Estabilização de resultados de pasteurização em linha de envase

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP
CAROLINA DE SOUZA RAMUNNO
Pasteurização da cerveja em linha de envase: estabilização de

resultados
Lorena - SP
2018
CAROLINA DE SOUZA RAMUNNO
Pasteurização da cerveja em linha de envase: estabilização de resultados
Monografia apresentada à Escola de

Engenharia de Lorena - Universidade de São
Paulo como requisito legal para a conclusão
de graduação no curso de Engenharia
Química.
Orientadora: Prof. Dr. Liana A. Rodrigues
Lorena - SP
2018
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO
CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizado

da Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Ramunno, Carolina de Souza

Pasteurização da cerveja em linha de envase:
estabilização de resultados / Carolina de Souza
Ramunno; orientadora Liana Alvares Rodrigues. -
Lorena, 2018.
100 p.
Monografia apresentada como requisito parcial

para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia
Química - Escola de Engenharia de Lorena da
Universidade de São Paulo. 2018
1. Cerveja. 2. Qualidade. 3. Pasteurização. 4.

Unidade de pasteurização (up). 5. Manutenção produtiva
total (tpm). I. Título. II. Rodrigues, Liana Alvares,
orient.
Dedico este trabalho aos meus pais, com
muito amor, gratidão e admiração, por todo
esforço para que eu pudesse alcançar mais
este objetivo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela conquista desse sonho que é me formar em Engenharia

Química pela melhor universidade do Brasil. Foi Ele quem me deu forças para
enfrentar todos os desafios e me guiou nessa jornada.
Agradeço aos meus pais, Silvana e Sergio, pelo amor incondicional, por todo
esforço durante esses anos, por todo o apoio nos momentos difíceis e por sempre
me colocarem como prioridade, independentemente da situação.
Ao meu irmão, Rafael, por todo o apoio e sábios conselhos no decorrer do curso.
À minha avó, Teresa, por estar sempre me acompanhando nos momentos

difíceis, e à memória dos meus avôs, Agostinho, Sergio e Lourdes, por serem
minha inspiração de todos os dias. Essa conquista também é de vocês.
A toda minha família, que mesmo longe fisicamente, sempre me apoiou nas
derrotas e nas vitórias desta jornada. Vocês são fundamentais.
A todos os meus amigos e amigas que fiz nesses anos de faculdade. Vocês foram
essenciais para tornar esse período mais leve e mais feliz, fazendo com que cada
experiência fosse única.
Aos meus times, Futsal, Handebol e Voleibol, por terem sido minha paixão e
motivação durante todos esses anos. Sem vocês eu não teria me tornado a
profissional de hoje.
A minha orientadora, Prof. Dr. Liana A. Rodrigues, por todo suporte na elaboração
deste trabalho e por ser, além de uma educadora disposta e interessada, uma
grande amiga.
À Escola de Engenharia de Lorena – USP, docentes e funcionários, por me

permitirem ter a honra de dizer que sou Engenheira Química.
Enfim, deixo meu agradecimento especial a todos que contribuíram de alguma

maneira para conclusão deste trabalho.
EPÍGRAFE
“O sucesso é a soma de pequenos esforços

repetidos diariamente. ”
Robert Collier
RESUMO
RAMUNNO, C. S. Pasteurização da cerveja em linha de envase: estabilização

de resultados.100p. Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química)
– Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena – SP, 2018.
O consumo da bebida alcóolica à base de cevada, conhecida popularmente como

cerveja, cresceu exponencialmente por todo o mundo desde seu surgimento. No
Brasil, a evolução das técnicas de fabricação fez com que as pessoas se
importassem cada vez mais com a qualidade do produto que estavam consumindo.
Em termos de qualidade, a pasteurização é uma das etapas industriais mais
complexas, podendo causar ocorrências de contaminação microbiológica ou ainda
desvios sensoriais ao produto. Normalmente, o controle desse parâmetro crítico de
qualidade é feito através da medição das Unidades de Pasteurização (UP) do
produto acabado na saída do pasteurizador. No início de 2018, uma das linhas de
envasamento da unidade de uma fabricante multinacional de cerveja estava
vivenciando uma grave desestabilização dos resultados de UP. Os valores estavam
extrapolando com frequência a faixa ideal de trabalho (10<UP<20). Como ação
estratégica, foi criado um time interdisciplinar para investigar as condições de
trabalho e definir os possíveis modos de falha do equipamento. A metodologia de
Manutenção Produtiva Total (MPT) foi utilizada como base do trabalho
desenvolvido. A monografia descreveu, detalhadamente, a aplicação do método de
redução de defeitos do Pilar de Manutenção da Qualidade pelo time, o qual após
os três meses propostos de atuação, atingiu a meta definida na fase de abertura. A
estabilização dos resultados de UP gerados pelo Pasteurizador em Túnel da linha
de garrafa 600 mL foi atingida em Junho, com 98,2% de análises mensais dentro
da faixa de controle (10<UP<20). Por meio da criação de padrões e da revisão dos
procedimentos operacionais foi promovida a sustentabilidade das melhorias
alcançadas na linha, encerrando o ciclo do trabalho.
Palavras-chave: cerveja, qualidade, pasteurização, pasteurizador em túnel, UP,

Manutenção Produtiva Total (MPT), manutenção da qualidade, faixa de controle.
ABSTRACT
RAMUNNO, C. S. Beer pasteurization in packaging: result stabilization. 100p.

Monograph (completion of final course assignment in Chemical Engineering) –
Engineering School of Lorena, University of São Paulo, Lorena-SP, 2018.
The consumption of barley alcoholic beverages, known as beer, has been growing
exponentially all over the world since its beginning. In Brazil, the evolution of
manufacturing techniques have made people more and more aware about the
quality of the product they have been consuming. In terms of quality, the
pasteurization is one of the most complex industrial steps and it can cause
microbiological contamination or tasting deviations of the product. The control of this
parameter is usually done by measuring the Pasteurization Units (PU) of the finished
product at the end of the pasteurization equipment. At the beginning of 2018, one
of the packaging lines of the unit of a multinational brewery, was experiencing a
serious destabilization of the PU results. The values were often extrapolating the
control range (10<PU<20). As a strategic action, an interdisciplinary team was
created to investigate the current work conditions and to define the possible failure
modes of the equipment. The methodology Total Productive Maintenance (TPM)
was used as the basis of the work developed. The monograph described, in detail,
how the team applied the defect reduction method of the Quality Maintenance Pillar,
reaching the target determined in the opening phase after the three expected
months of work. The stabilization of the PU results of the 600 mL packaging line
was achieved in June, with 98,2% of the monthly analyzes within the control range
(10<PU<20). Through the creation of new standards and the revision of operational
procedures, the sustainability of the improvements achieved on the packaging line
was promoted, successfully completing the project cycle.
Keywords: beer, quality, pasteurization, tunnel pasteurizer, pasteurization units

(PU), Total Productive Maintenance (TPM), quality maintenance, control range.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Origem das sociedades agrícolas ........................................................ 27
Figura 2 - Esquema da produção de mosto ......................................................... 31
Figura 3 - Esquema da produção de cerveja ....................................................... 32
Figura 4 - Faixas de UP na Indústria Cervejeira.....................................................44
Figura 5 - Os oito pilares de sustentação do TPM ............................................... 47
Figura 6 - As três principais fases da redução de defeitos ................................... 52
Figura 7 - Condução do Estudo de Caso ............................................................. 57
Figura 8 - Cronograma time ................................................................................. 66
Figura 9 - Vista frontal do Pasteurizador da Linha 5...............................................70
Figura 10 - Vista lateral direita do Pasteurizador da Linha 5...................................71
Figura 11 - Logger pronto para medição de UP......................................................73
Figura 12 - Sistema de controle diário dos resultados de UP da linha 5..................90
Figura 13 - Demarcação dos caminhos do Logger na entrada do Pasteurizador…92

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Relação entre Unidades de Pasteurização por minuto em função da

Temperatura.......................................................................................................... 39
Gráfico 2 – Resultados de FTR de UP da linha 5 (Set/2017 a Mar/2018)...............74
Gráfico 3 - Resultados de FTR de UP da linha 5 (Jan/2018 a Jul/2018).................85

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Duração esperada das etapas do time ................................................ 65
Tabela 2 - Temperaturas set point e tempo de permanência dos tanques do

pasteurizador da linha 5..........................................................................................72
Tabela 3 - Impacto financeiro de produto segregado por veto................................87
Tabela 4 - Comparação 2017-2018 do impacto financeiro de produto segregado

por veto...................................................................................................................88
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classificação do Estudo de Caso ....................................................... 56
Quadro 2 - Relação das fases de condução com o projeto de melhoria .............. 61
Quadro 3 - Distribuição das responsabilidades dos membros do time.................68
Quadro 4 - Principais informações Termo de Abertura time.................................69
Quadro 5 - Modos de falha do Pasteurizador.........................................................75
Quadro 6 - Passo 4 RCFA: Análise de 5 porquê do modo de falha.........................83
Quadro 7 - Passo 5 RCFA: Plano de ação.............................................................84

LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Cálculo da temperatura de pasteurização ........................................ 39

LISTA DE SIGLAS
4M Material, máquina, método e mão-de-obra
5W2H What, who, where, when, why, how, how much
6M Mão-de-obra, máquina, meio ambiente, método, matéria-prima e

medição
BFD Boas Práticas de Fabricação
CD Centro de Distribuição
CI Controle Inicial
CQ Controle de Qualidade
CIP Clean in Place
CFD Computational Fluid Dynamics
DCS Daily Control System
ET Educação e Treinamento
FTR First Time Right
JIPM Japan Institute Plant of Maintenance
LPP Lição ponto a ponto
MA Manutenção Autônoma
ME Melhoria Específica
MP Manutenção Planejada
MQ Manutenção da Qualidade
PIB Produto Interno Bruto
PO Procedimento Operacional
PPHO Procedimentos de Padrão de Higiene Operacional
RCFA Root Cause Failure Analysis
RNC Relatório de Não Conformidade
SAC Serviço de Atendimento ao Cliente
SGI Sistema de Gestão Integrado
SHE Safety, Health and Envirorment
SSMA Segurança, Saúde e Meio Ambiente
TPM Total Productive Management
UP Unidade de Pasteurização
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 19
1.1 Contextualização ........................................................................................... 19
1.2 Justificativa ................................................................................................... 20
1.3 Objetivo geral ................................................................................................ 22
1.4 Objetivos específicos ................................................................................... 22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................................................................. 24
2.1 Cerveja ........................................................................................................... 24
2.1.1 HISTÓRIA .................................................................................................... 24
2.1.2 MATÉRIAS-PRIMAS DA CERVEJA E SUAS CARACTERÍSTICAS ............ 28
2.1.3 O PROCESSO DE FABRICAÇÃO DA CERVEJA ....................................... 31
2.1.4 QUALIDADE DO PRODUTO ....................................................................... 34
2.2 Pasteurização ................................................................................................ 37
2.2.1 DEFINIÇÃO DE CONCEITOS ..................................................................... 37
2.2.2 PASTEURIZAÇÃO EM TÚNEL: CRITICIDADE ........................................... 41
2.3 TPM ................................................................................................................ 44
2.3.1 METODOLOGIA DE GESTÃO..................................................................... 44
2.3.2 OS OITO PILARES DO TPM ....................................................................... 47
2.3.2.1 Manutenção Autônoma (MA) .................................................................... 48
2.3.2.2 Manutenção Planejada (MP) ..................................................................... 49
2.3.2.3 Melhoria Específica (ME) .......................................................................... 49
2.3.2.4 Educação e Treinamento (ET) .................................................................. 50
2.3.2.5 Manutenção da Qualidade (MQ) ............................................................... 51

2.3.2.6 Controle Inicial (CI) ................................................................................... 53
2.3.2.7 TPM administrativo.................................................................................... 53
2.3.2.8 Segurança, Saúde e Meio ambiente (SSMA) ............................................ 54
2.4 Estudo de Caso ............................................................................................. 55
2.4.1 DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS ............................................................ 55
2.4.2 ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ................................................ 56
2.4.2.1 Definição da estrutura conceitual-teórica .................................................. 57
2.4.2.2 Planejamento do caso ............................................................................... 57
2.4.2.3 Condução do teste piloto........................................................................... 58
2.4.2.4 Coleta dos dados ...................................................................................... 58
2.4.2.5 Análise de dados ....................................................................................... 58
2.4.2.6 Construção do relatório ............................................................................. 59
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 60
3.1 Método de pesquisa ...................................................................................... 60
3.2 Metodologia específica ................................................................................. 61
3.2.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA..................................................................... 62
3.2.2 ENTENDIMENTO DO PROBLEMA E RESTAURAÇÃO DAS CONDIÇÕES

BÁSICAS (RBC).................................................................................................... 62
3.2.3 ANÁLISE DE CAUSA RAIZ.......................................................................... 63
3.2.4 CONTRAMEDIDAS E ACOMPANHAMENTO (FOLLOW-UP) ..................... 63
3.2.5 ANÁLISE DE TODOS OS DEFEITOS ......................................................... 64
3.2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA PARA GARANTIA DOS GANHOS ........ 64
3.3 Planejamento do projeto .............................................................................. 65
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 67

4.1 Estruturação do time de melhoria ............................................................... 67
4.2 Descrição do problema................................................................................. 69
4.2.1 FUNCIONAMENTO DO PASTEURIZADOR ................................................ 69
4.3 Entendimento do problema .......................................................................... 74
4.4 Análise de causa raiz .................................................................................... 80
4.4.1 PASSO 1: INFORMAÇÕES ......................................................................... 81
4.4.2 PASSO 2: DESCRIÇÃO DA FALHA ............................................................ 81
4.4.3 PASSO 3: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ............................................ 81
4.4.4 PASSO 4: ANÁLISE DOS 5 “PORQUÊS” DO MODO DE FALHA

IDENTIFICADO ..................................................................................................... 82
4.4.5 PASSO 5: PLANO DE AÇÃO....................................................................... 83
4.5 Contramedida e acompanhamento (Follow-ups) ....................................... 84
4.5.1 RESULTADO ATINGIDO ............................................................................. 84
4.5.2 IMPACTO FINANCEIRO .............................................................................. 86
4.6 Análise de todos os efeitos .......................................................................... 88
4.7 Sistematização .............................................................................................. 91
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 94
Bibliografia .......................................................................................................... 95
19
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O início da indústria brasileira de cerveja aconteceu com a pequena

produção mercantil realizada pelos imigrantes europeus nas áreas de colonização,
como uma produção artesanal destinada ao consumo familiar. Segundo Limberger
(2013), em 1637, o Alemão Maurício de Nassau iniciou a atividade cervejeira
nacional com a instalação da primeira cervejaria em Recife. Com o
desenvolvimento da divisão social do trabalho nas colônias, a produção se tornou
local, as oficinas começaram a empregar trabalhadores e a aumentar a produção.
No fim do século XIX, o governo brasileiro considerou que o crescimento da
produção interna de cerveja era capaz de abastecer o mercado nacional e
estabeleceu tarifas de proteção à importação da bebida, incentivando a atividade
interna industrial (LIMBERGER, 2013).
Desde essa época a atividade cervejeira engrenou um constante

crescimento, fazendo com que hoje o Brasil ocupe o terceiro lugar no ranking
mundial de produção de cerveja. Essa posição é o resultado da implementação de
uma política de longo prazo focada no investimento em fábricas, inovando nos
processos produtivos e gerando renda e trabalho no País. O setor cervejeiro
corresponde a 1,6% do PIB brasileiro e arrecada mais de 20 bilhões de reais em
tributos. Além disso, aproximadamente 2,7 milhões de postos de trabalho estão
ligados, direta ou indiretamente, a esse mercado. Todo o investimento realizado no
mercado nacional fez com que a cerveja fosse incorporada à cultura do brasileiro.
Apesar do consumo per capita do mercado apresentar grande potencial de
crescimento, o país é o 27º na classificação (ranking) mundial, com o consumo de
66,9 litros por pessoa em 2014 (CERVBRASIL, 2015).
O crescimento da importância brasileira no setor cervejeiro mundial tem feito

com que as empresas invistam em tecnologias, inovações e otimizações no
processo produtivo para atender cada vez mais a esse exigente e competitivo
mercado. Apesar da constante modernização no processo, o grande desafio, tanto
para os pequenos produtores quanto para as multinacionais, é atrelar a
20
manutenção ou aumento da qualidade do produto final à redução da incidência de

todos os tipos de perdas presentes no processo. Para atingir esse propósito, a
metodologia chamada de Manutenção Produtiva Total, oficialmente Total
Productive Maintenance (TPM), vem sendo amplamente aplicada nas indústrias.
A metodologia TPM é um sistema de gestão japonês que tem suas bases

vinculadas à ideia da manutenção preventiva para a implementação da melhoria
contínua, através da redução das perdas em qualquer processo produtivo. A
sustentação da metodologia é feita pela atuação de oito pilares, cujas ferramentas
e atividades estão voltadas ao objetivo principal de zero falhas (NAKAJIMA, 1989).
Um dos pilares é a Manutenção da Qualidade (MQ), cujo roteiro de trabalho

está relacionado à melhoria constante dos resultados que constroem a matriz de
indicadores de qualidade da empresa. A intervenção é estrategicamente planejada,
iniciando-se com a análise tendenciosa de resultados e aplicação da ferramenta
adequada para atingimento da meta. Um dos instrumentos utilizados é a formação
de uma equipe com membros especialmente selecionados para atuação de um
problema específico, geralmente relacionado ao processo produtivo.
O processo de produção da cerveja, apesar de antigo, é considerado

biotecnologicamente complexo e com fases críticas. Uma das etapas mais
importantes do processo é a pasteurização, como garantia de qualidade do produto
perante a ausência de microrganismos prejudiciais. A presente monografia retratou,
através de um estudo de caso, a atuação de um time de melhoria do pilar de
qualidade de uma empresa multinacional cervejeira, na estabilização do efeito da
pasteurização em um Pasteurizador em Túnel da linha de garrafa 600 mL (KUNZE,
1996).
1.2 Justificativa
O mercado cervejeiro mundial é considerado extremamente dinâmico, por

estar sempre se adequando às tendências que surgem no mundo. Um exemplo é
o atual investimento em cervejas artesanais, impulsionado pela revolução de
mentalidade do consumidor. A ampliação de políticas de consumo alcóolico
21
moderado e a crescente preocupação com a saúde são fatores que sustentam a

nova premissa do mercado cervejeiro: “beber menos e beber melhor”.
A qualidade da cerveja como produto acabado depende, direta e

indiretamente, das condições em que são realizadas as etapas de produção. O
cumprimento do padrão estabelecido para os parâmetros de controle é fundamental
para que o produto final seja considerado de qualidade pelo consumidor. Um dos
processos mais críticos da cadeia produtiva de uma cervejaria é a pasteurização,
uma vez que ela está possivelmente relacionada à microbiologia e às propriedades
sensoriais da cerveja. No caso de efeito insuficiente da pasteurização, há risco de
contaminação microbiológica do produto (segurança do alimento) e no caso de
efeito excessivo de pasteurização o produto pode conter sabor alterado (cerveja
envelhecida).
No Brasil, mesmo com a crise financeira de 2017, o setor das cervejas

artesanais cresceu, registrando um aumento de 91 fábricas no primeiro trimestre
do mesmo ano. No total, o País apresenta 610 cervejarias em um mercado
caracterizado pela diversidade de produtores e de produtos. A chamada Revolução
das Microcervejarias provocou muitas mudanças no segmento nacional. As
multinacionais sentiram a necessidade de reciclar seus portfólios, seguindo essa
vertente, e de implementar sistemas de gestão que estivessem voltados para o
aumento da produtividade com manutenção ou aumento da qualidade
(CERVBRASIL, 2015).
A Manutenção Produtiva Total ou Total Productive Maintenance (TPM) é

uma metodologia japonesa que tem por objetivo diminuir as perdas em todas as
etapas da cadeia produtiva, proporcionando a melhoria continua do sistema e
garantindo a qualidade progressiva do seu produto final. A utilização da
metodologia TPM está crescendo pelo mundo, uma vez que suas características
estão extremamente alinhadas à necessidade atual de crescente produtividade das
indústrias. A eficiência da melhoria contínua depende, fundamentalmente, do
engajamento das áreas envolvidas para a resolução do problema em questão. Para
isso, são utilizados times de projetos ou times de melhoria, destinados à atuação
específica e focada na redução das falhas de determinada etapa do processo.
22
1.3 Objetivo geral
Descrever a atuação de um time de melhoria, em relação aos resultados

obtidos pelo efeito do pasteurizador em túnel, da linha de garrafas de cerveja 600
mL de uma multinacional. A metodologia utilizada foi a de Redução de Defeitos do
pilar de Manutenção da Qualidade do sistema de gestão TPM implantado na
empresa.
1.4 Objetivos específicos
 Compreender o processo de fabricação de cerveja, identificando

etapas críticas.
 Estudar as máquinas e equipamentos utilizados no envasamento da
cerveja.
 Entender a importância do processo de pasteurização para a cerveja
e quais seus desafios.
 Estudar de maneira aprofundada o pasteurizador em túnel da linha de
atuação do time.
 Realizar levantamento dos possíveis modos de falha do pasteurizador
(em área).
 Analisar como cada modo de falha está influenciando os resultados
de unidade de pasteurização (UP).
 Entender a metodologia Manutenção Produtiva Total ou Total
Productive Maintenance (TPM) aplicada na empresa.
 Estudar as ferramentas do pilar de Manutenção da Qualidade e suas
possíveis aplicações no projeto.
 Aplicar os passos da metodologia de Redução de Defeitos do pilar
MQ durante a atividade do time.
 Aplicar a ferramenta Análise de Causa Raiz ou Root Causes Failure
Analysis (RCFA) para tratar o modo de falha crítico.
 Atingir como resultado final a meta traçada pelo time no início de seu
trabalho.
23
 Sistematizar as melhorias realizadas durante a atuação do time para

que o resultado positivo se mantenha.
 Desenvolver uma governança de controle dos resultados, para que
todo defeito seja analisado e corrigido de maneira sustentável.
24
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Cerveja
2.1.1 HISTÓRIA
O processo de produção de cerveja está presente na vida do ser humano

desde o início da urbanização e civilização no período Neolítico. A cerveja é
considerada um produto de valor, tanto por suas propriedades físico-químicas
quanto por sua interface com a religião, culinária e distinção étnica (EBLINGER,
2009). De maneira convincente, a cerveja é considerada umas das mais
importantes descobertas do mundo, uma vez que sua história não é considerada
apenas um desenvolvimento tecnológico e científico, mas também uma ferramenta
de tradução das gerações: os governos, as economias, os ritos e a vida cotidiana,
englobando o mercado e também a alquimia (HORNSEY, 2016).
A história cervejeira mundial apresenta dois grandes limitantes

fundamentais: a dificuldade de determinação do conceito do produto e a dificuldade
de coleta das informações do início dos primeiros traços de produção. O primeiro
deles está relacionado à ambiguidade de definição do objeto de estudo, chamado
cerveja. O conflito se dá ao determiná-la amplamente como uma bebida fermentada
à base de grãos (definição generalizada) ou como uma bebida com lúpulo, obtida
a partir de amido liquefeito após a fermentação, utilizando linhagens específicas de
leveduras Saccharomyces (abordagem seletiva) (EBLINGER, 2009).
Por definição, a palavra “beer” é oriunda do infinitivo em Latin bibere que

significa “beber”. A definição medieval da cerveja, feita em alguns monastérios, era
como a que se dá atualmente, uma bebida obtida pela fermentação alcóolica de um
extrato de água de grãos maltados (KLIMOVITZ; JURADO; RUSSEL, 2002). Uma
das definições genéricas para a cerveja é a de uma bebida carbonatada de teor
alcóolico entre 3 e 8% (v/v), preparada a partir de malte de cevada, lúpulo, fermento
e água, permitindo-se ainda o uso de outras matérias primas como arroz, milho e
trigo (SIQUEIRA; BOLINI; MACEDO, 2008). Segundo a legislação brasileira,
Decreto nº 2314, de 04 de setembro de 1997, art.64 a art.7: “Cerveja é a bebida
25
obtida pela fermentação alcóolica do mosto cervejeiro oriundo do malte de cevada

e água potável, por ação da levedura, com adição de lúpulo”.
A segunda limitação histórica está relacionada à confiabilidade e

disponibilidade das fontes de informação. O conhecimento cervejeiro tem sido
obtido por meio de estudos de artefatos arqueológicos e documentos escritos. A
presença de grãos e oxalato, por exemplo, tem sido utilizada como evidência
arqueológica do início da atividade cervejeira. Essa possibilidade é certamente
apropriada se os arredores indicarem condições favoráveis para o processo de
produção da cerveja, porém, não pode ser considerada uma prova em si (MICHEL;
MCGOVERN; BADLER, 1993).
As dificuldades também podem surgir da interpretação de documentos

escritos, resultando, possivelmente, em conclusões erradas. Como a produção da
cerveja é dividida em pelo menos três processos diferentes (malteação, hidrólise
enzimática e fermentação), se torna questionável que na descrição dessas etapas
sejam aplicados conceitos técnicos modernos em relação à tecnologia anterior.
Além disso, definições e termos se adaptam ao momento vivido, atrapalhando o
entendimento dos textos antigos por dificuldade de contextualização. Um exemplo
são os temos beor, possivelmente relacionado à palavra atual ‘beer, e alu, a
provável origem da palavra ‘ale’, que podem ter sido usados em alguns casos, não
só para bebidas de grãos, mas também para sucos de frutas fermentadas
(EBLINGER, 2009).
Em meio a todas as incertezas quanto à veracidade das informações

históricas, sabe-se que foi a proximidade entre o homem e a agricultura que gerou
as condições básicas para a produção cervejeira (HORNSEY, 2016). Há cerca de
12500 a.C, no fim da era do gelo, como resultado da mudança de clima, alterações
nos processos da sociedade humana foram necessários. O pequeno grupo de 25
a 50 homens colonizadores que construíram a vida baseados na caça e na coleta,
começou a investir na obtenção de suprimentos e para isso desenvolveu
ferramentas simples para colheita e para moer sementes. Conforme as taxas de
crescimento populacional aumentavam, surgiam os primeiros assentamentos fixos
de forma independente no chamado Crescente Fertil, Sul e Norte de China, África
Subsaariana, região dos Andes, América Central e América do Norte. As outras
26
espécies passaram a ser usadas para a necessidade humana, sendo que o trigo e
a cevada estavam entre as plantas mais selecionadas e cultivadas, tornando-se
rapidamente os principais objetos de interesse e inovação. Conforme representado
na Figura 1, como uma continuidade lógica da história, as primeiras evidências de
bebidas fermentadas à base de grãos estão localizadas nas regiões em que o
cultivo de grãos floresceu primeiro. (Crescente Fértil, Mesopotâmia e Egito)
(EBLINGER, 2009).
A cerveja, com certeza, não foi a primeira bebida alcóolica elaborada pelo
homem, pois a fermentação direta dos sucos de fruta, como uva e de materiais
naturais que contivessem açúcar, como o mel, teria se originado há milhares de
anos antes que o homem esboçasse a intenção de desenvolver uma forma de fazer
cerveja. Os estudos revelam que a cevada era o cereal onipresente em todos os
registros arqueológicos e culturais dos primeiros períodos no Egito e na
Mesopotâmia. Foram coletadas evidências arqueológicas e científicas suficientes
para se afirmar que a primeira produção do “European-style beer” foi no final do
quarto milênio antes de Cristo pelos Sumérios no sul da Babilônia (KUNZE, 1996;
HORNSEY, 2016).
Os artefatos encontrados nas ruinas das cidades antigas davam evidências

de que existia uma prática formal de fazer cerveja. O sinal mais antigo é de 6000
a.C. na antiga Babilônia, onde foi encontrada, em um antigo navio da região, uma
ilustração retratando a fabricação de cerveja por um grupo de trabalhadores
manuseando um recipiente (KLIMOVITZ; JURADO; RUSSEL, 2002). Segundo
Kunze, a menção mais antiga sobre cerveja está na escrita cuneiforme da
Mesopotâmia do ano de 2800 a.C, que descreve a distribuição diária de pão e
cerveja para os trabalhadores (KUNZE, 1996). Conforme evidências, a cerveja feita
de cevada maltada era consumida na Mesopotâmia e sua utilização ultrapassava
a dieta. Era também explorada no cenário cosmético e medicinal (SIQUEIRA;
BOLINI; MACEDO, 2008).
27
Figura 1 - Origem das sociedades agrícolas
Figura 2 - Origem das sociedades agrícolas
Fonte: Adaptado de BELLWOOD, 2005.
A produção de cerveja passou a ser considerada industrial a partir das

construções religiosas (monastérios), nas quais a cerveja não era produzida
apenas para o próprio consumo, mas também oferecida aos fornecedores como
forma de pagamento (troca mercantil). Essa manobra comercial fez com que a
atividade cervejeira passasse a ser uma ocupação para o homem, impulsionando
o crescimento das cervejarias por todo o mundo (KUNZE, 1996).
No início, como a conversão de amido em açúcares era baixa, suco ou mel

era adicionado, para aumentar a quantidade de açúcares fermentáveis. Além disso,
microrganismos capazes de liquefazer o amido tinham que estar presentes para
garantir a fermentação. Portanto, a contaminação com microrganismos prejudiciais
tinha que ser controlada abaixando o pH a partir da fermentação do ácido lático e
da adição de componentes apropriados das plantas. Como consequência, uma
grande variedade de bebidas tornou-se viável a partir de grãos moldados por
diferentes condições climáticas e culturais (EBLINGER, 2009).
Em nível mundial, os métodos antigos de produção de cerveja foram

desenvolvidos a partir de um processo básico que se iniciava com a remoção do
28
grão utilizado para a elaboração da cerveja. Depois de removido, o grão era

separado de sua casca, parcialmente germinado e moído para a geração de uma
massa úmida. Quando os primeiros exploradores escreveram sobre a fermentação
cervejeira, leveduras e outros microrganismos foram adicionados à massa úmida,
que originava uma espécie de bolo. Ele então era aquecido, para que a superfície
externa da massa ficasse dourada. A levedura e a bactéria ácido-láticas
adicionadas se multiplicavam, causando acidificação e fermentação, até que a
carga de açúcares fosse consumida. O produto final era então armazenado como
matéria-prima para a confecção de pão ou cerveja. Para a produção de cerveja, o
produto da etapa anterior era fragmentado e misturado com uma quantidade
razoável de água e, em sequência, mesclado a grãos moídos de trigo (KLIMOVITZ;
JURADO; RUSSEL, 2002).
2.1.2 MATÉRIAS-PRIMAS DA CERVEJA E SUAS CARACTERÍSTICAS
Segundo o artigo “Produção de cerveja” de 2009, as matérias-primas

utilizadas na produção de cerveja são: água, malte de cevada, gritz de milho
(opcional), lúpulo, açúcares, levedura cervejeira, aditivos e coadjuvantes
tecnológicos.
O uso de água em uma cervejaria varia de 3,7 a 10,9 L de água por L de

cerveja produzida, sendo uma média de 6 L de água/L de cerveja. A disponibilidade
de recurso hídrico é um fator estratégico para a cervejaria, uma vez que a qualidade
da água incorporada está diretamente ligada à qualidade do produto final. A água
corresponde a cerca de 90% da cerveja, sendo o principal componente. Na estação
de tratamento de água de uma cervejaria, existem três tipos: água cervejeira, água
industrial e água de utilidades. A água cervejeira, efetivamente utilizada no
processo, deve ser inócua, sem contaminação e deve apresentar alto teor de íons
de cálcio e magnésio, que servem de nutrientes para as leveduras fermentativas.
O pH dessa água deve ser ajustado para 5,0 a fim de potencializar o efeito dos íons
de cloro e para ação enzimática, uma vez que as enzimas presentes nos grãos (α
e β amilases e as proteases) atuam somente em pH baixo. A água industrial
apresenta alto teor de cloreto e é utilizada para a higienização industrial. A água de
utilidades é usada nas caldeiras e na refrigeração, contem baixo teor de cálcio e
cloro e deve ter pH alto (KUNZE, 1996; STEWART, 2015).
29
A cevada (Hordeum vulgare) fornece o amido necessário para a produção

da cerveja. O amido é convertido em extrato fermentável na cervejaria, sendo
assim, é fundamental a utilização das variedades que produzem ricos extratos de
malte. As cevadas do tipo “two-row spring barleys” são consideradas as mais
adequadas, devido aos centenários estudos científicos para a melhora de suas
qualidades cervejeiras.
Ao chegar à cervejaria, a cevada com 4% de umidade (seca) é macerada

com água por um período de doze horas, para o intumescimento máximo do grão.
A maceração é uma operação física, que consiste em submeter substâncias sólidas
(tecidos orgânicos) à ação de um líquido apropriado, durante um período de tempo,
com a finalidade de extrair princípios ativos. Em seguida, a água é retirada e a
temperatura é elevada à 30 ºC, entre 30 e 60 minutos, para que ocorra a ativação
do grão, ou seja, a liberação de uma radícula externa. A partir da injeção de ar frio
e seco, o processo é interrompido e, somente quando a umidade aumentar ele será
retomado (KUNZE, 1996; STEWART, 2015).
As matérias-primas açucaradas são geralmente utilizadas para ajustar e

desenvolver características das cervejas com pequenos custos à cervejaria.
Qualquer fonte de amido pode ser utilizada como adjunto amiláceo, uma vez que
seja observada a disponibilidade, o valor econômico e o teor de amido. Para que a
quebra com água (hidrólise) do amido e dos componentes adicionados ocorra
adequadamente, é preciso que haja uma prévia dilatação dos grânulos em água
aquecida, para aumentar o volume (gelatinização), visando expô-lo às enzimas
presentes no malte. O milho, um dos tipos de adjuntos mais utilizados, apresenta
alto teor de gordura, de 4,6%, sendo um problema devido à possibilidade de
rancificação, que interfere na estabilidade do paladar e na espuma da cerveja. Para
ser utilizado como adjunto, deve ser desgerminado para diminuir a concentração
de óleo (gritz de milho). Em tal condição, apresenta 87-91% de substância seca,
lipídeos em quantidades inferiores a 1%, sem impurezas, devendo apresentar ainda
granulometria adequada, umidade menor que 13% e proteínas de 8-9%. O gritz de
milho é o subproduto da indústria de óleo de milho e, alternativamente, utilizado na
indústria cervejeira. O gérmen é utilizado para extração do óleo, enquanto que a
outra parte (amarela) é destinada para a fabricação do gritz, possuindo baixo teor
30
de gordura. O gritz é, como já dito, utilizado no fornecimento de açúcar para a

fermentação (D’AVILA et al., 2012).
O lúpulo (Humulus lúpulos L.) é uma planta trepadeira perene, dióica da

família Cannabaceae, e pertence à ordem Urticales. O lúpulo é o último
componente a ser dosado na produção da cerveja e é considerado o conservante
mais importante do mosto, por ter efeito bacteriostático. Ele está presente no
processo pela planta feminina de lúpulo, seja na forma de flor ou na forma de extrato
de lúpulo, contendo resinas amargas e óleos de éter que fornecem componentes
de amargor e aroma à cerveja. Alguns lúpulos apresentam o amargor como
característica predominante e outros apresentam o perfil aromático como destaque.
É responsabilidade de cervejeiro fazer o “blend” dos diferentes lúpulos para formar
o perfil ideal da cerveja (KUNZE, 1996; STEWART, 2015).
Para entender a influência das leveduras no processo de fabricação da

cerveja, deve-se considerar o funcionamento de um ser vivo, cujas características
básicas são: capacidade de crescimento e de multiplicação. O metabolismo é
necessário para transformar continuamente as substâncias vitais, sendo suas
principais atividades a conversão da comida em substâncias úteis ao organismo e
a produção de quantidade suficiente de energia para suas reações metabólicas.
Para desempenhar suas funções vitais, as leveduras utilizam como recurso as
substâncias orgânicas, podendo ser carboidratos na forma de açúcar. A obtenção
da sua energia vital pode ser realizada através da respiração celular (presença de
oxigênio) ou através da fermentação (ausência de oxigênio). Sendo assim, a
levedura é o agente responsável pela fermentação alcóolica, considerada a etapa
mais crítica do processo de produção da cerveja. Apesar de haver diferenciação
tecnológica, as espécies de leveduras cervejeiras são citadas como Sacharomyces
cerevisae. As outras classificações são usadas para especificar diferentes espécies
e linhagens de Sacharomyces (ANDRIETTA; MIGLIARI; ANDRIETTA, 1999). Elas
apresentam fácil isolamento e manutenção, pouca exigência nutricional, bom
crescimento e rápida adaptação em meios industriais. Essas leveduras são
elípticas, medem cerca de 6 a 8 µm de comprimento por 5 µm de largura e se
reproduzem por brotamento (gemulação) (KUNZE, 1996; STEWART, 2015).
31
2.1.3 O PROCESSO DE FABRICAÇÃO DA CERVEJA
De forma resumida, o processo de produção da cerveja é esquematizado

nas figuras 2 e 3. O procedimento consiste em misturar o malte moído com água,
para que o extrato seja colocado em solução. Em seguida, a solução de malte
(primeiro mosto) é separada dos resíduos (grãos gastos) e fervida com a adição
necessária de lúpulo. O mosto aquecido é filtrado para remoção do lúpulo e em
sequência resfriado, com segregação dos sedimentos compostos de lúpulo,
proteínas e resíduos de malte que passaram na filtração (trub). Assim que a
fermentação do mosto com as leveduras se completa, a cerveja é transferida para
armazenamento e envelhecimento (SPECHT; SCHULTHEIS; SCHULTHEIS,
1957).
Figura 2 - Esquema da produção de mosto
Figura 3 - Esquema da produção de mosto
Fonte: Adaptado de (ROGERIO; MORETTI, 2009).
Figura 4 - Esquema da produção de cerveja

32
Fonte: Adaptado de (ROGERIO; MORETTI, 2009).
De acordo Figura
com 6a- descrição,
Relação entreoUnidades
processo é definido por
de Pasteurização quatroemetapas:
por minuto função 1)
malteação (germinação da cevada), 2) produção do mosto cervejeiro (extração e
hidrólise dos componentes da cevada malteada, remoção dos componentes
insolúveis, fervura com adição de lúpulo), 3) fermentação (fermentação primária e
maturação), 4) processamento final (filtração, estabilização, engarrafamento,
pasteurização) (LINKO et al., 1998).
Para o aprofundamento do processo de produção de cerveja é necessário

definir conceitos fundamentais. O malte é um processamento tecnológico que pode
ser aplicado a certos tipos de grãos. O verbo “maltear” significa quebrar a
dormência do grão. A solução em água potável de carboidratos, proteínas, glicídios
e sais minerais, resultantes da degradação enzimática da matéria prima que
compõe o mosto, é chamada de mosto cervejeiro (AGÊNCIA NACIONAL DE
VIGILÂNCIA SANITÁRIA, 1997). O complemento ou adjunto de malte são
carboidratos que fornecem material fermentável adicional ao mosto de cerveja,
da Temperatura.
33
usualmente utilizados para baratear o processo (AQUARONE; LIMA; BORZANI,

1983). Geralmente, a quebra da dormência do grão é feita de maneira artificial
fornecendo a temperatura necessária para ativação do seu sistema enzimático
(enzimas amiolíticas). Os maltes de cevada e o de trigo são os mais utilizados, mas
são caros para a produção do açúcar. Como alternativa, pode-se utilizar o milho
para obtenção do açúcar, porém em quantidades limitadas, uma vez que quanto
maior a quantidade pior a qualidade da cerveja produzida (sem corpo). A cerveja
puro malte é aquela que apresenta no máximo 10% de outros carboidratos não
maltados (REBELLO, 2009).
O objetivo da mosturação é promover a hidrólise do amido a açúcares

fermentáveis. Aproximadamente 65% dos sólidos totais do malte são extraídos, e,
em suspensão em água, constituem o mosto para a fermentação da cerveja. O final
da mosturação é a degradação do amido, que é hidrolisado a maltose, glicoses e
maltotrioses (além de dextrinas). O mosto é separado e cozido juntamente com o
lúpulo a aproximadamente 100 ºC, havendo inativação das enzimas, esterilização
do mosto, formação de compostos responsáveis pela cor e sabor do produto
(reação de Maillard e caramelização) (SIQUEIRA; BOLINI; MACEDO, 2008).
A etapa mais crítica do processo é a fermentação, na qual as leveduras livres

em suspensão fermentam o mosto em reatores do tipo cilindro cônico encamisado,
operados de forma descontínua, sem agitação (WILLAERT; NEDOVIC, 2006). A
levedura se reproduz rapidamente devido à grande quantidade de oxigênio
dissolvido no mosto, oxidando o piruvato até CO 2 e água. Depois que todo o
oxigênio é consumido, as células de levedura começam a consumir o açúcar de
forma anaeróbia, produzindo etanol e CO2. Os principais produtos da fermentação
são etanol, glicerol, ácido lático e dióxido de carbono (SIQUEIRA; BOLINI;
MACEDO, 2008).
Após a fermentação primária (principal), uma suspensão de leveduras e uma

parte de material fermentável ainda estão presentes na cerveja. Ela então, passa
pelo processo de maturação, que é realizada sob temperaturas de 0 a 3 ºC e
contribui para a clarificação da cerveja e consolidação do seu sabor (SIQUEIRA;
BOLINI; MACEDO, 2008).
34
As cervejas são classificadas basicamente em dois tipos: as de baixa

fermentação (lager) e as de alta fermentação (ale). As lager são fermentadas à
temperatura de 3,3 a 13 ºC, sendo que a duração das etapas de fermentação e de
maturação pode ser de quatro a 12 semanas (ARAÚJO; SILVA; MINIM, 2003).
Como consequência das baixas temperaturas utilizadas no processo, os sabores e
aromas dessas cervejas são mais leves se comparadas com as cervejas do tipo
ale (HARDWICK, 1995). As cervejas lager, mais conhecidas mundialmente, são
elaboradas com cepas de Saccharomyces calsbergensis, enquanto que as
cervejas ale, mais populares na Grã Bretanha, são elaboradas com cepas de
Saccharomyces cerevisae (VERNAM; SUTHERLAND, 1997).
2.1.4 QUALIDADE DO PRODUTO
A qualidade da cerveja pode ser discutida tanto do ponto de vista amplo,

requisitos de mercado para atrair e satisfazer o consumidor, quanto do ponto de
vista específico, ausência de defeitos na embalagem e no produto. Uma cerveja
com todas as propriedades físicas e químicas dentro das especificações exigidas
pode estar irregular quanto ao seu sabor (sensorial). Os controles da qualidade
objetivos descrevem as especificações de uma cerveja de qualidade, ou seja,
definem os critérios físicos e químicos para a seleção e manuseio das matérias-
primas, as condições de processo (temperaturas, tempos de reação, pressão) e os
padrões dos produtos, podendo ser monitorados pelo laboratório ou na própria
operação. Os controles da qualidade subjetivos estão relacionados às propriedades
sensoriais e preferências do consumidor, sendo assim constituídos pela gestão dos
aspectos sensoriais (degustação) das cervejas produzidas (KLIMOVITZ; JURADO;
RUSSEL, 2002).
Os materiais e processos listados a seguir têm efeito positivo sobre o sabor

da cerveja como produto acabado:
 Qualidade e composição da água cervejeira (sais): por representar
aproximadamente 90% do produto final, é fundamental que a água utilizada
no processo esteja dentro dos parâmetros recomendados (KUNZE, 1996).
 Tipo de malte (desde os mais claros até os mais escuros): o malte possui
influência decisiva na característica da cerveja, ou seja, a seleção do malte
35
determina a cor final, sabor, sensação da boca, corpo e aroma da cerveja

(REINOLD, 2010).
 Adjuntos e cereais em grãos: a complementação do mosto com adjuntos é
recomendada para corrigir propriedades que não foram atingidas, mas este
não deve interferir na qualidade da cerveja. Os açúcares do mosto,
naturalmente presentes ou obtidos após sacarificação, são utilizados pelas
leveduras na seguinte ordem: sacarose, glicose, frutose, maltose e
maltotriose (D’AVILA et al., 2012).
 Uso de enzimas adicionais na maceração: o objetivo da maceração é
fornecer as condições apropriadas para que se inicie a germinação. Na
germinação ocorre a formação de enzimas (amilases, hemicelulases e parte
das proteases) e ativação das enzimas pré-existentes (beta amilase).
(BARROS; GHESTI, 2016).
 Relação de fermentáveis/não fermentáveis: o corpo da cerveja e seu teor
de álcool estão diretamente relacionados ao teor de açúcares
fermentáveis/não fermentáveis disponibilizados para as leveduras. Um
mosto mais fermentável resultará em uma cerveja com maior teor alcóolico
e menos encorpada, por exemplo.
 Lúpulo (variedade, quantidade, pontos de adição): os lúpulos aumentam a
estabilidade biológica, a estabilidade da espuma e influência o sabor e o
aroma da cerveja. Os lúpulos apresentam perfis diferentes, podendo ter
características predominantemente aromáticas ou amargas. A escolha do
lúpulo, bem como seu ponto de adição no processo são aspectos
fundamentais no perfil do produto final (STEWART, 2015).
 Condições de cozimento: as condições de cozimento da cerveja durante seu
processo de fabricação devem respeitar os parâmetros definidos, para que
as transformações de suas matérias-primas aconteçam de maneira
adequada e o produto final tenha qualidade. O objetivo da fervura do mosto
é a remoção dos complexos formados entre proteínas, resinas e taninos
(EBLINGER, 2009).
 Grau de oxigenação do mosto: as leveduras necessitam de dois itens
importantes para se multiplicarem: esteróis e ácidos graxos. Ambos podem
ser adquiridos no mosto ou produzidos pelas próprias leveduras. Porém,
36
devido à dificuldade das leveduras em absorver os esteróis do mosto, elas

acabam produzindo-os, necessitando do oxigênio para sintetizá-los. É
fundamental que quantidade suficiente de oxigênio esteja presente no mosto
para auxiliar a multiplicação das leveduras e garantir a fermentação saudável
do mosto (KUNZE, 1996).
 Extrato original e nível de álcool: o extrato original ou primitivo é a quantidade
de substâncias do mosto que deu origem à cerveja e se expressa em
porcentagem (%) em peso. A quantidade medida de extrato primitivo ou
original é uma das formas de classificação da cerveja em cerveja leve,
cerveja, cerveja extra e cerveja forte (“Legislação Brasileira IN MAPA No54”,
2001).
 Cepa de levedura: as leveduras são os agentes responsáveis pela
transformação do mosto em cerveja, a partir do processo de fermentação
alcóolica. É importante que a atividade metabólica das leveduras seja
acompanhada durante a fermentação para se garantir que a etapa seja
realizada completamente (STEWART, 2015).
 Temperatura e condições de fermentação: o controle de temperatura na
fermentação é fundamental para que essa etapa seja realizada de maneira
adequada. Temperaturas abaixo da faixa mínima de trabalho das leveduras
fazem com que as mesmas fiquem em estado inerte e temperaturas acima
da faixa de trabalho das leveduras atrapalham o desempenho metabólico
das mesmas, além de dificultar a remoção de compostos indesejáveis da
cerveja.
 Fermentação secundária (maturação): a maturação é uma etapa
fundamental do processo de produção da cerveja, para a eliminação de off
flavours (reabsorção de compostos que geram falhas como o acetaldeído e
diacetil), consolidação das características sensoriais (acabamento) e
clarificação da cerveja (decantação de proteínas e leveduras) (SPECHT;
SCHULTHEIS; SCHULTHEIS, 1957).
 Níveis de carbonatação: a carbonatação é um procedimento que tem como
finalidade gerar determinada quantidade de gás carbônico na cerveja. Além
do CO2 produzido na fermentação é necessário gerar um volume adicional
37
antes do envase do líquido, sendo esse volume maior ou menor dependendo

do estilo da cerveja (OSBURN et al., 2017).
 Pasteurização e filtração esterilizante: a estabilização biológica da cerveja é
um fator imprescindível para garantia da qualidade da cerveja, uma vez que
influencia na segurança microbiológica e no sabor do produto.
Durante o processo de fabricação da cerveja, existem etapas que afetam

diretamente na qualidade final do produto e assim são consideradas críticas. A
pasteurização é uma delas, por estar relacionada, principalmente, ao HACCP
(Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle), sistema de segurança
alimentar criado para prevenir a ocorrência de problemas durante as operações
com alimentos. Essa etapa é garantida com o emprego de dispositivos
automatizados, procedimentos operacionais e medição de parâmetros durante sua
realização. Apesar de todo o controle instalado, os problemas de pasteurização
permanecem no processo e representam grande parte das não conformidades
apontadas na indústria cervejeira.
A monografia descreveu um projeto de estabilização do sistema de

pasteurização de uma linha de envase de uma indústria multinacional cervejeira.
2.2 Pasteurização
2.2.1 DEFINIÇÃO DE CONCEITOS
A cerveja, rapidamente pode estragar e ficar com sabor desagradável por

motivos como: 1) qualquer microrganismo presente pode se multiplicar, tornando a
cerveja turva e com sabor desagradável (presença de produtos metabólicos
excretados), 2) com o tempo as formações coloidais aumentam de tamanho,
prejudicando o sabor da cerveja e 3) conforme envelhece, a cerveja perde suas
propriedades sensoriais (KUNZE, 1996).
Os princípios dos processos térmicos para estabilização de alimentos

remetem aos estudos de Louis Pasteur, que descobriu ser possível preparar
líquidos biologicamente inalteráveis a partir de intenso aquecimento (KUNZE,
1996). Sendo assim, a pasteurização térmica é um dos métodos clássicos para
38
conservação de alimentos, reduzindo o número de células vegetativas indesejáveis

de microrganismos patogênicos e deteriorantes em alimentos. Como o processo de
pasteurização não é limitado à ação térmica, estudos vêm sendo realizados sobre
processos inovadores, como a pasteurização por campos elétricos pulsados de alta
pressão e alta intensidade (SILVA et al., 2014).
No caso da indústria cervejeira, a pasteurização utilizada é a térmica e tem

como objetivo garantir a estabilidade do produto final sem refrigeração. Os líquidos
ácidos são esterilizados a temperaturas menores quando comparados com líquidos
neutros ou básicos, e assim para a cerveja a estabilização ocorre de 10-20 minutos
a aproximadamente 60 ºC (KUNZE, 1996; BUZRUL, 2007).
Os estudos realizados sobre a relação entre a temperatura e o tempo de

pasteurização para diversos microrganismos desenvolveram uma forma de
dimensionar o efeito do processo de pasteurização. Originou-se o termo Unidade
de Pasteurização, sugerindo seu uso em conexão com a esterilização de alimentos
enlatados. O valor unitário Unidade de Pasteurização (UP) é definido como o
resultado de uma pasteurização de um minuto a uma temperatura de 60 ºC ou 140
ºF (DILAY et al., 2006).
Pesquisas adicionais ao estudo de estabilização comprovaram que o tempo

necessário para matar os microrganismos é encurtado exponencialmente enquanto
que a temperatura é aumentada ligeiramente. O Gráfico 1 mostra a relação
logarítmica entre a unidade de pasteurização e temperatura de pasteurização para
o tempo definido de um minuto (MILANI; GARDNER; SILVA, 2015).
39
Gráfico 1 - Relação entre Unidades de Pasteurização por minuto em função da Temperatura.
8,00
Figura 7 - Relação entre Unidades de Pasteurização por minuto em função da Temperatura.
7,00
6,00
5,00
UP por minuto
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
58 59 60 61 62 63 64 65 66
Temperatura de pasteurização (°C)
Fonte: Própria autora.
Figura
Geralmente,
8 -
nosOs
processos
oito
industriais
pilares
a UP
de
é um valor de trabalho
sustentação do
definido
TPM
de acordo com as condições de operação. A Equação 1 demonstra como é
calculada a temperatura de pasteurização necessária para que em um intervalo de
tempo conhecido seja atingido o efeito de pasteurização desejado:
𝑈𝑃 (1)
log 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑝𝑎𝑠𝑡 = + 60
log 1,393
Sendo:
Tpast: Temperatura de pasteurização
UP: Unidades de Pasteurização
Tempo: Duração do processo de pasteurização
No caso da cerveja, não é recomendável usar temperaturas extremamente

elevadas durante o processo de pasteurização, pois pode ser desenvolvido o
defeito sensorial “bread-like-flavour” (sabor de pão). No entanto, mantendo-se a
40
temperatura elevada por um intervalo pequeno de tempo o defeito sensorial não

consegue se desenvolver. Nesse contexto foi desenvolvida a Pasteurização Flash,
em que a cerveja é aquecida por uma placa em, pelo menos, 68-72 ºC (154-162
ºF) por 50 segundos (KUNZE, 1996).
Para a pasteurização da cerveja, a condição de quinze minutos submetida à

temperatura de 140 ºF (aproximadamente 60ºC), ou seja, 14 a 15 UP, é
considerada segura. No entanto, depende de fatores como: 1) o tipo de cerveja
(cervejas com alto teor de açúcar ou com açúcares adicionais são mais propícias
para o desenvolvimento dos contaminantes), 2) a diversidade de pasteurizadores
(relacionado a especificação do liquido utilizado na zona de aquecimento) e 3) o
grau da pré-pasteurização e a natureza dos possíveis contaminantes (DEL
VECCHIO; DAYHARSH; BASELT, 1951). Quanto menos elevada a temperatura de
pasteurização, mais protegidas estarão as propriedades da cerveja, porém, maior
será o risco de sobrevivência dos microrganismos (KUNZE, 1996).
A Pasteurização Flash garante a esterilização da cerveja apenas no

momento em que é executada (após os 50 segundos de elevação da temperatura).
De acordo com estudos atuais, cerca de 50% dos organismos estranhos são
introduzidos secundariamente durante o enchimento da cerveja. Desse modo, a
pasteurização flash não garante, de maneira isolada, a ilimitada estabilidade
microbiológica da cerveja (KUNZE, 1996).
Para garantir a eficiência da eliminação microbiológica, após o enchimento

a cerveja é tratada termicamente na embalagem (garrafa ou lata), no chamado
Pasteurizador em Túnel ou Tunnel Pasteurizer. Essa pasteurização é realizada em
túneis de pasteurização com zonas de pré-aquecimento, aquecimento, retenção,
pré-resfriamento e resfriamento, nos quais o produto final leva aproximadamente
50 minutos para percorrer toda a extensão do pasteurizador. O tamanho do sistema
de pasteurização depende da capacidade da linha de envasamento, do diâmetro
das garrafas utilizadas e do tempo requerido de pasteurização. Para que a
operação seja totalmente automática, o sistema é equipado com diversos
dispositivos de controle e monitoramento (BRANDON, 1984; BHUVANESWARI;
ANANDHARAMAKRISHNAN, 2014). Toda a estrutura requerida para esse sistema
de pasteurização faz com que o pasteurizador em túnel seja o equipamento que
41
demanda maior investimento financeiro e exigência energética. O gasto energético

é cerca de 1.2 milhões de KJ a cada 1000 garrafas pasteurizadas (KUNZE, 1996).
2.2.2 PASTEURIZAÇÃO EM TÚNEL: CRITICIDADE
A pasteurização em túnel é considerada uma etapa essencial para qualquer

cervejaria, uma vez que está diretamente ligada à qualidade do produto acabado.
No entanto, o custo de um sistema eficiente de pasteurização em túnel, como já
dito, é alto, tanto do ponto de vista da manutenção quanto do ponto de vista
energético. Nos projetos que envolvem a melhoria de operação desse tipo de
pasteurizador, o gasto financeiro é o grande desafio, uma vez que a falta de
recursos geralmente atrasa o cronograma, impossibilitando a entrega do resultado
para a empresa. Sendo assim, diversos estudos vêm sendo realizados para o
aperfeiçoamento desse sistema, considerando a otimização da geometria para o
consumo mínimo de energia pelo túnel, e apresentando como restrição física o
volume total do túnel (ou massa do material). As modelagens propostas e testadas
demonstram que, de maneira geral, o comprimento ótimo do túnel é compacto
(menor volume do túnel), combinando à maior qualidade do produto final com
consumo mínimo de energia (DILAY et al., 2006).
A transferência de calor no Pasteurizador em Túnel é feita através de um

filme de água formado por aspersão na embalagem. A falha no funcionamento das
zonas de aquecimento e resfriamento é o principal motivo do mau resultado na
operação desse tipo de pasteurizador. O aquecimento uniforme da cerveja nas
garrafas não é uma operação simples, uma vez que o calor, malconduzido pelo
vidro, atinge primeiramente o líquido próximo à parede, acarretando que o líquido
no interior continue gelado. Como consequência, é difícil determinar a região de
aquecimento mínima dentro da garrafa durante a pasteurização de túnel em escala
industrial. O aquecimento da garrafa não é considerado completo até que a parte
crítica interior do líquido atinja a temperatura determinada. A modelagem de
dinâmica de fluidos computacional ou Computational Fluid Dynamics (CFD) é
usada como ferramenta para determinar o padrão de distribuição de temperatura
dentro da cerveja engarrafada. A principal necessidade de aplicação desse recurso
é determinar a distribuição de calor uniforme e efetiva dentro da cerveja
engarrafada e examinar a posição da zona de aquecimento mais lenta
42
(BHUVANESWARI; ANANDHARAMAKRISHNAN, 2014). Geralmente, a

temperatura de pasteurização é medida e controlada na região chamada de “cold
core”, localizada 1,5 cm acima do meio da base inferior da garrafa (KUNZE, 1996;
BHUVANESWARI; ANANDHARAMAKRISHNAN, 2014).
A análise crítica de desempenho do Pasteurizador em Túnel da empresa que

é caso da monografia demonstrou que, além da obstrução no escoamento do fluido
refrigerante (no caso água), existiam muitos modos de falha no seu sistema de
funcionamento. Um deles é a velocidade da esteira interna do pasteurizador. Ela
precisa estar ajustada com todos os outros pontos de automatização e, obviamente,
com o efeito final desejado, pois esse parâmetro influencia diretamente no ganho
de unidades de pasteurização. Em geral, quanto mais tempo o produto fica no
interior do pasteurizador (menor velocidade da esteira), maior será sua UP ao sair
no ponto final. É necessário, assim, que haja um sistema alternativo que controle o
aumento das unidades de pasteurização.
No caso de parada de linha, o sistema alternativo considerado fundamental

é o funcionamento das bombas cruzadas e sua sinergia com a estabilização do
valor de UP. Durante as paradas superiores a dois minutos (120 segundos), as
bombas cruzadas são responsáveis por manter os valores de UP dos produtos no
interior do pasteurizador dentro da melhor faixa de trabalho, 10 a 20. Essa operação
é feita trocando o fluído refrigerante das zonas de pasteurização de forma
sistematizada. Ou seja, a partir da alteração da temperatura da água em aspersão
na embalagem, espera-se garantir que os valores de UP sejam mantidos e não
aumentem. A manutenção dessas bombas e do sistema responsável pela iniciação
da operação cruzada são quesitos fundamentais para garantir que o processo
ocorra adequadamente e que o produto final saia do pasteurizador com valor de
UP entre 10 a 20.
A calibração dos equipamentos responsáveis por informar a temperatura do

fluido refrigerante, a temperatura interna das zonas de pasteurização e o valor de
UP do produto acabado ao sair do pasteurizador são imprescindíveis para que o
sistema funcione com confiabilidade nos seus resultados. Caso essas informações
não sejam confiáveis, as tomadas de decisão do sistema perdem sua referência e
se tornam ineficientes.
43
A padronização dos procedimentos operacionais e planos de limpeza são os

modos de falha mais complexos e têm grande responsabilidade no bom
funcionamento do pasteurizador. Os operadores responsáveis pela máquina
precisam desempenhar o mesmo trabalho e da mesma forma, independentemente
do turno. A falta de uniformidade nos registros de controle, no cumprimento dos
procedimentos e nas tomadas de decisão perante adversidades são problemas
muito comuns ao se estudar a fundo as falhas na pasteurização. Com isso, as
ações de treinamento e capacitação da operação tornam-se fundamentais nas
atividades de melhoria contínua relacionadas à essa etapa produtiva.
As consequências do processo de pasteurização são percebidas nas

características do produto final; se o processo não ocorrer dentro dos parâmetros
assegurados, o produto acabado está sujeito a apresentar defeitos. Quando a
pasteurização da cerveja atinge graus de UP fora do intervalo sugerido, tanto para
valores acima quanto para baixo, o produto possivelmente apresentará defeitos de
qualidade. A ideal faixa de trabalho do grau de pasteurização para comercialização
da cerveja é entre 10 e 20 UP. Valores de UP na faixa de 20 a 50 caracterizam a
faixa de restrição, a qual permite a liberação mesmo que em não conformidade da
produção. Há também, a faixa de veto, com valores de UP abaixo de 10 ou acima
de 50, que indicam a segregação do lote produzido. As unidades de cerveja com
UP abaixo de 10 sinalizam o risco de apresentarem contaminação microbiológica e
floculação proteica. Em contrapartida, as unidades de cerveja que apresentarem
UP acima de 50 estão supostamente sujeitas à alteração sensorial, com evidência
dos defeitos “envelhecido” e “queimado” além de, como consequência, envelhecer
precocemente. A Figura 4 representa, através de um esquema, como as faixas dos
valores de UP são interpretadas na indústria cervejeira.
44
Figura 4 - Faixas de UP na Indústria Cervejeira
Dessa forma, tendo em vista os possíveis problemas da falta de estabilidade

nos valores de UP do produto acabado, se fez necessário estudar ferramentas
viáveis para reduzir a probabilidade dessas não conformidades. Para a diminuição
de defeitos e para melhoria contínua da produção, o projeto descrito pela
monografia seguiu a metodologia de gestão Manutenção Produtiva Total ou Total
Productive Maintenance (TPM).
2.3 TPM
2.3.1 METODOLOGIA DE GESTÃO
O crescimento do consumo cervejeiro mundial fez com que a produção de

cerveja se expandisse rapidamente pelo mundo. O início da produção de cerveja
no Brasil não é datado com precisão, porém o primeiro documento conhecido é um
anúncio de venda de cerveja brasileira no Jornal do Comércio do Rio de Janeiro,
de 27 de outubro de 1836. Na época, a produção era de pequena escala realizada
em cervejarias artesanais. De acordo com Santos (2003), a primeira cervejaria com
produção em escala industrial surgiu entre 1870 e 1880 em Porto Alegre. No
cenário mundial, a migração da escala comercial doméstica para a escala industrial
45
fez com que a atividade cervejeira se tornasse fonte de renda para muitas famílias,
uma vez que seu mercado passou a exigir habilidades além da produtiva (SILVA et
al., 2016).
A essência da produção industrial sempre foi agregar valor ao produto

durante seu processo de transformação (STEVENSON, 1993). Durante a
modernização da atividade industrial, os padrões de exigência do consumidor foram
se tornando mais criteriosos quanto às decisões de compra e suas disponibilidades
financeiras aos valores exigidos. Para aumentar a produtividade e a lucratividade,
as organizações passaram a investir em programas de otimização do processo
produtivo, eliminando características que não atraiam o mercado no produto final
(MOORE; HENDRICK, 1980). O sistema moderno de produção apresenta como
desafios o aumento da produtividade e da rentabilidade, a melhoria dos índices
técnicos e gerenciais de desempenho e a redução dos custos, de forma que a partir
de uma estratégia definida seja atingida a vantagem competitiva sustentada em
longo prazo (CORREA; GIANESI, 1993).
A globalização da economia provocou mudanças no cenário mundial,

acirrando a competição entre as indústrias pelo mercado. Para atender aos padrões
cada vez mais rígidos de qualidade, as empresas foram pressionadas a aperfeiçoar
seus sistemas de gestão produtiva (BROWNE; HARHEN; SHIVNAN, 1988). Nesse
contexto, uma das metodologias mais aplicadas foi a Manutenção Produtiva Total
(MPT), que visa por meio do envolvimento total dos funcionários, tanto na cultura
quanto nas atividades realizadas, melhorar o desempenho e a produtividade dos
equipamentos de uma fábrica (NASCIMENTO, 2006).
A história da metodologia TPM está diretamente ligada à recuperação

econômica do Japão, após a segunda guerra mundial. No período pós-guerra, as
empresas japonesas, pressionadas pelas metas governamentais agressivas de
reconstrução econômica do país, tornaram-se seguidoras das técnicas americanas
de gestão e de produção. A partir de 1950, a política de Manutenção Corretiva de
Emergência começou a ser substituída pelos conceitos de Manutenção Preventiva,
baseada no tempo. Como evolução do caráter preventivo, as definições de
Manutenção do Sistema de Produção, de Manutenção Corretiva de Melhorias, de
Prevenção da Manutenção e de Manutenção Produtiva passaram a serem
46
consideradas diretrizes básicas para a maximização produtiva dos equipamentos

(NAKAJIMA, 1989; PALMEIRA; TENORIO, 2002).
Seiichi Nakajima, vice-presidente do Instituto Japonês de Engenheiros de

Fábrica (JIPE), antecessor do Instituto Japonês de Manutenção de Fábricas (JIPM),
foi o responsável por promover a TPM no Japão, tornando-se conhecido como “o
pai do TPM”. Em 1971, o JIPE definiu TPM como sendo “a metodologia utilizada
para maximizar a eficiência dos equipamentos, através de um sistema abrangente
de manutenção preventiva, que fosse capaz de englobar por completo a vida útil e
campos de atuação dos equipamentos”. Além disso, essa forma de gestão
produtiva exigia a participação de todos os funcionários, desde a liderança até os
trabalhadores do chão de fábrica, para o gerenciamento das atividades
regulamentadoras (TSUCHIYA, 1996).
Ratificando o conceito que fundamenta este estudo e citando Takahashi e

Osada (1993), a Manutenção Produtiva Total é uma metodologia de gestão que
tem por objetivo eliminar perdas em todo o processo, a partir do envolvimento de
todos os empregados da organização constituindo pequenos grupos de melhoria,
chamados de “times”. É fundamental entender que para a aplicação do TPM em
uma organização, a principal exigência é a mudança de mentalidade para uma
“cultura de falha zero” - perdas zero, quebra zero, acidente zero, desperdício zero
e defeito zero (SHIROSE, 1996).
O objetivo final do TPM é tornar máximo o desempenho das máquinas,

diminuindo as perdas da cadeia produtiva. No processo de análise crítica é
fundamental entender que as perdas da produção são ocasionadas por causas
raízes que devem ser estudadas, desmembradas e erradicadas (NAKAJIMA,
1989).
De acordo com o JIPM (2000), as perdas da área produtiva podem ser

classificadas em seis categorias de perda:
 Devido aos equipamentos, por falha mecânica

 Por ajustes (set ups)
 Por pequenas paradas dos equipamentos/tempo ocioso
47
 Devido à baixa velocidade

 Por defeitos ou qualidade insatisfatória
 Perdas no início da produção
O conceito de eficiência em TPM é baseado primeiro na mudança de

mentalidade (mindset) das pessoas, ministrando treinamentos e oferecendo
capacitação. Em seguida, propõe a mudança dos equipamentos, e por sua vez, o
todo da empresa.
2.3.2 OS OITO PILARES DO TPM
A metodologia de gestão TPM é sustentada por oito pilares, os quais definem

a estrutura do método e facilitam a sua correta implementação e aplicação (Figura
5). A aderência às diretrizes dos pilares está diretamente relacionada à excelência
operacional desse sistema de gestão, sendo arbitrário a cada empresa a definição
dos objetivos e metas de cada pilar. É importante ressaltar que todos os pilares têm
igual importância no atingimento do objetivo principal do TPM, contribuindo com
suas metas parciais para a meta global através do planejamento estratégico de
resultados.
Figura 5 - Os oito pilares de sustentação do TPM
Figura 9 - Os oito pilares de sustentação do TPM

48
Os pilares devem ser exercidos de forma simultânea e conjunta, pois a

metodologia de todos eles apresenta ferramentas e conceitos importantes para a
redução de perdas durante o processo produtivo. A seguir, uma breve descrição de
sete pilares e o aprofundamento nos conceitos do Pilar de Manutenção de
Qualidade, já que suas diretrizes foram a base para o projeto dessa monografia.
2.3.2.1 Manutenção Autônoma (MA)
O objetivo do pilar MA é a capacitação dos operadores com treinamentos

teóricos e práticos, tornando-os aptos para executarem mudanças na área de
manutenção que possam impactar nos resultados da empresa. Esse pilar pode ser
facilmente definido, considerando os quatro principais objetivos do programa TPM
(MCKONE; SCHROEDER; CUA, 1999):
 Funcionários das áreas envolvidas formando times para a estabilização das

condições de trabalho e interrupção do processo de deterioração dos
equipamentos (SUZUKI, 1992).
 Funcionários das áreas envolvidas atuando em melhorias para a saúde do
equipamento, por estarem compartilhando constantemente suas
responsabilidades sob os pontos críticos de manutenção.
 Funcionários aprendendo sobre as funções dos seus próprios equipamentos
- quais são os problemas comuns e por que acontecem -, quais são as
medidas preventivas que podem ser tomadas e quais as recomendações
para condições anormais de funcionamento.
 Envolvimento dos funcionários, preparando os operadores para serem
parceiros da área de manutenção e de engenharia na melhoria dos
indicadores de desempenho da empresa.
A proposta do pilar MA é promover o sentimento de dono (ownership) da

máquina, ou seja, incentivar os operadores a cuidarem do próprio equipamento
e não a recorrerem a outra pessoa para consertá-lo. Assim, o próprio operador
é responsável pela rotina de inspeção do equipamento, trazendo agilidade e
eficiência na resolução de adversidades (PAULA; SILVA; ROCHA, 2010).
A sustentação do pilar de Manutenção Autônoma é dada pela aplicação do

49
5s na área de trabalho:
 Seiri – Etapa de Separação: Identificação dos objetos úteis e dos objetos

sem utilidade.
 Seiton – Etapa de Organização: Atribuição de local adequado para cada item
e identificação do objeto;
 Seiso – Etapa da Limpeza: Limpeza e organização da área de trabalho;
 Seiketsu – Etapa da Padronização: Definição de padrões para limpeza,
ordenação e níveis de estoque, além de programação da gestão visual;
 Shitsuke – Etapa da Disciplina/Sustentabilidade: Medidas para incluir
padrões definidos na cultura da empresa, além de incentivar a melhoria
contínua.
2.3.2.2 Manutenção Planejada (MP)
O pilar MP, tipicamente, envolve o trabalho desempenhado pelos técnicos

qualificados de manutenção. A manutenção planejada está intimamente interligada
ao pilar MA, pois, quanto mais tarefas são transferidas para os operadores pela
manutenção autônoma, mais proativa é a abordagem da área de manutenção. Isto
é, a área é capaz de focar no planejamento periódico de manutenção ou troca de
equipamentos e na elaboração de contramedidas para equipamentos falhos
(NAKAJIMA, 1989).
A manutenção planejada é feita pelo time de manutenção da fábrica, que

entende as falhas como oportunidades de melhoria. Nesse cenário são definidos
dois tipos de manutenção: a manutenção corretiva, baseada na correção da falha,
podendo ser planejada ou não, e a manutenção preventiva, relacionada à
erradicação de possibilidade de falhas no equipamento (OLIVEIRA, 2018).
2.3.2.3 Melhoria Específica (ME)
O objetivo do Pilar ME é maximizar a eficiência dos equipamentos,

processos e plantas, através da minuciosa eliminação de perdas e da melhoria dos
resultados. De forma geral, é responsabilidade desse pilar identificar as perdas da
cadeia produtiva e atuar para o aperfeiçoamento. As melhorias específicas se
50
diferenciam das melhorias contínuas da rotina, porque representam avanços que

demandam maior investimento de tempo, ou seja, atividades que não forem
reparadas no dia a dia. (REZENDE; LIRA, 2005)
A metodologia básica do pilar é extremamente eficaz para romper os ciclos

viciosos que impedem que melhorias sejam implementadas. A sequência indicada
é: selecionar o tema, formar o time de projeto, registrar o tema, investigar/definir e
pôr em prática a melhoria, avaliar os resultados. Sendo assim, a melhoria específica
se caracteriza pela atribuição de recursos, a inclusão de equipes de projeto -
engenharia, manutenção, produção e especialistas -, e por uma metodologia de
trabalho cuidadosamente planejada e supervisionada.
Uma das ferramentas aplicadas na atuação do pilar ME é o Kaizen. Uma das

premissas da utilização do Kaizen é entender que um grande número de pequenas
melhorias é mais eficaz em um ambiente organizacional do que algumas melhorias
de grande porte e valor. Essa ferramenta é constantemente utilizada para
intervenções rápidas (no máximo um mês) de uma equipe criada estrategicamente
para resolução de um problema específico (SINGH et al., 2013).
2.3.2.4 Educação e Treinamento (ET)
O pilar de educação e treinamento é essencial para a metodologia TPM, pois

ele é responsável por suportar o entendimento e importância da filosofia de
trabalho, do desempenho adequado do processo, da operação correta das
máquinas e do rigor com os padrões estabelecidos (MENDÉZ; RODRIGUEZ,
2017). O ET apoia os demais pilares através do desenvolvimento e da capacitação
das pessoas utilizando, geralmente, cursos e treinamentos. Segundo Nakajima
(1989), a empresa não deve economizar em relação ao desenvolvimento e
educação de seus funcionários, pois representa investimento indireto na produção.
A implementação eficaz das ferramentas de melhoria contínua depende

diretamente do fornecimento constante de conhecimento e capacitação das
pessoas (SINGH et al., 2013). A melhor maneira de encontrar as carências de
conhecimento dos funcionários em relação a uma área é questioná-los quanto ao
levantamento dos conhecimentos técnicos requeridos para a realização das
51
atividades exigidas.
Os treinamentos devem ser realizados em locais apropriados, como uma

sala de treinamento técnico e por pessoas qualificadas para transmitir o
conhecimento em foco. Isto é, é necessário que o responsável pelo treinamento
não saiba apenas como fazer a atividade em questão, mas também em esclarecer
o porquê determinada atividade é realizada daquela maneira.
2.3.2.5 Manutenção da Qualidade (MQ)
A manutenção da qualidade tem como objetivo alcançar a satisfação do

cliente, através da entrega de produtos com a mais alta qualidade. Em síntese: sua
missão é apoiar o sistema de “zero defeito” (SINGH et al., 2013). Para isso, deve-
se monitorar parâmetros chamados de 4M:
 Mão-de-obra (padrões de operação seguidos)

 Máquina (condições de operação, exemplo poeira, desgaste,
vibração)
 Materiais (ferramentas utilizadas na medição ou no desempenho da
atividade)
 Métodos (procedimentos e materiais de apoio)
O pilar MQ é responsável pela identificação e erradicação dinâmica do

problema. Em outras palavras, por acompanhar sistematicamente o processo de
erradicação de perdas e a interligação dos pilares mais relevantes, para atingir
determinada meta (WYREBSKY, 1997). De forma simples, são identificados os
parâmetros da cadeia produtiva que afetam a qualidade do produto, e, em seguida,
os defeitos relacionados são eliminados de maneira conjunta, seguindo a
metodologia específica do pilar.
As três principais fases da metodologia de redução dos defeitos estão

descritas abaixo e ilustradas na Figura 6.
 Fase 1: Entender a situação, identificar a origem dos defeitos,

restaurar e manter as condições básicas do processo.
 Fase 2: Eliminação e análise de defeitos repetitivos e análise de um
52
único defeito (mais crítico para o problema).

 Fase 3: Análise e eliminação de defeitos crônicos e potenciais.
Figura 6 – As três principais fases da redução de defeitos
igura 10 - Três principais fases da redução de defeitos
Fonte: Adaptado de EFESO Consulting 2012
A cultura da garantia da qualidade geralmente está relacionada a um sistema

de certificação que, na maioria das vezes, recorre a um procedimento. A segurança
dos produtos alimentícios no Brasil segue regulamentos técnicos que definem a
implementação das Boas Práticas de Fabricação (BPF) e Procedimentos de
Padrões de Higiene Operacional (PPHO). No entanto, tratam de registros de falhas
ou ações de combate conhecidas, não abordando diversos eventos diários, como
anomalias não planejadas. Ao se identificar um evento não planejado, é preciso
analisar as relações de causa e efeito para encontrar a causa raiz do problema.
Para isso, se faz necessário a utilização de ferramentas específicas.
As principais ferramentas de qualidade são (OLIVEIRA, 2018):
 Carta de Controle
 Histograma
53
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de dispersão
 Fluxograma
 Diagrama de causa e efeito
 Folha de verificação
2.3.2.6 Controle Inicial (CI)
O pilar de Controle Inicial, também conhecido como Manutenção Preventiva,

é formado por um grupo restrito, focado no conhecimento dos padrões de
desempenho relacionados à manutenção, envolvendo toda a cadeia produtiva da
empresa. A meta do CI é contribuir para a melhoria contínua, visando atingir as
premissas da metodologia TPM (quebra zero/falha zero). Para isso, é responsável
pela implementação de novos projetos, que podem abranger desde a compra de
novas máquinas até a inclusão de um novo produto no portfólio da empresa.
A atuação do pilar CI se inicia na detecção da necessidade de intervenção

com projeto, através de análise crítica dos resultados produtivos. Em seguida, a
atuação continua com a tomada de decisão para a melhoria, sendo ela variável e
totalmente dependente da situação. A garantia da continuidade da melhoria, ou
seja, o programa de utilização correta do investimento realizado (seja ele físico ou
comportamental) também é responsabilidade do pilar. No caso de aquisição de
nova máquina produtiva, é preciso verificar a criação e o cumprimento do plano de
limpeza, com registros e inspeções periódicas da manutenção (MENDÉZ;
RODRIGUEZ, 2017).
2.3.2.7 TPM administrativo
O TPM administrativo, também conhecido como TPM office, é o pilar

relacionado às atividades do âmbito corporativo administrativo. O objetivo do pilar
é contribuir para a melhoria da produtividade e a eficiência das ações produtivas,
através da análise de procedimentos e processos que podem ser automatizados.
Sendo assim, o foco de trabalho é o desenvolvimento de ferramentas suficientes
para dar suporte à melhoria contínua na rotina do TPM, eliminando os retrabalhos
e os desperdícios das atividades administrativas rotineiras.
54
O pilar TPM office aborda principalmente as nove grandes perdas

relacionados a cadeia produtiva da companhia, descritas a seguir (SINGH et al.,
2013):
 Perda material de processo (insumos, produto, materiais de embalagem).

 Prejuízos financeiros, incluindo áreas como compras, contas a pagar,
marketing e vendas (movimentação do estoque).
 Perdas de comunicação externa; foco no mercado consumidor.
 Perda de ociosidade produtiva, planejamento e sinergia das áreas
produtivas.
 Perda de trocas e paradas de produção; otimização dos processos de
ajustes (set-ups).
 Perda de precisão na contagem dos estoques, quantidade física e
quantidade do sistema.
 Frequência de quebras de equipamentos, peças de reposição e plano de
manutenção bem executado.
 Alcance do programa de comunicação interna, telefonia, linhas de fax,
padrões visuais.
 Tempo gasto na recuperação de informações importantes, organização da
intranet para facilitar a retomada da atividade.
2.3.2.8 Segurança, Saúde e Meio ambiente (SSMA)
O pilar de Segurança, Saúde e Meio ambiente, também conhecido como

Safety, Health and Environrment (SHE), tem como principal objetivo criar um local
de trabalho seguro para seus funcionários e garantir que os processos produtivos
não gerem impactos ambientais negativos no local em que a empresa está
instalada. Sendo assim, a meta do pilar é alcançar zero acidentes, zero danos à
saúde e zero catástrofes ambientais (SINGH et al., 2013).
Todas as atividades gerenciadas pelo pilar têm a premissa de que o

ambiente de trabalho com estrutura adequada (iluminação, organização,
climatização, limpeza), seguindo todos os procedimentos regulamentadores de
segurança para evitar acidentes (Planos de Trabalho, Normas Regulamentadoras,
Equipamentos de Proteção Individual) e garantir o manuseio adequado de
55
materiais, contribuam diretamente para que o meio ambiente não seja afetado
negativamente (MENDÉZ; RODRIGUEZ, 2017).
O investimento atual das empresas na garantia da segurança e do meio

ambiente vem crescendo, uma vez que a saúde dos colaboradores de uma
empresa está diretamente relacionada à produtividade e à satisfação pessoal
durante a realização das atividades sob sua responsabilidade. Como instrumento
de educação, muitos programas são estruturados e aplicados para que a
“Segurança em primeiro lugar” faça parte dos valores e dos comportamentos da
empresa.
A atuação do time de melhoria, embasado nas diretrizes do TPM, foi

retratada através da metodologia de pesquisa Estudo de Caso.
2.4 Estudo de Caso
2.4.1 DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS
O Estudo de Caso é um estudo de natureza prática que analisa determinado

fenômeno, normalmente atual, dentro de um contexto de vida real, quando os
limites entre o fenômeno e seu contexto não são claramente definidos. Em resumo,
trata-se de um desmembramento aprofundado de um ou mais casos, para que seja
atingido o amplo e detalhado entendimento da situação em questão (MIGUEL,
2007).
A principal tendência de um estudo de caso é buscar o esclarecimento de

uma decisão ou de um conjunto de decisões. Para isso, é preciso abordar questões
como: os motivos das decisões tomadas, como elas foram implementadas e quais
os resultados consequentes. O estudo de caso não é uma técnica para a coleta de
dados nem uma característica do planejamento em si, mas sim uma estratégia de
pesquisa com método abrangente. (YIN, 2001)
Os Estudos de Caso podem ser classificados em relação ao seu conteúdo e

objetivo final (exploratórios, explanatórios ou descritivos) e em relação à quantidade
de casos (caso único ou casos múltiplos). Com base no conteúdo do Quadro 1 foi
possível classificar o Estudo de Caso em questão em explanatório-descritivo com
56
foco em múltiplos casos, uma vez que estudou todos os possíveis modos de falha
do Pasteurizador em Túnel com resultados de UP na faixa de veto (abaixo de 10 e
acima de 50) (MEIRINHOS; OSÓRIO, 2010).
Quadro 1 - Classificação do Estudo de Caso
Figura 11 - Condução do Estudo de CasoQuadro 1 - Classificação do Estudo de Caso
Figura 14 - Condução do Estudo de Caso

2.4.2 ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Segundo
Figura Migueldo(2007),
16 - Condução a CasoQuadro
Estudo de condução 4de- Classificação
um Estudodode Caso
Estudo pode
de Caso ser
realizada em seis etapas, cujos conteúdos e sequência estão representados na
Figura 7.
Quadro 1 - Classificação do Estudo de Caso

57
Fonte: (MIGUEL, 2007).

Os conceitos e objetivos das seis etapas sugeridas são descritas a seguir.
2.4.2.1 Definição da estrutura conceitual-teórica

Nesta etapa é desenvolvido um referencial teórico, por meio do mapeamento

da literatura existente sobre o tema. A revisão permite que sejam identificadas as
lacunas para justificativa do estudo de caso e os conceitos que devem ser
verificados em campo para que sejam definidos os objetivos do trabalho (YIN, 2001;
MIGUEL, 2007; KELLY, 2017).
2.4.2.2 Planejamento do caso
Primeiramente, Figura
em relação ao planejamento
37 - Condução do caso deve-se definir a
do Estudo de Caso
quantidade de casos do estudo, único ou múltiplos, considerando as vantagens e
desvantagens de cada um deles. Além disso, é preciso definir o recorte de tempo,
retrospectivo (investigação
Figurado
38passado)
- Conduçãoou
do longitudinal (investigação do presente).
Estudo de Caso

58
Em seguida, devem-se determinar os métodos e técnicas de coleta e de análise

dos dados. É fundamental que na coleta dos dados sejam utilizadas múltiplas fontes
de evidência, para aumentar a confiabilidade do protocolo de pesquisa. A análise
dos dados deve ser planejada e explicitada no trabalho (YIN, 2001; MIGUEL, 2007;
KELLY, 2017).
2.4.2.3 Condução do teste piloto
O objetivo dessa etapa é verificar a aplicação dos resultados obtidos com o

protocolo de pesquisa e sua referente análise, buscando o aprimoramento. Nesse
processo é possível examinar a qualidade dos dados obtidos, ou seja, se eles estão
contribuindo para o objetivo principal do estudo de caso (YIN, 2001; MIGUEL, 2007;
KELLY, 2017).
2.4.2.4 Coleta dos dados
Depois de realizado o teste piloto e efetuado os eventuais ajustes na pesquisa,

inicia-se o processo de coleta de dados. Antes de iniciar a coleta de dados em
campo, é fundamental ter a estimativa de tempo e de recursos planejados para
essa etapa. Os instrumentos, ferramentas e canais de coleta de dados definidos no
planejamento devem ser seguidos. A conclusão da coleta de dados deve ser feita
quando a quantidade de informação, que estiver sendo obtida, reduzir ou quando
for considerada suficiente para gerar as iniciativas (imputs) de análise (YIN, 2001;
MIGUEL, 2007; KELLY, 2017).
2.4.2.5 Análise de dados
Após o conjunto de dados coletados, originados de múltiplas fontes de

evidência, é construído o panorama geral do caso, geralmente em forma de
narrativa. Para que possa ser explanada a situação detalhada do fenômeno
estudado, normalmente se realiza a redução dos dados para que a análise seja
feita apenas com as informações essenciais para o objetivo final do trabalho. A
base de análise dos dados é a descrição detalhada dos casos estudados,
eficientemente realizada por gestão visual, como por exemplo em matrizes. Essa
etapa permite que as conclusões consideradas válidas e a familiarização dos dados
obtidos possam ser definidas, contribuindo para o profundo e detalhado
59
entendimento do tema do estudo (YIN, 2001; MIGUEL, 2007; KELLY, 2017).
2.4.2.6 Construção do relatório
As evidências das etapas anteriores devem ser sintetizadas no relatório de

pesquisa do Estudo de Caso. Os resultados e a teoria devem estar conectados de
forma que os resultados e as evidências obtidos justifiquem a teoria e não o
contrário. A qualidade do estudo depende de critérios como a confiabilidade e a
validade. A confiabilidade demonstra que se os processos realizados no estudo
forem repetidos, os mesmos resultados serão obtidos. E a validade tem o objetivo
de garantir a veracidade das informações contidas no estudo (YIN, 2001; MIGUEL,
2007; KELLY, 2017).
60
3 METODOLOGIA
A monografia retratou a ação de um time de melhoria no Pasteurizador em

Túnel de uma linha de envase de cervejas em garrafas 600 mL (retornáveis e
descartáveis) de uma indústria fabricante multinacional. O método de pesquisa
utilizado foi o Estudo de Caso e o time seguiu a metodologia específica do Pilar de
Manutenção da Qualidade do TPM.
A indústria de bebidas, em que o trabalho foi realizado, iniciou sua história

no final do século XIX e conquistou, rapidamente, o respeito do mercado
consumidor por meio da valorização da qualidade. Na metade do século XX, a
empresa se internacionalizou e expandiu seus negócios a mercados até então
considerados improváveis. Em 2010, a empresa chegou ao Brasil e atualmente
possui 15 fábricas pelo território nacional, gerando mais de 13 mil empregos.
O nome da empresa foi preservado por conta de sigilo de informação e

confidencialidade entre a autora e a unidade da cervejaria em questão.
3.1 Método de pesquisa
O método de pesquisa utilizado para descrever o projeto de melhoria foi o

“Estudo de Caso”, cujo conceito foi apresentado no item 2.4 da Revisão
Bibliográfica. A autora analisou e documentou detalhadamente todas as fases da
metodologia de redução de defeitos empregada como base para a atuação do time.
O Quadro 2 relaciona as seis fases de condução do Estudo de Caso

apresentadas com o trabalho de melhoria realizado e descrito pela monografia.
61
Quadro 2 - Relação das fases de condução com o projeto de melhoria
Tabela 1 - Duração esperada das etapas do timeQuadro 2 -

Relação das fases de condução com o projeto de melhoria
3.2 Metodologia específica
O time de melhoria, foco da monografia, utilizou como metodologia

específica, a rota de redução de defeitos do Pilar de Manutenção da Qualidade
(TPM) em uma unidade fabricante de cerveja. Essa técnica descreve seis passos
para que o ciclo de melhoria contínua seja concluído, sendo elas (EFESO
CONSULTING, 2012):
 Descrição do problema
 Entendimento do problema e restauração das condições básicas
 Análise de causa raiz
 Contramedida e acompanhamento (follow ups)
 Análise de todos os defeitos
 Implementação do sistema para garantia dos ganhos
62
As atividades e operações realizadas em cada uma das etapas foram

descritas detalhadamente.
3.2.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
O objetivo desta fase foi detectar os modos de falha, entender a performance

do indicador relacionado ao tema, definir o principal modo de falha do problema e
compreender quais dados são relevantes para coleta. Para investigar as origens do
problema estudado foram realizadas atividades como:
 Verificação de dados históricos (desdobramento de resultados)

 Criação de ranking dos defeitos (Gráfico de Pareto)
 Listagem e descrição dos possíveis modos de falha (Ferramenta 5W2H)
 Produção de Matriz de metas (definição do escopo do projeto)
 Definição de como seria feita a coleta de dados (definição de “quais” e
“como” seriam realizadas as coletas de dados)
3.2.2 ENTENDIMENTO DO PROBLEMA E RESTAURAÇÃO DAS

CONDIÇÕES BÁSICAS (RBC)
O objetivo dessa fase foi restaurar as condições básicas do fenômeno

estudado, através da erradicação dos modos de falha mais relevantes, e garantir a
sustentabilidade das ações realizadas, por meio de procedimentos, padrões
operacionais e treinamentos periódicos.
As atividades listadas a seguir foram utilizadas para apoiar a restauração

das condições básicas nas áreas críticas.
 Definição das áreas críticas do processo (coleta de dados utilizada para

fonte dessa informação).
 Identificação dos locais que possivelmente apresentavam o problema
(gestão visual com etiquetas).
 Construção de um plano de restauração imediata das anomalias
(interdependência entre as áreas).
 Implementação de padrões de inspeção de limpeza, lubrificação e
calibração.
63
 Restauração de todos os padrões operacionais relacionados ao fenômeno

(verificação da clareza e revisão do conteúdo dos procedimentos).
3.2.3 ANÁLISE DE CAUSA RAIZ
Nesta fase o objetivo foi compreender as causas raízes dos modos de falha,
e para isso as conclusões foram sintetizadas em um esquema detalhado e
completo sobre o fenômeno estudado. A detecção das causas raízes do processo
é considerada a etapa mais importante para a atuação do time de melhoria. Para
suportar essa atividade foram empregadas ferramentas como:
 Análise 5W2H (quem, o quê, quando, onde, por que e como) do fenômeno.
 Atribuição das causas raízes ao 4M (Material, Máquina, Método e Mão-de-
obra) – facilitar o mapeamento do problema e a percepção de ações.
 Matriz de metas final a partir do 5W2H (confirmação as relações de defeito
e processo).
3.2.4 CONTRAMEDIDAS E ACOMPANHAMENTO (FOLLOW-UP)
O desafio, nesse momento, foi utilizar todo o conhecimento detalhado do

fenômeno, adquirido nas etapas anteriores, para resolver o problema estudado.
Para isso, foi fundamental fazer um planejamento organizado da gestão dos
recursos disponíveis. Os objetivos dessa etapa foram definir as contramedidas para
os defeitos e realizar o acompanhamento (follow-up) das ações para confirmar a
eficácia da erradicação.
A definição e implantação das ações de melhoria foram realizadas por meio

das operações abaixo:
 Aplicação da Análise de Causa Raiz ou Root Cause Failure Analysis (RCFA)

– relação entre as causas raízes e o plano de ação
 Padronização das contramedidas – criação e disponibilizações dos padrões
definidos
 Introdução do planejamento de treinamentos (matriz de competência) –
fornecimento de capacitação necessária para realização das tarefas
64
 Registro dos resultados obtidos – acompanhamento do desempenho do

indicador para aprimoramento das ações tomadas.
3.2.5 ANÁLISE DE TODOS OS DEFEITOS
Nessa fase, todos os defeitos que ocorreram foram estudados e as

contramedidas implementadas. Para garantir a eficácia da análise foi preciso
realizar a:
 Organização da análise dos defeitos (por que foi importante entender os

motivos do defeito ocorrido)
 Sistematização a lista de informações que devem ser coletadas (hora,
motivo, local, modo de falha, ação)
 Definição do procedimento de análise de defeitos (divisão das
responsabilidades da ação)
 Capacitação das pessoas envolvidas no fenômeno (estabelecer metas para
os níveis de treinamento e suprir as carências detectadas)
 Implantação do sistema contínuo de acompanhamento (follow-up) das
análises e resultados (garantia da efetividade das ações)
3.2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA PARA GARANTIA DOS GANHOS
A etapa final da metodologia teve a missão de assegurar os ganhos obtidos

com o projeto, por meio da criação de um sistema de controle do processo que
contenha as ações indicadas para cada possível defeito encontrado. A estruturação
desse sistema foi feita através das atividades a seguir:
 Definição dos parâmetros de qualidade para garantir a melhoria

(padronização dos itens de controle relacionados ao 4M)
 Criação das auditorias (check lists) e das rotinas de verificação (sistematizar
formas de inspeção relacionadas ao 4M)
 Aprimoramento das medidas tomadas aos defeitos (registro das ações para
prevenção aos problemas futuros)
 Desenvolvimento do sistema de controle (automatização do sistema para
atingir “zero falha”)
65
 Geração do relatório do time (criação de esquema visual compilando todas

as atividades realizadas e os ganhos obtidos pelo time de melhoria)
3.3 Planejamento do projeto
Segundo a metodologia interna do Pilar Manutenção da Qualidade (TPM),

um time de redução de defeitos é capaz de executar todos os passos do projeto,
atingindo as metas traçadas, em três meses de trabalho.
A Tabela 1 informa o tempo de duração esperado em cada uma das etapas

de atuação do time em semanas.
Tabela 1 - Duração esperada das etapas do time
Tabela 1 - Duração esperada das etapas do time
De acordo com a Tabela 1, é possível perceber que as etapas de

entendimento do problema/restauração das condições básicas e levantamento de
contramedidas foram as que demandaram mais atividades para seu cumprimento
completo.
O time de redução de defeitos teve seu início em junho de 2018 e, de acordo

com as informações da Tabela 1 e com os prazos definidos para a entrega do
projeto de monografia, criou-se um cronograma para melhor controle e
organização. A Figura 8 representa o cronograma completo definido desde o início
da construção do projeto até o encerramento do time.
66
Figura 8 - Cronograma time
Figura 8 - Cronograma time
Para a confecção da monografia foi necessário realizar levantamento teórico

aprofundado de tudo que seria utilizado, ou seja, desde todas as etapas produtivas
relevantes ao problema estudado até as metodologias e ferramentas utilizadas
durante a atuação do time de melhoria. Além disso, para entender as falhas (gaps)
práticos da sistemática da pasteurização foi preciso acompanhar as atividades
rotineiras desempenhadas pela operação e coordenação e a gestão dos resultados
gerados.
O time iniciou seu trabalho com a etapa de entendimento aprofundado do

problema, buscando definir qual modo de falha seria o foco da melhoria. Em
seguida, foi realizado o levantamento de dados para que pudesse ser realizada a
análise crítica das informações coletadas e a posterior tratativa do problema
elencado como modo de falha de trabalho. O relatório detalhado de todas as
atividades desempenhadas e dos resultados atingidos pelo time foi descrito no
próximo capítulo da monografia, possibilitando que os impactos do trabalho
desenvolvido fossem analisados.
67
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo estão apresentados os resultados e as principais iniciativas

do time conforme a metodologia utilizada, descrita em 3.2 Metodologia específica.
4.1 Estruturação do time de melhoria
Segundo a metodologia de TPM, a eficiência de um time de melhoria está

diretamente relacionada com a diversidade de áreas de atuação de seus membros.
Ou seja, para que o time atinja bons resultados é preciso que seus membros sejam
de áreas complementares em relação ao problema estudado. Sendo assim, o Pilar
de qualidade da cervejaria sugeriu uma estrutura de equipe que, segundo eles,
melhor se complementaria no trabalho para estabilização dos resultados de UP da
linha de 600mL. As sugestões foram:
 Duas pessoas da área de qualidade e membros do Pilar MQ.

 Cinco pessoas da área de envase, sendo uma delas membro do Pilar
MQ.
 Uma pessoa da área de manutenção.
Os membros do time que também eram parte do Pilar estudaram as

possibilidades de participantes conforme a sugestão dada e, em consenso,
definiram as pessoas que a partir desse momento formariam a equipe do Time MQ
– Melhoria dos resultados de UP da linha 5.
Conforme a metodologia TPM, a abertura de um time exige que para nivelar

o conhecimento do roteiro de atuação, o líder do Pilar MQ deve fornecer um
treinamento sobre a metodologia de redução de defeitos. Todos os membros do
time participaram dessa integração de abertura que teve como base o conteúdo
(check list) das auditorias que foram posteriormente realizadas durante o trabalho.
Nessa fase inicial, foram sanadas as possíveis dúvidas que poderiam surgir durante
a execução das etapas, facilitando a fluidez do projeto de melhoria.
Após o treinamento de todos os membros, o time foi considerado apto para

iniciar as atividades. O dia e o horário das reuniões semanais foram definidos e as
68
responsabilidades internas atribuídas aos membros. O Quadro 3 mostra como o

time se organizou internamente em relação às áreas e aos deveres:
Quadro 3 – Distribuição das responsabilidades dos membros do time
Quadro 3 – Distribuição das responsabilidades dos membros do time
Com o compromisso semanal esquematizado, os membros e suas

respectivas responsabilidades definidas, o time iniciou seus trabalhos seguindo os
passos da metodologia do Pilar de qualidade. Primeiramente, o time construiu o
Termo de Abertura, visto como principal documento de entrega por definir a meta
do indicador base traçada pela própria equipe, considerando suas limitações
tecnológicas e operacionais.
Para o completo entendimento das informações contidas no Termo de

Abertura é preciso explicar as expressões empregadas. A expressão First Time
Right (FTR) significa “certo pela primeira vez”, ou seja, representa em porcentagem
qual a assertividade de determinado indicador. O FTR Packaging é constituído por
69
diversos sub indicadores, sendo um deles o FTR de Unidade de Pasteurização da

linha 5. A meta do time foi estabelecida em relação ao FTR de UP da linha 5,
portanto, objetivando atingir 95% de UPs dentro da faixa de controle (10<UP<20)
de todas as medições realizadas no mês, no momento de encerramento do time.
As informações mais relevantes contidas no Termo de Abertura estão

descritas no Quadro 4.
Quadro 4 – Principais informações Termo de Abertura time
Quadro 4 – Principais informações Termo de Abertura time
Depois de definir numericamente a meta e o indicador que foi utilizado para

contabilizá-la, o time prosseguiu seu trabalho seguindo o próximo passo da
metodologia, a descrição do problema.
4.2 Descrição do problema
4.2.1 FUNCIONAMENTO DO PASTEURIZADOR
O principal objetivo dessa etapa foi contextualizar os membros da equipe no

problema a ser resolvido. Todos os membros visitaram em campo o pasteurizador,
70
buscando entender seu funcionamento, limitações tecnológicas e operacionais e os

parâmetros intrínsecos fundamentais para o desempenho da máquina.
A Figura 9 mostra a vista frontal do pasteurizador em túnel estudado pelo

time. Ele apresentava, como o próprio nome indica, o formato de um túnel
retangular dividido em dois pisos. Enquanto passavam pelo interior do
equipamento, as garrafas eram pasteurizadas por efeito térmico da água em
aspersão sobre a embalagem.
Figura 9 - Vista frontal do Pasteurizador da Linha 5
Fonte: Procedimento operacional da multinacional cervejeira.
A Figura 10 retrata a vista lateral direita do Pasteurizador. Na parte superior

do esquema estão destacados os números dos tanques que em conjunto
compunham o sistema de pasteurização. Os tanques 1-2-3 e 7-8-9 eram
responsáveis pelo aquecimento e resfriamento das garrafas na entrada e na saída,
respectivamente. A criticidade do equipamento estava nos tanques 4, 5A, 5B e 6,
71
nos quais ocorria a pasteurização uma vez que as garrafas atingiam a temperatura
necessária para a esterilização da cerveja (aproximadamente 60ºC). É importante
salientar que os tanques eram interligados de acordo com sua temperatura de
trabalho, ou seja, os tanques 1-9, 2-8, 3-7 estavam conectados por tubulações que
permitiam o compartilhamento da água utilizada para ação térmica. Na zona de
pasteurização ocorria o mesmo, os tanques 4,5A, 5B e 6 eram equalizados e tinham
suas temperaturas controladas através de vapor.
Figura 10 - Vista lateral direita do Pasteurizador da Linha 5
Fonte: Procedimento operacional da multinacional cervejeira.
A Tabela 2 apresenta as temperaturas ideais (set point) de trabalho dos

tanques do pasteurizador e o tempo aproximado de permanência das garrafas em
cada um deles. Os tanques interligados (conforme explicado acima) apresentavam
a mesma temperatura por utilizarem a mesma água para ação térmica.
72
Tabela 2 - Temperaturas set point e tempo de permanência dos tanques do pasteurizador da linha 5
De maneira geral, o produto acabado na forma de garrafa 600 mL entrava

no pasteurizador e era aquecido gradativamente (tanques 1, 2 e 3) até atingir a
zona de pasteurização (tanques 4, 5A, 5B e 6). Após ser pasteurizada, a garrafa
era resfriada gradativamente (tanques 7, 8 e 9) até sair do pasteurizador e seguir
no seu processo de envasamento.
A parada da linha representava uma situação muito frequente na rotina da

produção. A função básica do pasteurizador era fornecer unidades de
pasteurização às garrafas enquanto elas estivessem atravessando seu interior. No
desenvolvimento do pasteurizador foi preciso pensar em uma maneira de
estabilizar os valores de UP das garrafas que estivessem dentro do pasteurizador
quando a linha parasse. A solução foi o acionamento de um sistema de bomba
cruzada para paradas superiores a dois minutos. Nesse caso, após o tempo
definido ocorria automaticamente a alteração dos tanques utilizados para ação
térmica nas zonas de pasteurização.
Com o objetivo de amenizar as altas temperaturas da zona de pasteurização,

em bomba cruzada a:
 Água do tanque 2 era enviada para tanque 5A (pasteurização)

 Água do tanque 3 era enviada para o tanque 5B (pasteurização)
 Água do tanque 7 era enviada para o tanque 6 (final da pasteurização)
73
O bom funcionamento do sistema de bomba cruzada era fundamental para

a estabilidade dos resultados de UP, pois mesmo em situações adversas, como a
parada da linha, era necessário manter os valores dentro da faixa de controle
(10<UP<20), assegurando a qualidade do produto final.
Segundo o padrão operacional de Pasteurização de Cerveja da Linha 5, a

análise de UP devia ser realizada três vezes por turno (8 horas) para assegurar a
qualidade do produto acabado. Para realizar a medição, os operadores utilizavam
um equipamento chamado Logger (Figura 11), o qual era inserido no pasteurizador
juntamente com as garrafas durante a produção. Enquanto atravessava o
Pasteurizador, o Logger registrava as temperaturas internas, calculava a
quantidade de UP ganha através de uma correlação e traduzia todas essas
informações em uma carta gráfica. Sendo assim, após, aproximadamente, os 50
minutos de percurso, o Logger era retirado na saída do Pasteurizador e a respectiva
UP anotada no caderno de registro da produção. Caso o valor de UP excedesse a
faixa de controle (10<UP<20), a produção era segregada e era feita a abertura de
um Relatório de Não Conformidade (RNC).
Figura 11 - Logger pronto para medição de UP
Conforme falado na revisão bibliográfica, os valores de UP abaixo ou acima

da faixa de trabalho podiam ter consequências microbiológicas e sensoriais,
respectivamente. Somente após as análises de avaliação do controle de qualidade,
era dada a disposição na RNC aberta e assim liberação ou descarte da produção
74
segregada por problema de UP.
No momento de abertura do time (Março de 2018), o FTR de UP da linha 5

estava apresentando resultados críticos, ou seja, muitos valores de UP fora da faixa
de controle durante o mês. O Gráfico 2, mostra o histórico dos valores de FTR de
UP da linha 5 do final de 2017 e início de 2018.
Gráfico 2 - Resultados de FTR de UP da linha 5 (Set/2017 a Mar/2018)
A tendência de piora dos valores de FTR de UP da linha 5 criada até março

de 2018 foi a justificativa para a abertura do time de melhoria apresentado.
Conforme contido no termo de abertura, a meta do time era atingir 95% do FTR de
UP da linha 5 no momento de encerramento do time.
Ao finalizar o estudo de descrição geral do problema, o time iniciou a etapa

de aprofundamento nos possíveis modos de falha até a definição da única causa
definida como raiz da anomalia.
4.3 Entendimento do problema
Ao completar o primeiro passo da metodologia específica, todos os membros

do time compreendiam o funcionamento geral do pasteurizador. O desafio do
75
segundo passo da metodologia era definir qual dos possíveis modos de falha seria
o escolhido pelo time como causa raiz do problema.
Como ponto de partida, os membros do time listaram, de acordo com as

condições básicas de funcionamento do pasteurizador, todos os possíveis modos
de falha que poderiam estar causando a instabilidade dos resultados de UP. A
participação de áreas diferentes e complementares ao problema foi fundamental
para que fosse dada a abrangência necessária nesse momento de discussão
(brainstorming).
O Quadro 5 contém a lista criada pelo time dos possíveis defeitos do

pasteurizador. Todos os modos de falha elencados e discutidos se tratavam de
suposições que foram checadas em campo, posteriormente.
Quadro 5 - Modos de falha do Pasteurizador
Todos os modos de falha levantados e descritos no Quadro 5 foram

explicados de maneira simplificada para contextualização dos leitores no problema
tratado:
76
 Pt 100 – tanques (principalmente da zona de pasteurização): O

sensor Pt-100 é um tipo de termorresistência que mede a temperatura
pela correlação da sua resistência elétrica com a temperatura. O
funcionamento e a calibração desses sensores eram fundamentais
para que as temperaturas indicadas fossem confiáveis, possibilitando
a ideal pasteurização do produto através dos sistemas de
aquecimento/resfriamento.
 Abertura das válvulas de vapor dos tanques 4,5A e 5B e 6: Para que
a temperatura aumentasse nas zonas de aquecimento do
pasteurizador era utilizado vapor de água. A abertura parcial das
válvulas de vapor era considerada uma anomalia de funcionamento
uma vez que a automação do equipamento previa abertura total como
condição básica.
 Calibração dos dispositivos (plano de inspeção): A calibração e o
funcionamento de todos os instrumentos de medição integrados a
automação do pasteurizador, como sondas, termo resistências e
medidores de vazão, eram essenciais para o desempenho ideal do
equipamento.
 Funcionamento da bomba cruzada (tempo de partida após parada):
Para assegurar que os valores de UP não extrapolassem a faixa de
controle em paradas de linha era fundamental garantir o
funcionamento do sistema de bomba cruzada (conforme explicado no
item 4.2.1 dos Resultados e discussão). Além disso, era preciso
checar se o tempo de partida do pasteurizador após bomba cruzada
estava respeitando o procedimento operacional (1 minuto).
 Tempo de entrada da bomba cruzada (2 minutos): Segundo o
procedimento operacional do pasteurizador em condições básicas de
trabalho, após parada de linha de 2 minutos era necessário o
acionamento do sistema de bomba cruzada para manutenção dos
valores de UP fornecidos pelo equipamento.
 Válvulas de entrada de água nos tanques 1/9,2/8 e 3/7: As zonas de
pré-aquecimento/resfriamento do pasteurizador utilizavam a
temperatura da água para aumentar/abaixar gradualmente a
77
temperatura dos tanques fornecida ao produto acabado. O adequado

funcionamento dessas válvulas de água era essencial para, através
do correto controle de temperatura, manter a automação básica do
equipamento.
 Sondas de nível dos tanques: Conforme explicado no item 4.2.1 dos
resultados e discussão, os tanques 1/9, 2/8, 3/7 e 4/5A/5B/6 do
pasteurizador eram interligados por trabalharem em temperaturas
semelhantes. As sondas de nível, em boas condições de
funcionamento, eram utilizadas para registrar os níveis de água e
temperaturas nos tanques, garantindo o trabalho adequado do
equipamento.
 Tubulações do Pasteurizador (vazamentos): A automação do
pasteurizador foi criada considerando um determinado volume de
água nos tanques para funcionamento. A presença de vazamentos
nas tubulações representava uma perda nessa quantidade,
possivelmente parando a linha e simbolizando uma anomalia de
condição básica do equipamento.
 Velocidade das esteiras (54 Hz): Segundo o procedimento
operacional do pasteurizador, a automação do equipamento
considerava, para as temperaturas ideais (set point), a velocidade de
54 Hz para as esteiras dos dois pisos. Velocidades acima ou abaixo
desse valor representavam anomalias de condição básica.
 Pressão da água na bomba cruzada (1 a 2 Kgf/cm2): Em sistema de
bomba cruzada, segundo o procedimento operacional, os medidores
de vazão deveriam marcar pressões de 1 até 2 Kgf/cm2. Pressões
acima ou abaixo desse valor representavam anomalias de condição
básica.
 Pressão de água nos esguichos (1 a 2 Kgf/cm2): Segundo o
procedimento operacional do pasteurizador, a pressão dos esguichos
não deveria exceder a faixa de 1 a 2 Kgf/cm2 para que o efeito de
aspersão na embalagem fosse realizado adequadamente. Pressões
acima ou abaixo desse valor representavam anomalias de condição
básica.
78
 Limpeza dos tanques e esguichos (vidros e matéria orgânica): Por se

tratar de uma linha de alta complexidade de operação (garrafas
retornáveis e descartáveis), a quantidade de vidros e matéria orgânica
espalhadas era grande, principalmente em equipamentos de altas
temperaturas como o pasteurizador. Se o acúmulo dessas
substâncias estivesse exagerado, o funcionamento do equipamento
seria comprometido pela obstrução dos filtros, peneiras, esguichos e
tubulação.
 Limpeza das peneiras: De acordo com as condições básicas de
funcionamento do pasteurizador, as peneiras eram utilizadas em
duplicidade e estavam localizadas nas escotilhas laterais, protegendo
os filtros das tubulações de água dos esguichos. Ou seja, as peneiras
eram utilizadas para retirar os resíduos sólidos (vidros, matéria
orgânica e impurezas principalmente) presentes na água dos tanques
antes que essa fosse enviada para os esguichos interligados. O uso
incorreto ou falta de limpeza das peneiras comprometia o
funcionamento do sistema de pasteurização.
 Limpeza dos filtros das bombas (sobrecarga de sujeira): Os filtros das
bombas eram utilizados para purificar a água bombeada para os
esguichos. Sendo assim, se essas bombas estivessem obstruídas por
impurezas, a pressão dos esguichos e, consequentemente, a
pasteurização estariam comprometidas.
 Limpeza das calhas: As calhas funcionavam como reservatórios de
armazenamento das águas para troca, quando acionado o sistema de
bomba cruzada. Se essas calhas não estivessem limpas e livres de
impurezas, a pressão dos esguichos e, consequentemente, a
pasteurização estariam comprometidas.
 Tubulação de equalização dos tanques de pasteurização (4,5A 5B e
6): Os tanques de pasteurização eram interligados para equalização
de seus volumes através de uma tubulação. Vazamentos ou
obstruções nessa tubulação ocasionavam transbordamento de um
dos tanques, comprometendo o funcionamento do sistema de
pasteurização na sua principal zona de trabalho.
79
 Cumprimento das limpezas programadas (tanques, peneiras, filtros e

calhas): Uma das principais garantias para o funcionamento ideal do
pasteurizador era o cumprimento integral das rotinas de limpeza
programadas de seus componentes como tanques, peneiras, filtros e
calhas. Apesar de toda a automação do equipamento funcionando, as
más condições de trabalho, criadas por falta de limpeza, podiam estar
gerando a instabilidade nos resultados de UP, caso confirmadas. A
descrição dessas rotinas e a frequência de realização estavam
contidas no plano de limpeza do Pasteurizador (anexo ao
procedimento operacional).
 Cumprimento das inspeções semanais (pressão dos esguichos e
drenagem dos tanques): Segundo o procedimento operacional e seus
anexos, na partida de linha (realizada geralmente aos domingos no 3º
turno) a operação devia realizar a inspeção da pressão dos esguichos
assim como a drenagem da água dos tanques. Essas atividades
funcionavam como indicadores de anomalias no pasteurizador, ou
seja, sugerindo bicos entupidos ou falta de limpeza das
peneiras/tanques.
Com a lista dos possíveis modos de falha mencionados na discussão de

opiniões (brainstorming), os membros de time foram averiguar em campo se as
suposições eram verdadeiras ou falsas. Para confirmar alguns itens, algumas
simulações foram feitas, como por exemplo, a parada de linha para acionamento
da bomba cruzada. Porém, a maioria das condições básicas puderam ser
verificadas com a linha rodando normalmente.
Como resultado da etapa de restauração das condições básicas, o time

definiu o modo de falha que, segundo ele, causou a instabilidade dos resultados de
UP: pressão insuficiente de água nos esguichos por acúmulo de sujeira e matéria
orgânica. Essa determinação foi feita por exclusão ao checar e reestabelecer as
condições básicas descritas acima.
Depois de definir que o modo de falha trabalhado pelo time seria a rotina de
limpeza e inspeção dos esguichos do pasteurizador, iniciou-se o quarto passo da
metodologia: a análise de causa raiz do problema.
80
4.4 Análise de causa raiz
Depois de definir o modo de falha gerador da instabilidade dos resultados de

UP, o time efetuou um estudo aprofundado da causa raiz do problema utilizando a
ferramenta da metodologia TPM: Análise de Causa Raiz ou Root Cause Failure
Analysis (RCFA). Basicamente, a RCFA é uma investigação estruturada que ajuda
a identificar a mais pura causa da anomalia, e as ações necessárias para eliminá-
la.
O formulário de RCFA padrão da companhia utilizado pelo time apresentou

cinco passos de preenchimento:
 Passo 1- Informações: Pilar responsável, participantes e a origem da

RCFA
 Passo 2 – Descrição da falha: Falha funcional, modo de falha, local e
sintomas da falha, ações tomadas para restaurar processo
 Passo 3 – Diagrama de causa e efeito: Diagrama de causas divididas
entre os 6M’s (mão-de-obra, máquina, meio ambiente, método,
matéria-prima e medição) para o efeito final.
 Passo 4 – Análise dos 5 “porquês” do modo de falha identificado: O
método dos 5 “porquê” é uma ferramenta simples de resolução de
problemas e consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes
para compreender o que aconteceu (a causa-raiz). Nessa etapa, a
técnica foi aplicada para cada uma das causas mencionadas na etapa
anterior. Todo “porquê” praticado teve que ser comprovado com
evidências para prosseguir na análise.
 Passo 5 – Plano de ação: Criação de um plano de ações com o
objetivo de eliminar as carências encontradas na etapa anterior.
A seguir são apresentados os conteúdos discutidos e adicionados em cada

um dos passos da RCFA pelo time durante seu preenchimento.
81
4.4.1 PASSO 1: INFORMAÇÕES
Nessa etapa foram descritas as informações básicas e gerais da análise de

causa raiz, ou seja, uma apresentação do estudo. Sendo assim:
 Pilar responsável: Manutenção da Qualidade (MQ)

 Participantes: Participante A - RE:1987510, Participante B -
RE:275454, Participante C - RE:1987642, Participante D -
RE:1708356, Participante E - RE:1585886 e Participante F –
RE:1535976.
 Origem da RCFA: Oportunidade no processo
4.4.2 PASSO 2: DESCRIÇÃO DA FALHA
Nessa etapa, o objetivo foi contextualizar a todos sobre a investigação e

definir conceitos importantes para a continuidade da análise. Sendo assim:
 Falha funcional e modo de falha: Pasteurizador não fornecendo para

as garrafas UP na faixa de controle (10 a 20) devido ao acúmulo de
matéria orgânica nos esguichos (pressão de água insuficiente).
 Local da falha: Pasteurizador em túnel Linha 5
 Sintomas da falha: N/A
 Ações tomadas para restaurar o processo: Diminuição da velocidade
das esteiras do pasteurizador (menos que 54 Hz).
4.4.3 PASSO 3: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Nessa etapa foram listadas as possíveis causas divididas entre os 6M’s

(conforme explicado acima) para o efeito definido como problema (modo de falha).
Sendo assim:
 Causas de mão-de-obra: Falha na realização das limpezas e

inspeções programadas.
 Causas de máquina: Entupimento dos Bicos, Entupimento da
tubulação dos tanques, Filtro das bombas entupido, Corrosão na
estrutura do pasteurizador.
82
 Causas de meio ambiente: N/A

 Causas de método: N/A
 Causas de matéria-prima: N/A
 Causas de medição: N/A
 Efeito: Pasteurizador não fornecendo para as garrafas UP na faixa de
controle (10 a 20) devido ao acúmulo de matéria orgânica nos
esguichos (pressão de água insuficiente).
4.4.4 PASSO 4: ANÁLISE DOS 5 “PORQUÊS” DO MODO DE FALHA

IDENTIFICADO
Nessa etapa, as informações discutidas no diagrama de causa e efeito no

passo anterior foram utilizadas para aprofundar a investigação do problema.
Portanto, para cada uma das supostas causas 6M’s foi aplicada a ferramenta dos
5”porquê”. Para que não fossem criadas ações repetidas ou sem fundamento, o
novo questionamento (“ por que? ”) somente era permitido após evidenciar a
suposição anterior. Ou seja, para intensificar o entendimento do problema foi
preciso pesquisar em documentos e resultados históricos para se certificar do que
estava sendo afirmado.
No Quadro 6 estão apresentadas as informações contidas no passo 4 da

RCFA.
83
Quadro 6 - Passo 4 RCFA: Análise de 5 porquê do modo de falha
4.4.5 PASSO 5: PLANO DE AÇÃO
A partir dos problemas encontrados anteriormente, na última e mais

importante etapa da RCFA foi construído um plano de ação. O objetivo desse passo
foi delegar, dentro de um intervalo de tempo definido, para os membros do time as
atividades que corrigiram as condições causadoras do modo de falha definido no
início.
No Quadro 7 está descrito de maneira simples o plano de ação traçado pelo

time para solucionar o problema da baixa pressão de água nos esguichos do
pasteurizador.
84
Quadro 7 - Passo 5 RCFA: Plano de ação
A definição do plano de ação marcou o preenchimento completo da RCFA

do time de melhoria. Então, os membros da equipe iniciaram a etapa de execução
das atividades delegadas para posteriormente compilar os novos resultados e
verificar a eficácia do trabalho desenvolvido.
4.5 Contramedida e acompanhamento (Follow-ups)
4.5.1 RESULTADO ATINGIDO
Após o período de aproximadamente um mês, os membros do time

realizaram, com trabalho em equipe, todas as ações listadas no plano. O objetivo
do quinto passo da metodologia específica foi acompanhar a evolução dos
resultados de FTR de UP da linha 5 posteriores às ações do time. Se a eficiência
das melhorias realizadas fosse confirmada, o time iniciaria a etapa de padronização
e desenvolvimento de controles específicos do indicador.
85
O Gráfico 3 retrata a evolução dos valores de FTR de UP da linha 5, desde

janeiro até julho de 2018.
Gráfico 3 - Resultados de FTR de UP da linha 5 (Jan/2018 a Jul/2018)
Analisando os resultados históricos mensais de FTR de UP da linha 5, foi

possível verificar que, apesar da queda dos valores em abril e maio, a meta do time
de 95% foi atingida em junho e se manteve em julho.
A queda do FTR nos meses de abril e maio ocorreu devido à restauração

das condições básicas de funcionamento do pasteurizador que não estavam sendo
seguidas. Sendo assim, depois que todas os parâmetros básicos foram
reestabelecidos, o funcionamento da máquina se adaptou às alterações propostas
pelo plano de ação. Como resultado, em junho o FTR respondeu às expectativas e
ultrapassou a meta traçada na abertura do time.
A confirmação do bom resultado em julho foi suficiente para comprovar a

eficiência do trabalho realizado pelo time, exigindo que fossem criados os padrões
e controles específicos para manutenção das melhorias.
86
4.5.2 IMPACTO FINANCEIRO
O objetivo do time de estabilização nos resultados de UP da linha 5 foi

promover a melhoria direta na qualidade do produto final, traduzida nos valores de
FTR e na quantidade de RNCs abertas. No entanto, aprofundando a análise crítica
do trabalho desenvolvido foi possível detectar consequente ganho financeiro para
a companhia, uma vez que a meta foi atingida pelo time.
Geralmente, o produto segregado pela abertura de uma RNC era

armazenado no Centro de Distribuição (CD) até que fosse dada a disposição do
controle de qualidade (CQ), embasada nas análises físico-químicas e sensoriais
exigidas. Dessa forma, o produto não-conforme ocupava um local de estocagem
que poderia estar sendo utilizado para produtos conformes e aptos ao
carregamento (vendas).
Para absorver a produção sobressalente que não conseguia ser acomodada

no CD, a cervejaria alugava um armazém externo, localizado nos arredores, para
que ele funcionasse como uma extensão. Se a capacidade máxima do CD fosse
capaz de manter a totalidade da produção, não seria necessário alugar o armazém
externo.
A partir dessa análise, o time entendeu que a segregação de material não

conforme estava diretamente relacionada ao pagamento de aluguel do armazém
externo. Portanto, a diminuição da quantidade de produto não conforme segregado
resultaria em ganho (saving) para a companhia. Considerando que uma das
consequências da estabilização dos resultados de UP da linha 5 era a diminuição
da quantidade de RNCs abertas relacionadas a esse problema, o ganho (saving)
seria avaliado como impacto financeiro do time.
O produto segregado por UP na faixa de restrição (20<UP<50) tinha sua

disposição dada de maneira imediata, no mesmo dia da criação da RNC. No caso
do produto segregado por UP na faixa de veto (UP<10 ou UP>50), por ser mais
crítico, a disposição era dada respeitando o período de, no mínimo, 5 dias para
aguardar os resultados das análises microbiológicas e sensoriais. Considerando o
cenário mais ágil, o impacto financeiro do time foi mensurado para 5 dias de
87
permanência do produto em veto no armazém externo.
De acordo com os responsáveis, o custo pago por palete de produto acabado

no armazém externo era de R$ 26,38 por dia de estadia. Utilizando a planilha de
controle de RNCs como base de dados, foi feito um levantamento da quantidade
de paletes segregados por UP na faixa de veto nos anos de 2017 e 2018 (até a
abertura do time em Março). A Tabela 3 mostra a quantidade de paletes
segregados e o prejuízo financeiro deles para a companhia.
Tabela 3 – Impacto financeiro de produto segregado por veto
Segundo os dados apresentados e a análise realizada, em 2017 o dano

financeiro dos eventos de UP na faixa de veto foi de, aproximadamente, R$
60000,00. Considerando que um dos objetivos do time foi a amenização das
incidências de UP fora da faixa de controle, a expectativa era que o trabalho
realizado tivesse impacto financeiro, uma vez que a quantidade de produto
segregado iria diminuir.
Conforme explicado no item 4.5.1, após os três meses de trabalho, o time

atingiu a meta de estabilização dos resultados de UP. A mensuração do real
impacto financeiro proporcionado pelo time para a companhia, até o momento do
seu encerramento, foi feita utilizando as informações do banco de dados de
produtos não conformes. Através do conteúdo levantado, foi feito uma análise
comparativa entre a quantidade de produtos segregados por UP no período de
janeiro a julho de 2017 (sem o time) e de 2018 (com o time). O objetivo desse
estudo foi confrontar os custos dos produtos segregados por UP com e sem a
atuação do time.
A Tabela 4 apresenta as informações de quantidade de produto segregado

(paletes), o período de avaliação e o custo (R$) pago pela companhia para
armazenagem.
88
Tabela 4 – Comparação 2017-2018 do impacto financeiro de produto segregado por veto
O conteúdo da Tabela 4 mostra que o time trouxe significativo ganho

financeiro para a companhia por meio da estabilização dos resultados de UP da
linha 5. Era de conhecimento do time que a redução das incidências dos resultados
de UP da linha 5 fora da faixa de controle não necessariamente iria diminuir a
quantidade de produto segregado. Ou seja, mesmo com a redução do número de
RNCs abertas por mês, a quantidade total de paletes segregados no armazém por
não conformidades poderia ser maior.
Mesmo considerando esse entrave, a comparação entre os custos pagos

pela companhia no período analisado de 2017 e 2018 representou uma diminuição
de 4,05% provando que os projetos de melhoria na qualidade do processo podiam
promover, também, economia para a empresa.
4.6 Análise de todos os efeitos
O time de melhoria atingiu sua meta de 95% de FTR de UP da Linha 5 em

junho e assim, completou com o ciclo de três meses de trabalho proposto pela
metodologia específica. O grande desafio da fase de encerramento foi desenvolver
uma governança sólida capaz de monitorar e manter o resultado alcançado. Para
isso, os membros do time utilizaram a iniciativa “Manhã no Chão de Fábrica”,
conhecida também como Morning on the Shop Floor (MOSF) da cervejaria. Essa
proposta consistia em se doar no período da manhã à área produtiva para absorver
os problemas recorrentes e tratá-los durante o dia, buscando sempre a melhoria
contínua da produção. Os membros do time propuseram supervisionar os valores
de UP da linha 5 utilizando o principal recurso do MOSF: o Sistema de Controle
Diário ou Daily Control System (DCS).
89
O DCS era uma ferramenta de gestão que se baseava em reuniões diárias,

geralmente matinais com a presença de todas as áreas suporte (qualidade, TPM,
manutenção e segurança), para discussão dos resultados do dia anterior.
Normalmente, o DCS abordava questões de segurança e qualidade, valores de
produção e o rendimento da linha (comparação entre produção e paradas ou
quebras). O time incluiu o monitoramento dos resultados de UP nas pautas diárias
de qualidade no DCS da linha 5. O objetivo foi fortalecer a consciência da operação
sobre a importância dos valores de UP dentro da faixa de controle e mantê-los
atentos às oportunidades presentes na linha para manter o bom resultado.
A liderança da linha 5 desenvolveu uma governança que promovia o

acompanhamento diário a partir do lançamento de todos os resultados de análise
de UP da linha nos três turnos de produção. Desde a implementação desse
controle, passou a ser possível acompanhar historicamente a performance da linha
em relação a esse indicador. Quando algum resultado de UP extrapolava a faixa
de controle, era possível rastrear, por meio do turno e do horário de lançamento, as
condições na linha naquele momento. Com isso, a atuação operacional em relação
às melhorias mecânicas vinculadas aos valores de UP se tornaram mais rápidas e
eficientes, possibilitando a sustentabilidade dos bons resultados.
A Figura 12 exemplifica o modelo de controle implantado a partir de um

conjunto de resultados simulados de UP da linha 5.
90
Figura 12 - Sistema de controle diário dos resultados de UP da linha 5
Todos os resultados das análises de UP realizadas nos três turnos eram

lançados na base de dados e plotados como pontos no gráfico. Cada turno era
representado por uma cor específica no gráfico para facilitar o entendimento da
evolução dos resultados e agilizar o rastreio dos problemas. As linhas vermelhas
representavam o limite da faixa de controle, 10 e 20 UP, e a linha verde descrevia
o valor ideal de trabalho no meio da faixa, 15 UP. No caso representado pela Figura
12, o dia 7 do mês analisado apresentou três valores de UP fora da faixa, sendo
que dois deles no mesmo turno. Em situações como essa, uma investigação era
efetuada para levantamento dos incidentes que ocorreram na linha 5 naquele dia e
era avaliada uma possível intervenção da manutenção.
91
4.7 Sistematização
A etapa de encerramento do time foi marcada pela preocupação dos

membros em criar as condições necessárias para manter os resultados de UP da
linha 5 estabilizados na faixa de controle. Além do monitoramento diário no DCS,
foram criados e atualizados documentos que regulamentavam as melhorias
realizadas pelo plano de ação da análise de causa raiz.
O time utilizou como padrão para a confecção dos documentos uma

ferramenta de gestão do TPM chamada Lição Ponto a Ponto (LPP). A LPP era
considerada uma forma simples, clara e objetiva de descrever um procedimento
operacional através de fotos e passo-a-passos. O time criou seis novas LPPs,
sendo elas:
 LPP para limpeza de peneiras: descrição da forma correta e dos

materiais utilizados para a limpeza das peneiras do pasteurizador,
não sobrecarregando os filtros das bombas.
 LPP para limpeza dos esguichos: descrição completa da técnica e dos
materiais utilizados para a limpeza os esguichos do pasteurizador.
 LPP para limpeza das calhas: descrição da estratégia e dos materiais
utilizados para a limpeza das calhas do pasteurizador.
 LPP para inspeção da equalização dos tanques 4, 5A, 5B e 6:
descrição detalhada do procedimento de inspeção da equalização
dos tanques da zona de pasteurização, garantindo uma condição
básica de funcionamento do pasteurizador.
 LPP para limpeza dos filtros das bombas: descrição da técnica e dos
materiais utilizados para a limpeza dos filtros das bombas do
pasteurizador.
 LPP para identificação do ponto de passagem do Loger na entrada do
Pasteurizador: descrição da gestão visual criada com etiquetas para
delimitar as áreas de travessia do Loger. A Figura 13 mostra as
divisões criadas no pasteurizador em pisos superior e inferior e
corredores de 1 a 8. O trajeto percorrido pelo Loger era vinculado ao
resultado de UP e assim, pela análise da carta gráfica gerada, era
92
possível identificar a presença de esguichos obstruídos através das

quedas de temperatura.
Figura 13 - Demarcação dos caminhos do Loger na entrada do Pasteurizador
Além da criação das LPPs, o time também atualizou o Procedimento

Operacional (PO) do pasteurizador, incluindo as diretrizes traçadas durante o
cumprimento das ações de melhoria. As LPPs criadas foram anexadas ao
documento para melhorar a qualidade das instruções. O conteúdo levantado na
restauração das condições básicas do pasteurizador foi adicionado ao PO,
melhorando o detalhamento das atividades a serem realizadas pela operação.
Uma das rotinas mais importantes do pasteurizador era sua limpeza

localizada, ou Clean in Place (CIP), realizada utilizando produtos químicos em
concentração e tempos determinados. O plano de CIP do pasteurizador também foi
modificado pelo time, tornando-se mais frequente e detalhado. Ou seja, durante a
parada semanal para manutenção da linha, era feita a sanitização e inspeção de
uma parte do pasteurizador, completando integralmente o equipamento em um
mês.
Depois que todas as ferramentas de sistematização criadas pelo time foram

aprovadas e cadastradas no banco de dados da cervejaria, iniciou-se a etapa de
treinamento. Todos os operadores responsáveis pelo pasteurizador da linha 5,
independentemente do turno de trabalho, foram treinados e apresentados às novas
condutas de operação. Durante as capacitações, a importância do comportamento
93
correto de cada um deles foi enfatizada perante as alterações realizadas. Com isso,
foi construída uma atmosfera de preocupação dos operadores com os resultados
de UP da linha 5.
94
5 CONCLUSÃO
Durante o trabalho desenvolvido, as entregas definidas de cada uma das

etapas contribuíram para a melhoria do processo. Dessa maneira, o time
evidenciou que mesmo com equipamentos antigos foi possível promover a
estabilização dos resultados utilizando as bases do TPM. O time alcançou 98,2%
de resultados de UP adequados em junho e confirmou a consistência do projeto
praticamente repetindo o feito em julho com 98,1%.
Na fase de definição do modo de falha foi concluído que a baixa pressão de

água nos esguichos internos do Pasteurizador foi a principal causa da instabilidade
dos resultados de UP. A investigação aprofundada mostrou que a falta de rotina de
limpeza e inspeção no Pasteurizador foi a causa raiz do problema. Diante disso, o
time restaurou as condições básicas do equipamento e manteve o índice atingido
a partir da confecção de padrões e da revisão de procedimentos operacionais da
linha.
Do ponto de vista financeiro, as ações da equipe também resultaram numa

economia de 4,05% no custo referente ao armazenamento do produto segregado
(UP fora da faixa de controle) comparando o período de março a julho de 2017 e
2018. Esse valor poupado foi destinado a investimentos estratégicos de melhoria
contínua no Pasteurizador em Túnel como a troca de quatro válvulas de vapor na
parada anual de manutenção.
Através da ferramenta TPM foi possível concluir que a capacitação das

pessoas envolvidas nas atividades foi fundamental para a transformação da
situação adversa. Assim, foram realizados treinamentos para a conscientização de
100% dos operadores quanto às novas diretrizes operacionais do Pasteurizador
para que as falhas fossem evitadas.
95
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Estabilização de resultados de pasteurização em linha de envase

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Estabilização de resultados de pasteurização em linha de envase

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP

CAROLINA DE SOUZA RAMUNNO

Pasteurização da cerveja em linha de envase: estabilização de

Pasteurização da cerveja em linha de envase: estabilização de resultados

Monografia apresentada à Escola de

Orientadora: Prof. Dr. Liana A. Rodrigues

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizado

Ramunno, Carolina de Souza

Monografia apresentada como requisito parcial

1. Cerveja. 2. Qualidade. 3. Pasteurização. 4.

Agradeço a Deus pela conquista desse sonho que é me formar em Engenharia

À minha avó, Teresa, por estar sempre me acompanhando nos momentos

À Escola de Engenharia de Lorena – USP, docentes e funcionários, por me

Enfim, deixo meu agradecimento especial a todos que contribuíram de alguma

“O sucesso é a soma de pequenos esforços

RAMUNNO, C. S. Pasteurização da cerveja em linha de envase: estabilização

O consumo da bebida alcóolica à base de cevada, conhecida popularmente como

Palavras-chave: cerveja, qualidade, pasteurização, pasteurizador em túnel, UP,

RAMUNNO, C. S. Beer pasteurization in packaging: result stabilization. 100p.

Keywords: beer, quality, pasteurization, tunnel pasteurizer, pasteurization units

Figura 1 - Origem das sociedades agrícolas ........................................................ 27

Figura 2 - Esquema da produção de mosto ......................................................... 31

Figura 3 - Esquema da produção de cerveja ....................................................... 32

Figura 4 - Faixas de UP na Indústria Cervejeira.....................................................44

Figura 5 - Os oito pilares de sustentação do TPM ............................................... 47

Figura 6 - As três principais fases da redução de defeitos ................................... 52

Figura 7 - Condução do Estudo de Caso ............................................................. 57

Figura 8 - Cronograma time ................................................................................. 66

Figura 9 - Vista frontal do Pasteurizador da Linha 5...............................................70

Figura 10 - Vista lateral direita do Pasteurizador da Linha 5...................................71

Figura 11 - Logger pronto para medição de UP......................................................73

Figura 12 - Sistema de controle diário dos resultados de UP da linha 5..................90

Figura 13 - Demarcação dos caminhos do Logger na entrada do Pasteurizador…92

Gráfico 1 - Relação entre Unidades de Pasteurização por minuto em função da

Gráfico 2 – Resultados de FTR de UP da linha 5 (Set/2017 a Mar/2018)...............74

Gráfico 3 - Resultados de FTR de UP da linha 5 (Jan/2018 a Jul/2018).................85

Tabela 1 - Duração esperada das etapas do time ................................................ 65

Tabela 2 - Temperaturas set point e tempo de permanência dos tanques do

Tabela 3 - Impacto financeiro de produto segregado por veto................................87

Tabela 4 - Comparação 2017-2018 do impacto financeiro de produto segregado

Quadro 1 - Classificação do Estudo de Caso ....................................................... 56

Quadro 2 - Relação das fases de condução com o projeto de melhoria .............. 61

Quadro 3 - Distribuição das responsabilidades dos membros do time.................68

Quadro 4 - Principais informações Termo de Abertura time.................................69

Quadro 5 - Modos de falha do Pasteurizador.........................................................75

Quadro 6 - Passo 4 RCFA: Análise de 5 porquê do modo de falha.........................83

Quadro 7 - Passo 5 RCFA: Plano de ação.............................................................84

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