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ETEP - FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS MANUFATURA ENXUTA: APLICAÇÃO EM UMA

ETEP - FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS

MANUFATURA ENXUTA: APLICAÇÃO EM UMA LINHA DE MONTAGEM

Julio Cesar Cassiano de Oliveira

Trabalho de Conclusão de Curso de engenharia de produção, orientado pelo prof. e engenheiro Celso Antunes Viviani.

ETEP Faculdades São José dos Campos

2009

ETEP - FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS

MANUFATURA ENXUTA: APLICAÇÃO EM UMA LINHA DE MONTAGEM

Eng° Vanderlei Faria Orientador Técnico

Julio Cesar Cassiano de Oliveira

Engº Celso Antunes Viviani Orientador Acadêmico

ETEP Faculdades

São José dos Campos

2009

“Faça o que for necessário, depois o possível, de repente você estará fazendo o impossível”

São Francisco de Assis

AGRADECIMENTOS

À Deus, que sempre me guiou e iluminou meus caminhos.

À minha companheira Francine Somensi, a pessoa que pedi à Deus.

À minha mãe Odete de Moura Cassiano de Oliveira, por suas palavras, carinho e apoio

em todos os momentos. Ao meu pai João Batista de Oliveira, que sempre batalhou muito para investir nos estudos de seus filhos.

A minha irmã Isabel Cristina, amiga por toda a vida.

Ao meu orientador técnico o Engº Vanderlei Faria, além de orientador, um amigo que me apoiou desde o inicio da minha carreira e auxiliou no desenvolvimento do meu trabalho.

E a todos os amigos e familiares, especialmente aos meus amigos Douglas Roberto

Alves e Marcelo Valério de Oliveira que sempre incentivaram e acreditaram em mim.

Aos colegas de trabalho, que de uma forma direta ou indireta colaboraram com este trabalho.

Ao orientador acadêmico Eng. Celso Antunes Viviani, pelo incentivo e presteza no auxilio às atividades de discussões sobre o andamento e normalização deste trabalho de conclusão de curso, e ao prof. MSc Artur Henrique Moellmann por todo apoio prestado.

A ETEP Faculdades, por permitir que eu me desenvolvesse no meio acadêmico e

profissional, a todos professores que participaram da minha formação e as eventuais

contribuições da Banca Examinadora.

RESUMO

O mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping), tem se mostrado uma importante ferramenta do sistema de produção enxuta no auxílio à identificação e eliminação de desperdícios. Entretanto, várias empresas vêm tendo dificuldade de aplicá-la de forma eficaz devido à grande variedade de peças de seus produtos. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é apresentar por meio da utilização da metodologia Lean Manufacturing (sistema Toyota de produção), onde serão levantadas as oportunidades de melhorias na avaliação dos desperdícios de transporte, estoque, movimentação, espera, excesso de produção, excesso de processamento e defeitos. Ao final do projeto será elaborada uma proposta de mapa de fluxo de valor do estado futuro. Palavras-chave: Mapa do fluxo de valor, desperdícios de produção, manufatura enxuta.

SUMÁRIO

Pág.

LISTA DE FIGURAS

 

III

LISTA DE TABELAS

V

1

INTRODUÇÃO

1

1.1

OBJETIVO DO TRABALHO

2

1.2

JUSTIFICATIVA

 

2

2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4

2.1

O MECANISMO DA PRODUÇÃO

4

2.1.1

PRODUTIVIDADE

 

4

2.1.2

ENGENHARIA

DO

VALOR

5

2.2

A PRODUÇÃO ENXUTA

5

2.2.1

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA PRODUÇÃO ENXUTA

6

2.3

OS PRINCIPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

7

2.4

OS DESPERDICIOS NA PRODUÇÃO

10

2.5

FLUXO CONTÍNUO

 

16

2.5.1

JUST IN

TIME

16

2.5.2

PAINEL

DE INDICAÇÃO

 

16

2.5.3

MELHORIAS DAS OPERAÇÕES

17

2.5.4

O SISTEMA DE SUPERMERCADO

18

2.5.5

MELHORIA DO PROCESSO

20

2.5.6

MELHORIA DO TRANSPORTE

20

2.5.7

ELIMINAÇÃO DA

ESTOCAGEM

21

2.5.8

MELHORIAS DAS OPERAÇÕES

21

2.5.9

TRABALHO PADRONIZADO

22

2.5.10 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

23

2.5.11 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT

23

2.5.12 O MÉTODO 5S

 

24

2.5.13 MECANISMOS DE PREVENÇÃO DE FALHAS

24

I

2.5.14

TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS

25

2.5.15 CONTROLE VISUAL

25

2.5.16 OPERÁRIOS MULTIFUNCIONAIS

25

2.6

O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

26

2.6.1

UMA FERRAMENTA ESSENCIAL

27

2.6.2

FLUXOS DE MATERIAL E INFORMAÇÃO

28

2.6.3

FAMILIAS DE PRODUTOS

28

2.6.4

FERRAMENTA

DE MAPEAMENTO

30

2.6.5

DESENHANDO O MAPA DO ESTADO ATUAL

31

2.7

PONTOS RELEVANTES DO MAPEAMENTO

32

3

MÉTODOS

33

4

RESULTADOS

34

4.1

SELECIONANDO UMA FAMILIA DE PRODUTOS

34

4.2

ETAPAS DO PROCESSO

35

4.3

CENTRO DE TRABALHO

37

4.4

MAPA DO ESTADO ATUAL

39

4.5

DESCRIÇÃO DOS CENTROS DE TRABALHO

39

4.6

MAPA DO ESTADO FUTURO

43

5

CONCLUSÃO

47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

48

II

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 2.1 – Desperdício por excesso de produção

11

Figura 2.2 – Desperdício de espera

12

Figura 2.3 – Desperdício de transporte

13

Figura 2.4 – Desperdício de Processamento desnecessário

13

Figura 2.5 – Desperdício de movimentação

14

Figura 2.6 – Desperdício de produtos com defeitos

15

Figura 2.7 – Desperdício de estoques

15

Figura 2.8 - Lógica Empurrar e Lógica Puxar a Produção

19

Figura 2.9: Exemplo de mapa da situação atual , utilizando a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor

27

Figura 2.10: Família de produtos

30

Figura 2.11 – Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor

31

Figura 4.1 – Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B

36

Figura 4.2 – Mapa do fluxo de valor do estado atual

42

Figura 4.3 – Redução do Lead time dos produtos A e B

44

Figura 4.4 – Redução de estoques

44

Figura 4.5 – Aumento de produtividade

45

Figura 4.6 – Mapa do fluxo de valor do estado futuro

46

Figura A.1 – Cliente ou Fornecedor

50

Figura A.2 – Processo dedicado

50

Figura A.3 – Processo compartilhado

51

Figura A.4 – Caixa de dados

52

III

Figura A.5 – Célula de manufatura

52

Figura A.6 – Estoque ou inventário

53

Figura A.7 –Transferências de materiais

53

Figura A.8 –Seta de fluxo empurrado

53

Figura A.9 – Supermercado

54

Figura A.10 –Fluxo puxado

54

Figura A.11–Seqüência de fluxo FIFO

54

Figura A.12 – Estoque regulador

55

Figura A.13 – Transporte externo

55

Figura A.14 – Controle de produção

55

Figura A.15 – Informação manual

56

Figura A.16 – Informação eletrônica

56

Figura A.17 – Kanban de produção

56

Figura A.18 – Kanban de retirada

57

Figura A.19

Kanban de sinalização

57

Figura A.20 – Posto Kanban

57

Figura A.21 – Seqüência

58

Figura A.22 – Nivelador

58

Figura A.23 – MRP / ERP

58

Figura A.24 – Vá ver

59

Figura A.25 – Informação verbal

59

Figura A.26 – Oportunidade de melhoria

59

Figura A.27 – Operador

60

Figura A.28 – Linha do tempo

60

IV

LISTA DE TABELAS

Pág.

Tabela 2.1 – Modelo tradicional e modelo enxuto

7

Tabela 4.1 – Família de produtos selecionada

34

Tabela 4.2 - Nomenclatura dos Centros de Trabalho da Área

37

V

1

INTRODUÇÃO

No cenário da manufatura no Brasil, o avanço das aplicações de técnicas e ferramentas do sistema de produção enxuta (Lean Production), tem alavancado a competitividade entre empresas dos diversos setores com os mais diversificados produtos. Uma empresa manufatureira deve focar a produção como estratégia para desenvolver e manter vantagens competitivas, buscando continuamente, o aprimoramento do modelo de

gestão de seu processo produtivo. Isto porque o mercado está cada vez mais exigindo produtos diferenciados, com o menor preço, a maior qualidade possível e entregue no menor período de tempo.

O mercado globalizado é extremamente sensível a influências externas, políticas

governamentais e crescimento da economia global como um todo, sendo estas variáveis difíceis de serem medidas e previstas, o que compromete qualquer tentativa de previsão de demanda em um horizonte longo de planejamento. Desta maneira, é importante que a empresa esteja apta a responder rapidamente as mudanças na exigência do mercado, tanto em tempo como em preço. Um processo de administração estratégico adequadamente implementado no chão de fabrica esta diretamente ligada aos objetivos da empresa, uma vez que seu foco esta na redução do lead time e na redução dos desperdícios, ou seja, está focado no melhor atendimento das necessidades dos clientes e do que estes enxergam como valor, reduzindo os

custos de produção. Para o cliente, é fundamental que os prazos de entrega dos produtos sejam garantidos, e um lead time de produção enxuto permite a ele realizar um planejamento mais confiável de suas necessidades, tornando uma vantagem competitiva para as empresas, o lead time torna-se um critério ganhador de pedidos. A implementação do sistema de manufatura enxuta, teve início a partir da análise do fluxo de valor, desenvolvendo-se assim as ferramentas necessárias para as respectivas oportunidades de melhoria.

O mapeamento do fluxo de valor (VSM-Value Stream Mapping), que é uma

ferramenta utilizada pelo sistema Toyota de produção, e tem mostrado uma considerável importância no sistema de produção enxuta no auxílio à identificação e eliminação dos desperdícios de transporte, estoque, movimentação, espera, excesso de produção, excesso de processamento e defeitos.

1

Esta ferramenta quando adaptada corretamente às particularidades de cada empresa, assim como as demais ferramentas apresentadas pelo sistema Toyota de produção, propicia excelentes resultados, pois através dela podemos observar numerosas oportunidades de eliminação e redução de desperdícios, tais quais as operações que não agregam valor. Diante desse contexto o principal problema da empresa em estudo é a necessidade de se estabelecer um fluxo contínuo entre materiais e operações e identificar as fontes de desperdícios no fluxo de valor. Neste trabalho foram abordadas a utilização das técnicas que constituem o conceito de manufatura enxuta (Lean), e o resultado obtido de uma experiência de elaboração de uma proposta de mapa de fluxo de valor do estado futuro da linha de montagem da empresa em estudo.

1.1 OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo do trabalho é destacar a importância do mapeamento do fluxo de valor como uma ferramenta essencial para obtenção de processos enxutos e a constante busca pela eliminação de desperdícios. Este trabalho estará dividido em duas partes. Tendo como primícias principais:

a) objetivo geral:

O objetivo principal deste trabalho é propor a aplicação da ferramenta de

mapeamento do fluxo de valor para o aprimoramento do processo produtivo da empresa em estudo.

b) objetivos específicos:

Elaboração do mapa do fluxo de valor de um estado atual e as melhorias de um determinado processo produtivo através do mapa do estado futuro.

Destacar a importância das ferramentas utilizadas pelo sistema Toyota de produção, para orientar mudanças na cultura da organização.

1.2 JUSTIFICATIVA

A atual situação global competitiva tem exigido que as empresas passem a administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratégica, e integrada às estratégias e aos objetivos gerais da organização empresarial.

2

O conteúdo e a formulação de uma estratégica de manufatura, basicamente se

resumem em:

Custo, que significa a busca por um menor custo de produção;

Qualidade, que implica a oferta de produtos e serviços com qualidade;

Desempenho das entregas, que representa a busca de prazos de entrega cada vez menores e mais confiáveis;

Flexibilidade, principalmente no tocante ao MIX, ou composto de produtos e volume

de produção.

O mapeamento do fluxo de valor tem-se mostrado uma ferramenta essencial para a

visualização dessas estratégias de maneira prática e para a obtenção de processos enxutos na constante busca pela eliminação de desperdícios. No capítulo dois, teremos a fundamentação teórica, ou seja, o estudo da literatura disponível para implantação de um processo enxuto.

No capítulo três, teremos os métodos utilizados neste trabalho.

No capítulo quatro, teremos a elaboração do mapa do fluxo de valor do estado atual e

a elaboração do mapa do fluxo de valor do estado futuro.

3

2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O MECANISMO DA PRODUÇÃO

Produção é uma rede de processos e operações, para a realização de um estudo sobre o sistema Toyota de produção, é necessário entender a função de produção como um todo. Segundo Shingo (1996), um processo é visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço, é a transformação da matéria-prima em componente semi-acabado e daí a produto acabado. Quanto as operações podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar

essa transformação – a interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço.

A análise do processo examina o fluxo de material ou produto; a análise das operações

examina o trabalho realizado sobre os produtos pelo trabalhador e pela máquina. Um exemplo típico é o corte de eixo em um torno: o eixo é furado, desbastado e recebe o acabamento final. Essa série de transformações é processo. O torno fura, desbasta e dá acabamento à superfície externa. Essa série de ações é a operação, de acordo com Shingo (1996). Para realizar melhorias significativas no processo de produção, devemos distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operação) e analisá-los separadamente. Embora o processo seja realizado através de uma série de operações, é equívoco colocá-los num mesmo eixo de análise porque isso reforça a hipótese errada de que a melhoria das operações individuais aumentará a eficiência global do fluxo de processo do qual elas são uma parte. Como serão discutidas adiante, as melhorias feitas na operação, sem que seja considerado seu impacto no processo podem reduzir a eficiência global (SHINGO, 1996).

2.1.1

PRODUTIVIDADE

Conforme Trone (2008), a produção é definida como os bens produzidos, ou seja, quantidade de produtos produzidos. Os fatores de produção são definidos tais como pessoas, máquinas, materiais e outros. Quanto maior for a relação entre a quantidade produzida por fatores utilizados maior é a produtividade.

A produtividade é basicamente o quociente obtido pela divisão do produzido por um

dos fatores de produção.

4

A produtividade é muitas vezes medida por trabalhador, mas em muitas situações em que os custos com pessoas são uma porcentagem reduzida dos custos totais têm que se levar em conta os outros fatores necessários para produzir os resultados pretendidos. Na melhoria da produtividade deve-se evoluir a partir de um valor de base para comparar os resultados. A produtividade total dos recursos é medida em valores financeiros em que é calculada a produção por unidade monetária gasta nos diversos recursos. O grau de produtividade de um agente econômico (pessoa, empresa, país, etc.) é regra geral um dos melhores indicadores para a medição do nível de eficiência e eficácia do mesmo (LIMA & ZAWISLAK, 2003).

2.1.2 ENGENHARIA DO VALOR

O objetivo da engenharia do valor é reduzir custos e evitar quaisquer custos

desnecessários, antes de produzir o produto ou serviço. Os programas de engenharia do valor usualmente são conduzidos por equipes de projeto compostas por projetistas, especialistas de compras, gerentes de produção e analistas financeiros. A equipe analisa as funções e identifica suas necessidades relativas e os custos relativos desses elementos e procura encontrar processos similares que poderiam fazer a mesma função a um custo menor. Mais especificamente, a equipe tentaria: reduzir o número de componentes, utilizando materiais mais baratos e simplificação dos processos. Por exemplo, a Motorola, fabricante de produtos eletrônicos, usou engenharia do valor para reduzir o custo de produção de seu telefone celular. Inicialmente, um telefone possuía cerca de 3200 peças. Após aplicar a engenharia de valor a seus novos modelos, o número de peças foi reduzido para 400 com uma drástica redução de tempo de processamento. (SLACK, 1993).

2.2 A PRODUÇÃO ENXUTA

Na perspectiva de Lima (2003), as mudanças econômicas ocorridas notadamente na

segunda metade do século vinte têm redesenhado as bases de competitividade industrial no mundo. Quesitos como qualidade e confiabilidade do produto, rapidez no atendimento às

necessidades do mercado e flexibilidade, são considerados como as novas dimensões de sucesso empresarial.

5

De forma a atender estas dimensões, as empresas estabelecem processos de reestruturação internamente, em suas práticas de gestão da produção, e externamente nas relações com seus clientes e fornecedores. Nos diversos setores da indústria atual, verifica-se que este processo de reestruturação possui como forte inspiração uma filosofia de organização da produção: a produção enxuta.

2.2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA PRODUÇÃO ENXUTA O termo produção enxuta foi cunhado pela primeira vez por Krafcik (1988), membro do grupo de estudos do IMVP – International Motor Vehicle Program. Esta denominação foi criada para expressar um sistema de produção caracterizado pela eliminação progressiva do desperdício, pelo fluxo contínuo com que os processos produtivos ocorrem, pela produção segundo a demanda do cliente no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela relação próxima e de parceria com fornecedores. Estes podem ser também denominados como os requisitos básicos que conFiguram um sistema enxuto de produção (LIMA & ZAWISLAK, 2003). Como auxílio para o cumprimento destes requisitos, o sistema enxuto de produção disponibiliza uma relação de práticas que visam, de forma mais ampla, otimizar o lead-time (tempo demandado desde a entrada da matéria-prima na empresa até a saída do produto final), o tempo de agregação de valor (tempo em que o produto está sendo processado) e atender ao takt-time (ritmo de vendas, ou seja, quantas peças são demandadas por turno de trabalho). Analisando a estrutura de empresas tradicionais e enxutas na tabela 1 pode-se perceber, de forma mais clara, as mudanças que o estabelecimento do sistema enxuto propõe realizar (LIMA & ZAWISLAK, 2003). Como se pode observar pela tabela 2.1, os itens referentes às relações com os clientes nas empresas tradicionais são idênticos aos do relacionamento destas empresas com seus fornecedores, o mesmo se dando com as empresas enxutas. Tal característica advém do fato de que as práticas estabelecidas a montante em uma cadeia de suprimentos acontecem sob as mesmas condições que as ocorridas a jusante. Porém, uma vez sendo alterada esta condição, as relações também o são e a cadeia como um todo sofre modificação (WOMACK e JONES,

1998).

6

Tabela 2.1 – Modelo tradicional e modelo enxuto Fonte: Adaptado de Henderson e Larco (1999) e Rother e Shook (1998)

Adaptado de Henderson e Larco (1999) e Rother e Shook (1998) No Brasil, os reflexos das

No Brasil, os reflexos das mudanças mundiais foram notados principalmente a partir dos anos 1990, com a abertura da economia e conseqüente maior exposição das empresas à concorrência internacional, com a renovação produtiva baseada em novas tecnologias e redução das estruturas das grandes empresas e terceirização de serviços.

2.3 OS PRINCIPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

A manufatura enxuta (Lean manufacturing) é um termo cunhado no final da década de 80 para definir um novo sistema de produção, cujas principais características são: eficácia, flexibilidade, agilidade e inovação. Essas características são superiores as da produção em massa, e torna esse um sistema mais habilitado a enfrentar um mercado em constante mudança. Esse sistema surgiu na Toyota, sendo também conhecido de uma maneira geral como sistema Toyota de produção (SHINGO, 1996).

7

A Toyota entrou no ramo automobilístico com o firme propósito de se tornar uma fabricante em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais, produzindo primeiramente caminhões para as forças armadas. Após a Segunda Guerra Mundial, começou a trabalhar mais firmemente no propósito inicial de sua entrada no ramo automobilístico. Para isso, Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota, intrigado com a grande diferença de produtividade entre os trabalhadores americanos e japoneses, visitou durante três meses instalações industriais nos Estados Unidos. Ao voltar, junto com Taichii Ohno, perceberam a inaplicabilidade da produção em massa para o pequeno mercado interno japonês, que demandava uma grande variedade de veículos. Do estudo das falhas percebidas no sistema de produção em massa e da necessidade de flexibilidade na produção de veículos, nasceu o Sistema Toyota de produção (SHINGO, 1996). Tudo que não agrega valor ao produto não é necessário, logo devem ser despendidos esforços para que seja eliminado. Esta idéia, cujo potencial foi rapidamente identificado por Taichii Ohno, visa eliminar todas as funções improdutivas da empresa. Entre elas, estão o retrabalho e estoques, por exemplo. A manufatura enxuta, hoje, é mais reconhecida por seu aspecto de combate aos desperdícios (“muda” em japonês), segundo Shingo (1996) o sistema consiste em:

A linha de produção tem que ser a mais flexível possível, a fim de que seja possível uma resposta rápida e confiável às necessidades do cliente. Ou seja, deve-se atender o cliente de acordo com suas necessidades de custo, utilização do produto, qualidade e prazo de entrega. Com isso, faz-se também necessário um trabalho junto aos fornecedores, uma vez que a empresa é cliente de seus fornecedores. Tem-se assim uma visão mais ampla da manufatura da empresa, que envolve não só a linha, como os clientes e os fornecedores.

O

principal conceito é a melhoria contínua (Kaizen). Esta se traduz na principal

mudança de mentalidade introduzida pela manufatura enxuta: a busca

constante da melhoria dos processos produtivos e das atitudes dos trabalhadores, desde o chão de fabrica ate a alta administração. Com esta visão,

o sistema reativa a mentalidade de trabalho em grupo e o comprometimento de

todos com os resultados da empresa e valoriza a participação de cada pessoa no

processo, através da descentralização do poder e do desenvolvimento de uma base de confiança, como um time.

8

Conforme apresentado por Shingo(1996), algumas pessoas imaginam que a Toyota veste agora um novo modelo de roupa, o sistema Kanban. Elas então saem de casa, compram e experimentam o mesmo modelo. Descobrem rapidamente que são muito gordas para vesti- lo. Elas devem eliminar as perdas efetivar as melhorias fundamentais em seu sistema de produção antes que técnicas como o Kanban possam ser de alguma utilidade. O Sistema Toyota de produção é 80% eliminação de perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% o Kanban. A confusão provém de uma má compreensão da relação entre os princípios básicos de produção na Toyota e o Kanban como técnica para ajudar a implementar esses princípios. Essa distinção torna-se mais óbvia, quando a consideramos nos termos das três funções administrativas:

• Planejamento – estabelece o sistema de objetivos, como por exemplo, o layout da planta, operações-padrão, etc.

• Controle – garante a execução correta do plano

• Inspeção – compara a execução ao plano de maneira que um ou outro problema

possa ser corrigido ou ajustado, se necessário. Ao Sistema Toyota de produção corresponde à função de planejamento; o Kanban corresponde à função de controle. Segundo Womack e Jones (1996), o sistema Toyota de produção possui cinco princípios básicos cujo objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder às necessidades dos clientes, os princípios são:

Determinar o valor aos olhos do cliente: isto é, identificar as necessidades do cliente, ou seja, tudo aquilo que agrega valor para o cliente e que ele está disposto a pagar por isso e com custos menores;

Identificar o Fluxo de Valor: é o conjunto de atividades para se levar um produto específico desde o seu conceito ou desenvolvimento até a transformação física propriamente dita. Oferecer uma qualidade superior e com isso uma maior rentabilidade ao negócio;

Fazer o valor fluir: é necessário fazer com que as etapas que criam valor fluam, sem interrupções. Isso exige uma mudança de mentalidade, o produto e suas

9

necessidades devem ser foco, e não as máquinas e equipamentos. O objetivo é

eliminar as atividades que não agregam valor.

Permitir com que o cliente puxe o valor do produto: é fazer o que os clientes

(internos ou externos) precisam no momento certo, deixando que o produto

seja puxado quando necessário.

Buscar a perfeição: é a melhoria contínua, ou seja a interminável busca pela

perfeição.

Através desses princípios são esperados os seguintes resultados como:

Redução do lead-time;

Redução dos tempos de resposta;

Redução do ciclo de desenvolvimento de produtos;

Redução de custos da qualidade;

Redução de espaço ocupado;

Redução de custos operacionais;

Melhoria do serviço ao cliente;

Melhoria da participação e moral das pessoas;

Aumentos de produtividade;

Redução de WIP;

Melhoria do ROI;

O tópico a seguir fornece uma descrição mais detalhadas dos desperdícios que o

sistema Toyota de produção busca eliminar.

2.4 OS DESPERDICIOS NA PRODUÇÃO

De acordo com Womack & Jones (1998), o desperdício é qualquer atividade humana

que absorve recursos, mas não cria valor: erros que exigem retificação, produção de itens que

ninguém deseja e acúmulo de itens nos estoques, etapas de processamento que na verdade não

são necessárias movimentação de funcionários e transporte de mercadorias de um lugar para o

outro sem propósito, grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando

porque uma atividade anterior não foi realizada dentro do prazo, e bens e serviços que não

atendem às necessidades do cliente.

No conceito de perdas por superprodução temos dois tipos:

Quantitativa – fazer mais produto do que o necessário.

10

Antecipada – fazer o produto antes do que ele seja necessário.

Por exemplo, um produto é feito para exportação com um tempo de atravessamento

muito pequeno até a expedição. Para prevenir a falta do produto devido a defeitos que possam

vir a ocorrer, a empresa produz 100 peças a mais do que as 5000 encomendadas. Se houver

apenas alguns poucos defeitos, as peças excedentes serão desperdiçadas. Esta é a

superprodução quantitativa.

Por outro lado, se 5000 peças são encomendadas com entrega para o dia 20 de

dezembro, mas foram produzidas até o dia 15 do mesmo mês, está caracterizada a

superprodução antecipada.

Muitos gerentes se preocupam somente em evitar a superprodução quantitativa e não

dão importância se um inventário de 20 dias tem de ser mantido e administrado, desde que os

produtos sejam produzidos dentro do prazo. Na Toyota Motors, a superprodução antecipada

não é tolerada. O método utilizado para eliminá-la é a produção just-in-time (SHINGO,1996).

O bem sucedido consultor e autoridade em gestão da produção Shigueo Shingo,

divulgou os desperdícios da produção, identificados por Taichii Ohno em seu trabalho na

Toyota Motor Company, os sete desperdícios são mostrados nas Figuras abaixo:

1º Desperdício - Excesso de Produção.

Conforme apresentado na Figura 2.1, produzir além das necessidades da próxima

etapa do processo ou do cliente é considerado a pior forma de desperdício, pois contribui para

a ocorrência dos outros seis desperdícios. Pode ocorrer por antecipação, quando é produzido

antes do necessário e por quantidade, quando é produzido além do necessário.

e por quantidade, quando é produzido além do necessário. Figura 2.1 – Desperdício por excesso de

Figura 2.1 – Desperdício por excesso de produção

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

11

2º Desperdício - Espera:

Este desperdício origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processo ou

operação é executado pelo operador ou pelas máquinas.

A manufatura enxuta é focada no fluxo de produção, para a eliminação deste

desperdício, é preciso uma sincronização de fluxo de trabalho e um balanceamento das linhas

de produção, conforme apresentado na Figura 2.2. Pode variar entre os diversos tipos de perda

por espera como:

Espera no Processo;

Espera do Lote;

Espera do Operador;

Espera da Máquina.

do Lote; ∑ Espera do Operador; ∑ Espera da Máquina. Figura 2.2 – Desperdício de espera

Figura 2.2 – Desperdício de espera

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

3º Desperdício - Transporte.

Está relacionada aos deslocamentos dos materiais, o transporte e a movimentação de

materiais não agregam valor ao produto produzido, conforme apresentado na Figura 2.3, a

eliminação ou redução do transporte deve ser prioridade no esforço de redução de custos.

12

Figura 2.3 – Desperdício de transporte (Fonte: PRÓPRIO AUTOR) 4º Desperdício - Processamento desnecessário.

Figura 2.3 – Desperdício de transporte

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR) 4º Desperdício - Processamento desnecessário. Conforme apresentado na Figura 2.4, trata-se do desperdício de se realizar funções ou etapas do processo que não agregam valor ao produto. Isto se aplica também a componentes desnecessários e partes do produto sem função. É a parcela do processamento que poderia ser eliminada sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço.

características e funções básicas do produto/serviço. Figura 2.4 – Desperdício de Processamento desnecessário

Figura 2.4 – Desperdício de Processamento desnecessário

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

5º Desperdício - Movimentação. São os desperdícios presentes na interação entre o operador, a máquina e o material que está sendo processado, ou seja, nas mais variadas operações do processo produtivo, conforme apresentado na Figura 2.5. É necessário um estudo da movimentação do operador,

13

dos tempos e métodos de trabalho para eliminá-lo. A automação só deve ser adotada depois da aprimoração dos movimentos, caso contrário corre-se o risco de automatizar o desperdício.

contrário corre-se o risco de automatizar o desperdício. Figura 2.5 – Desperdício de movimentação (Fonte:

Figura 2.5 – Desperdício de movimentação

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

6º Desperdício - Produzir produtos defeituosos.

Este desperdício é gerado por produtos com características fora de especificação ou

padrão, não satisfazendo a requisitos do cliente. Produção de produtos defeituosos significa materiais desperdiçados, menor

disponibilidade de mão-de-obra, menor disponibilidade de equipamentos, desperdício de movimentação de materiais defeituosos, desperdício de armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, etc.

A Figura 2.6 apresenta um acumulo de produtos com defeitos.

14

Figura 2.6 – Desperdício de produtos com defeitos (Fonte: PRÓPRIO AUTOR) 7º Desperdício - estoques

Figura 2.6 – Desperdício de produtos com defeitos

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

7º Desperdício - estoques

A perda por estoque conforme apresentada na Figura 2.7, manifesta-se através da

manutenção e existência de estoques de matérias-primas, problemas de qualidade, problemas de quebra de máquina e problemas de preparação de máquina ou setup, material em processo e produto acabado, reduzindo a liquidez e capacidade de investimento da empresa. A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Um dimensionamento adequado e a organização dos estoques é condição fundamental para viabilizar a produção puxada.

condição fundamental para viabilizar a produção puxada. Figura 2.7 – Desperdício de estoques (Fonte: PRÓPRIO

Figura 2.7 – Desperdício de estoques

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

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2.5

FLUXO CONTÍNUO

Conforme Rother & Shook(1998), ter uma linha de produção com fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente para de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles. É o modo mais eficiente de produzir e todos os esforços devem ser utilizados para implementá-lo. Um parâmetro muito utilizado para a implementação do fluxo contínuo é o takt time. É utilizado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo de vendas. Seu cálculo é dado pela seguinte fórmula :

de vendas. Seu cálculo é dado pela seguinte fórmula : O takt time é a freqüência

O takt time é a freqüência com que se deve produzir uma peça ou produto, tomando como referência o ritmo das vendas, com o objetivo de atender a demanda dos clientes.

2.5.1 JUST IN TIME

Em japonês, as palavras para just-in-time significam “no momento certo”. Uma melhor tradução para o inglês seria just-on-time, ou seja, em tempo, exatamente no momento estabelecido. In time, em inglês, significa “a tempo”, ou seja, “não exatamente no momento estabelecido, mas um pouco antes, com certa folga”. No entanto, o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução antecipada e daí resultar em esperas desnecessárias. Na verdade, o Sistema Toyota também realiza a produção com estoque zero, ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada processo deve ser estabelecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário – just-on-time, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque

(SHINGO,1996).

2.5.2 PAINEL DE INDICAÇÃO

De acordo com Shingo (1996), na Toyota, as máquinas são equipadas para detectar problemas de produção. Quando são detectados problemas, as máquinas param imediatamente, indicando o tipo de problema através de luzes indicadoras. Além disso, é permitido aos trabalhadores parar a linha de produção, quando percebem qualquer problema.

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Quando a linha é interrompida, um andon (painel indicador) acende, informando a todos na área o tipo de problema e onde ele ocorreu. O andon é um controle visual que transmite informações importantes e sinaliza a necessidade de ação imediata por parte dos supervisores. Há gerentes que acreditam na superação de vários problemas de produção com a implementação do controle visual do sistema Toyota de produção. Na Toyota, porém, a questão mais importante não é com que

rapidez o pessoal é alertado do problema, e sim quais soluções serão implementadas, podendo ser paliativos ou medidas temporárias, embora façam com que a operação volte ao normal da maneira mais rápida, não são apropriados. Também não é a melhor reposta, quando ocorrem

defeitos, trabalhar horas-extras para produzir o número programado de unidades

Essa é a

visão da Toyota – descobrir e implementar soluções que impeçam de forma definitiva a recorrência do problema.

2.5.3 MELHORIAS DAS OPERAÇÕES

Conforme apresentado por Shingo (1996), a mesma análise feita com relação às operações revela que apenas operações essenciais agregam valor. Outras, tais como trocas de matrizes, operações auxiliares e folgas marginais podem ser todas vistas como perda. Portanto, melhorias operacionais, constituem-se, também, em uma forma de “melhoria da perda”, a seguir são apresentadas algumas propostas de melhorias:

Melhoria do setup: As trocas de matrizes são essenciais, mas consomem demasiado tempo. O tamanho do lote é freqüentemente aumentado para compensar as horas-homem gastas em preparação de máquinas. Um sistema de troca rápida de ferramentas reduzem tempos de setup drasticamente e eliminam a necessidade da utilização de grandes lotes.

Melhorias em operações auxiliares: Como a sua fixação e remoção são problemáticas, os produtos são alinhados em uma direção em um magazine e alimentados na máquina automaticamente. Entretanto, com a adoção do fluxo de peças unitárias no processo precedente, os produtos podem ser removidos automaticamente e transferidos em uma única direção ao processo seguinte. Com essa disposição, produtos individuais podem ser fixados automaticamente para processamento. Da mesma forma, a operação de um interruptor com apenas um toque reduz o tempo de operação.

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Melhoria das folgas de trabalho: Como exemplo é a automação é utilizada para melhorar a aplicação de óleo lubrificante e de corte e remoção de cavacos. Uma melhoria real, no entanto, na forma de mancais não-lubrificados e usinagem sem óleo poderiam eliminar completamente a necessidade de óleos de lubrificação e de corte.

Melhoria das folgas entre operações: Tipicamente, as operações de alimentação

e estocagem são melhoradas com a utilização de materiais contínuos e de paletes de grande volume. Porém, mecanismos automáticos para preparação de máquinas podem proporcionar melhoria real, como exemplo mecanismos que colocam novas bobinas ou lotes de matéria-prima em posição para alimentação contínua ou abastecimento de paletes novas, por exemplo, fazendo com que não haja necessidade de que os trabalhadores executem essas tarefas. Além disso, conectar processos sucessivos elimina as esperas do processo, minimiza os estoques de peças não-acabadas e elimina a necessidade de equipamento especial de estocagem. Esses são todos os exemplos de melhorias positiva permanente, a capacidade de eliminar a perda na produção é desenvolvida a partir do momento em que se fixe de acreditar que “não há outra maneira” de executar uma dada tarefa. Uma atitude positiva é absolutamente essencial para a eliminação da perda. Enquanto ratificamos a condição atual, afirmando que não há como modificá-la, deixaremos escapar oportunidades para melhoria. Não poderemos encontrar e eliminar desperdício, se não estivermos procurando por ele (SHINGO, 1996).

2.5.4 O SISTEMA DE SUPERMERCADO De acordo com Shingo (1996), o sistema Toyota de produção é, ás vezes, comparado a um supermercado. Ele tem as seguintes vantagens: os cientes de supermercado (processos) compram o que precisam quando precisam. Como eles podem ir à prateleira e apanhar o que precisarem, as horas-homem alocadas a vendas são reduzidas. Finalmente, as prateleiras são reabastecidas à medida que os produtos vão sendo vendido (peças retiradas), o que facilita a verificação do que foi retirado e permite evitar a geração de estoques grandes. Alguns estudiosos têm dito que o sistema Toyota de produção aumenta o estoque intermediário porque uma reserva de peças não-acabadas é mantida em cada processo para

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suprir as necessidades do processo subseqüente. Na verdade, porém, esse estoque é produzido com a única intenção de substituir as peças utilizadas em produtos já vendidos e não em produtos que poderiam ser vendidos. Aqui deve ser feita uma distinção clara entre o estoque que resulta de uma discrepância entre a previsão e a demanda real e o estoque que é gerado temporariamente em resposta à demanda real. Super estoques têm bem menos probabilidades de ocorrer quando as peças são processadas apenas em resposta à demanda diária real. Assim, a característica mais importante de um sistema de supermercado é que a estocagem é ativada e mantida pela demanda real. No sistema Toyota utiliza-se esse conceito para criar um sistema de produção flexível, no qual processos posteriores subtraem dos anteriores como o fazem consumidores no supermercado. Isso é freqüentemente caracterizado como o sistema “de puxar” da produção contra pedido. Porém, “empurrar” e “puxar” são apenas efeitos ou medidas a serem tomadas. A Toyota adotou a produção contra pedido e utilizou um sistema de “puxar” para fazer com que essa funcionasse com eficiência. A Figura 2.8 apresenta de forma esquemática as diferenças entre puxar e empurrar a produção.

as diferenças entre puxar e empurrar a produção. Figura 2.8 - Lógica Empurrar e Lógica Puxar

Figura 2.8 - Lógica Empurrar e Lógica Puxar a Produção

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

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2.5.5

MELHORIA DO PROCESSO Os processos podem ser melhorados de duas maneiras, na perspectiva de Shingo

(1996), a primeira consiste em melhorar o produto em si através da Engenharia de Valor. A segunda consiste em melhorar os métodos de fabricação do ponto de vista da Engenharia de Produção ou tecnologia de fabricação.

A Engenharia de Valor é o primeiro estágio na melhoria do processo. Ela questiona:

“Como esse produto pode ser redesenhado para manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de fabricação?” Por exemplo, após a análise de valor, dois componentes que eram anteriormente montados com parafusos podem agora ser processados por uma prensa em uma peça única; um produto que costumava ser montado com oito parafusos pode agora exigir apenas quatro, e um gancho ou lingueta de um produto que costumava ser fundido e usinado pode ser produzido, em vez disso, através da soldagem de placas de aço.

Num segundo estágio de melhoria do processo, a questão é: “Como a fabricação deste produto pode ser melhorada?” Melhorias relativas a tecnologia de produção envolvem fatores tais como temperatura adequadas de fusão ou de forjamento, velocidades de corte, escolha das ferramentas apropriadas, etc. Melhorias baseadas na Engenharia de Produção podem incluir a adoção de moldagem a vácuo, operação de recobrimento de alta velocidade, secagem instantânea, etc.

2.5.6 MELHORIA DO TRANSPORTE

O transporte, ou movimentação dos materiais, é um custo que não agrega valor ao

produto conforme apresentado por Shingo (1996). Muitas empresas tentam melhorar o

transporte, utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, calhas de transporte e outros, o que na verdade melhora apenas o trabalho de transporte. Melhorias reais de transporte eliminam a função de transporte tanto quanto possível. A meta consiste em aumentar a eficiência da produção, o que é conseguido com o aprimoramento do layout dos processos.

É fundamental reconhecer que a melhoria no transporte e a melhoria das operações de

transporte são dois problemas nitidamente diferentes. O transporte apenas aumenta os custos,

nunca agrega valor. Processos constituem-se tipicamente de 45% processamento, 5% inspeção e 5% esperas, sendo que o transporte representa os 45% restantes de custos de mão- de-obra. Mesmo quando o transporte manual é mecanizado, estes custos com mão-de-obra são

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simplesmente transferidos para as máquinas. Considerando esse fato, a eliminação absoluta do transporte, através da melhoria do layout, não é um objetivo fora de propósito. Somente depois das possibilidades de melhoria do layout terem sido esgotadas é que o trabalho de transporte que resta inevitável deve ser melhorado através da mecanização (SHINGO, 1996).

2.5.7 ELIMINAÇÃO DA ESTOCAGEM Há dois tipos de esperas relacionadas com a estocagem: estocagem entre processos (esperas de processo) e estocagem relacionada com o tamanho do lote (espera dos lotes), conforme apresentado por Shingo (1996). Espera de processo refere-se tanto a lotes de itens não-processados aguardando pelo processo como à acumulação de estoque excessivo a ser processado ou entregue. O estoque excessivo é criado de suas maneiras:

• Esperas de processo quantitativas resultam de taxas de defeitos superestimadas,

provocando excesso de produção. O excedente tem que esperar entre processos. • Esperas de processo relacionadas ao seqüenciamento da produção ocorrem quando a produção se antecipa à programação, ou seja, quando muito é produzido muito cedo, provocando esperas adicionais entre os processos. Podemos citar três tipos de geração de estoques intermediários, conforme (SHINGO,

1996)

• Estocagem E. De uma perspectiva de Engenharia de Produção, certos estoques são resultado do fluxo desbalanceado entre processos.

• Estocagem C. De uma perspectiva de controle de produção, estoques de amortecimento ou buffer são permitidos entre processos para evitar que quebras de máquinas ou os refugos atrasem os processos subseqüentes.

• Estocagem S. “Estoque de segurança” – superprodução além da necessária pelas

razões usuais de controle – para permitir que os gerentes se sintam “seguros”.

2.5.8 MELHORIAS DAS OPERAÇÕES Conforme apresentado por Shingo (1996), embora as operações reais possam variar bastante, elas podem ser classificadas da seguinte maneira:

Operações de setup: Preparação antes e depois das operações, tais com setup, remoção e ajuste de matrizes, ferramentas, etc.

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Operações principais: Executar o trabalho necessário. Isso inclui as operações essenciais (aquelas ações que executam realmente operação principal), ou seja:

Processamento – usinagem de um produto Inspeção – medição da qualidade Transporte – movimentação de material Estocagem – manter ou estocar peças Isso também inclui as operações auxiliares (ações que auxiliam a concluir a operação essencial), como por exemplo:

Processamento – ação de colocar os materiais ou peças na máquina e remoção dos mesmos, quando a operação estiver concluída. inspeção – encaixe do produto no aparelho de medição e, posteriormente, sua remoção. Transporte – carregamento e descarregamento de material. Espera – colocação e remoção das peças na área de estocagem. Folgas marginais. Atividades relacionadas indiretamente com a operação, como por exemplo:

Folga na operação – atividade indiretamente ligada à tarefa como, por exemplo:

lubrificação, aplicação de pinturas anti-aderentes, remoção de rebarbas, quebras de máquina, etc.

Folgas entre operações – trabalho indireto comum a diversas operações, como por exemplo, fornecimento de materiais, substituição de produtos nos paletes. Folgas ligadas ao pessoal. Atividades não relacionadas à operação e relativas às necessidades do operador. São dois tipos:

Folgas por fadiga – períodos de descanso entre as operações. Folgas por necessidades fisiológicas – beber água, ir ao toalete, etc.

2.5.9 TRABALHO PADRONIZADO

O Trabalho Padronizado é a uniformização do método de trabalho, com o objetivo de padronizar as atividades desenvolvidas pela mão-de-obra do posto de trabalho, tendo como principais vantagens a criação de um padrão para a execução segura e completa de todas as atividades definidas.

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É uma combinação de mão-de-obra, máquina e material, que permite a utilização de

maneira eficaz destes três elementos.

2.5.10 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O módulo de Solução de problemas é uma abordagem sistêmica, por meio do qual as

reais causas de cada problema são detectadas e eliminadas de forma definitiva pelos próprios membros envolvidos na ocorrência. Para a utilização desse módulo podemos citar algumas de ferramentas como o Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), o Brainstorming e o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), que são de vital importância para a solução dos problemas. Segundo Martins & Laugeni(2005) e Jeffrey (2005) as principais vantagens deste módulo estão no fato de envolver todas as pessoas que fazem parte no dia-a-dia do processo, obtendo uma maior rapidez na resolução de problemas, garantindo um produto com maior qualidade, tendo sempre a segurança e certeza das soluções definitivas.

2.5.11 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT

A Manutenção Produtiva Total é um programa de manutenção no qual os operadores

participam ativamente na preservação das máquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir que o fluxo de produção seja suave e contínuo. Através da Manutenção Produtiva Total, espera-se que o grupo operacional (ex:operadores de máquinas) tenha uma maior participação na preservação das suas ferramentas de trabalho, que são as máquinas e equipamentos, garantindo assim uma confiabilidade maior para o processo. Segundo Takahashi e Osada (1993), a Manutenção Produtiva Total é uma atividade combinada entre manutenção e manufatura que envolve o conjunto de todos os empregados da organização, abrangendo desde a alta administração até os operários da linha de produção, no sentido de voltarem sua atenção para todos os equipamentos da fábrica.

Como o Sistema Toyota de produção procura trabalhar com o menor nível de estoques possível, o MPT deve garantir a disponibilidade das máquinas para evitar que a entrega e produto para o cliente não seja afetada devido quebra de equipamentos e máquinas.

23

2.5.12

O MÉTODO 5S

Na perspectiva de Martins & Laugeni (2005) e Jeffrey (2005), este método é baseado na mudança de cultura e segue algumas diretrizes para identificar anomalias, com o objetivo de eliminar desperdícios (“Muda”), resultando em um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho. Consiste numa ferramenta de gestão visual do ambiente de trabalho, que quando

aplicada, resulta em um posto de trabalho sem desperdícios. O método tem esse nome porque é baseado em cinco palavras originadas do japonês que iniciam com a letra “s”. Estas são os cincos passos necessários à implantação da ferramenta:

1. Seiri (Separar): significa separar e descartar tudo o que não é necessário ao posto de

trabalho.

2. Seiton (Organizar): corresponde a organização e a identificação de tudo que foi

selecionado como necessário ao posto de trabalho. 3. Seiso (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de trabalho.

4. Seiketsu (Padronizar): determina padronização e elaboração de procedimentos para

manter os três primeiros passos.

5. Shitsuke (Disciplina): corresponde à disciplina de se manter a implantação dos “s”

anteriores através de auditorias e checklist.

2.5.13 MECANISMOS DE PREVENÇÃO DE FALHAS

Um dispositivo Poka Yoke na perspectiva de Martins & Laugeni (2005) e Jeffrey (2005), significa “à prova de falhas”, é uma ferramenta que visa desenvolver dispositivos e conceitos que previnam que a falha ocorra, como por exemplo:

Quando um erro ocorre durante a fabricação, o material não servirá no instrumento;

Se há irregularidade no material, a máquina não funcionará;

Se há um erro de trabalho, a máquina não iniciará o processo;

Quando os erros ocorrem ou um step foi pulado, as correções são feitas

automaticamente e fabricação continua. Quando algum passo é esquecido, o processo seguinte não será iniciado.

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2.5.14

TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS

Para que a eliminação dos estoques através da redução do tamanho dos lotes de

produção se tornem possíveis de serem executadas, as empresas devem reduzir o tempo de preparação e ajuste de máquina.

As atividades de Setup podem ser divididas em Setup interno e Setup externo:

Setup interno – são operações de setup que podem ser executadas somente quando a máquina estiver parada, como fixação e remoção das matrizes. Setup externo – são operações que devem ser realizadas enquanto a máquina está funcionando, como o transporte de matrizes, da montagem à estocagem, ou no sentido contrário. É necessário que se faça uma análise de todas as operações de setup para que se possa separar a atividades internas das externas.

O objetivo é transformar o setup interno em externo, para que seja utilizado ou

absorvido a maior quantidade de tempo disponível para produzir efetivamente produto

(SHINGO,1996).

2.5.15 CONTROLE VISUAL

Na perspectiva de Jeffrey(2005), o controle visual tem como objetivo dar a possibilidade de poder identificar situações anormais das normais, ou seja, ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se estão diante de uma situação padrão ou de um problema. Quando as informações são vistas imediatamente por aqueles que as necessitam, tem se respostas mais rápida aos problemas. As informações têm de ser simples e objetivas.

2.5.16 OPERÁRIOS MULTIFUNCIONAIS

Em uma empresa que se deseja implantar o STP, os operários têm responsabilidade pela qualidade do produto e devem sempre buscar a eliminação os desperdícios.

O treinamento é o elemento fundamental que visa garantir a cada empregado, a

qualificação básica necessária para desenvolver suas funções, onde são melhorados a formação profissional e o aperfeiçoamento contínuo do empregado.

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2.6

O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O Mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping - VSM), inicialmente apresentado

por Rother & Shook (1998), é uma ferramenta que exibe de forma gráfica como enxergar o fluxo de valor, é toda ação, agregando valor ou não, necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e o fluxo do projeto e do produto, da concepção até o lançamento. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se realmente formos percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, precisaremos seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até mesmo outras unidades produtivas. Este trabalho cobre o fluxo de produção dentro da planta, incluindo a chegada de

partes e materiais comprados e a entrega dos produtos para um cliente interno, onde poderemos projetar uma visão do estado futuro e começar a implementá-lo o quanto antes.

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a

enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O objetivo do mapeamento do fluxo de valor é : siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule um conjunto de questões chave e desenhe um mapa da situação futura de como o valor deveria fluir, um exemplo de mapa de fluxo de valor é apresentado na Figura 2.9

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Figura 2.9: Exemplo de mapa da situação atual , utilizando a técnica de Mapeamento do

Figura 2.9: Exemplo de mapa da situação atual , utilizando a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

2.6.1 UMA FERRAMENTA ESSENCIAL Conforme apresentado por Rother & Shook (1998) as principais razões são:

• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente processos individuais, é possível

enxergar o fluxo, pelo qual os produtos e informações percorrem durante o processo produtivo;

• Ajuda a identificar as fontes de desperdícios no fluxo de valor;

• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;

• Torna as decisões sobre fluxo visíveis, de modo que podem ser discutidas;

• Agrupa conceitos e técnicas enxutas, que auxiliam a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente;

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• Ajuda Forma a base de um plano de implementação, os mapas do fluxo de valor tornam-se referencia para a implementação enxuta.

Por meio do mapeamento do fluxo de valor, os desperdícios podem ser destacados e eliminados, e esse ganho potencial é projetado no mapa do estado futuro, que pode se tornar real em pequenos intervalos de tempo, dependendo diretamente de decisões estratégicas.

O mapa do estado futuro visa à construção de um fluxo de valor em sua situação ideal

de Lean em que os processos individuais sejam articulados aos seus clientes por meio de fluxo contínuo ou puxado, sendo produzido apenas aquilo de que o cliente precisa, no momento certo.

2.6.2 FLUXOS DE MATERIAL E INFORMAÇÃO Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fabrica é o fluxo que vem à mente, porém existe um outro fluxo que é fundamental para o processo de melhoria continua que é o de informação, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida.Os fluxos dos produtos e da informação são dois lados de uma mesma moeda, deve- se mapear ambos. Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material, de acordo com Rother & Shook (1998). Para criar um fluxo que agregue valor, é necessário ter uma “visão”, mapear é o passo fundamental para enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado.

2.6.3 FAMILIAS DE PRODUTOS

O primeiro passo na elaboração de um mapa do fluxo de valor consiste em selecionar

uma família de produtos, que são produtos que passam por processos ou operações semelhantes. Devemos identificar uma família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Após isso, uma série de instruções são fornecida para a obtenção do mapa da situação atual. Em seguida, umas séries de diretrizes serviram de base para a análise da situação representada

e a construção dos mapas de uma situação futura. As alterações e planos são então propostos com base nestes mapas. Segundo Rother & Shook (1998), um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em uma família de produtos, seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todos os seus produtos. Mapear o fluxo de

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valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de processamento (material e informação) para uma família de produtos, de “porta-a-porta” na sua planta. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, não devemos tentar diferenciar famílias de produtos olhando os processos iniciais de fabricação que podem servir a inúmeras famílias de produtos, a partir de uma visão de produção em lotes.

Devemos escrever de forma clara qual é a família de produtos selecionada, quantas peças diferentes existem na família, qual é a demanda dos clientes e a freqüência de entregas. Conforme Rother & Shook (1998), para definição das famílias deve-se levar em consideração alguns critérios, os quais serão singulares para cada empresa. Estes critérios podem ser:

• Similaridade de processos: trata-se do principal critério, e se aplica a produtos que geralmente compartilham uma mesma linha de produção;

• Freqüência e volume da demanda, que são de grande importante para a definição da

política de atendimento da demanda (ATO - Assembly-to-order, MTS - Make-to-stock, MTO - Make-to-order, etc.), esse critério pode ser decisivo para a inserção ou retirada do produto de

uma mesma família;

• Tempo de ciclo do produto, que representa o tempo que o produto leva para ser

processado desde o pedido até a entrega ao cliente. Nesse sentido, é aconselhável que produtos que compartilhem uma mesma linha, mas que possuem tempos de ciclo muito diferentes, sejam incluídos em famílias diferentes. Isto porque políticas para definição e dimensionamento de supermercados (peças e matéria-prima) e escolha dos sistemas de controle (kanban) mais apropriados geralmente tendem a variar em função desse critério. Além disso, como uma família pode ser composta por muitos produtos distintos, é aconselhável que se levante a estrutura do produto mais representativo da família a ser mapeada. Nesse sentido, este produto pode ser aquele que contenha o maior número de componentes, que possua a maior freqüência e/ou volume de demanda ou que seja responsável pelo maior parte do faturamento da empresa. Em seguida, é preciso mapear os processos produtivos da família, conforme apresentado na Figura 2.10, além da situação geralmente contemplada nos exemplos de mapas abordados por Rother & Shook (1998), representados por um conjunto de processos de

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poucas peças dispostos em seqüência, são propostas outras duas formas complementares de mapeamento: o mapeamento por fluxo de peças e o mapeamento por conjunto de peças.

por fluxo de peças e o mapeamento por conjunto de peças. Figura 2.10: Família de produtos

Figura 2.10: Família de produtos

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

2.6.4 FERRAMENTA DE MAPEAMENTO Segundo Rothers & Shook (1998), o primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fabrica. Isto certamente fornece a informação que se precisa para desenvolver um estado futuro, conforme figura 2.11, as setas entre o estado atual e o futuro tem duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos.

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Figura 2.11 – Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor (Fonte: ROTHER & SHOOK,

Figura 2.11 – Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) Possivelmente muitas idéias sobre o estado futuro virão à tona enquanto estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo desenhar o estado futuro mostrará freqüentemente importantes informações sobre o estado atual que eram percebidos. O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de implementação que descreva, como chegar ao estado futuro. Assim que o estado futuro tornar-se realidade,um novo mapa do estado futuro devera ser mapeado. Que nada mais é que a melhoria continua nível do fluxo de valor. Sempre devera haver um mapa do estado futuro. O objetivo de se ter o Mapa do Estado Atual é mostrar a situação atual da produção utilizando o desenho dos fluxos de material e de informação. O Mapeamento começa no nível do fluxo “porta-a-porta”, onde desenha os tipos de processos, ao invés de registrar cada uma das etapas de processamento. São utilizados um conjunto de símbolos, ou ícones, para representar os processos e os fluxos (ROTHERS & SHOOK,1998).

2.6.5 DESENHANDO O MAPA DO ESTADO ATUAL Conforme descrito por Rothers & Shook (1998), para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da situação atual da produção.

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É utilizado um conjunto de símbolos, ou ícones, para representar os processos e os fluxos, assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o nível da amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à sua planta.

2.7 PONTOS RELEVANTES DO MAPEAMENTO

Conforme Rothers & Shook (1998), alguns dicas sobre o mapeamento do fluxo de valor são apresentadas abaixo:

Sempre colete as informações do estado atual enquanto se caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação; Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para os processos anteriores. Traga o seu próprio cronometro e não se baseie em tempos padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente. Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento do fluxo de valor, no caso de diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo. Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no chão de fabrica na medida em que você conduz sua análise do estado atual e o refaça mais tarde.

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3

MÉTODOS

Este terceiro capítulo tem o objetivo de apresentar a caracterização da metodologia utilizada na pesquisa dentro do escopo da metodologia científica.

O método deste trabalho foi criado por meio de revisão bibliográfica e estudo de caso

da empresa em estudo. Na perspectiva de Gil (2002), a pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos

conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos.

O objetivo da pesquisa em questão é do tipo exploratório, conforme Gil (2002), a

função da pesquisa é proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo

mais explícito ou a construir hipóteses. A primeira etapa da presente pesquisa foi a realização da revisão bibliográfica,

identificando os principais pontos abordados pelos autores no processo de implantação dos conceitos de manufatura enxuta, mapeamento do fluxo de valor e eliminação dos desperdícios da produção. Nessa pesquisa bibliográfica foram utilizados livros, publicações e artigos científicos da área de produção. Após esta primeira etapa, partiu-se para os estudos de caso, com o objetivo de colher subsídios para a elaboração do modelo. Segundo Yin (2005), de uma maneira geral os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

O estudo de caso não condiz a uma amostra da população, mas a uma região com

prescrição sistêmica e proposições teóricas delimitadas. O estudo de caso facilita a análise de casos isolados e até polêmicos, mas a reprodução e a generalização de seus resultados ficam comprometidas caso cada etapa do estudo não seja efetivada de uma forma operacional, como sugere Yin (2005).

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4

RESULTADOS

O objetivo desse trabalho é apresentar através de um estudo de caso a utilização da ferramenta lean de mapeamento do fluxo de valor. Neste capítulo serão apresentados os procedimentos utilizados para a elaboração do mapa do fluxo de valor do estado atual e do estado futuro. Este capítulo aborda o desenvolvimento e melhorias propostas, comparando-o com a situação atual.

4.1 SELECIONANDO UMA FAMILIA DE PRODUTOS

Conforme referencias bibliográficas citadas, o primeiro passo na elaboração de um mapa do fluxo de valor consiste em selecionar uma família de produtos, que são produtos que passam por processos ou operações semelhantes, deve-se identificar uma família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. A tabela 4.1 apresenta a família de produtos selecionada.

Tabela 4.1 – Família de produtos selecionada (Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

– Família de produtos selecionada (Fonte: PRÓPRIO AUTOR) Uma vez definido a família de itens, no

Uma vez definido a família de itens, no caso os produtos A e B, realiza-se um estudo dos vários fluxos de valor existente no local, até a entrega ao cliente.

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4.2

ETAPAS DO PROCESSO

A área da empresa em estudo a ser pesquisada é do setor de montagem. O departamento de planejamento, programação e controle da produção (PPCP) é responsável pela emissão dos pedidos de produção (PP), com a função especifica de acompanhar a confecção das peças garantindo a qualidade, respeitando a data de necessidade visando o menor tempo e a maior produtividade. O setor de montagem recebe os componentes através do setor de almoxarifado, que é responsável pelo fornecimento na entrada do processo do setor de montagem, e pela expedição dos produtos acabados até o cliente. O departamento de qualidade é responsável pela inspeção dos produtos acabados, logo após a etapa de montagem ser finalizada. Após finalizar as etapas de inspeção final, o produto é embalado pelo setor de expedição e enviado ao cliente. Conforme figura 4.1, são apresentados de forma gráfica os processos pelos quais os produtos A e B percorrem pelo caminho do fluxo de valor.

35

Figura 4.1 – Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B (Fonte: PRÓPRIO
Figura 4.1 – Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B (Fonte: PRÓPRIO
Figura 4.1 – Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B (Fonte: PRÓPRIO
Figura 4.1 – Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B (Fonte: PRÓPRIO

Figura 4.1 – Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

36

4.3

CENTRO DE TRABALHO

Conforme tabela 4.2, são apresentados os centros de trabalho de acordo com as etapas de montagem dos produtos A e B.

Tabela 4.2 - Nomenclatura dos Centros de Trabalho da Área (Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

CT 1000

Almoxarifado

CT 2000

Montagem

CT 3000

Regulagem eletrônica

CT 4000

Testes funcionais mecânicos

CT 5000

Montagem de acessórios

CT 6000

Testes funcionais elétricos

CT 7000

Acabamento

CT 8000

Inspeção de qualidade

CT 9000

Expedição

São apresentadas uma breve descrição das atividades técnicas utilizadas em cada

etapa:

CT 1000 – Almoxarifado:

Setor responsável pela entrega dos diversos componentes a serem montados, assim como o fornecimento de materiais necessários para a execução da atividade e insumos como graxas, fluídos, cola e materiais para acabamento. CT 2000 – Montagem:

Neste local são recebidos, inspecionados e preparados os kit’s para a atividade de montagem dos produtos A e B. O procedimento de montagem consiste em efetuar montagem conforme desenho, lista de peças e roteiro de fabricação, as atividades são realizadas de forma manual pelos montadores, com o auxilio de dispositivos de fixação e transporte, também são utilizados instrumentos de verificação, como torquímetros e calibradores de folga.

37

CT 3000 – Regulagem eletrônica:

Neste setor os produtos A e B são recebidos da etapa de montagem, e são submetidos a regulagem de sensores e inspeções eletrônicas especificas. Após a conclusão das atividades os produtos A e B são liberados para a etapa seguinte de testes funcionais mecânicos.

CT

4000 – Testes funcionais mecânicos:

O

objetivo dos testes funcionais mecânicos é assegurar a confiabilidade e

funcionalidade dos produtos A e B por meio da obtenção de gráficos gerados a partir de um

sistema computadorizado de testes funcionais específicos.

CT 5000 – Montagem de acessórios:

Nesta etapa, após ser aprovado na etapa anterior os produtos A e B são equipados com acessórios complementares ao uso, estes acessórios podem variar conforme solicitação dos

clientes.

CT 6000 – Testes funcionais elétricos:

O objetivo dos testes funcionais elétricos é assegurar a confiabilidade e funcionalidade

dos produtos A e B, por meio de verificação funcional dos componentes elétricos e de

sinalização de segurança.

CT 7000 – Acabamento:

O setor de acabamento final é responsável pela a aplicação de produtos especificos

para aumentar a resistência à corrosão e, ao mesmo tempo garantir uma boa impressão através da estética do produto.

CT 8000 – Inspeção de qualidade:

Etapa do processo responsável pela verificação e garantia do bom estado dos produtos

A e B, assim como o cumprimento das legislações e normas de qualidade aplicáveis. Neste setor também são expedidos os certificados de conformidade dos itens, é a ultima etapa do processo antes da entrega ao cliente final.

CT 9000 – Expedição:

Área responsável pela entrega dos produtos A e B ao cliente final, é neste local que os produtos são embalados e acomodados ao transporte final.

38

4.4

MAPA DO ESTADO ATUAL

A área de montagem da empresa em estudo trabalha em regime de dois turnos. O

primeiro turno inicia suas atividades às 06:00h e finaliza o dia de trabalho às 15:30, com 60 minutos de almoço e 20 minutos para café. O segundo turno entra às 15:30h e sai às 01:00h, com 60 minutos de refeição com 20 minutos para café. Logo, os dois turnos estão disponíveis durante 16 horas ao dia. O takt time atual é de 45 horas. As priorizações na área são estabelecidas de acordo com os prazos de entrega e a necessidade estabelecida pelo planejamento e controle de produção através do MRP (planejamento das necessidades de materiais). A seqüência de processamento pela qual essas peças passam e a situação de cada centro de trabalho está descrita a seguir.

4.5 DESCRIÇÃO DOS CENTROS DE TRABALHO

1ª Etapa: Fornecimento de Matéria Prima

O MRP faz uma projeção de compra de matéria prima conforme a demanda. Semanalmente é sugerida a emissão de Ordens de fabricação para atendimento da demanda.

2ª Etapa: Montagem

Nesta etapa os componentes a serem montados são recebidos, inspecionados e

preparados para a atividade de montagem dos produtos A e B . Após ser inspecionado, um componente especifico denominado CCA a ser montado, necessita ser testado antes da montagem final dos produtos A e B, a fim de verificar sua funcionalidade, este teste possui um tempo de setup de aproximadamente 0,32 horas e o teste por um período de 12 horas. Após ser aprovado o componente está apto a ser montado. Esta atividade é executada por um único operador. Então os demais componentes são montados com um tempo de setup de aproximadamente 1,5 horas e um processamento total aproximado de 10 horas, o estoque médio observado de componentes a ser montado é de 2 unidades. Após a conclusão dessa etapa, os produtos são movimentados ao próximo CT. Esta fase é executada por um operador.

3ª Etapa: Regulagem eletrônica

A regulagem eletrônica de alguns sensores é de extrema importância para uma boa

funcionalidade do produto acabado, atualmente possui um tempo de setup de aproximadamente 0,5 horas e um processamento total aproximado de 1,5 horas. Esta etapa de regulagem é executada por um técnico eletrônico.

39

Terminado o processo de regulagem dos produtos A e B, então são transportados para o próximo CT.

4ª Etapa: Testes funcionais mecânicos

Nesta etapa os produtos A e B são testados a fim de garantir o bom funcionamento dos parâmetros mecânicos definidos pela engenharia de desenvolvimento do produto. O tempo de setup é de aproximadamente 0,5 horas e um processamento total aproximado de 5,4 horas.

Terminado a etapa de teste funcional mecânico os produtos A e B, então são transportados para o próximo CT. O estoque médio observado de componentes a ser testado é de uma unidade.

4ª Etapa: Montagem de acessórios

Nesta etapa, após ser aprovado na etapa anterior os produtos A e B são equipados com acessórios complementares ao uso, o tempo de setup é de aproximadamente 1,0 hora e um

processamento total aproximado de 7,8 horas. Não são observados estoques nesta etapa.

5ª Etapa: Teste funcional elétrico

Nesta etapa os produtos A e B são testados eletricamente para garantia do funcionamento adequado, o tempo de setup é de aproximadamente 0,17 horas e um

processamento total aproximado de 1,5 horas. Não são observados estoques nesta etapa.

Etapa: Acabamento

O

acabamento é considerado uma das ultimas etapas, após ser aprovado nos testes

mecânicos e elétricos anteriores os produtos A e B, recebem o acabamento superficial afim de proteger e garantir a qualidade dos produtos durante o uso, o tempo de setup é de aproximadamente 0,35 horas e um processamento total aproximado de 16,35 horas, pois alguns produtos aplicados na superfície necessitam de um período de 15 horas para serem manuseados e movimentados. O estoque médio observado de componentes a ser testado é de uma unidade.

7ª Etapa: Inspeção de qualidade

Nesta etapa os produtos A e B são inspecionados afim de garantir a conformidade com

todos os requisitos do cliente, não existe setup nesta fase final e o processamento total aproximado é de 4 horas.

8ª Etapa: Expedição

Nesta etapa os produtos A e B são embalados e acomodados afim de garantir a conformidade durante o transporte até a entrega ao cliente.A empresa em estudo possui

40

transporte diário até o cliente, pois são produzidos e entregues outros tipos produtos conforme o pedido do cliente. Os desperdícios mais significativos observados no mapa de fluxo de valor do estado atual são listados à seguir:

Alto nível de inventário entre os processos de fabricação caracterizando a produção em lotes e um Lead time de produção de 145 horas;

Excesso de movimentação dos operadores para buscar materiais e componentes;

Operadores esperando devido à falta de materiais;

Excesso de material acabado no final da linha de montagem;

Tempos elevados de setup na etapa de montagem e de testes funcionais

mecânicos. Conforme apresentado na figura 4.2, é apresentado o mapa do fluxo de valor do estado atual da empresa em estudo.

41

Figura 4.2 – Mapa do fluxo de valor do estado atual (Fonte: PRÓPRIO AUTOR) 42

Figura 4.2 – Mapa do fluxo de valor do estado atual

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

42

4.6

MAPA DO ESTADO FUTURO

Com o objetivo de destacar as fontes de desperdícios e eliminá-las, com base no mapa de fluxo de valor atual, foram realizadas análises e brainstorms, utilizando-se das ferramentas Lean que já foram mencionadas anteriormente no capitulo 2, foi desenvolvido um mapa do fluxo de valor do estado futuro e um plano de implementação para as oportunidades de melhorias apresentadas pelo mapeamento do fluxo de valor. Um fator fundamental para eliminação do desperdício de peças com defeitos que chegam na linha de montagem final, é uma melhoria na qualidade dos fornecedores internos e externos através de controles e indicadores estipulados pela área de garantia e engenharia da qualidade, afim de garantir que os diversos componentes cheguem até o início da linha de montagem com qualidade assegurada e com uma maior confiabilidade. Sendo o teste do componente CCA identificado como uma oportunidade de melhoria, uma vez que o teste demanda um período de aproximadamente 12 horas, não sendo possível continuar a montagem dos produtos A e B, a alternativa proposta é a criação de um supermercado antes da etapa de montagem, assim o operador retira uma peça aprovada e continua a montagem sem desperdício de espera durante a realização dos testes necessários.

A etapa de regulagem eletrônica permite ser unificada no mesmo posto de trabalho da

etapa de montagem, uma vez que tem-se espaço para acomodação dos equipamentos eletrônicos e com essa medida, a eliminação de desperdício por movimentação, estoque e espera na linha de montagem final da empresa em estudo. Em uma das ultimas etapas do ciclo dos produtos A e B na linha de montagem final, tem-se a fase de acabamento final, como descrito no mapa do estado atual é necessário a aplicação de um produto especifico com o objetivo de proteger e aumentar à vida útil dos produtos A e B. A alternativa proposta é o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos com um tempo menor de cura, uma vez que o mapa do estado atual mostra que temos um período de aproximadamente 16 horas somente para cura, resultando em um desperdício por espera.

A implantação de ferramentas lean na linha de montagem da empresa em estudo e a

busca constante pela eliminação de desperdícios, geraram resultados bastante significativos,

sua aplicação trouxe um grande número de vantagens, sendo estas transformadas em ganhos e conseqüentemente vantagem competitiva dentre as quais podemos citar:

43

Redução no lead time de produção de 145 horas para 72,5 horas, conforme apresentado na figura 4.3, obtendo uma melhoria de 50% devido a eliminação dos estoques intermediários e criação de fluxo contínuo no processo de fabricação;

Lead time de produção

160 145 140 120 100 72,5 80 60 40 20 0 Horas
160
145
140
120
100
72,5
80
60
40
20
0
Horas

Produtos

Figura 4.3 – Redução do Lead time dos produtos A e B

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

Reduzido o nível de estoque de material em processo (WIP) de 7 dias para 3 dias, de acordo com figura 4.4, melhoria de 42,86%.

Estoque de material 8 7 7 6 5 4 3 3 2 1 0 Quantidade
Estoque de material
8
7
7
6
5
4
3
3
2
1
0
Quantidade de dias

Materiais

Figura 4.4 – Redução de estoques

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

44

Aumento da capacidade de produção de 18 peças/mês para 30 peças/mês, conforme apresentado na figura 4.5, aumento de produtividade de 167%.

Capacidade produtiva 35 30 30 25 18 20 15 10 5 0 Quantidade de peças
Capacidade produtiva
35
30
30
25
18
20
15
10
5
0
Quantidade de peças

Meses

Figura 4.5 – Aumento de produtividade

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

Alto nível de excelência em performance de atendimento ao cliente, superior a 99,7%, medindo-se através das quantidade de peças solicitadas do cliente pela quantidade de peças entregues no prazo.

Redução do espaço ocupado pela área produtiva em 15%, possibilitando assim a instalação de uma nova linha de produção no futuro.

A motivação dos trabalhadores aumentou devido ao intenso envolvimento dos

trabalhadores no programa de implementação da metodologia e a prática diária dos 5S, resultando em uma melhor disposição e mais adequada dos recursos em cada posto de trabalho. Conforme apresentado na figura 4.6, é apresentado o mapa do fluxo de valor do estado futuro da empresa em estudo.

45

Figura 4.6 – Mapa do fluxo de valor do estado futuro (Fonte: PRÓPRIO AUTOR) 46

Figura 4.6 – Mapa do fluxo de valor do estado futuro

(Fonte: PRÓPRIO AUTOR)

46

5

CONCLUSÃO

A busca por ganho de produtividade e redução de desperdícios tem se tornado um

fator de extrema importância para empresas de diversos setores. A utilização de conceitos e ferramentas do sistema de produção enxuta, como uma das formas de se diminuir as perdas nos processos produtivos, tem apresentado resultados satisfatórios. Entre as ferramentas utilizadas, o mapa do fluxo de valor tem alcançado destaque no diagnóstico e eliminação de

desperdícios, por simplificar o processo de representação e análise dos sistemas produtivos.

A análise do mapa de estado atual da área para o fluxo dos produtos A e B, nos mostra

que há uma série de desperdícios no ciclo produtivo, em particular o desperdício do alto nível de inventário e o excesso de movimentação. No mapa do fluxo de valor do estado futuro o sistema produtivo se apresenta de uma forma mais enxuta, reduzindo os estoques e, conseqüentemente, o lead time de produção, com um melhor controle do WIP (work in process). Contudo espera-se que com a elaboração de ambos os mapas do fluxo de valor (estado atual e estado futuro), seja possível atingir o objetivo de apresentar a grande importância para se estabelecer fluxo contínuo e análise de desperdícios. Por meio da experiência de realização desta pesquisa e dos resultados obtidos na mesma, são sugeridos novos trabalhos na área em estudo, de um modo especial o mapeamento do fluxo de valor.

47

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LEAN INSTITUTE BRASIL; 2009, Disponível em: http://www.lean.org.br/ Acesso em 16 de Setembro de 2009

49

Apêndice

SIMBOLOGIA GERAL

Os símbolos do mapa do fluxo de valor não são padronizados e podem existem muitas

variações, de acordo com a necessidade é possível criar símbolos para aplicações específicas,

os símbolos mais utilizados estão representados abaixo:

A figura A.1 mostra o ícone que representa o Fornecedor quando, na parte superior

esquerda, o habitual ponto de partida para o fluxo de material. O cliente é representado

quando colocado na parte superior direita, o habitual ponto final para fluxo de material.

direita, o habitual ponto final para fluxo de material. Figura A.1 – Cliente ou Fornecedor (Fonte:

Figura A.1 – Cliente ou Fornecedor (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Este símbolo representado na figura A.2, é um processo, operação, máquina ou seção,

através do qual os materiais fluem. Normalmente, para evitar o difícil manuseio de mapear

cada simples passo do processo, ele representa uma seção com um continuo passagem de

fluxo interno.

No caso de montagem com várias estações de trabalhos conectados, mesmo que algum

WIP (trabalho em processo) a relação acumulada entre as máquinas (ou estações), a linha

inteira mostraria como uma caixa simples. Se há operações separadas, onde um é

desconectado do outro, na relação entre os lotes transferidos, então usa-se multiplas caixas.

PROCESSO

PROCESSO

Figura A.2 – Processo dedicado (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

50

A figura A.3 representa um processo ou operação, serviço ou outro valor que é compartilhado entre outras famílias de produtos. Devemos fazer uma estimativa do número de operadores necessários para o fluxo de valor sendo mapeado, e não o número de operadores necessários para o tratamento todos os produtos.

PROCESSO
PROCESSO

Figura A.3 – Processo compartilhado

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Conforme apresentado na figura A.4, o ícone mostra uma caixa de dados, este ícone vai ao encontro de outros ícones que possuem informações relevantes e dados necessários para analisar e observar o sistema. As informações da caixa de dados são colocadas em uma caixa dados abaixo do ícone de processo.

As informações necessárias em uma caixa de dados podem ser :

• Tempo de ciclo ( C/T – Cycle time) – É o tempo que decorre para processar uma unidade numa etapa do processo.

• Tempo de troca (C/O - Changeover Time) – É o tempo para comutar de um set up

para outro, ou seja, o tempo desde a última peça boa para a primeira peça boa).

Lead Time (L/T) – É o tempo que uma peça leva para percorrer todas as etapas de um processo, ou uma cadeia de valor, do começo ao fim.

• Tempo de trabalho disponível ( T/D - avail ) – É o tempo total disponível em um

dia, pode ser obtido multiplicando os turnos por dia pelo tempo do turno e subtraindo as

paradas.

• Tempo de valor agregado ( VA – value added time) – Tempo gasto no trabalho e que são transformados em produto de maneira que o cliente está disposto a pagar.

51

• Disponibilidade de máquina ( U/T – UpTime) – Tempo disponível para processar o produto em um dia, menos o tempo de parada da máquina não planejada.

C/T =

S/U =

T/D =

Qualidade =

Figura A.4 – Caixa de dados

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O símbolo apresentado na figura A.5, indica que vários processos são integrados em uma célula de manufatura. Geralmente as atividades são limitadas a uma família de produtos similares.

são limitadas a uma família de produtos similares. Figura A.5 – Célula de manufatura (Fonte: ROTHER

Figura A.5 – Célula de manufatura

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

SIMBOLOGIA UTILIZADA PARA MATERIAIS

Os ícones na figura A.6 abaixo, representam o inventário entre dois processos. Apesar do mapeamento da situação atual, a quantidade de inventário pode ser aproximado por uma rápida contagem, e esse montante deve ser anotado abaixo do triângulo. Se houver mais de um tipo de produto acumulado, utilizar um ícone para cada um dos produtos. Este ícone representa também a armazenagem de matérias-primas e produtos acabados.

52

Figura A.6 – Estoque ou inventário (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) A figura A.7, representa

Figura A.6 – Estoque ou inventário

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

A figura A.7, representa a circulação de matérias-primas provenientes de fornecedores

para o setor de recebimento da fábrica, ou então, o movimento de produtos acabados partindo da expedição da fábrica aos clientes

acabados partindo da expedição da fábrica aos clientes Figura A.7 –Transferências de materiais (Fonte: ROTHER

Figura A.7 –Transferências de materiais

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O ícone apresentado na figura A.8, representa o fluxo empurrado de material de um

processo para o processo seguinte. Empurrar significa que um processo produz alguma coisa, independentemente das necessidades imediatas do processo a jusante.

das necessidades imediatas do processo a jusante. Figura A.8 –Seta de fluxo empurrado (Fonte: ROTHER &

Figura A.8 –Seta de fluxo empurrado

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.9 representada abaixo, o ícone mostra que nesta etapa do processo existe um "supermercado" (Kanban stockpoint). Assim como acontece em um supermercado, um pequeno inventário está disponível, e um ou mais clientes vêm a jusante ao supermercado para escolher o que eles precisam. A etapa do processo montante então reabastece conforme a necessidade.

53

Quando o fluxo contínuo é impraticável, um supermercado reduz contribui para os limites do inventário total.

reduz contribui para os limites do inventário total. Figura A.9 – Supermercado a superprodução e (Fonte:

Figura A.9 – Supermercado

a superprodução e

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O ícone da figura A.10 demonstra um fluxo puxado, deve ser utilizado próximo ao ícone de supermercado (figura A.9), significa que existe uma remoção física.

(figura A.9), significa que existe uma remoção física. Figura A.10 –Fluxo puxado (Fonte: ROTHER & SHOOK,

Figura A.10 –Fluxo puxado

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.11, é representada uma seqüência de fluxo FIFO (First-In-First- Out), deve ser utilizado quando os processos são conectados com um sistema que limite na entrada o FIFO(First-In-First-Out). Como exemplo,uma acumulação de produtos em um rolo transportador, devem ser anotados e considerados os estoques máximos

devem ser anotados e considerados os estoques máximos Figura A.11–Seqüência de fluxo FIFO (Fonte: ROTHER &

Figura A.11–Seqüência de fluxo FIFO

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Devemos representar também os possíveis estoques reguladores através da figura A.12, para o caso de problemas como a inatividade, proteção do sistema contra flutuações

54

bruscas dos clientes no sistema de encomendas ou fracassos. Devemos observar que o ícone é fechado em todos os lados, pretende-se a título temporário, e não um armazenamento permanente.

a título temporário, e não um armazenamento permanente. Figura A.12 – Estoque regulador (Fonte: ROTHER &

Figura A.12 – Estoque regulador

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.13 representada abaixo, o ícone mostra a transferências de materiais a partir de fornecedores ou para clientes que utilizam transporte externo.

ou para clientes que utilizam transporte externo. Figura A.13 – Transporte externo (Fonte: ROTHER &

Figura A.13 – Transporte externo

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

SIMBOLOGIA DE INFORMAÇÃO

No caso da figura A.14 representada abaixo, o ícone mostra uma caixa central de produção de programação ou departamento de controle.

CONTROLE DE

PRODUÇÃO

Figura A.14 – Controle de produção

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

55

No caso da figura A.15 abaixo, o ícone mostra uma seta simples que significa o fluxo de informação de memorandos, relatórios, ou conversa. Pode ser acrescentada da Freqüência da informação e outros dados relevantes.

da Freqüência da informação e outros dados relevantes. Figura A.15 – Informação manual (Fonte: ROTHER &

Figura A.15 – Informação manual

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.16, o ícone mostra o fluxo de informação eletrônica, assim como fluxo de intercâmbio eletrônico de dados (EDI), a Internet, Intranets, LANs (local area network), WANs (wide area network). Podemos indicar a frequência da informação e de dados, o tipo de mídia utilizada, como exemplo fax, telefone, etc, e também o tipo de dados trocados.

fax, telefone, etc, e também o tipo de dados trocados. Figura A.16 – Informação eletrônica (Fonte:

Figura A.16 – Informação eletrônica

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.17 representada abaixo, o ícone é utilizado para indicar um sistema kanban de produção de um pré-determinado número de peças. É utilizado para indicar o fornecimento de peças para um processo a jusante.

indicar o fornecimento de peças para um processo a jusante. Figura A.17 – Kanban de produção

Figura A.17 – Kanban de produção

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

56

A figura A.18 representada abaixo, o ícone mostra que um cartão ou dispositivo que

instrui o manipulador de material para transferir partes de um supermercado para receber o

processo. O operador vai ao supermercado e retirar as necessárias itens.

vai ao supermercado e retirar as necessárias itens. Figura A.18 – Kanban de retirada (Fonte: ROTHER

Figura A.18 – Kanban de retirada

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O Kanban de sinalização representado na figura A.19, é um ícone que é utilizado

sempre que uma quantidade de materiais sobre os níveis no supermercado entre dois processos cai para um ponto gatilho ou mínimo. Pode significar também que quando um triângulo Kanban chega a um processo de abastecimento, é um sinal de mudança de produção de um determinado tamanho de lote.

de mudança de produção de um determinado tamanho de lote. Figura A.19 – Kanban de sinalização

Figura A.19 – Kanban de sinalização

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O posto Kanban representado na figura A.20 , é o ícone que mostra que o local é um

Kanban de resgate. Pode ser muitas vezes usado com dois sistemas de troca de cartões, o de

retirada e de produção.

de troca de cartões, o de retirada e de produção. Figura A.20 – Posto Kanban (Fonte:

Figura A.20 – Posto Kanban

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

57

A figura A.21 representa um ícone que significa uma seqüência a ser seguida, e fornece instruções ao processos para produzir um determinado tipo e quantidade do produto, normalmente uma unidade, sem a necessidade de utilizar um supermercado.

uma unidade, sem a necessidade de utilizar um supermercado. Figura A.21 – Seqüência (Fonte: ROTHER &

Figura A.21 – Seqüência

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) No caso da figura A.22 representada abaixo, o ícone mostra

que é uma ferramenta

para ser utilizada com Kanban, a fim de nivelar o volume de produção ou diversidade, ao longo de um período de tempo.

produção ou diversidade, ao longo de um período de tempo. Figura A.22 – Nivelador (Fonte: ROTHER

Figura A.22 – Nivelador

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Na figura A.23 representada abaixo, o ícone mostra que o sistema de programação utiliza o MRP / ERP, ou outros sistemas centralizados.

utiliza o MRP / ERP, ou outros sistemas centralizados. Figura A.23 – MRP / ERP (Fonte:

Figura A.23 – MRP / ERP

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Conhecida como “vá ver”, a figura A.24 apresenta um ícone que indica que a coleta de informação deve ser feita através de meios visuais.

58

Figura A.24 – Vá ver (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) No caso da figura A.25

Figura A.24 – Vá ver

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.25 representada abaixo, o ícone mostra que existe um fluxo de informação verbal ou pessoal.

que existe um fluxo de informação verbal ou pessoal. Figura A.25 – Informação verbal (Fonte: ROTHER

Figura A.25 – Informação verbal

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Conhecido como oportunidade de melhoria a figura A.26 indica como deve ser representado e para realçar as oportunidades de melhoria, deve ser desenhado com a cor vermelha; são de grande importância para a elaboração de plano kaizen para processos específicos que são considerados críticos para se alcançar o estado futuro do mapa do fluxo de valor.

para se alcançar o estado futuro do mapa do fluxo de valor. Figura A.26 – Oportunidade

Figura A.26 – Oportunidade de melhoria

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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No caso da figura A.27 representada abaixo, o ícone indica um operador. Geralmente é utilizado em cada processo para mostra o número de operadores exigidos para processar a um determinado trabalho.

exigidos para processar a um determinado trabalho. Figura A.27 – Operador (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Figura A.27 – Operador

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O ícone representado na figura A.28 mostra um cronograma, ou linha do tempo, mostra o valor acrescentado (Cycle Times) e o valor não acrescentado (espera). Utilizado para calcular o tempo total do ciclo.

(espera). Utilizado para calcular o tempo total do ciclo. Figura A.28 – Linha do tempo (Fonte:

Figura A.28 – Linha do tempo

(Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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