Existem quatro tipos de Benchmarking: Interno comparao de operaes internas; Competitivo comparaes a concorrentes especficos de um produto ou funo de interesse; Funcional comparaes com funes similares dentro do mesmo setor industrial considerado de modo amplo ou com lderes do setor; Genrico comparaes de processos empresariais ou funes que so muitos semelhantes, independentemente do tipo da organizao.

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O tipo de Benchmarking Interno, aplicado dentro da prpria organizao comparando setores / processos internos, sempre com o objetivo de buscar a melhoria dos processos. Isso resulta na procura de melhores prticas, que vo conduzir um desempenho superior, utilizando a medio de desempenho, implementando continuamente mudanas e promovendo a competio interna ou externa para realizar o melhor. O processo de execuo do Benchmarking constitudo em vrios estgios classificados em cinco grupos denominados de: -Planejamento: onde selecionado o processo, identificado o concorrente, organizado o grupo, identificado os benchmarks, escolhida a metodologia de busca de informaes, visitas aos pontos a serem observados ; -Anlise: onde so comparados os dados, montado um banco de dados, entendimento do processo e as medidas de desempenho; -Desenvolvimento: onde so estabelecidos os objetivos os planos de aes e os novos padres; -Melhoria: onde so implementadas as aes para inser-las nos processos; -Reviso: onde feito o monitoramento dos dados e revisados os benchmarks. John S. Oakland, em seu livro: Gerenciamento da Qualidade Total (1989) mostra alguma das razes para fazer-se Benchmarking, como mostrado na Tabela 2.2 onde apresenta uma comparao da busca de objetivos de uma organizao sem a utilizao da tcnica do Benchmarking e com a sua utilizao:

Tabela 2.2- Razes para o Benchmarking Objetivos

Tornar-se competitivo Melhores prticas industriais Definir os requisitos do cliente Estabelecer metas e objetivos efetivos Desenvolver medidas verdadeiras de produtividade

(Oakland, 1989) Com Benchmarking

- Conhecimento da concorrncia - Idias originadas em prticas provadas -Muitas opes -Desempenho superior -Realidade do mercado -Avaliao objetiva -Confivel, do qual no possvel discordar -Proativo -Soluo de problemas reais -Compreenso de resultados -Baseado nas melhores prticas da indstria

Sem Benchmarking
-Focalizado internamente -Mudanas produzidas atravs da evoluo -Poucas solues -Ansiosa atividade de agarrar -Baseado na histria ou sentimento interno -Percepo -Falta de focalizao externa -Reativo -Perseguio de projetos de estimao -Fora e fraquezas no compreendidas -Caminho de menor resistncia

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2.5.8- Relatrio das Trs Geraes (Campos, 1996).

o documento que relata o esforo de se atingir a meta por meio do giro do PDCA. Neste relatrio deve-se mostrar: o que foi planejado no passado; o que foi executado no presente; os resultados obtidos no presente; os pontos problemticos responsveis pelo no atendimento da meta no presente; a proposio (plano) para resolver os pontos problemticos. Esta tcnica que tambm considerada por muitos como mais uma Ferramenta da Qualidade, conhecida como Relatrio das Trs Geraes, a saber: Gerao Anterior onde descrita a situao do passado com a apresentao dos indicadores de desempenho da poca; Gerao Atual onde descrita a situao do presente com a apresentao do status dos indicadores aps a implantao do Plano de Ao; Gerao Futura onde descrita a situao proposta para o futuro com a implementao no plano de ao estabelecendo-se novas metas para melhoria do processo. Esta ferramenta auxilia e em muito na concluso de relatrios gerenciais e comum a insero de Grficos de Tendncias/ Desempenho para a ilustrao dos indicadores de desempenho.

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2.6 Outras Ferramentas da Qualidade (Campos, 1996).

Existem ainda vrias outras Ferramentas da Qualidade ou Tcnicas, como assim tambm so conhecidas, e que so teis tambm para melhoria de processos, e por isso so usadas atualmente, das quais destacamos:

Fluxograma: Representao grfica que mostra todos os passos de um processo

Histograma: Grfico de barras que mostra a variao de uma medida em um grupo de dados atravs da distribuio de freqncia.

Folha de verificao (check list): Questionrio para coletar dados

HACCP : Hazard Analysis and Critical Point System, que um sistema baseado em controles preventivos.

DMAIC- definir (Define), medir (Measure), analisar (Analyze), aperfeioar (Improve) e controlar (Control).

CEP: Controle Estatstico do Processo. Tcnica estatstica usada para monitorar os padres de processos. (Indicado para setor de servios administrativos)

FMEA: Failure Mode and Effect Analysis. Mtodo de anlise para identificar possveis modos potenciais de falhas.

Seis Sigma: Baseia-se no conceito DPMO Defeitos por milho de oportunidades (no confundir por Milho de produtos ou partes)

QFD: Desdobramento da funo da qualidade usada para converter as exigncias dos usurios em caractersticas substitutivas

FTA Fault Tree Analysis (Anlise da rvore de Falhas)

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2.7 Processos de Fabricao 2.7.1 Principais caractersticas do PVC (Nunes, 2002; SOLVAY do Brasil).
O PVC (Policloreto de Vinila) : Leve (1,4 g/cm3), o que facilita seu manuseio e aplicao; Resistente ao de fungos, bactrias, insetos e roedores, s intempries (sol, chuva, vento e maresia) e a maioria dos reagentes qumicos; Bom isolante eltrico; Slido e resistente a choques; Impermevel a gases e lquidos; Resistente Durvel: sua vida til em construes superior a 50 anos; No propaga chamas: auto-extinguvel; Reciclvel e reciclado ; Verstil; Fabricado com baixo consumo de energia. O PVC o nico material plstico que no 100% originrio do petrleo. Contm, em peso, 57% de cloro (derivado do cloreto de sdio - sal de cozinha) e 43% de eteno (derivado do petrleo). Pela eletrlise, que a reao qumica resultante da passagem de uma corrente eltrica por gua salgada (salmoura), obtm-se: soda custica, hidrognio e o cloro, que representa 57% da resina de PVC produzida. Pela destilao do petrleo, obtida a nafta leve, que passa pelo processo de craqueamento cataltico, gerando o eteno. Tanto o cloro como o eteno esto no estado gasoso e eles reagem produzindo o DCE (dicloro etano). A partir do DCE, obtm-se o MVC (mono cloreto de vinila, unidade bsica do polmero) que so submetidas ao processo de polimerao, (se ligam formando uma molcula muito maior), conhecida como PVC (policloreto de vinila), que um p muito fino, de cor branca, e totalmente inerte. Quanto aplicao do PVC, veremos mais adiante neste captulo.

2.7.2 Moldagem por Extruso (Nunes, 2002; SOLVAY do Brasil)

O processo de moldagem por extruso uma das tcnicas de processamento mais teis e das mais utilizadas para converter compostos de PVC (Cloreto de Polivinila) em produtos comerciais. Considera-se que entre 45 e 50% de todos os produtos de PVC so obtidos por meio do processo de moldagem por extruso. A capacidade do PVC de aceitar vrias modificaes por meio da incorporao de aditivos permite seu uso numa ampla diversidade de produtos, dentre os quais filmes para embalagens, fios e cabos eltricos, chapas, perfis diversos e tubos.

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O processo de extruso consiste basicamente em forar a passagem do material por dentro de um cilindro aquecido de maneira controlada, por meio da ao bombeadora de uma ou duas roscas sem fim, que promovem o cisalhamento e homogeneizao do material, bem como sua plastificao. Na sada do cilindro o material comprimido contra uma matriz de perfil desejado, (Figura 2.6) PINO - a qual d formato ao produto, podendo o mesmo em seguida ser calibrado, resfriado, cortado ou enrolado.

Figura 2.6 - Pino

Os principais componentes de uma extrusora so: motor eltrico (responsvel pelo acionamento da rosca), conjunto de engrenagens redutoras (responsvel pela capacidade de transferncia de energia por meio de torque do motor para a rosca), cilindro, rosca, matriz, carcaa, painel de comando, resistncias de aquecimento, ventiladores de resfriamento e bomba de vcuo.

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A Figura 2.7 a seguir mostra esquematicamente os principais componentes de uma extrusora.

Figura 2.7 Esquema dos componentes de uma extrusora - BRASKEM Quanto ao comportamento reolgico* do composto de PVC no processo de extruso, pode-se considerar como relevantes: O fluxo de compostos de PVC e o mecanismo da gelificao**. O fluxo dos compostos pode se dar com alto ou baixo cisalhamento seguindo uma relao direta com o grau de temperatura, que varia de150 a 220oC. O mecanismo da gelificao do PVC depende de trs fatores fundamentais: aquecimento, compresso e cisalhamento do composto.

* reolgico: propriedades e comportamento mecnico dos corpos deformveis que no so nem slidos nem lquidos. ** gelificao: formao de um gel, geralmente por abaixamento de temperatura de uma soluo que contm molculas gelificantes.

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2.7.3 Extrusoras de rosca dupla (Nunes, 2002; SOLVAY do Brasil).

Extrusoras de rosca dupla podem ser divididas em paralelas, nas quais as roscas apresentam o mesmo dimetro ao longo de todo o seu comprimento, e cnicas, nas quais as roscas possuem dimetro progressivamente reduzido ao longo de seu comprimento. Com relao ao acionamento das roscas, as extrusoras paralelas, podem ter roscas de acionamento contra rotacional, ou seja, roscas de movimento de giro oposto, ou roscas de acionamento co-rotacional, nas quais o movimento de giro das roscas se d no mesmo sentido. Extrusoras cnicas apresentam roscas de movimento contra-rotacional. A Figura 2.8 a seguir mostra esquematicamente, os dois tipos de extrusoras de rosca dupla.

Figura 2.8 Tipos de Extrusoras de Rosca Dupla (a) paralela; (b) cnica

BRASKEM

As extrusoras de rosca dupla, apesar do maior custo, apresentam uma srie de vantagens em relao s extrusoras de rosca simples, as quais podem ser assim listadas: (a) maior eficincia na gelificao, plastificao e homogeneizao do composto, em funo da geometria de rosca mais elaborada, que permite a incluso de uma srie de elementos de mistura e cisalhamento ao longo de seu comprimento. Na prtica, menores temperaturas de processamento podem ser utilizadas, ou seja, formulaes mais econmicas podem ser elaboradas pela reduo da necessidade de estabilizantes trmicos e lubrificantes no composto; (b) maior eficincia no transporte de massa, ou seja, menor variao da vazo de composto na matriz, com efeitos benficos na preciso dimensional do produto final; (c) maior produtividade em funo da possibilidade de operao em condies de processamento mais severas que as permitidas com as extrusoras de rosca simples.

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2.7.4 Principais processos de fabricao de produtos de PVC baseados em extruso (Nunes, 2002; SOLVAY do Brasil).
-Extruso de tubos rgidos de PVC A produo de tubos rgidos de PVC normalmente feita por meio da utilizao de extrusoras de rosca dupla, a partir do composto na forma de dry blend (mistura a seco). No passado utilizavam-se extrusoras de rosca simples, principalmente em tubos de menores dimetros, porem essa tecnologia hoje apresenta pouca competitividade em relao extruso com rosca dupla, que pode atingir produtividade da ordem de 1.000 kg/h. O processo de produo de tubos rgidos de PVC inicia-se na extrusora, responsvel pela gelificao, plastificao e homogeneizao do composto originalmente na forma de p. Uma vez fundido, o composto alimenta a matriz, responsvel pela conformao do material na forma de produto final. sada da matriz encontra-se um calibrador a vcuo, o qual resfria o material fundido e d dimenses ao produto final. Para linhas de maior produtividade ou em tubos de maiores espessuras comum a utilizao de gua gelada no resfriamento do calibrador, de modo a conseguir maiores taxas de remoo de calor. Na seqncia do calibrador propriamente dito, dentro da prpria cmara de vcuo, o tubo passa por uma srie de jatos de gua para resfriamento adicional. Nas linhas de alta produtividade ou na produo de tubos de maiores espessuras podem ainda ser incorporadas banheiras adicionais de resfriamento. frente da linha encontram-se o puxador e o dispositivo de corte e recepo das barras cortadas. Uma vez cortadas, as barras passam por um dispositivo de formao da bolsa: por meio de aquecimento de uma de suas pontas, o tubo recebe um macho que ajusta o dimetro interno do tubo para perfeito acoplamento entre as barras. Outros tipos de tubos podem sofrer processos de incorporao de roscas machos e fmeas, como no caso de tubos para irrigao, ou ainda incorporao de juntas de borracha para garantir estanqueidade na juno ponta/bolsa.

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A Figura 2.9 a seguir mostra esquematicamente o processo de extruso de tubos de PVC.

Figura 2.9 Processo de Extruso de Tubos PVC

(BRASKEM).

Com relao matriz vale comentar que a mesma deve ser projetada para suportar altas presses, principalmente nas mquinas de maior produtividade. O projeto deve ainda levar em conta a ausncia de pontos mortos ou pontos de estagnao, ou seja, ponto de pouca ou nenhuma velocidade de fluxo do composto no interior da matriz. Devido sensibilidade inerente do PVC temperatura, o mesmo pode sofrer degradao nesses pontos de reteno, causando problemas de marcas nos tubos e fazendo com que o processo tenha de ser interrompido com maior freqncia para abertura e limpeza do ferramental, com impacto direto nos custos de produo devido perda de horas produtivas e descarte de material devido necessidade de novos ajustes na partida do equipamento. A Figura 2.10 a seguir mostra esquematicamente uma matriz tpica para extruso de tubos de PVC. Observam-se os principais componentes da matriz: flange de acompanhamento extrusora, torpedo, aranha (ou cruzeta), macho e matriz, responsveis pela conformao do composto fundido no formato do tubo.

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Figura 2.10 Matriz de Extruso de Tubos PVC (BRASKEM).

2.7.5- Etapas de Extruso (Nunes, 2002; SOLVAY do Brasil).

As etapas do processo de extruso de tubos PVC ocorrem na seguinte ordem: Etapa I : Mistura Etapa II: Extruso Etapa III: Cmara de Calibrao - Banheira Etapa IV: Impressora Etapa V: Puxador Etapa VI: Corte Etapa VII: Acabamento Etapa VIII: Pesagem / Dimensionamento Etapa IX: Armazenamento/ Expedio O detalhamento de como se processa cada uma das etapas ser mostrado no sub-captulo 3.2 deste estudo.

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2.7.6- PVC e sua utilizao (Nunes, 2002; SOLVAY do Brasil).

O PVC o segundo termoplstico mais consumido em todo o mundo, com uma demanda mundial de resina superior a 27 milhes de toneladas no ano de 2001, sendo a capacidade mundial de produo de resinas de PVC estimada em cerca de 31 milhes de toneladas ao ano. Dessa demanda total, 22% foram consumidos nos Estados Unidos, 22% nos pases da Europa Ocidental e 7% no Japo. O Brasil foi responsvel pelo consumo de cerca de 2,5% da demanda mundial de resinas de PVC. Esses dados mostram o potencial de crescimento da demanda de resinas de PVC no Brasil, uma vez que o consumo per capita, na faixa de 4,0 kg/hab/ano, ainda baixo se comparado com o de outros pases. A Tabela 2.3 a seguir, apresenta dados de consumo per capita de PVC em diversos pases em comparao com o do Brasil.

Tabela 2.3 Consumo Per Capta de PVC no Mundo

fonte: CMAI 2000 Chemical Markets Associates INC.

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O PVC o mais verstil dentre os plsticos. Devido necessidade de a resina ser formulada mediante a incorporao de aditivos, o PVC pode ter suas caractersticas alteradas dentro de um amplo espectro de propriedades em funo da aplicao final, variando desde o rgido ao extremamente flexvel, passando por aplicaes que vo desde tubos e perfis rgidos para uso na Construo Civil at brinquedos e laminados flexveis para acondicionamento de sangue e plasma. A grande versatilidade do PVC deve-se, em parte, tambm sua adequao aos mais variados processos de moldagem, podendo ser injetado, extrudado, calandrado, espalmado, somente para citar algumas das alternativas de transformao. Uma vez que a resina de PVC totalmente atxica e inerte, a escolha de aditivos com essas mesmas caractersticas permite a fabricao de filmes, lacres e laminados para embalagens, brinquedos e acessrios mdico-hospitalares, tais como mangueiras para sorologia e cateteres. Exatamente por esses motivos, o PVC utilizado nos mais diversos segmentos de mercado. A Figura.2.11 a seguir, ilustra os principais mercados nos quais o PVC tem participao no Brasil.

Figura 2.11 Aplicaes do PVC no Brasil

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(BRASKEM)

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As aplicaes diretamente ligadas Construo Civil (tubos e conexes, perfis fios e cabos) somam aproximadamente 64% da demanda total de PVC no Brasil. Nessas aplicaes o PVC mostra excelente relao custo-benefcio se confrontado com a de materiais concorrentes como a madeira, metais e cermicas, alm de apresentar vantagens facilmente perceptveis em quesitos como comportamento antichama, resistncia qumica e ao intemperismo, isolamento trmico e acstico, facilidade de instalao, baixa necessidade de manuteno e excelente acabamento e esttica, dentre outras.

Vale destacar que o segmento de perfis, o qual engloba chapas rgidas, o de maior potencial de crescimento no Brasil, alavancado por aplicaes em esquadrias, revestimentos internos e externos, diversos perfis de acabamento e displays para comunicao visual. Nos segmentos de laminados e espalmados, a versatilidade do PVC permite a confeco tanto de revestimentos para imitao de couro, quanto laminados reforados para aplicaes em proteo do solo as chamadas geomembranas, passando por piscinas e lonas para aplicaes diversas. A aplicao de geomembranas est sendo muito difundida em razo das construes de aterros sanitrios para atender as leis ambientais onde este laminado, embora de alto custo, tem mostrado ser muito eficiente na proteo dos lenis freticos impedindo o extravasamento do chorume (liquido proveniente da decomposio do lixo orgnico de aterros). No segmento de calados o PVC surge como excelente opo para a confeco de solados e outros componentes, expandidos ou compactos, com os quais podem ser produzidos tanto sandlias inteiramente moldadas em uma nica etapa, quanto calados mais sofisticados, nos quais acabamentos elaborados como transparncia ou brilho podem ser dosados mediante a correta formulao do composto. No segmento de embalagens a versatilidade do PVC se mostra em filmes esticveis e encolhveis, alm de frascos soprados nos mais diversos tamanhos e formatos.

2.7.7- O PVC e Meio Ambiente (Nunes, 2002; SOLVAY do Brasil).

Devido sua estrutura molecular, o PVC obtido a partir de 57% de insumos provenientes do sal marinho ou da terra (salgema), e somente 43% de insumos provenientes de fontes no renovveis como o petrleo e o gs natural. Estima-se que somente 0,25% do suprimento mundial de gs e petrleo so consumidos na produo do PVC.

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Vale ressaltar que existe tecnologia disponvel para a substituio dos derivados de petrleo e gs pelos de lcool vegetal (cana de acar e outros). O cloro presente na estrutura molecular do PVC proveniente do sal marinho ou salgema ou cloreto de sdio, uma fonte praticamente inesgotvel de matria-prima. Alm do uso na produo do PVC, correspondente a cerca de 34% de sua demanda mundial, o cloro utilizado em aplicaes nas indstrias de cosmticos, purificao de gua, papel e celulose, desinfetantes para piscinas, agricultura e indstria farmacutica, dentre outras. Devido a seu processo de obteno, baseado na eletrlise de uma mistura de sal e gua, o cloro deve ser utilizado em balano com a soda custica. O processo ainda fornece hidrognio, normalmente utilizado como combustvel nas prprias plantas de eletrlise para gerao de energia. A presena do tomo de cloro em sua estrutura molecular torna o PVC um polmero naturalmente resistente propagao de chamas, contribuindo para aplicaes nas quais o retardamento chama item desejado, tais como em fios e cabos eltricos, eletrodutos e forros/ revestimentos residenciais. Alm disso, o grande teor de cloro presente na estrutura molecular do PVC torna sua molcula polar, o que aumenta sua afinidade e permite sua mistura com uma gama de aditivos muito maiores que a de qualquer outro termoplstico, possibilitando a preparao de formulaes com propriedades e caractersticas perfeitamente adequadas a cada aplicao. O tomo de cloro atua ainda como um marcador nos produtos de PVC, permitindo a separao automatizada dos resduos de produtos produzidos com esse material de outros plsticos em meio ao lixo slido urbano, facilitando, assim, sua separao para reciclagem. O PVC reciclvel. No Brasil a reciclagem do PVC realizada h dcadas e existe toda uma estrutura industrial organizada para esse fim. Alm da tradicional reciclagem mecnica, existem disponveis outras tecnologias como a reciclagem energtica e qumica. O PVC caracterizado como um material de aplicaes de longo ciclo de vida, ou seja, aplicaes na qual o tempo de vida til do produto antes de seu descarte para o meio ambiente bastante longo, por exemplo, mais de 20 anos.

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A Figura 2.12 a seguir apresenta o tempo de vida til aproximado dos principais produtos feitos com PVC e seu percentual de utilizao.

Tempo aproximado de vida em servio de produtos de PVC em funo do percentual de aplicao Fonte: ECVM

Curto: Embalagens, artigos mdico-hospitalares, materiais de escritrio, frascos; Mdio: Brinquedos, estofados, calados; Longo: Laminados e chapas, fios e cabos, pisos mveis, aplicaes automobilsticas; Muito Longo: Laminados e chapas, tubos e conexes, mangueiras, perfis, cabos. Figura 2.12 Vida til do PVC e Sua Utilizao

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Entretanto a relao do PVC com o meio ambiente ainda controvertida, pois na sua composio est presente um aditivo plastificante que incorporado ao plstico com a finalidade de aumentar sua flexibilidade, processamento ou capacidade de alongamento. O aditivo mais usado no Brasil, segundo (Nunes, 2002) o DOP Dioctil Ftalato ou DEHP Di (2-etilhexil ftalato) que, conforme a ONG Greenpeace, em artigo: Why PVC is bad news txico e acarreta custos elevados na sade ambiental e humana e que seus fabricantes no dizem aos consumidores que, o PVC emite compostos txicos desde a sua manufatura at a sua eliminao. Ainda segundo Nunes no seu livro: Tecnologia do PVC, em sua pgina 87, tabela 8: citado como vantagem sua larga escala de aplicaes mas no faz referncias nenhuma sobre as possveis desvantagens. Nunes destaca : Devido a suas caractersticas, fica evidente que o PVC matria prima do desenvolvimento sustentvel, tanto por sua versatilidade quanto pelos segmentos de mercado nos quais participa, notadamente aqueles ligados diretamente Construo Civil, o que torna relevante cientfica e socialmente qualquer projeto de pesquisa cujo tema seja esse material to especial". J a ONG Greenpeace denuncia que materiais de uso mdico contm substncias txicas. Testes de laboratrio divulgados pelo Greenpeace revelaram a presena de um aditivo txico em materiais de uso mdico feitos em PVC em 12 pases, incluindo o Brasil. Entre os produtos examinados estavam bolsas e frascos de soro, tubos de intravenosa (interior das veias), seringas e catteres. No Brasil, os testes comprovaram a presena dessa substncia na composio do plstico usado na bolsa de soro de 1.000 ml produzida pela indstria Baxter. O ftalato um aditivo aplicado ao PVC para tornar o plstico macio e malevel. Como o aditivo no quimicamente ligado ao plstico, pode facilmente se desprender e contaminar o sangue ou outros fluidos em contato com o produto, como soro fisiolgico ou remdios. A agncia de Proteo Ambiental dos Estados Unidos considera essa substncia como um provvel cancergeno.

pode ser facilmente substitudo por aditivo no txico, embora de maior custo, como j ocorreu, por exemplo, com os brinquedos. A Associao Americana dos Fabricantes de Brinquedos eliminou o uso deste aditivo nos brinquedos visto que as crianas tm a tendncia de levar boca tudo o que tem nas mos.

%

Segundo o Greenpeace, o uso deste aditivo

no PVC em produtos mdicos

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2.8 Aplicaes de Ferramentas da Qualidade em Processos de Fabricao

Nas pesquisas realizadas encontram-se artigos, textos de dissertaes e de livros os quais apresentam os mais diferentes tipos de aplicao de Ferramentas da Qualidade nos processos de empresas de diferentes segmentos de mercado. As ferramentas: Brainstorming, Diagrama de Pareto, Histograma, Grfico de Controle, Diagrama de Ishikawa, Ciclo PDCA aparecem em aplicaes no ramo da Siderurgia, Construo Civil, Logstica, Software, Sade, Meio Ambiente e em indstrias em geral tais como Fabricantes de Esquadrias Metlicas, de Instrumentao, de Correias para Minrios,etc como vamos descrever a seguir: (Figueiredo e Wauke, 2000), destacam a importncia de utilizar algumas ferramentas para melhorar o setor logstico de uma empresa de prestao de servio (entregas) na central de distribuio. Os autores lembram, que dentre os diversos ciclos de atividades que existem numa empresa, destaca-se o ciclo de atividades da distribuio fsica (Figura 2.13), o qual envolve atividades que vo desde a colocao do pedido pelo cliente no departamento de vendas, at a entrega do mesmo ao cliente pela logstica. Basicamente, na empresa estes ciclos so compostos pelas seguintes atividades: 1-Transmisso do pedido para o fornecedor 2-Processamento do pedido 3-Carregamento, transporte e entrega ao cliente

Figura 2.13 - Ciclo de Atividades da Distribuio Fsica - (Figueiredo e

Wauke, 2000)

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Cabe destacar que este ciclo genrico, conforme ilustra a figura 2.13, aplicvel a empresas de vrios segmentos da economia, sejam eles do setor industrial ou no. Os tempos de transmisso, processamento e carregamento podem variar bastante ao redor de sua mdia ou padro, culminando com uma variao bastante acentuada no ciclo total da distribuio fsica.

neste momento que as Ferramentas da Qualidade total demonstram sua utilidade.

Ainda neste artigo ressaltado que o Grfico de Controle uma ferramenta neutra para identificar e descrever uma situao de forma objetiva e no deve ser considerado como frmula para decidir a quem culpar por um problema e sim informar rapidamente a ocorrncia de alguma anomalia de modo a manter o processo sob controle. Neste artigo as Ferramentas so classificadas em duas categorias segundo a sua sofisticao: Ferramentas Bsicas e Ferramentas Avanadas, conforme nos mostra a Figura 2.14 a seguir

Ferramentas Bsicas

Ferramentas Avanadas

Anlise de Processo

Brainstorming Diagrama Causa e Efeito

Diagrama de Fluxo de Processo

Anlise Estatstica

Histogramas Anlise ABC (Pareto)

Grficos de Controle Grficos XY

Figura 2.14 Classificao das Principais Ferramentas para Melhoria de Servio- Kleber Figueiredo
e Peter Wauke

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(Arajo, 2001) tambm cita o Brainstorming e Pareto, alm das Ferramentas FTA e FMEA. Estas ferramentas so citadas como instrumentos para o micro planejamento dos servios de concretagem a fim de antecipar potenciais falhas no processo e priorizar aes em funo da ocorrncia, gravidade e facilidade de deteco de falhas. ressaltado que aps a utilizao das quatro ferramentas citadas, conclui-se que o dimensionamento incorreto da equipe na forma era o maior ndice de risco da causa das falhas e recomenda-se ao pr-ativa para reduo das falhas. Os dois artigos citados utilizam o Brainstorming como Ferramentas iniciais no processo de busca da melhoria nos processos seguido de outras ferramentas e terminando com as avanadas (Diagrama de Fluxo, Grficos de Controle, Grficos XY, FTA e FMEA. Um exemplo para a aplicao destas ferramentas na rea Ambiental (que est muito em uso na mdia mundial) citado em artigo por (Martini, 1999) que faz analogia das 7 ferramentas (Fluxograma, Benchmarking, Pareto, CEP, Ishikawa, Brainstorming e Histograma) com as 7 armas dos Samurais sob o titulo: Use Armas na Defesa do Meio Ambiente O autor destaca que as ferramentas da qualidade so instrumentos de formatos e concepes tremendamente simples, mas que revelam armas poderosas quando manuseadas com habilidade e eficincia indispensveis ao gerenciamento para o aprimoramento continuo da qualidade. As sete citadas ferramentas foram aplicadas para melhoria contnua do desempenho ambiental de uma industria. O artigo trs como concluso que preciso formular as perguntas certas, orientadas para as solues e efetuar as anlises apropriadas a fim de seguir o caminho correto para a resoluo dos problemas. Para isto, as ferramentas da qualidade possuem notvel aplicao na identificao e diagnstico de problemas ambientais e medies de melhorias avanadas.

Na dissertao de mestrado de (Garcia, 2000): Uso Integrado das Tcnicas de HACCP, CEP e FMEA, apresentada a aplicao integrada destas trs ferramentas HACCP, CEP e FMEA - numa indstria de Alimentos ELEG ALIMENTOS S/A, mais precisamente na fabricao do processo produtivo do leite longa vida que envolve etapas desde o recebimento da matria-prima ate o envasamento do produto final. O objetivo principal do estudo foi promover melhorias de qualidade e confiabilidade no processo. A autora prope o uso integrado das trs citadas ferramentas no seguinte sistemtica:

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I HACCP Hazard Analysis and Critical Point System, que um sistema baseado em controles preventivos, utiliza-se nesta etapa para promover as primeiras melhorias do processo. II CEP - Controle Estatstico do Processo, onde houver dados numricos possveis de tratamento estatstico. III FMEA Failure Mode and Effect Analysis, mtodo de anlise para identificar possveis modos potenciais de falhas, usado onde houver muitas operaes e atividades. IV HACCP Por fim, novamente usado para assegurar forte controle sobre os aspectos associados segurana alimentar.

Das ferramentas acima o HACCP utilizado em reas que requerem mxima segurana e confiabilidade como o caso da industria de alimentos. A autora usou o CEP nas reas de Limpeza, Estocagem, Pasteurizao, Esterilizao, Envasamento e Resfriamento do Leite. A ferramenta FMEA, utilizada por (Garcia, 2000) na rea de envasamento do leite, tambm tem o seu uso proposto por (Arajo, 2001) na produtividade de mo-de-obra na fase de concretagem das formas na construo civil , j citado anteriormente.

A ferramenta Benchmarking citada tambm por (Melo, 2001) em artigo: Estudo e Sistematizao da Identificao do Objeto de Estudo de Benchmarking Os autores utilizam esta ferramenta sistematizando-a em 6 passos: 1o Obteno do apoio (objetivos so definidos, comprometimentos, etc); 2o Anlise macro (de produto, mercado, estratgias, etc); 3o Dimenses crticas para melhoria (identificao e priorizao dos critrios competitivos); 4o Processos crticos para melhoria (atividades chaves ou prioritrias) ; 5o Avaliao do desempenho (diagnostico/indicadores); 6o Identificao do objeto de estudo (para as atividades chaves ou prioritrias a ser melhoradas) Foram feitas duas aplicaes sistemticas : No 1o caso, numa Indstria de Janelas e Portas de Ao de S.J.Rio Preto-SP onde se concluiu que os objetos de estudo eram: - manuteno de mquinas; - set-up de mquinas; - treinamento dos operadores.

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J no 2o caso, aplicado numa empresa Fabricante de Instrumentao de monitoramento e ajustagem de injeo eletrnica, a aplicao envolveu os clientes e a implementao da sistemtica teve apoio da diretoria industrial e comercial para a identificao de possveis programas de Benchmarking em suporte ao cliente. Os autores concluem que a sistemtica leva a empresa a um processo de analise de pontos fracos e fortes e ao alinhamento das atividades de melhoria. Uma aplicao do QFD Desdobramento da Funo Qualidade citada por (Alves, 2000). uma proposta de mestrado (fev. 2000) em realizar um estudo emprico fazendo um acompanhamento do Processo Padro de Sistemas de Engenharia para alguns projetos em andamento para identificar as fases em que o mtodo QFD ser adaptado a fim de proporcionar a garantia da qualidade. A implementao do sistema (software ADS) ser orientada pelo mtodo proposto (QFD). Este mtodo na rea de software conhecido como SQFD: Desdobramento da Funo Qualidade do Software que uma tcnica utilizada para transmitir requisitos em todo o ciclo de desenvolvimento do sistema, e tem como alvo a fase anlise de requisitos. O mtodo consiste em 5 passos: 1o passo Pesquisa dos requisitos (declaraes) do cliente que so os usurios do software proposto; 2o passo Mensurao dos requisitos do cliente; 3o passo Especificao tcnica do produto; 4o passo Desenvolvimento de requisitos prioritrios; 5o passo Desenvolvimento de especificaes tcnicas prioritrias. Espera-se, com a aplicao deste mtodo, obter os seguintes benefcios: Reduo de custos e do tempo de liberao do produto Compreenso real dos requisitos dos usurios e sua satisfao Aumento da produtividade dos Analistas e Programadores Poucas mudanas nos projetos Reduo do nmero de erros transmitidos de uma fase para outra.

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Em sua dissertao de mestrado (Rolt 1998) sob o titulo: O Uso de Indicadores para Melhoria da Qualidade em Pequenas Empresas, prope uma estruturao de um sistema de avaliao estratgica da qualidade para pequenas e mdias empresas usando indicadores da qualidade como ferramenta para esta avaliao. Foi realizado um diagnstico nas empresas levantando alguns indicadores e a partir da aplicao de um modelo de avaliao em 3 pequenas empresas foram sugeridas melhorias buscando a continuidade do processo de implantao da qualidade; e Rolt conclui que: A experincia obtida com os casos prticos fundamenta uma anlise do processo de avaliao baseado no PGQP Plano Gacho de Qualidade e Produtividade, e uma proposta de estruturao de um sistema foi definida a partir das aes prticas realizadas. O sistema, assim, decorre do processo de implantao, sendo que seus elementos foram testados

experimentalmente nas empresas selecionadas. A utilizao de indicadores nas organizaes, agora mais do que nunca primordial para avaliao de sua eficcia e tambm como parmetro para o atingimento das metas e objetivos do Sistema de Gesto da Qualidade. A ISO 9000 V.2000 avalia a evoluo das melhorias atravs do avano dos indicadores de atingimentos de metas e objetivos de cada processo da organizao, da a importncia de mais esta Ferramenta da Qualidade para as empresas. Portanto as empresas de hoje tm estabelecido indicadores para cada processo que ela designaram como importante no seu Macro Fluxo de processos e tambm determinam os respectivos responsveis pelo atingimento da metas bem como prazos para tal. Com isso as empresas utilizam estes indicadores como medidores de desempenho profissional. (Souza, 1994) e equipe do CTE Centro de Tecnologia de Edificaes apresentam exemplos de aplicaes das Ferramentas Bsicas da Qualidade. Destacamos a rea de suprimentos da empresa por se tratar comum a todas as organizaes e a reproduzimos os exemplos das seguintes Ferramentas: Diagrama de Pareto;Diagrama de Ishikawa; Brainstorming e Grfico de Tendncias. A seguir apresentamos a aplicao destas citadas ferramentas atravs dos exemplos nos passos de 1 a 4; Figuras de 2.15 a 2.17:

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PASSO 1 - PRIORIZAO DOS PROBLEMAS - DIAGRAMA DE PARETO

DESCRIO DA FALHA
I. Atraso na entrega de Materiais Solicitados II. Entrega de material fora de especificao III. Atraso no envio de documentos ao financeiro para pagamentos IV. Entrega de quantidade errada V. Atraso de envio do pedido de compras aos solicitantes VI. Entrega de material em obra errado

N de Ocorrncias
Indiv Acum

Porcentual (%)
Indiv Acum

Classe
A B

139 54 49 38 29 10

139 220 272 310 339 349

40 24 14 11 8 3

40 64 78 89 97 100

Figura 2.15 Diagrama de Pareto

(CTE)

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PASSO 2 - IDENTIFICAO DAS CAUSAS - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

SOLICITANTES

no h planejamento de solicitao o cronograma de suprimentos no enviado s obras

FORNECEDORES DE MATERIAIS no h acordos de garantia da qualidade no h avaliao de fornecedores

sc chega em cima da hora

tudo urgente sc ilegvel no h cadastro de fornecedores fornecedores ruins

contratos sem clusula quanto a prazos de entrega

formulrio muito complexo sc preenchida errada no h instrues para preenchimento

materiais mal especificados na sc

projetos sem especificao completa dos materiais

no h seleo de fornecedores

Atraso na Entrega de Materiais Solicitados

Compradores Destreinados poucas linhas telefone sempre ocupado arquivo de scs desorganizado comprar sempre pela menor cotao

falta de micro no h manuteno fax no funciona bem no se escuta bem o telefone aparelhos muito antigos no h manuteno

cotar muitos materiais grande centralizao

ocorrncia de dias de pico tudo tem que ser comprado pelo departamento

no h planejamento de solicitaes

compradores destreinados todos os scs chegam de uma vez demora para liberao do pedido de compra gerente muito centralizador PROCEDIMENTO

EQUIPAMENTO

Figura 2.16 Diagrama de Ishikawa

(CTE)

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PASSO 3 - BUSCA DE SOLUES - BRAINSTORMING CAUSAS MAIS PROVVEIS:

Tudo urgente; Fornecedores ruins; Materiais mal-especificados.

FASE CRIATIVA: 1. Contratar mais 5 compradores; 2. Verificar, por telefone, a real urgncia de cada solicitao; 3. Implantar sistema de avaliao e seleo de fornecedores, gerando cadastro de fornecedores qualificados; 4. Aumentar o nmero de fornecedores; 5. Organizar o arquivo de SCs- Solicitaes de Compras por data, material e valor de compra; 6. Informatizar o cadastro, o cronograma de suprimentos e a emisso de pedidos de compra; 7. Elaborar um planejamento semanal de compras a partir do cronograma informatizado; 8. Definir limites de responsabilidade dos compradores para aprovao de SCs; 9. Enviar o pedido de compra ao solicitante, via malote e cpia ao fornecedor, via FAX; 10.Implantar sistema de retroalimentao do solicitante sobre a qualidade dos fornecedores; 11. Permitir que o solicitante faa o pedido e o pagamento para compras at um certo valor; 12. Instruir os solicitantes para enviarem o pedido de compra e a nota fiscal diretamente ao departamento financeiro; 13. Fixar um dia da semana para solicitao de cada tipo de material; 14. Criar especificaes tcnicas de produtos; 15. Elaborar instrues e treinar os solicitantes para o correto preenchimento das SCs; 16Enviar o cronograma de suprimentos de cada obra para o departamento de suprimentos FASE CRTICA: Foram escolhidas, por consenso, as idias: 3, 6, 7, 8 , 9, 10, 12, 14 e 15.

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PASSO 4 - ACOMPANHAMENTO - GRFICO CORRIDO DE TENDNCIAS

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SEMANA

Figura 2.17. Grfico de Tendncias

(CTE)

Obs. Note se a tendncia de queda do n de solicitaes a partir da semana 20, aps a aplicao das medidas escolhidas no passo 3 durante a fase crtica do Brainstorming.

Um outro exemplo de aplicaes de Ferramentas da Qualidade est publicado em recente artigo da revista quinzenal brasileira Revista Exame sob o ttulo: TUTU MINEIRA onde narrado o ganho obtido pela Siderrgica Belgo Mineira em uma de suas unidades, a Usina Monlevade, aps a aplicao de algumas Ferramentas da Qualidade, com destaque para o PDCA.

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Neste artigo relatado que a Belgo obteve resultados acima da mdia da sua matriz do conglomerado multinacional ARCELOR, que o maior fabricante mundial de ao e formado pela fuso de trs grupos siderrgicos europeus: o luxemburgus Arbed, o espanhol Aceralia e o francs Usinor. O faturamento anual do ARCELOR de 33 bilhes de dlares com lucro de 326 milhes. Em 2003 a Belgo registrou um faturamento de apenas 4% das receitas do ARCELOR mas seu lucro ficou prximo do obtido pelo conglomerado chegando aos 270 milhes de dlares. A Belgo se tornou a primeira Siderrgica do mundo a obter o diploma SA 8000, norma internacional de Responsabilidade Social. A empresa j contava com a ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Ambiente) e BS 800 (Segurana Ocupacional). Por tudo isso ela serviu de Benchmarking para o conglomerado, entrando na mira do comando da ARCELOR como fonte de idias para um modelo de gesto. Mas o principal pilar do seu sistema, responsvel por este sucesso a Ferramenta da Qualidade Ciclo PDCA, conforme atesta no artigo seu presidente Carlo Panunzi que destaca: O nosso segredo simplesmente Fazer, utilizando a metodologia do PDCA. E o gerente geral da Usina Monlevade, Gerson Alves Menezes diz: Sempre que precisamos mudar algo, seguimos o PDCA. Por esse caminho, segundo ele, a produo da usina foi sucessivamente ampliada at alcanar 1,2 milho de toneladas. Com isso a Belgo hoje a maior fornecedora mundial do Steel Cord cordonel de ao que refora os pneus radiais e produzido por somente oito siderrgicas no mundo. A Belgo, que fazia ao comum, deslocou concorrentes japoneses no ramo de ao especial, de maior rentabilidade. Outras Ferramentas da Qualidade: o 5S e o 6 Sigma, so utilizadas pela Belgo desde a implantao, em 1988, do TQM trazido do Japo e que tm servido para diminuir a taxa de refugo.

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A seguir, so apresentados exemplos de Aplicaes Prticas de Ferramentas da Qualidade em outros pases, fora o Brasil:

I-CASE: Tese de mestrado: (Davidsson, 1988) University Lunds - Sucia Modified Product Quality Tools for Improved Environmental Design in Smal and Medium Sized Enterprises Ferramentas da Qualidade de Produto Modificadas para Projeto Ambiental Melhorado em Empresas de Pequeno e Mdio Porte.

O estudo do autor teve como propsito desenvolver um eco-projeto (produo mais limpa) para desenvolvimento de produto em empresas de pequeno e mdio porte. O estudo de mestrado est baseado em duas ferramentas da qualidade:

QFD Quality Function Deployment Desdobramento da Funo da Qualidade - tambm citado por (Alves, 2000) -Usado para incorporao de demandas de Stakeholders (partes interessadas ou pblico interessado) em critrios de produtos e, FMEA - Failure Mode and Effect Analysis- Anlise dos Modos e Efeitos de Falhas. -Usado para identificao antecipada de reas crticas do produto com respeito a itens de confiana. As ferramentas foram selecionadas para este estudo por causa das ligaes naturais entre a gesto da qualidade e o desempenho ambiental melhorado e tambm porque elas so bastante conhecidas e usadas na indstria desde o desenvolvimento do produto at a produo. A Fundao TEM da Universidade de Lunds em Sojobo na Sucia, criou um projeto em 1998 para o desenvolvimento de mtodos e ferramentas de apoio para o desenvolvimento de produtos ambientais em empresas de pequeno e mdio porte. Este estudo faz parte deste projeto que tem como a Swedish National Board for Industrial and Technical Development (Nutek) como patrocinador principal. O modelo novo deste eco-projeto foi inspirado pelas ferramentas existentes da qualidade modificadas com finalidade ambiental tais como: -MILJO QFD Um modelo dinamarqus que combina a avaliao do ciclo de vida do produto e o seu desenvolvimento a fim de melhorar a sua posio no mercado;

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-EOD Desenvolvimento de Objetivo Ambiental, modelo sueco inspirado na matriz QFD que analisa a correlao entre os aspectos ambientais e o produto, a fim de identificar critrios do eco-projeto; -EIFA Impacto Ambiental e Anlise de Fatores modelo californiano baseado no FMEA onde examina os perigos potenciais ao ambiente apresentados por componentes ou por conjuntos individuais de componentes em um dado projeto; -(E-FMEA) FMEA Ambiental: , um modelo sueco baseado na FMEA que identifica e avalia impactos ambientais potenciais das atividades de um produto na perspectiva do ciclo de vida que impede uma falha ambiental. A finalidade do novo modelo de eco-projeto desenvolver um procedimento e um modelo de funcionamento para a execuo de melhorias de conscincia ambiental e estratgicas de eco projetos. O modelo de eco-projeto consiste em 2 sees: 1 - Stakeholders ( Partes Interessadas) e Anlise de Tcnicas 2 - Avaliao do Designo Ambiental

A primeira seco inspirada no QFD que consiste um fluxo horizontal que analisa: -Stakeholders ambientais -Benchmarking (estudo do mercado) em fluxo vertical analisando concorrentes. A segunda seco inspirada no FMEA, foi transformada para analisar os aspectos do ambiente do produto com um todo ou em partes e avalia as melhorias ambientais alcanadas. Os passos do projeto so: 1 - Preparao -Selecionar e Preparar a Organizao da Empresa; -Ajustar e preparar a Organizao da empresa; -Organizar a equipe de Projetos; -Treinar Instituies Ambientais; -Desenvolver a Poltica, Objetivos e Metas Ambientais do Projeto. 2o Identificao do Produto -Ciclo de Vida do Produto; -Stakeholders Ambientais do Produto; -Aspectos Ambientais juntamente com o Ciclo de Vida; -Funes do Produto, Componentes, Atividades, Valores Atuais do Produto.

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3 Anlise Atual -Anlise de mercado ambiental do: produto, empresa, concorrentes; -Anlise Tcnica do: produto, empresa, concorrentes; -Anlise Econmica de perspectiva ambiental. 4 Avaliao -Valor do Stakeholder ambiental, critrios, avaliao de riscos ou importncia do cliente. 5 Matriz de Correlao -Identificar a correlao entre o Stakeholder ambiental e os descritivos do produto; -Classificar a correlao; -Estabelecer prioridades. 6 Fixar Critrios e Metas -Analisar as prioridades; -Desenvolver critrios ambientais; -Desenvolver valores do novo produto. 7 Desenvolvimento do Produto -Desenvolver o produto aproximando a engenharia dos conceitos do eco-projeto 8 Avaliao e Comunicao -Avaliar e calcular melhorias ambientais e comunic-las aos Stakeholders internos e externos. CONCLUSO DO CASE I O modelo do eco-projeto proposto foi avaliado em um estudo de caso emprico em uma industria mecnica de porte mdio na Sucia. O estudo confirmou o eco-projeto proposto com as seguintes concluses principais: O uso de funes cruzadas da empresa pode resultar em melhores consensos e uma aproximao de uma meta. Foi encontrada uma combinao do mercado e aspectos tcnicos em um modelo. O uso do pessoal de projeto pode reduzir o risco de qualidade e fracasso no mercado. O uso de valores especficos do projeto diretamente ligados a aspectos ambientais era esperado para ser usado como fora motriz de melhoria ambiental, para propostas de benchmarking internas e com a confirmao na melhoria do eco-projeto alcanado. necessrio adquirir um certo nvel de conhecimento ambiental entre os integrantes do projeto e o topo da administrao para garantir o comprometimento com o projeto. Finalmente foi proposto, no estudo, um nome para o modelo: EOD Environmental Objective Deployment Desenvolvimento de Objetivo Ambiental.

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2 CASE: (Jorgen, 2002)

Artigo (Noruegus) - Experincia de Melhoria de Processos

Este artigo descreve o seguinte Estudo de Caso: Identificar as reas problemas no desenvolvimento de software e reduzir o retrabalho causado por erros no desenvolvimento do software em uma empresa de porte mdio A empresa do estudo uma empresa localizada em Trondheim, Oslo, Tnsberg e Kristiansund e com escritrio na Sucia. Ela de porte mdio (270 funcionrios) e o setor de desenvolvimento de software emprega 14 funcionrios. O estudo foi financiado pelo programa nacional Noruegus SPIQ que visa aumentar a competitividade da industria norueguesa bem como promover a melhoria contnua dos processos. Para tanto, os autores usaram de tcnicas/ferramentas de Qualidade, entre elas: Brainstorming Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa PDCA

Utilizando essas ferramentas, foram levantadas e analisadas vrias causas dos problemas enfrentados no desenvolvimento de software e chegou-se a um resultado onde foram apresentadas e acatadas algumas aes de melhorias, tais como:

Compartilhamento de experincias entre funcionrios Uso da intranet Solues comuns para tarefas padres Documentos comuns mais prticos.

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3 CASE: Ano: (Qualite, 1998) Artigo: Aplicao da Anlise de Pareto , Brainstorming e Ishikawa Este caso um estudo na rea da sade, onde 50 usurios e 20 funcionrios so entrevistados a fim de se determinar quais as causas possveis e que mais freqentemente acontecem no centro de sade de Santa Rosa (Santa Rosa Health Center) que provocavam um mal atendimento ao pblico.

Problema: Mal Atendimento da Clinica Busca de Solues atravs da identificao das possveis causas:

Numa primeira etapa, so levantadas as freqncias das causas e a equipe decide criar o diagrama causa efeito (Ishikawa).

Numa segunda etapa, so identificas as causas vitais do problema colocando as porcentagens das freqncias e constroem Pareto com a porcentagem cumulativa.

Na terceira etapa, usando o Pareto so separadas as causas importantes das triviais e descobrese que somente 6 dos 20 fatores so responsveis por 80% do problema (tempo de espera).

Concentrando-se a ateno sobre estes 6, comea-se a trabalhar para resolv-los.

Aplica-se um Brainstorming com a equipe alm de outras duas ferramentas da qualidade.

Estabelece-se uma priorizao para enfrentar o problema utilizando-se uma matriz de priorizao onde se conclui que a principal causa do problema a ser enfrentado pela clinica o Tempo de Espera Longo. A direo da Clinica rev o processo para torna-lo mais eficaz procurando alterar sistemticas de reas que esto obstruindo processo.

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4 CASE: (Envirowise,1996) Artigo: Aplicao do SPC Statical Process Control (CEP Controle Estatstico do Processo).

O artigo trata da ferramenta CEP - Controle Estatstico do Processo aplicado em uma indstria de correias transportadoras de minrios da empresa FENNER CONNEYOR BELTING (FCB) de 160 funcionrios em Marfleet, HULL.

O processo industrial, envolve a manufatura da correia, que recoberta por PVC. O processo passa por aquecimento e resfriamento e o seu comprimento tem uma variao devido contrao natural. Com a aplicao do CEP, houve uma reduo no desperdcio de matria-prima (40 T/ano). A reduo dos custos e os benefcios ambientais foram significativos para que a empresa apresentasse este caso no Frum Humber de Projetos de Minimizao de Desperdcios FCB. Foram apresentadas economias anuais de 209.000 libras com retorno do investimento imediato, pois no houve investimento de capital. Houve tambm uma reduo no consumo de matrias-primas com uma conseqente reduo de resduos slidos. Os desperdcios ocorriam por causa da variabilidade de comprimentos especficos para cada tipo de cliente. Foi aplicado o CEP, com o auxlio de computador para controlar o comprimento exato das correias, tendo apresentado uma reduo no excesso de comprimento de 5% para 2% j no primeiro ano. A aplicao do revestimento de PVC no era to exata como a mquina poderia executar. Adaptando o processo s especificaes da mquina houve uma reduo significativa do consumo de PVC. Alm disso houve um ganho adicional estimado em 150 libras/ dia em material. A empresa planejava, na poca do Frum, ampliar a aplicao do CEP para outras reas da fbrica.