GESTO DE COMPETNCIAS EM RECURSOS HUMANOS

AVALIAO E GESTO DE DESEMPENHO

As avaliaes de desempenho so importantes. Mais ainda, a nica maneira, na vida real, de as pessoas aperfeioarem seu trabalho por meio de avaliaes imparciais e oportunas feitas por aqueles que as gerenciam. As pessoas, em suma, no realizaro um bom trabalho a menos que voc tambm realize uma boa avaliao de seu desempenho. Apesar disso tudo, a avaliao de desempenho tem se tornado um dos rituais mais abominados nas empresas. De um lado, a avaliao um instrumento essencial para o desenvolvimento dos profissionais dentro de uma empresa. De outro, ela freqentemente malfeita, e acaba gerando conflitos em vez de solues. Obviamente, o xis da questo est em rever, repensar e reconstruir os atuais sistemas de avaliar pessoas. O problema das avaliaes comea pelo fato que a natureza humana permaneceu imutvel poucos de ns gostamos de ouvir sobre nossas deficincias e poucos de nossos chefes e colegas de trabalho tm vontade de descrev-las. Outra dificuldade que o trabalho em si mudou mais realizado em equipe e menos individualista, entre outras coisas. Quanto maior for a dificuldade para medir o desempenho individual, maior ser a dificuldade para avali-lo. A gesto do desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas de comparar os resultados alcanados com os esperados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao. Atualmente h algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execuo

corresponda ao que foi planejado. Mas muitos dirigentes ainda tratam a avaliao como um evento anual, em vez de realiz-la constantemente. Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatrio, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dvidas, quais so suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa. Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitar a clssica desculpa isso no faz parte de minhas atividades, muito comum quando no se sabe o que cada um faz. Em se tratando de avaliaes de desempenho, temos de levar em considerao um fato muito importante: essas avaliaes so geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que solues. Em geral, os dirigentes no sabem realiz-las. A definio e conceito de gesto do desempenho quando bem utilizada transforma as empresas. Ela sinnimo de gesto por objetivos, a valorizao dos colaboradores e principalmente, o elo de ligao entre o desempenho remunerao. constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreenso partilhada dos objetivos empresariais, e tambm a motivao dos colaboradores, na perspectiva de aumentar as possibilidades de prospeco empresarial. Podemos dizer que, globalmente, um Sistema de Avaliao de Desempenho permite atingir os seguintes objetivos: Maior justia na avaliao dos colaboradores, sendo esta baseada em critrios de avaliao claros, objetivos e rigorosos; Reconhecer e premiar a performance individual em funo do desempenho Harmonizar os objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos da Identificar as necessidades de cada colaborador (por ex: formao), Adotar uma poltica de remuneraes e incentivos, interligada com os Contribuir para a determinao da promoo e progresso nas carreiras; efetivo; organizao; incentivando o seu desenvolvimento profissional; resultados do desempenho efetivo dos colaboradores;

Proporcionar indicadores de gesto relativamente ao desempenho global dos Um Sistema de Avaliao de Desempenho que seja justo, claro e objetivo

recursos humanos. quanto sua aplicao e forma de funcionamento e seja divulgado e conhecido por todos os colaboradores na organizao, contribuir decisivamente para promover a sua motivao e satisfao internas, com evidentes reflexos ao nvel da produtividade e desempenho na organizao onde esto inseridos. Um mercado fortemente globalizado e competitivo exige-se cada vez mais das organizaes uma grande capacidade de reao e adaptao s mudanas que se operam no seu meio envolvente. O seu sucesso ou insucesso passa, em grande medida, pela forma como elas gerem os seus recursos internos e reagem s mudanas que se operam a nvel econmico, poltico e social. Tendo em conta tudo isto, a Gesto de Recursos Humanos nas organizaes assume nos dias de hoje uma importncia capital, porque o maior fator de diferenciao de uma organizao no est nas infra-estruturas e tecnologia existentes, mas sim no capital humano que ela dispe COMO DEFINIR A GESTO DE DESEMPENHO A definio e conceito de gesto do desempenho, se bem que muito utilizada, muda consoante as organizaes, isto , no h uma definio comum. Para a organizao: sinnimo de gesto por objetivos; a apreciao dos indivduos; um processo que liga o desempenho remunerao. Estas definies so muito restritivas, a gesto do desempenho

habitualmente descrita como um processo ou um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreenso partilhada dos objetivos, bem como motivar os indivduos, na perspectiva de aumentar as possibilidades de continuao desses objetivos.

Deste modo, conceder s organizaes uma grande capacidade para determinar os elementos que constituem este processo: Objetivos estratgicos; Definio de funes; Fixao dos objetivos individuais; Apoio aos indivduos e respectivo acompanhamento; Anlise de desempenho; Formao para diversas competncias; Remunerao em funo do desempenho; Formao e desenvolvimento do pessoal. O processo de gesto do desempenho tem maior probabilidade de xito se for considerado como um ciclo integrado. O PROCESSO DE GESTO DO DESEMPENHO- UM CICLO INTEGRADO Assim, a Gesto do Desempenho, enquanto processo integrado vai garantir aos empregados: Quais estejam ao corrente daquilo que a organizao espera deles; Qual o seu contributo do quadro geral; Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos; Que compreendam de que forma o seu desempenho ir ser avaliado; Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes so propostos; Que a empresa reconhea a sua importncia, e receba uma remunerao adequada ao seu desempenho.

EFICCIA DA IMPLEMENTAO DA GESTO DO DESEMPENHO De um processo eficaz de Gesto do Desempenho pode-se retirar muitas vantagens tanto para as empresas como para os trabalhadores. Assim, o funcionamento eficaz da Gesto do Desempenho numa organizao est dependente de vrios fatores: Clarificar a razo da sua implementao e determinar quais os resultados que se esperam; Conceber o processo correspondente a estes objetivos. Processo este que vai diversificar consoante as organizaes, com o objetivo de refletir diferentes funes e empregos; Consiste em dar formao a todos os que esto envolvidos no processo; Realizar uma avaliao contnua do impacto da atividade. Assim, poder-se- saber se esta atinge os objetivos, se h necessidade de ser modificada, ou se deve ser utilizada em todas as situaes e funes. A Gesto do Desempenho uma atividade em desenvolvimento, que deve funcionar cada vez melhor. A gesto do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema controverso nas organizaes. As distores e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliao do desempenho contrapem-se s necessidades de mensurao de resultados, levando a conflitos. Num contexto de globalizao e de busca por maximizao de resultados, ferramentas de gesto do desempenho capazes de integrar estratgia, aprendizagem, competncias e indicadores quantitativos e qualitativos so muito desejadas, mas dificilmente encontradas. Diversas organizaes tm tentado, nos ltimos anos, caminhar em direo a modelos capazes de fazer essa juno. Acompanhar o desempenho do profissional, dando feedback necessrio para que ele potencialize seus pontos fortes e corrija os fracos, um mandamento bsico de uma estratgia de gesto eficiente. O problema que as avaliaes de desempenho, quando realizadas de modo convencional, raramente atingem esse objetivo. "Limitar os momentos de avaliao aos encontros anuais para responder a

um questionrio que mais parece uma inspeo tcnica uma atitude muito pouco eficiente", afirma Ftima. Normalmente, o gerente sente-se pouco vontade para "criticar" e o funcionrio ainda mais desconfortvel na posio de "avaliado". O ideal que a avaliao seja uma prtica natural, encarada no como um teste, mas como uma oportunidade de tornar a equipe mais afinada. Formalmente, o melhor seria que acontecesse sempre que necessrio e, idealmente, duas vezes por ano. " importante tambm que a avaliao seja uma via de mo dupla. Ou seja, o gerente deve no apenas avaliar o trabalho de seu subordinado, mas tambm ouvi-lo e abrir espao para alguns questionamentos o que est dificultando o trabalho? Como posso ajudar o meu subordinado a realizar melhor suas tarefas?", ressalta Ftima. Uma prtica eficiente aproveitar as reunies de rotina para dar um retorno ao seu pessoal. Pequenos erros e falhas devem ser corrigidos just in time. Quando empurrados com a barriga ou varridos para baixo do tapete, costumam gerar problemas ainda maiores no futuro. preciso muito cuidado para realizar a avaliao de forma imparcial e objetiva. Se mal feita, pode terminar surtindo o efeito contrrio. O gerente deve ter sempre em mente que o objeto da avaliao, no so as caractersticas pessoais do funcionrio, mas, sim, o seu desempenho. E o foco deve ser sempre os resultados e metas da organizao. Ouvir crticas sem fundamento profissional pode ser algo extremamente desmotivador. "Se houver necessidade, chame o funcionrio para uma conversa, mas no utilize a avaliao de desempenho para resolver problemas pessoais". Uma forma mais avanada de avaliao aquela que incorpora a opinio dos outros membros da equipe. Cada integrante se avalia e avalia seus colegas. A tese que essas avaliaes feitas entre colegas so mais bem aceitas pelos profissionais e os levam a tentar mudar pequenos defeitos. Constitui-se num bom complemento avaliao de desempenho gerencial (de preferncia de mo dupla). Os Sistemas de Avaliao e Gesto de Desempenho (SAGD) definem-se num esquema estruturado de avaliao dos colaboradores de uma organizao segundo critrios especficos, procurando minimizar fatores de subjetividade de modo a tornar a avaliao das pessoas e dos processos que lhes esto atribudos

os mais justos possveis, fornecendo indicadores fiveis sobre o desempenho real das organizaes. COMO EXECUTADO UM SISTEMA DE AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO? A partir das projees e estimativas de resultados das organizaes, ponderando as condies ambientais, os meios de execuo do trabalho e os recursos humanos disponveis, so estabelecidos objetivos desdobrados em cascata, gerais, por departamento, equipa e/ou funo, obedecendo a critrios de exigncia e de fcil execuo. A partir das especificidades tcnicas, organizacionais e pessoais valorizadas nas organizaes, e traduzidas na Descrio e Anlise das Funes, estabelecido um conjunto de critrios que se traduzem em comportamentos observveis e que sero utilizados na Avaliao de Competncias, sendo base da Gesto do Desempenho dos colaboradores. QUE BENEFCIOS TERO COM UM SISTEMA DE AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO? Permite gerir e acompanhar o desempenho dos colaboradores, promovendo o seu desenvolvimento em longo prazo e permitindo diagnosticar necessidades de formao e, posteriormente, avaliar o impacto e a eficcia da formao. Mais do que avaliar, os benefcios que se retiram de um Sistema de Avaliao e Gesto do Desempenho o de desenvolver processos de melhoria contnua e a criao de indicadores de gesto que permitem s empresas o reajustamento dinmico, a nvel estratgico e operacional, face s contingncias do mercado. METODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so:

Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas.

Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.

Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs

de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.

Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista

em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um.

Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos

altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos.

Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma

comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.

Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua

performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.

Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou

avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.

Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao

entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos

especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.

Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando

h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.

Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos

descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao:

Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados

de

de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros;

Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias

conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido;

Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes

de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado;

Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as

potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas;

Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P.

Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico. ERROS NO PROCESSO DE AVALIAO
1. Efeito de Halo/Horn: a tendncia em estender uma avaliao positiva

(efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, o contrrio;
2. Tendncia Central Por medo ou insegurana: o avaliador deixa de atribuir

sem

fazer

uma

anlise

adequada

de

cada

um

dos

fatores

separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou

notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro;
3. Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memria do avaliador

apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes freqentes;
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo): por vezes, cada

avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns

paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais;
5. Erro de "primeira impresso": sabe aquela estria de que "a primeira

impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional;
6. Erro de semelhana (auto-identificao): o avaliador costuma ser mais

favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social;
7. Erro de fadiga / rotina: depois de preencher vrios questionrios, ningum

consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra;
8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao: se os fatores de

avaliao

no

estiverem

claramente

definidos,

podero

ocorrer

erros

de

interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos. AUTOAVALIAO TORNA MAIS FCIL ENTENDER A CARREIRA A auto-avaliaro um instrumento importante para quem quer

obter melhores resultados na vida profissional. Ela ajuda a descobrir com mais clareza o que precisa ser mudado na carreira. A primeira pergunta que deve ser feita : estou feliz exercendo essa funo ou gostaria de mudar? A partir disso, o profissional poder direcionar sua autoavaliaro para aes que podem ser feitas para crescer ou estruturar um plano para mudana de carreira.

Caso o profissional decida continuar na sua carreira, realizando aes para seu crescimento na empresa, e algumas perguntas devem ser feitas: Quanto tempo estou na empresa; Quantas promoes tive nesse perodo; Qual foi meu investimento pessoal em novos aprendizados (alm de cursos ou treinamentos que a prpria empresa tenha patrocinado); O quanto eu assimilei de conhecimento no tempo em que estou na companhia; Qual meu potencial de empregabilidade; O que preciso buscar para ser uma pessoa competitiva no mercado e que minha empresa deseje manter. Em toda situao vivenciada no trabalho, o profissional faa uma autoavaliaro sobre o que entregou de resultados, como e qual foi seu grau de envolvimento. So norteadores para compreender seu prprio desempenho em um determinado contexto. Com essas informaes, o profissional poder traar metas do que fazer. Ele deve se auto-avaliar ponderando os aspectos positivos e negativos, o que deve manter e o que modificar. Esteja o profissional bem posicionado ou avaliando para onde ir, a base a auto-avaliaro. TESTES Os testes so organizadores do olhar do profissional sobre ele mesmo. No mercado, h muitos questionrios de tendncia comportamental que a prpria pessoa preenche. Eles normalmente so usados em avaliaes de candidatos externos e colaboradores, baseados em auto-avaliaro. Tambm podem ser encontrados pela internet. Entre eles, Daniele destaca o Indicador de Tipos de Myers-Briggs (MTBI), o Predictive Index (PI) e o Quantum. Todos tm o mesmo objetivo: identificar caractersticas e preferncias pessoais e so baseados nos tipos psicolgicos de Carl Jung. Todos trabalham com quatro eixos: energia, percepo, deciso e estilo de vida flexvel.

HORA DE PLANEJAR Aps realizar testes ou fazer uma prpria auto-avaliaro sobre a carreira, o momento de colocar em prtica as concluses que tirou. Esse planejamento deve ser feito por escrito: o que voc precisa fazer, de que maneira e quando. Ter um prazo essencial.