ETEP - FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO JOS DOS CAMPOS

MANUFATURA ENXUTA: APLICAO EM UMA LINHA DE MONTAGEM

Julio Cesar Cassiano de Oliveira

Trabalho de Concluso de Curso de engenharia de produo, orientado pelo prof. e engenheiro Celso Antunes Viviani.

ETEP Faculdades So Jos dos Campos 2009

ETEP - FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO JOS DOS CAMPOS

MANUFATURA ENXUTA: APLICAO EM UMA LINHA DE MONTAGEM

Julio Cesar Cassiano de Oliveira

________________________ Eng Vanderlei Faria Orientador Tcnico

_____________________________ Eng Celso Antunes Viviani Orientador Acadmico

ETEP Faculdades So Jos dos Campos 2009

Faa o que for necessrio, depois o possvel, de repente voc estar fazendo o impossvel

So Francisco de Assis

AGRADECIMENTOS Deus, que sempre me guiou e iluminou meus caminhos. minha companheira Francine Somensi, a pessoa que pedi Deus. minha me Odete de Moura Cassiano de Oliveira, por suas palavras, carinho e apoio em todos os momentos. Ao meu pai Joo Batista de Oliveira, que sempre batalhou muito para investir nos estudos de seus filhos. A minha irm Isabel Cristina, amiga por toda a vida. Ao meu orientador tcnico o Eng Vanderlei Faria, alm de orientador, um amigo que me apoiou desde o inicio da minha carreira e auxiliou no desenvolvimento do meu trabalho. E a todos os amigos e familiares, especialmente aos meus amigos Douglas Roberto Alves e Marcelo Valrio de Oliveira que sempre incentivaram e acreditaram em mim. Aos colegas de trabalho, que de uma forma direta ou indireta colaboraram com este trabalho. Ao orientador acadmico Eng. Celso Antunes Viviani, pelo incentivo e presteza no auxilio s atividades de discusses sobre o andamento e normalizao deste trabalho de concluso de curso, e ao prof. MSc Artur Henrique Moellmann por todo apoio prestado. A ETEP Faculdades, por permitir que eu me desenvolvesse no meio acadmico e profissional, a todos professores que participaram da minha formao e as eventuais contribuies da Banca Examinadora.

RESUMO

O mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping), tem se mostrado uma importante ferramenta do sistema de produo enxuta no auxlio identificao e eliminao de desperdcios. Entretanto, vrias empresas vm tendo dificuldade de aplic-la de forma eficaz devido grande variedade de peas de seus produtos. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho apresentar por meio da utilizao da metodologia Lean Manufacturing (sistema Toyota de produo), onde sero levantadas as oportunidades de melhorias na avaliao dos desperdcios de transporte, estoque, movimentao, espera, excesso de produo, excesso de processamento e defeitos. Ao final do projeto ser elaborada uma proposta de mapa de fluxo de valor do estado futuro. Palavras-chave: Mapa do fluxo de valor, desperdcios de produo, manufatura enxuta.

SUMRIO Pg.

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................. III LISTA DE TABELAS ................................................................................................................. V 1 1.1 1.2 2 2.1 INTRODUO...................................................................................................................... 1 OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................................. 2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 2 FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................................... 4 O MECANISMO DA PRODUO .................................................................................... 4

2.1.1 PRODUTIVIDADE ............................................................................................................. 4 2.1.2 ENGENHARIA DO VALOR .............................................................................................. 5 2.2 A PRODUO ENXUTA ................................................................................................... 5

2.2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA PRODUO ENXUTA ........................................ 6 2.3 2.4 2.5 OS PRINCIPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO........................................... 7 OS DESPERDICIOS NA PRODUO ............................................................................ 10 FLUXO CONTNUO ......................................................................................................... 16

2.5.1 JUST IN TIME ................................................................................................................... 16 2.5.2 PAINEL DE INDICAO ................................................................................................ 16 2.5.3 MELHORIAS DAS OPERAES ................................................................................... 17 2.5.4 O SISTEMA DE SUPERMERCADO ............................................................................... 18 2.5.5 MELHORIA DO PROCESSO ........................................................................................... 20 2.5.6 MELHORIA DO TRANSPORTE...................................................................................... 20 2.5.7 ELIMINAO DA ESTOCAGEM................................................................................... 21 2.5.8 MELHORIAS DAS OPERAES ................................................................................... 21 2.5.9 TRABALHO PADRONIZADO ........................................................................................ 22 2.5.10 2.5.11 2.5.12 2.5.13 SOLUO DE PROBLEMAS ..................................................................................... 23 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - MPT ......................................................... 23 O MTODO 5S ............................................................................................................ 24 MECANISMOS DE PREVENO DE FALHAS ...................................................... 24 I

2.5.14 2.5.15 2.5.16 2.6

TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS ..................................................................... 25 CONTROLE VISUAL .................................................................................................. 25 OPERRIOS MULTIFUNCIONAIS ........................................................................... 25

O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR .................................................................. 26

2.6.1 UMA FERRAMENTA ESSENCIAL ................................................................................ 27 2.6.2 FLUXOS DE MATERIAL E INFORMAO ................................................................. 28 2.6.3 FAMILIAS DE PRODUTOS ............................................................................................. 28 2.6.4 FERRAMENTA DE MAPEAMENTO.............................................................................. 30 2.6.5 DESENHANDO O MAPA DO ESTADO ATUAL .......................................................... 31 2.7 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 PONTOS RELEVANTES DO MAPEAMENTO .............................................................. 32 MTODOS ............................................................................................................................. 33 RESULTADOS ...................................................................................................................... 34 SELECIONANDO UMA FAMILIA DE PRODUTOS ..................................................... 34 ETAPAS DO PROCESSO ................................................................................................. 35 CENTRO DE TRABALHO ............................................................................................... 37 MAPA DO ESTADO ATUAL .......................................................................................... 39 DESCRIO DOS CENTROS DE TRABALHO ............................................................ 39 MAPA DO ESTADO FUTURO ........................................................................................ 43 CONCLUSO........................................................................................................................ 47

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................... 48

II

LISTA DE FIGURAS Pg.

Figura 2.1 Desperdcio por excesso de produo ...................................................................... 11 Figura 2.2 Desperdcio de espera .............................................................................................. 12 Figura 2.3 Desperdcio de transporte ......................................................................................... 13 Figura 2.4 Desperdcio de Processamento desnecessrio .......................................................... 13 Figura 2.5 Desperdcio de movimentao ................................................................................. 14 Figura 2.6 Desperdcio de produtos com defeitos ..................................................................... 15 Figura 2.7 Desperdcio de estoques ........................................................................................... 15 Figura 2.8 - Lgica Empurrar e Lgica Puxar a Produo ........................................................... 19 Figura 2.9: Exemplo de mapa da situao atual , utilizando a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................................................................................................ 27 Figura 2.10: Famlia de produtos.................................................................................................. 30 Figura 2.11 Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor.................................................. 31 Figura 4.1 Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B ........................................................... 36 Figura 4.2 Mapa do fluxo de valor do estado atual ................................................................... 42 Figura 4.3 Reduo do Lead time dos produtos A e B .............................................................. 44 Figura 4.4 Reduo de estoques ................................................................................................ 44 Figura 4.5 Aumento de produtividade ....................................................................................... 45 Figura 4.6 Mapa do fluxo de valor do estado futuro ................................................................. 46 Figura A.1 Cliente ou Fornecedor ............................................................................................. 50 Figura A.2 Processo dedicado ................................................................................................... 50 Figura A.3 Processo compartilhado........................................................................................... 51 Figura A.4 Caixa de dados ........................................................................................................ 52 III

Figura A.5 Clula de manufatura .............................................................................................. 52 Figura A.6 Estoque ou inventrio .............................................................................................. 53 Figura A.7 Transferncias de materiais ...................................................................................... 53 Figura A.8 Seta de fluxo empurrado .......................................................................................... 53 Figura A.9 Supermercado .......................................................................................................... 54 Figura A.10 Fluxo puxado .......................................................................................................... 54 Figura A.11Seqncia de fluxo FIFO......................................................................................... 54 Figura A.12 Estoque regulador .................................................................................................. 55 Figura A.13 Transporte externo ................................................................................................ 55 Figura A.14 Controle de produo ............................................................................................ 55 Figura A.15 Informao manual ............................................................................................... 56 Figura A.16 Informao eletrnica ............................................................................................ 56 Figura A.17 Kanban de produo.............................................................................................. 56 Figura A.18 Kanban de retirada ................................................................................................ 57 Figura A.19 Kanban de sinalizao .......................................................................................... 57 Figura A.20 Posto Kanban ....................................................................................................... 57 Figura A.21 Seqncia ............................................................................................................. 58 Figura A.22 Nivelador ............................................................................................................... 58 Figura A.23 MRP / ERP ............................................................................................................ 58 Figura A.24 V ver .................................................................................................................... 59 Figura A.25 Informao verbal ................................................................................................. 59 Figura A.26 Oportunidade de melhoria ..................................................................................... 59 Figura A.27 Operador ................................................................................................................ 60 Figura A.28 Linha do tempo..................................................................................................... 60

IV

LISTA DE TABELAS Pg. Tabela 2.1 Modelo tradicional e modelo enxuto ....................................................................... 7 Tabela 4.1 Famlia de produtos selecionada .............................................................................. 34 Tabela 4.2 - Nomenclatura dos Centros de Trabalho da rea...................................................... 37

INTRODUO No cenrio da manufatura no Brasil, o avano das aplicaes de tcnicas e ferramentas

do sistema de produo enxuta (Lean Production), tem alavancado a competitividade entre empresas dos diversos setores com os mais diversificados produtos. Uma empresa manufatureira deve focar a produo como estratgia para desenvolver e manter vantagens competitivas, buscando continuamente, o aprimoramento do modelo de gesto de seu processo produtivo. Isto porque o mercado est cada vez mais exigindo produtos diferenciados, com o menor preo, a maior qualidade possvel e entregue no menor perodo de tempo. O mercado globalizado extremamente sensvel a influncias externas, polticas governamentais e crescimento da economia global como um todo, sendo estas variveis difceis de serem medidas e previstas, o que compromete qualquer tentativa de previso de demanda em um horizonte longo de planejamento. Desta maneira, importante que a empresa esteja apta a responder rapidamente as mudanas na exigncia do mercado, tanto em tempo como em preo. Um processo de administrao estratgico adequadamente implementado no cho de fabrica esta diretamente ligada aos objetivos da empresa, uma vez que seu foco esta na reduo do lead time e na reduo dos desperdcios, ou seja, est focado no melhor atendimento das necessidades dos clientes e do que estes enxergam como valor, reduzindo os custos de produo. Para o cliente, fundamental que os prazos de entrega dos produtos sejam garantidos, e um lead time de produo enxuto permite a ele realizar um planejamento mais confivel de suas necessidades, tornando uma vantagem competitiva para as empresas, o lead time torna-se um critrio ganhador de pedidos. A implementao do sistema de manufatura enxuta, teve incio a partir da anlise do fluxo de valor, desenvolvendo-se assim as ferramentas necessrias para as respectivas oportunidades de melhoria. O mapeamento do fluxo de valor (VSM-Value Stream Mapping), que uma ferramenta utilizada pelo sistema Toyota de produo, e tem mostrado uma considervel importncia no sistema de produo enxuta no auxlio identificao e eliminao dos desperdcios de transporte, estoque, movimentao, espera, excesso de produo, excesso de processamento e defeitos. 1

Esta ferramenta quando adaptada corretamente s particularidades de cada empresa, assim como as demais ferramentas apresentadas pelo sistema Toyota de produo, propicia excelentes resultados, pois atravs dela podemos observar numerosas oportunidades de eliminao e reduo de desperdcios, tais quais as operaes que no agregam valor. Diante desse contexto o principal problema da empresa em estudo a necessidade de se estabelecer um fluxo contnuo entre materiais e operaes e identificar as fontes de desperdcios no fluxo de valor. Neste trabalho foram abordadas a utilizao das tcnicas que constituem o conceito de manufatura enxuta (Lean), e o resultado obtido de uma experincia de elaborao de uma proposta de mapa de fluxo de valor do estado futuro da linha de montagem da empresa em estudo. 1.1 OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo do trabalho destacar a importncia do mapeamento do fluxo de valor como uma ferramenta essencial para obteno de processos enxutos e a constante busca pela eliminao de desperdcios. Este trabalho estar dividido em duas partes. Tendo como primcias principais: a) objetivo geral: O objetivo principal deste trabalho propor a aplicao da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor para o aprimoramento do processo produtivo da empresa em estudo. b) objetivos especficos: Elaborao do mapa do fluxo de valor de um estado atual e as melhorias de um determinado processo produtivo atravs do mapa do estado futuro. Destacar a importncia das ferramentas utilizadas pelo sistema Toyota de produo, para orientar mudanas na cultura da organizao. 1.2 JUSTIFICATIVA

A atual situao global competitiva tem exigido que as empresas passem a administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratgica, e integrada s estratgias e aos objetivos gerais da organizao empresarial.

O contedo e a formulao de uma estratgica de manufatura, basicamente se resumem em: Custo, que significa a busca por um menor custo de produo; Qualidade, que implica a oferta de produtos e servios com qualidade; Desempenho das entregas, que representa a busca de prazos de entrega cada vez menores e mais confiveis; Flexibilidade, principalmente no tocante ao MIX, ou composto de produtos e volume de produo. O mapeamento do fluxo de valor tem-se mostrado uma ferramenta essencial para a visualizao dessas estratgias de maneira prtica e para a obteno de processos enxutos na constante busca pela eliminao de desperdcios. No captulo dois, teremos a fundamentao terica, ou seja, o estudo da literatura disponvel para implantao de um processo enxuto. No captulo trs, teremos os mtodos utilizados neste trabalho. No captulo quatro, teremos a elaborao do mapa do fluxo de valor do estado atual e a elaborao do mapa do fluxo de valor do estado futuro.

2 2.1

FUNDAMENTAO TERICA O MECANISMO DA PRODUO Produo uma rede de processos e operaes, para a realizao de um estudo sobre o

sistema Toyota de produo, necessrio entender a funo de produo como um todo. Segundo Shingo (1996), um processo visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espao, a transformao da matria-prima em componente semi-acabado e da a produto acabado. Quanto as operaes podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa transformao a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espao. A anlise do processo examina o fluxo de material ou produto; a anlise das operaes examina o trabalho realizado sobre os produtos pelo trabalhador e pela mquina. Um exemplo tpico o corte de eixo em um torno: o eixo furado, desbastado e recebe o acabamento final. Essa srie de transformaes processo. O torno fura, desbasta e d acabamento superfcie externa. Essa srie de aes a operao, de acordo com Shingo (1996). Para realizar melhorias significativas no processo de produo, devemos distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operao) e analis-los separadamente. Embora o processo seja realizado atravs de uma srie de operaes, equvoco coloc-los num mesmo eixo de anlise porque isso refora a hiptese errada de que a melhoria das operaes individuais aumentar a eficincia global do fluxo de processo do qual elas so uma parte. Como sero discutidas adiante, as melhorias feitas na operao, sem que seja considerado seu impacto no processo podem reduzir a eficincia global (SHINGO, 1996). 2.1.1 PRODUTIVIDADE Conforme Trone (2008), a produo definida como os bens produzidos, ou seja, quantidade de produtos produzidos. Os fatores de produo so definidos tais como pessoas, mquinas, materiais e outros. Quanto maior for a relao entre a quantidade produzida por fatores utilizados maior a produtividade. A produtividade basicamente o quociente obtido pela diviso do produzido por um dos fatores de produo.

A produtividade muitas vezes medida por trabalhador, mas em muitas situaes em que os custos com pessoas so uma porcentagem reduzida dos custos totais tm que se levar em conta os outros fatores necessrios para produzir os resultados pretendidos. Na melhoria da produtividade deve-se evoluir a partir de um valor de base para comparar os resultados. A produtividade total dos recursos medida em valores financeiros em que calculada a produo por unidade monetria gasta nos diversos recursos. O grau de produtividade de um agente econmico (pessoa, empresa, pas, etc.) regra geral um dos melhores indicadores para a medio do nvel de eficincia e eficcia do mesmo (LIMA & ZAWISLAK, 2003). 2.1.2 ENGENHARIA DO VALOR O objetivo da engenharia do valor reduzir custos e evitar quaisquer custos desnecessrios, antes de produzir o produto ou servio. Os programas de engenharia do valor usualmente so conduzidos por equipes de projeto compostas por projetistas, especialistas de compras, gerentes de produo e analistas financeiros. A equipe analisa as funes e identifica suas necessidades relativas e os custos relativos desses elementos e procura encontrar processos similares que poderiam fazer a mesma funo a um custo menor. Mais especificamente, a equipe tentaria: reduzir o nmero de componentes, utilizando materiais mais baratos e simplificao dos processos. Por exemplo, a Motorola, fabricante de produtos eletrnicos, usou engenharia do valor para reduzir o custo de produo de seu telefone celular. Inicialmente, um telefone possua cerca de 3200 peas. Aps aplicar a engenharia de valor a seus novos modelos, o nmero de peas foi reduzido para 400 com uma drstica reduo de tempo de processamento. (SLACK, 1993). 2.2 A PRODUO ENXUTA Na perspectiva de Lima (2003), as mudanas econmicas ocorridas notadamente na segunda metade do sculo vinte tm redesenhado as bases de competitividade industrial no mundo. Quesitos como qualidade e confiabilidade do produto, rapidez no atendimento s necessidades do mercado e flexibilidade, so considerados como as novas dimenses de sucesso empresarial.

De forma a atender estas dimenses, as empresas estabelecem processos de reestruturao internamente, em suas prticas de gesto da produo, e externamente nas relaes com seus clientes e fornecedores. Nos diversos setores da indstria atual, verifica-se que este processo de reestruturao possui como forte inspirao uma filosofia de organizao da produo: a produo enxuta. 2.2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA PRODUO ENXUTA O termo produo enxuta foi cunhado pela primeira vez por Krafcik (1988), membro do grupo de estudos do IMVP International Motor Vehicle Program. Esta denominao foi criada para expressar um sistema de produo caracterizado pela eliminao progressiva do desperdcio, pelo fluxo contnuo com que os processos produtivos ocorrem, pela produo segundo a demanda do cliente no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela relao prxima e de parceria com fornecedores. Estes podem ser tambm denominados como os requisitos bsicos que conFiguram um sistema enxuto de produo (LIMA & ZAWISLAK, 2003). Como auxlio para o cumprimento destes requisitos, o sistema enxuto de produo disponibiliza uma relao de prticas que visam, de forma mais ampla, otimizar o lead-time (tempo demandado desde a entrada da matria-prima na empresa at a sada do produto final), o tempo de agregao de valor (tempo em que o produto est sendo processado) e atender ao takt-time (ritmo de vendas, ou seja, quantas peas so demandadas por turno de trabalho). Analisando a estrutura de empresas tradicionais e enxutas na tabela 1 pode-se perceber, de forma mais clara, as mudanas que o estabelecimento do sistema enxuto prope realizar (LIMA & ZAWISLAK, 2003). Como se pode observar pela tabela 2.1, os itens referentes s relaes com os clientes nas empresas tradicionais so idnticos aos do relacionamento destas empresas com seus fornecedores, o mesmo se dando com as empresas enxutas. Tal caracterstica advm do fato de que as prticas estabelecidas a montante em uma cadeia de suprimentos acontecem sob as mesmas condies que as ocorridas a jusante. Porm, uma vez sendo alterada esta condio, as relaes tambm o so e a cadeia como um todo sofre modificao (WOMACK e JONES, 1998).

Tabela 2.1 Modelo tradicional e modelo enxuto Fonte: Adaptado de Henderson e Larco (1999) e Rother e Shook (1998)

No Brasil, os reflexos das mudanas mundiais foram notados principalmente a partir dos anos 1990, com a abertura da economia e conseqente maior exposio das empresas concorrncia internacional, com a renovao produtiva baseada em novas tecnologias e reduo das estruturas das grandes empresas e terceirizao de servios. 2.3 OS PRINCIPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO A manufatura enxuta (Lean manufacturing) um termo cunhado no final da dcada de 80 para definir um novo sistema de produo, cujas principais caractersticas so: eficcia, flexibilidade, agilidade e inovao. Essas caractersticas so superiores as da produo em massa, e torna esse um sistema mais habilitado a enfrentar um mercado em constante mudana. Esse sistema surgiu na Toyota, sendo tambm conhecido de uma maneira geral como sistema Toyota de produo (SHINGO, 1996). 7

A Toyota entrou no ramo automobilstico com o firme propsito de se tornar uma fabricante em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais, produzindo primeiramente caminhes para as foras armadas. Aps a Segunda Guerra Mundial, comeou a trabalhar mais firmemente no propsito inicial de sua entrada no ramo automobilstico. Para isso, Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota, intrigado com a grande diferena de produtividade entre os trabalhadores americanos e japoneses, visitou durante trs meses instalaes industriais nos Estados Unidos. Ao voltar, junto com Taichii Ohno, perceberam a inaplicabilidade da produo em massa para o pequeno mercado interno japons, que demandava uma grande variedade de veculos. Do estudo das falhas percebidas no sistema de produo em massa e da necessidade de flexibilidade na produo de veculos, nasceu o Sistema Toyota de produo (SHINGO, 1996). Tudo que no agrega valor ao produto no necessrio, logo devem ser despendidos esforos para que seja eliminado. Esta idia, cujo potencial foi rapidamente identificado por Taichii Ohno, visa eliminar todas as funes improdutivas da empresa. Entre elas, esto o retrabalho e estoques, por exemplo. A manufatura enxuta, hoje, mais reconhecida por seu aspecto de combate aos desperdcios (muda em japons), segundo Shingo (1996) o sistema consiste em: A linha de produo tem que ser a mais flexvel possvel, a fim de que seja possvel uma resposta rpida e confivel s necessidades do cliente. Ou seja, deve-se atender o cliente de acordo com suas necessidades de custo, utilizao do produto, qualidade e prazo de entrega. Com isso, faz-se tambm necessrio um trabalho junto aos fornecedores, uma vez que a empresa cliente de seus fornecedores. Tem-se assim uma viso mais ampla da manufatura da empresa, que envolve no s a linha, como os clientes e os fornecedores. O principal conceito a melhoria contnua (Kaizen). Esta se traduz na principal mudana de mentalidade introduzida pela manufatura enxuta: a busca constante da melhoria dos processos produtivos e das atitudes dos trabalhadores, desde o cho de fabrica ate a alta administrao. Com esta viso, o sistema reativa a mentalidade de trabalho em grupo e o comprometimento de todos com os resultados da empresa e valoriza a participao de cada pessoa no processo, atravs da descentralizao do poder e do desenvolvimento de uma base de confiana, como um time. 8

Conforme apresentado por Shingo(1996), algumas pessoas imaginam que a Toyota veste agora um novo modelo de roupa, o sistema Kanban. Elas ento saem de casa, compram e experimentam o mesmo modelo. Descobrem rapidamente que so muito gordas para vestilo. Elas devem eliminar as perdas efetivar as melhorias fundamentais em seu sistema de produo antes que tcnicas como o Kanban possam ser de alguma utilidade. O Sistema Toyota de produo 80% eliminao de perdas, 15% um sistema de produo e apenas 5% o Kanban. A confuso provm de uma m compreenso da relao entre os princpios bsicos de produo na Toyota e o Kanban como tcnica para ajudar a implementar esses princpios. Essa distino torna-se mais bvia, quando a consideramos nos termos das trs funes administrativas: Planejamento estabelece o sistema de objetivos, como por exemplo, o layout da planta, operaes-padro, etc. Controle garante a execuo correta do plano Inspeo compara a execuo ao plano de maneira que um ou outro problema possa ser corrigido ou ajustado, se necessrio. Ao Sistema Toyota de produo corresponde funo de planejamento; o Kanban corresponde funo de controle. Segundo Womack e Jones (1996), o sistema Toyota de produo possui cinco princpios bsicos cujo objetivo tornar as empresas mais flexveis e capazes de responder s necessidades dos clientes, os princpios so: Determinar o valor aos olhos do cliente: isto , identificar as necessidades do cliente, ou seja, tudo aquilo que agrega valor para o cliente e que ele est disposto a pagar por isso e com custos menores; Identificar o Fluxo de Valor: o conjunto de atividades para se levar um produto especfico desde o seu conceito ou desenvolvimento at a transformao fsica propriamente dita. Oferecer uma qualidade superior e com isso uma maior rentabilidade ao negcio; Fazer o valor fluir: necessrio fazer com que as etapas que criam valor fluam, sem interrupes. Isso exige uma mudana de mentalidade, o produto e suas

necessidades devem ser foco, e no as mquinas e equipamentos. O objetivo eliminar as atividades que no agregam valor. Permitir com que o cliente puxe o valor do produto: fazer o que os clientes (internos ou externos) precisam no momento certo, deixando que o produto seja puxado quando necessrio. Buscar a perfeio: a melhoria contnua, ou seja a interminvel busca pela perfeio. Atravs desses princpios so esperados os seguintes resultados como: Reduo do lead-time; Reduo dos tempos de resposta; Reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos; Reduo de custos da qualidade; Reduo de espao ocupado; Reduo de custos operacionais; Melhoria do servio ao cliente; Melhoria da participao e moral das pessoas; Aumentos de produtividade; Reduo de WIP; Melhoria do ROI;

O tpico a seguir fornece uma descrio mais detalhadas dos desperdcios que o sistema Toyota de produo busca eliminar. 2.4 OS DESPERDICIOS NA PRODUO De acordo com Womack & Jones (1998), o desperdcio qualquer atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor: erros que exigem retificao, produo de itens que ningum deseja e acmulo de itens nos estoques, etapas de processamento que na verdade no so necessrias movimentao de funcionrios e transporte de mercadorias de um lugar para o outro sem propsito, grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior no foi realizada dentro do prazo, e bens e servios que no atendem s necessidades do cliente. No conceito de perdas por superproduo temos dois tipos: Quantitativa fazer mais produto do que o necessrio. 10

Antecipada fazer o produto antes do que ele seja necessrio. Por exemplo, um produto feito para exportao com um tempo de atravessamento muito pequeno at a expedio. Para prevenir a falta do produto devido a defeitos que possam vir a ocorrer, a empresa produz 100 peas a mais do que as 5000 encomendadas. Se houver apenas alguns poucos defeitos, as peas excedentes sero desperdiadas. Esta a superproduo quantitativa. Por outro lado, se 5000 peas so encomendadas com entrega para o dia 20 de dezembro, mas foram produzidas at o dia 15 do mesmo ms, est caracterizada a superproduo antecipada. Muitos gerentes se preocupam somente em evitar a superproduo quantitativa e no do importncia se um inventrio de 20 dias tem de ser mantido e administrado, desde que os produtos sejam produzidos dentro do prazo. Na Toyota Motors, a superproduo antecipada no tolerada. O mtodo utilizado para elimin-la a produo just-in-time (SHINGO,1996). O bem sucedido consultor e autoridade em gesto da produo Shigueo Shingo, divulgou os desperdcios da produo, identificados por Taichii Ohno em seu trabalho na Toyota Motor Company, os sete desperdcios so mostrados nas Figuras abaixo: 1 Desperdcio - Excesso de Produo. Conforme apresentado na Figura 2.1, produzir alm das necessidades da prxima etapa do processo ou do cliente considerado a pior forma de desperdcio, pois contribui para a ocorrncia dos outros seis desperdcios. Pode ocorrer por antecipao, quando produzido antes do necessrio e por quantidade, quando produzido alm do necessrio.

Figura 2.1 Desperdcio por excesso de produo (Fonte: PRPRIO AUTOR) 11

2 Desperdcio - Espera: Este desperdcio origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processo ou operao executado pelo operador ou pelas mquinas. A manufatura enxuta focada no fluxo de produo, para a eliminao deste desperdcio, preciso uma sincronizao de fluxo de trabalho e um balanceamento das linhas de produo, conforme apresentado na Figura 2.2. Pode variar entre os diversos tipos de perda por espera como: Espera no Processo; Espera do Lote; Espera do Operador; Espera da Mquina.

Figura 2.2 Desperdcio de espera (Fonte: PRPRIO AUTOR)

3 Desperdcio - Transporte. Est relacionada aos deslocamentos dos materiais, o transporte e a movimentao de materiais no agregam valor ao produto produzido, conforme apresentado na Figura 2.3, a eliminao ou reduo do transporte deve ser prioridade no esforo de reduo de custos.

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Figura 2.3 Desperdcio de transporte (Fonte: PRPRIO AUTOR) 4 Desperdcio - Processamento desnecessrio. Conforme apresentado na Figura 2.4, trata-se do desperdcio de se realizar funes ou etapas do processo que no agregam valor ao produto. Isto se aplica tambm a componentes desnecessrios e partes do produto sem funo. a parcela do processamento que poderia ser eliminada sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio.

Figura 2.4 Desperdcio de Processamento desnecessrio (Fonte: PRPRIO AUTOR)

5 Desperdcio - Movimentao. So os desperdcios presentes na interao entre o operador, a mquina e o material que est sendo processado, ou seja, nas mais variadas operaes do processo produtivo, conforme apresentado na Figura 2.5. necessrio um estudo da movimentao do operador, 13

dos tempos e mtodos de trabalho para elimin-lo. A automao s deve ser adotada depois da aprimorao dos movimentos, caso contrrio corre-se o risco de automatizar o desperdcio.

Figura 2.5 Desperdcio de movimentao (Fonte: PRPRIO AUTOR)

6 Desperdcio - Produzir produtos defeituosos. Este desperdcio gerado por produtos com caractersticas fora de especificao ou padro, no satisfazendo a requisitos do cliente. Produo de produtos defeituosos significa materiais desperdiados, menor disponibilidade de mo-de-obra, menor disponibilidade de equipamentos, desperdcio de movimentao de materiais defeituosos, desperdcio de armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, etc. A Figura 2.6 apresenta um acumulo de produtos com defeitos.

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Figura 2.6 Desperdcio de produtos com defeitos (Fonte: PRPRIO AUTOR) 7 Desperdcio - estoques A perda por estoque conforme apresentada na Figura 2.7, manifesta-se atravs da manuteno e existncia de estoques de matrias-primas, problemas de qualidade, problemas de quebra de mquina e problemas de preparao de mquina ou setup, material em processo e produto acabado, reduzindo a liquidez e capacidade de investimento da empresa. A reduo dos desperdcios de estoque deve ser feita atravs da eliminao das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Um dimensionamento adequado e a organizao dos estoques condio fundamental para viabilizar a produo puxada.

Figura 2.7 Desperdcio de estoques (Fonte: PRPRIO AUTOR) 15

2.5

FLUXO CONTNUO Conforme Rother & Shook(1998), ter uma linha de produo com fluxo contnuo

significa produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente para de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles. o modo mais eficiente de produzir e todos os esforos devem ser utilizados para implement-lo. Um parmetro muito utilizado para a implementao do fluxo contnuo o takt time. utilizado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo de vendas. Seu clculo dado pela seguinte frmula :

O takt time a freqncia com que se deve produzir uma pea ou produto, tomando como referncia o ritmo das vendas, com o objetivo de atender a demanda dos clientes. 2.5.1 JUST IN TIME Em japons, as palavras para just-in-time significam no momento certo. Uma melhor traduo para o ingls seria just-on-time, ou seja, em tempo, exatamente no momento estabelecido. In time, em ingls, significa a tempo, ou seja, no exatamente no momento estabelecido, mas um pouco antes, com certa folga. No entanto, o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superproduo antecipada e da resultar em esperas desnecessrias. Na verdade, o Sistema Toyota tambm realiza a produo com estoque zero, ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada processo deve ser estabelecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio just-on-time, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque (SHINGO,1996). 2.5.2 PAINEL DE INDICAO De acordo com Shingo (1996), na Toyota, as mquinas so equipadas para detectar problemas de produo. Quando so detectados problemas, as mquinas param imediatamente, indicando o tipo de problema atravs de luzes indicadoras. Alm disso, permitido aos trabalhadores parar a linha de produo, quando percebem qualquer problema. 16

Quando a linha interrompida, um andon (painel indicador) acende, informando a todos na rea o tipo de problema e onde ele ocorreu. O andon um controle visual que transmite informaes importantes e sinaliza a necessidade de ao imediata por parte dos supervisores. H gerentes que acreditam na superao de vrios problemas de produo com a implementao do controle visual do sistema Toyota de produo. Na Toyota, porm, a questo mais importante no com que rapidez o pessoal alertado do problema, e sim quais solues sero implementadas, podendo ser paliativos ou medidas temporrias, embora faam com que a operao volte ao normal da maneira mais rpida, no so apropriados. Tambm no a melhor reposta, quando ocorrem defeitos, trabalhar horas-extras para produzir o nmero programado de unidades.. Essa a viso da Toyota descobrir e implementar solues que impeam de forma definitiva a recorrncia do problema. 2.5.3 MELHORIAS DAS OPERAES Conforme apresentado por Shingo (1996), a mesma anlise feita com relao s operaes revela que apenas operaes essenciais agregam valor. Outras, tais como trocas de matrizes, operaes auxiliares e folgas marginais podem ser todas vistas como perda. Portanto, melhorias operacionais, constituem-se, tambm, em uma forma de melhoria da perda, a seguir so apresentadas algumas propostas de melhorias: Melhoria do setup: As trocas de matrizes so essenciais, mas consomem demasiado tempo. O tamanho do lote freqentemente aumentado para compensar as horas-homem gastas em preparao de mquinas. Um sistema de troca rpida de ferramentas reduzem tempos de setup drasticamente e

eliminam a necessidade da utilizao de grandes lotes. Melhorias em operaes auxiliares: Como a sua fixao e remoo so problemticas, os produtos so alinhados em uma direo em um magazine e alimentados na mquina automaticamente. Entretanto, com a adoo do fluxo de peas unitrias no processo precedente, os produtos podem ser removidos automaticamente e transferidos em uma nica direo ao processo seguinte. Com essa disposio, produtos individuais podem ser fixados automaticamente para processamento. Da mesma forma, a operao de um interruptor com apenas um toque reduz o tempo de operao. 17

Melhoria das folgas de trabalho: Como exemplo a automao utilizada para melhorar a aplicao de leo lubrificante e de corte e remoo de cavacos. Uma melhoria real, no entanto, na forma de mancais no-lubrificados e usinagem sem leo poderiam eliminar completamente a necessidade de leos de lubrificao e de corte.

Melhoria das folgas entre operaes: Tipicamente, as operaes de alimentao e estocagem so melhoradas com a utilizao de materiais contnuos e de paletes de grande volume. Porm, mecanismos automticos para preparao de mquinas podem proporcionar melhoria real, como exemplo mecanismos que colocam novas bobinas ou lotes de matria-prima em posio para alimentao contnua ou abastecimento de paletes novas, por exemplo, fazendo com que no haja necessidade de que os trabalhadores executem essas tarefas. Alm disso, conectar processos sucessivos elimina as esperas do processo, minimiza os estoques de peas no-acabadas e elimina a necessidade de equipamento especial de estocagem.

Esses so todos os exemplos de melhorias positiva permanente, a capacidade de eliminar a perda na produo desenvolvida a partir do momento em que se fixe de acreditar que no h outra maneira de executar uma dada tarefa. Uma atitude positiva absolutamente essencial para a eliminao da perda. Enquanto ratificamos a condio atual, afirmando que no h como modific-la, deixaremos escapar oportunidades para melhoria. No poderemos encontrar e eliminar desperdcio, se no estivermos procurando por ele (SHINGO, 1996). 2.5.4 O SISTEMA DE SUPERMERCADO De acordo com Shingo (1996), o sistema Toyota de produo , s vezes, comparado a um supermercado. Ele tem as seguintes vantagens: os cientes de supermercado (processos) compram o que precisam quando precisam. Como eles podem ir prateleira e apanhar o que precisarem, as horas-homem alocadas a vendas so reduzidas. Finalmente, as prateleiras so reabastecidas medida que os produtos vo sendo vendido (peas retiradas), o que facilita a verificao do que foi retirado e permite evitar a gerao de estoques grandes. Alguns estudiosos tm dito que o sistema Toyota de produo aumenta o estoque intermedirio porque uma reserva de peas no-acabadas mantida em cada processo para 18

suprir as necessidades do processo subseqente. Na verdade, porm, esse estoque produzido com a nica inteno de substituir as peas utilizadas em produtos j vendidos e no em produtos que poderiam ser vendidos. Aqui deve ser feita uma distino clara entre o estoque que resulta de uma discrepncia entre a previso e a demanda real e o estoque que gerado temporariamente em resposta demanda real. Super estoques tm bem menos probabilidades de ocorrer quando as peas so processadas apenas em resposta demanda diria real. Assim, a caracterstica mais importante de um sistema de supermercado que a estocagem ativada e mantida pela demanda real. No sistema Toyota utiliza-se esse conceito para criar um sistema de produo flexvel, no qual processos posteriores subtraem dos anteriores como o fazem consumidores no supermercado. Isso freqentemente caracterizado como o sistema de puxar da produo contra pedido. Porm, empurrar e puxar so apenas efeitos ou medidas a serem tomadas. A Toyota adotou a produo contra pedido e utilizou um sistema de puxar para fazer com que essa funcionasse com eficincia. A Figura 2.8 apresenta de forma esquemtica as diferenas entre puxar e empurrar a produo.

Figura 2.8 - Lgica Empurrar e Lgica Puxar a Produo (Fonte: PRPRIO AUTOR) 19

2.5.5 MELHORIA DO PROCESSO Os processos podem ser melhorados de duas maneiras, na perspectiva de Shingo (1996), a primeira consiste em melhorar o produto em si atravs da Engenharia de Valor. A segunda consiste em melhorar os mtodos de fabricao do ponto de vista da Engenharia de Produo ou tecnologia de fabricao. A Engenharia de Valor o primeiro estgio na melhoria do processo. Ela questiona: Como esse produto pode ser redesenhado para manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de fabricao? Por exemplo, aps a anlise de valor, dois componentes que eram anteriormente montados com parafusos podem agora ser processados por uma prensa em uma pea nica; um produto que costumava ser montado com oito parafusos pode agora exigir apenas quatro, e um gancho ou lingueta de um produto que costumava ser fundido e usinado pode ser produzido, em vez disso, atravs da soldagem de placas de ao. Num segundo estgio de melhoria do processo, a questo : Como a fabricao deste produto pode ser melhorada? Melhorias relativas a tecnologia de produo envolvem fatores tais como temperatura adequadas de fuso ou de forjamento, velocidades de corte, escolha das ferramentas apropriadas, etc. Melhorias baseadas na Engenharia de Produo podem incluir a adoo de moldagem a vcuo, operao de recobrimento de alta velocidade, secagem instantnea, etc. 2.5.6 MELHORIA DO TRANSPORTE O transporte, ou movimentao dos materiais, um custo que no agrega valor ao produto conforme apresentado por Shingo (1996). Muitas empresas tentam melhorar o transporte, utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, calhas de transporte e outros, o que na verdade melhora apenas o trabalho de transporte. Melhorias reais de transporte eliminam a funo de transporte tanto quanto possvel. A meta consiste em aumentar a eficincia da produo, o que conseguido com o aprimoramento do layout dos processos. fundamental reconhecer que a melhoria no transporte e a melhoria das operaes de transporte so dois problemas nitidamente diferentes. O transporte apenas aumenta os custos, nunca agrega valor. Processos constituem-se tipicamente de 45% processamento, 5% inspeo e 5% esperas, sendo que o transporte representa os 45% restantes de custos de mode-obra. Mesmo quando o transporte manual mecanizado, estes custos com mo-de-obra so

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simplesmente transferidos para as mquinas. Considerando esse fato, a eliminao absoluta do transporte, atravs da melhoria do layout, no um objetivo fora de propsito. Somente depois das possibilidades de melhoria do layout terem sido esgotadas que o trabalho de transporte que resta inevitvel deve ser melhorado atravs da mecanizao (SHINGO, 1996). 2.5.7 ELIMINAO DA ESTOCAGEM H dois tipos de esperas relacionadas com a estocagem: estocagem entre processos (esperas de processo) e estocagem relacionada com o tamanho do lote (espera dos lotes), conforme apresentado por Shingo (1996). Espera de processo refere-se tanto a lotes de itens no-processados aguardando pelo processo como acumulao de estoque excessivo a ser processado ou entregue. O estoque excessivo criado de suas maneiras: Esperas de processo quantitativas resultam de taxas de defeitos superestimadas, provocando excesso de produo. O excedente tem que esperar entre processos. Esperas de processo relacionadas ao seqenciamento da produo ocorrem quando a produo se antecipa programao, ou seja, quando muito produzido muito cedo, provocando esperas adicionais entre os processos. Podemos citar trs tipos de gerao de estoques intermedirios, conforme (SHINGO, 1996) Estocagem E. De uma perspectiva de Engenharia de Produo, certos estoques so resultado do fluxo desbalanceado entre processos. Estocagem C. De uma perspectiva de controle de produo, estoques de amortecimento ou buffer so permitidos entre processos para evitar que quebras de mquinas ou os refugos atrasem os processos subseqentes. Estocagem S. Estoque de segurana superproduo alm da necessria pelas razes usuais de controle para permitir que os gerentes se sintam seguros. 2.5.8 MELHORIAS DAS OPERAES Conforme apresentado por Shingo (1996), embora as operaes reais possam variar bastante, elas podem ser classificadas da seguinte maneira: Operaes de setup: Preparao antes e depois das operaes, tais com setup, remoo e ajuste de matrizes, ferramentas, etc. 21

Operaes principais: Executar o trabalho necessrio. Isso inclui as operaes essenciais (aquelas aes que executam realmente operao principal), ou seja: Processamento usinagem de um produto Inspeo medio da qualidade Transporte movimentao de material Estocagem manter ou estocar peas Isso tambm inclui as operaes auxiliares (aes que auxiliam a concluir a operao essencial), como por exemplo: Processamento ao de colocar os materiais ou peas na mquina e remoo dos mesmos, quando a operao estiver concluda. inspeo encaixe do produto no aparelho de medio e, posteriormente, sua remoo. Transporte carregamento e descarregamento de material. Espera colocao e remoo das peas na rea de estocagem. Folgas marginais. Atividades relacionadas indiretamente com a operao, como por exemplo: Folga na operao atividade indiretamente ligada tarefa como, por exemplo: lubrificao, aplicao de pinturas anti-aderentes, remoo de rebarbas, quebras de mquina, etc. Folgas entre operaes trabalho indireto comum a diversas operaes, como por exemplo, fornecimento de materiais, substituio de produtos nos paletes. Folgas ligadas ao pessoal. Atividades no relacionadas operao e relativas s necessidades do operador. So dois tipos: Folgas por fadiga perodos de descanso entre as operaes. Folgas por necessidades fisiolgicas beber gua, ir ao toalete, etc. 2.5.9 TRABALHO PADRONIZADO O Trabalho Padronizado a uniformizao do mtodo de trabalho, com o objetivo de padronizar as atividades desenvolvidas pela mo-de-obra do posto de trabalho, tendo como principais vantagens a criao de um padro para a execuo segura e completa de todas as atividades definidas.

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 uma combinao de mo-de-obra, mquina e material, que permite a utilizao de maneira eficaz destes trs elementos. 2.5.10 SOLUO DE PROBLEMAS O mdulo de Soluo de problemas uma abordagem sistmica, por meio do qual as reais causas de cada problema so detectadas e eliminadas de forma definitiva pelos prprios membros envolvidos na ocorrncia. Para a utilizao desse mdulo podemos citar algumas de ferramentas como o Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), o Brainstorming e o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), que so de vital importncia para a soluo dos problemas. Segundo Martins & Laugeni(2005) e Jeffrey (2005) as principais vantagens deste mdulo esto no fato de envolver todas as pessoas que fazem parte no dia-a-dia do processo, obtendo uma maior rapidez na resoluo de problemas, garantindo um produto com maior qualidade, tendo sempre a segurana e certeza das solues definitivas. 2.5.11 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - MPT A Manuteno Produtiva Total um programa de manuteno no qual os operadores participam ativamente na preservao das mquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir que o fluxo de produo seja suave e contnuo. Atravs da Manuteno Produtiva Total, espera-se que o grupo operacional (ex:operadores de mquinas) tenha uma maior participao na preservao das suas ferramentas de trabalho, que so as mquinas e equipamentos, garantindo assim uma confiabilidade maior para o processo. Segundo Takahashi e Osada (1993), a Manuteno Produtiva Total uma atividade combinada entre manuteno e manufatura que envolve o conjunto de todos os empregados da organizao, abrangendo desde a alta administrao at os operrios da linha de produo, no sentido de voltarem sua ateno para todos os equipamentos da fbrica. Como o Sistema Toyota de produo procura trabalhar com o menor nvel de estoques possvel, o MPT deve garantir a disponibilidade das mquinas para evitar que a entrega e produto para o cliente no seja afetada devido quebra de equipamentos e mquinas.

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2.5.12 O MTODO 5S Na perspectiva de Martins & Laugeni (2005) e Jeffrey (2005), este mtodo baseado na mudana de cultura e segue algumas diretrizes para identificar anomalias, com o objetivo de eliminar desperdcios (Muda), resultando em um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho. Consiste numa ferramenta de gesto visual do ambiente de trabalho, que quando aplicada, resulta em um posto de trabalho sem desperdcios. O mtodo tem esse nome porque baseado em cinco palavras originadas do japons que iniciam com a letra s. Estas so os cincos passos necessrios implantao da ferramenta: 1. Seiri (Separar): significa separar e descartar tudo o que no necessrio ao posto de trabalho. 2. Seiton (Organizar): corresponde a organizao e a identificao de tudo que foi selecionado como necessrio ao posto de trabalho. 3. Seiso (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de trabalho. 4. Seiketsu (Padronizar): determina padronizao e elaborao de procedimentos para manter os trs primeiros passos. 5. Shitsuke (Disciplina): corresponde disciplina de se manter a implantao dos s anteriores atravs de auditorias e checklist. 2.5.13 MECANISMOS DE PREVENO DE FALHAS Um dispositivo Poka Yoke na perspectiva de Martins & Laugeni (2005) e Jeffrey (2005), significa prova de falhas, uma ferramenta que visa desenvolver dispositivos e conceitos que previnam que a falha ocorra, como por exemplo: Quando um erro ocorre durante a fabricao, o material no servir no instrumento; Se h irregularidade no material, a mquina no funcionar; Se h um erro de trabalho, a mquina no iniciar o processo; Quando os erros ocorrem ou um step foi pulado, as correes so feitas automaticamente e fabricao continua. Quando algum passo esquecido, o processo seguinte no ser iniciado. 24

2.5.14 TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS Para que a eliminao dos estoques atravs da reduo do tamanho dos lotes de produo se tornem possveis de serem executadas, as empresas devem reduzir o tempo de preparao e ajuste de mquina. As atividades de Setup podem ser divididas em Setup interno e Setup externo: Setup interno so operaes de setup que podem ser executadas somente quando a mquina estiver parada, como fixao e remoo das matrizes. Setup externo so operaes que devem ser realizadas enquanto a mquina est funcionando, como o transporte de matrizes, da montagem estocagem, ou no sentido contrrio. necessrio que se faa uma anlise de todas as operaes de setup para que se possa separar a atividades internas das externas. O objetivo transformar o setup interno em externo, para que seja utilizado ou absorvido a maior quantidade de tempo disponvel para produzir efetivamente produto (SHINGO,1996). 2.5.15 CONTROLE VISUAL Na perspectiva de Jeffrey(2005), o controle visual tem como objetivo dar a possibilidade de poder identificar situaes anormais das normais, ou seja, ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se esto diante de uma situao padro ou de um problema. Quando as informaes so vistas imediatamente por aqueles que as necessitam, tem se respostas mais rpida aos problemas. As informaes tm de ser simples e objetivas. 2.5.16 OPERRIOS MULTIFUNCIONAIS Em uma empresa que se deseja implantar o STP, os operrios tm responsabilidade pela qualidade do produto e devem sempre buscar a eliminao os desperdcios. O treinamento o elemento fundamental que visa garantir a cada empregado, a qualificao bsica necessria para desenvolver suas funes, onde so melhorados a formao profissional e o aperfeioamento contnuo do empregado.

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2.6

O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR O Mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping - VSM), inicialmente apresentado

por Rother & Shook (1998), uma ferramenta que exibe de forma grfica como enxergar o fluxo de valor, toda ao, agregando valor ou no, necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: o fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do consumidor, e o fluxo do projeto e do produto, da concepo at o lanamento. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, no s os processos individuais; melhorar o todo, no s otimizar as partes. Se realmente formos percorrer todo o caminho, desde as molculas at os braos do consumidor, precisaremos seguir o fluxo de valor de um produto por vrias empresas e at mesmo outras unidades produtivas. Este trabalho cobre o fluxo de produo dentro da planta, incluindo a chegada de partes e materiais comprados e a entrega dos produtos para um cliente interno, onde poderemos projetar uma viso do estado futuro e comear a implement-lo o quanto antes. O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que utiliza papel e lpis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O objetivo do mapeamento do fluxo de valor : siga a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Ento, formule um conjunto de questes chave e desenhe um mapa da situao futura de como o valor deveria fluir, um exemplo de mapa de fluxo de valor apresentado na Figura 2.9

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Figura 2.9: Exemplo de mapa da situao atual , utilizando a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) 2.6.1 UMA FERRAMENTA ESSENCIAL Conforme apresentado por Rother & Shook (1998) as principais razes so: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente processos individuais, possvel enxergar o fluxo, pelo qual os produtos e informaes percorrem durante o processo produtivo; Ajuda a identificar as fontes de desperdcios no fluxo de valor; Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; Torna as decises sobre fluxo visveis, de modo que podem ser discutidas; Agrupa conceitos e tcnicas enxutas, que auxiliam a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente;

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 Ajuda Forma a base de um plano de implementao, os mapas do fluxo de valor tornam-se referencia para a implementao enxuta. Por meio do mapeamento do fluxo de valor, os desperdcios podem ser destacados e eliminados, e esse ganho potencial projetado no mapa do estado futuro, que pode se tornar real em pequenos intervalos de tempo, dependendo diretamente de decises estratgicas. O mapa do estado futuro visa construo de um fluxo de valor em sua situao ideal de Lean em que os processos individuais sejam articulados aos seus clientes por meio de fluxo contnuo ou puxado, sendo produzido apenas aquilo de que o cliente precisa, no momento certo. 2.6.2 FLUXOS DE MATERIAL E INFORMAO Dentro do fluxo de produo, o movimento do material dentro da fabrica o fluxo que vem mente, porm existe um outro fluxo que fundamental para o processo de melhoria continua que o de informao, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida.Os fluxos dos produtos e da informao so dois lados de uma mesma moeda, devese mapear ambos. Na produo enxuta, o fluxo de informao deve ser tratado com tanta importncia quanto o fluxo de material, de acordo com Rother & Shook (1998). Para criar um fluxo que agregue valor, necessrio ter uma viso, mapear o passo fundamental para enxergar e focar no fluxo com uma viso de um estado ideal ou melhorado. 2.6.3 FAMILIAS DE PRODUTOS O primeiro passo na elaborao de um mapa do fluxo de valor consiste em selecionar uma famlia de produtos, que so produtos que passam por processos ou operaes semelhantes. Devemos identificar uma famlia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Aps isso, uma srie de instrues so fornecida para a obteno do mapa da situao atual. Em seguida, umas sries de diretrizes serviram de base para a anlise da situao representada e a construo dos mapas de uma situao futura. As alteraes e planos so ento propostos com base nestes mapas. Segundo Rother & Shook (1998), um ponto a ser entendido claramente antes de comear a necessidade de focalizar em uma famlia de produtos, seus consumidores preocupam-se com produtos especficos, no com todos os seus produtos. Mapear o fluxo de

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valor significa andar pela fbrica e desenhar as etapas de processamento (material e informao) para uma famlia de produtos, de porta-a-porta na sua planta. Uma famlia um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, no devemos tentar diferenciar famlias de produtos olhando os processos iniciais de fabricao que podem servir a inmeras famlias de produtos, a partir de uma viso de produo em lotes. Devemos escrever de forma clara qual a famlia de produtos selecionada, quantas peas diferentes existem na famlia, qual a demanda dos clientes e a freqncia de entregas. Conforme Rother & Shook (1998), para definio das famlias deve-se levar em considerao alguns critrios, os quais sero singulares para cada empresa. Estes critrios podem ser: Similaridade de processos: trata-se do principal critrio, e se aplica a produtos que geralmente compartilham uma mesma linha de produo; Freqncia e volume da demanda, que so de grande importante para a definio da poltica de atendimento da demanda (ATO - Assembly-to-order, MTS - Make-to-stock, MTO Make-to-order, etc.), esse critrio pode ser decisivo para a insero ou retirada do produto de uma mesma famlia; Tempo de ciclo do produto, que representa o tempo que o produto leva para ser processado desde o pedido at a entrega ao cliente. Nesse sentido, aconselhvel que produtos que compartilhem uma mesma linha, mas que possuem tempos de ciclo muito diferentes, sejam includos em famlias diferentes. Isto porque polticas para definio e dimensionamento de supermercados (peas e matria-prima) e escolha dos sistemas de

controle (kanban) mais apropriados geralmente tendem a variar em funo desse critrio. Alm disso, como uma famlia pode ser composta por muitos produtos distintos, aconselhvel que se levante a estrutura do produto mais representativo da famlia a ser mapeada. Nesse sentido, este produto pode ser aquele que contenha o maior nmero de componentes, que possua a maior freqncia e/ou volume de demanda ou que seja responsvel pelo maior parte do faturamento da empresa. Em seguida, preciso mapear os processos produtivos da famlia, conforme apresentado na Figura 2.10, alm da situao geralmente contemplada nos exemplos de mapas abordados por Rother & Shook (1998), representados por um conjunto de processos de

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poucas peas dispostos em seqncia, so propostas outras duas formas complementares de mapeamento: o mapeamento por fluxo de peas e o mapeamento por conjunto de peas.

Figura 2.10: Famlia de produtos (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) 2.6.4 FERRAMENTA DE MAPEAMENTO Segundo Rothers & Shook (1998), o primeiro passo desenhar o estado atual, o que feito a partir da coleta de informaes no cho de fabrica. Isto certamente fornece a informao que se precisa para desenvolver um estado futuro, conforme figura 2.11, as setas entre o estado atual e o futuro tem duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro so esforos superpostos.

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Figura 2.11 Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) Possivelmente muitas idias sobre o estado futuro viro tona enquanto estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo desenhar o estado futuro mostrar freqentemente importantes informaes sobre o estado atual que eram percebidos. O passo final preparar e comear ativamente usando um plano de implementao que descreva, como chegar ao estado futuro. Assim que o estado futuro tornar-se realidade,um novo mapa do estado futuro devera ser mapeado. Que nada mais que a melhoria continua nvel do fluxo de valor. Sempre devera haver um mapa do estado futuro. O objetivo de se ter o Mapa do Estado Atual mostrar a situao atual da produo utilizando o desenho dos fluxos de material e de informao. O Mapeamento comea no nvel do fluxo porta-a-porta, onde desenha os tipos de processos, ao invs de registrar cada uma das etapas de processamento. So utilizados um conjunto de smbolos, ou cones, para representar os processos e os fluxos (ROTHERS & SHOOK,1998). 2.6.5 DESENHANDO O MAPA DO ESTADO ATUAL Conforme descrito por Rothers & Shook (1998), para desenvolver um estado futuro comeamos com uma anlise da situao atual da produo.

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 utilizado um conjunto de smbolos, ou cones, para representar os processos e os fluxos, assim que voc enxergar o fluxo completo na fbrica, voc pode mudar o nvel da amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo sua planta.

2.7

PONTOS RELEVANTES DO MAPEAMENTO Conforme Rothers & Shook (1998), alguns dicas sobre o mapeamento do fluxo de

valor so apresentadas abaixo: Sempre colete as informaes do estado atual enquanto se caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informao; Comece pela expedio final e em seguida nos processos anteriores, ao invs de comear pela rea de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, voc comear pelos processos que esto mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para os processos anteriores. Traga o seu prprio cronometro e no se baseie em tempos padro ou informaes que voc no obtiver pessoalmente. Mapeie voc mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro o objetivo do mapeamento do fluxo de valor, no caso de diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ningum entender o todo. Sempre desenhe a mo e a lpis. Comece com um rascunho simples no cho de fabrica na medida em que voc conduz sua anlise do estado atual e o refaa mais tarde.

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MTODOS Este terceiro captulo tem o objetivo de apresentar a caracterizao da metodologia

utilizada na pesquisa dentro do escopo da metodologia cientfica. O mtodo deste trabalho foi criado por meio de reviso bibliogrfica e estudo de caso da empresa em estudo. Na perspectiva de Gil (2002), a pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. O objetivo da pesquisa em questo do tipo exploratrio, conforme Gil (2002), a funo da pesquisa proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. A primeira etapa da presente pesquisa foi a realizao da reviso bibliogrfica, identificando os principais pontos abordados pelos autores no processo de implantao dos conceitos de manufatura enxuta, mapeamento do fluxo de valor e eliminao dos desperdcios da produo. Nessa pesquisa bibliogrfica foram utilizados livros, publicaes e artigos cientficos da rea de produo. Aps esta primeira etapa, partiu-se para os estudos de caso, com o objetivo de colher subsdios para a elaborao do modelo. Segundo Yin (2005), de uma maneira geral os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso no condiz a uma amostra da populao, mas a uma regio com prescrio sistmica e proposies tericas delimitadas. O estudo de caso facilita a anlise de casos isolados e at polmicos, mas a reproduo e a generalizao de seus resultados ficam comprometidas caso cada etapa do estudo no seja efetivada de uma forma operacional, como sugere Yin (2005).

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RESULTADOS O objetivo desse trabalho apresentar atravs de um estudo de caso a utilizao da

ferramenta lean de mapeamento do fluxo de valor. Neste captulo sero apresentados os procedimentos utilizados para a elaborao do mapa do fluxo de valor do estado atual e do estado futuro. Este captulo aborda o desenvolvimento e melhorias propostas, comparando-o com a situao atual. 4.1 SELECIONANDO UMA FAMILIA DE PRODUTOS Conforme referencias bibliogrficas citadas, o primeiro passo na elaborao de um mapa do fluxo de valor consiste em selecionar uma famlia de produtos, que so produtos que passam por processos ou operaes semelhantes, deve-se identificar uma famlia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. A tabela 4.1 apresenta a famlia de produtos selecionada. Tabela 4.1 Famlia de produtos selecionada (Fonte: PRPRIO AUTOR)

Uma vez definido a famlia de itens, no caso os produtos A e B, realiza-se um estudo dos vrios fluxos de valor existente no local, at a entrega ao cliente.

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4.2

ETAPAS DO PROCESSO A rea da empresa em estudo a ser pesquisada do setor de montagem. O

departamento de planejamento, programao e controle da produo (PPCP) responsvel pela emisso dos pedidos de produo (PP), com a funo especifica de acompanhar a confeco das peas garantindo a qualidade, respeitando a data de necessidade visando o menor tempo e a maior produtividade. O setor de montagem recebe os componentes atravs do setor de almoxarifado, que responsvel pelo fornecimento na entrada do processo do setor de montagem, e pela expedio dos produtos acabados at o cliente. O departamento de qualidade responsvel pela inspeo dos produtos acabados, logo aps a etapa de montagem ser finalizada. Aps finalizar as etapas de inspeo final, o produto embalado pelo setor de expedio e enviado ao cliente. Conforme figura 4.1, so apresentados de forma grfica os processos pelos quais os produtos A e B percorrem pelo caminho do fluxo de valor.

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Figura 4.1 Etapas do fluxo de valor dos produtos A e B (Fonte: PRPRIO AUTOR)

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4.3

CENTRO DE TRABALHO Conforme tabela 4.2, so apresentados os centros de trabalho de acordo com as etapas

de montagem dos produtos A e B.

Tabela 4.2 - Nomenclatura dos Centros de Trabalho da rea (Fonte: PRPRIO AUTOR) CT 1000 CT 2000 CT 3000 CT 4000 CT 5000 CT 6000 CT 7000 CT 8000 CT 9000 Almoxarifado Montagem Regulagem eletrnica Testes funcionais mecnicos Montagem de acessrios Testes funcionais eltricos Acabamento Inspeo de qualidade Expedio

So apresentadas uma breve descrio das atividades tcnicas utilizadas em cada etapa: CT 1000 Almoxarifado: Setor responsvel pela entrega dos diversos componentes a serem montados, assim como o fornecimento de materiais necessrios para a execuo da atividade e insumos como graxas, fludos, cola e materiais para acabamento. CT 2000 Montagem: Neste local so recebidos, inspecionados e preparados os kits para a atividade de montagem dos produtos A e B. O procedimento de montagem consiste em efetuar montagem conforme desenho, lista de peas e roteiro de fabricao, as atividades so realizadas de forma manual pelos montadores, com o auxilio de dispositivos de fixao e transporte, tambm so utilizados instrumentos de verificao, como torqumetros e calibradores de folga.

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CT 3000 Regulagem eletrnica: Neste setor os produtos A e B so recebidos da etapa de montagem, e so submetidos a regulagem de sensores e inspees eletrnicas especificas. Aps a concluso das atividades os produtos A e B so liberados para a etapa seguinte de testes funcionais mecnicos. CT 4000 Testes funcionais mecnicos: O objetivo dos testes funcionais mecnicos assegurar a confiabilidade e funcionalidade dos produtos A e B por meio da obteno de grficos gerados a partir de um sistema computadorizado de testes funcionais especficos. CT 5000 Montagem de acessrios: Nesta etapa, aps ser aprovado na etapa anterior os produtos A e B so equipados com acessrios complementares ao uso, estes acessrios podem variar conforme solicitao dos clientes. CT 6000 Testes funcionais eltricos: O objetivo dos testes funcionais eltricos assegurar a confiabilidade e funcionalidade dos produtos A e B, por meio de verificao funcional dos componentes eltricos e de sinalizao de segurana. CT 7000 Acabamento: O setor de acabamento final responsvel pela a aplicao de produtos especificos para aumentar a resistncia corroso e, ao mesmo tempo garantir uma boa impresso atravs da esttica do produto. CT 8000 Inspeo de qualidade: Etapa do processo responsvel pela verificao e garantia do bom estado dos produtos A e B, assim como o cumprimento das legislaes e normas de qualidade aplicveis. Neste setor tambm so expedidos os certificados de conformidade dos itens, a ultima etapa do processo antes da entrega ao cliente final. CT 9000 Expedio: rea responsvel pela entrega dos produtos A e B ao cliente final, neste local que os produtos so embalados e acomodados ao transporte final.

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4.4

MAPA DO ESTADO ATUAL A rea de montagem da empresa em estudo trabalha em regime de dois turnos. O

primeiro turno inicia suas atividades s 06:00h e finaliza o dia de trabalho s 15:30, com 60 minutos de almoo e 20 minutos para caf. O segundo turno entra s 15:30h e sai s 01:00h, com 60 minutos de refeio com 20 minutos para caf. Logo, os dois turnos esto disponveis durante 16 horas ao dia. O takt time atual de 45 horas. As priorizaes na rea so estabelecidas de acordo com os prazos de entrega e a necessidade estabelecida pelo planejamento e controle de produo atravs do MRP (planejamento das necessidades de materiais). A seqncia de processamento pela qual essas peas passam e a situao de cada centro de trabalho est descrita a seguir. 4.5 DESCRIO DOS CENTROS DE TRABALHO 1 Etapa: Fornecimento de Matria Prima O MRP faz uma projeo de compra de matria prima conforme a demanda. Semanalmente sugerida a emisso de Ordens de fabricao para atendimento da demanda. 2 Etapa: Montagem Nesta etapa os componentes a serem montados so recebidos, inspecionados e preparados para a atividade de montagem dos produtos A e B . Aps ser inspecionado, um componente especifico denominado CCA a ser montado, necessita ser testado antes da montagem final dos produtos A e B, a fim de verificar sua funcionalidade, este teste possui um tempo de setup de aproximadamente 0,32 horas e o teste por um perodo de 12 horas. Aps ser aprovado o componente est apto a ser montado. Esta atividade executada por um nico operador. Ento os demais componentes so montados com um tempo de setup de aproximadamente 1,5 horas e um processamento total aproximado de 10 horas, o estoque mdio observado de componentes a ser montado de 2 unidades. Aps a concluso dessa etapa, os produtos so movimentados ao prximo CT. Esta fase executada por um operador. 3 Etapa: Regulagem eletrnica A regulagem eletrnica de alguns sensores de extrema importncia para uma boa funcionalidade do produto acabado, atualmente possui um tempo de setup de aproximadamente 0,5 horas e um processamento total aproximado de 1,5 horas. Esta etapa de regulagem executada por um tcnico eletrnico. 39

Terminado o processo de regulagem dos produtos A e B, ento so transportados para o prximo CT. 4 Etapa: Testes funcionais mecnicos Nesta etapa os produtos A e B so testados a fim de garantir o bom funcionamento dos parmetros mecnicos definidos pela engenharia de desenvolvimento do produto. O tempo de setup de aproximadamente 0,5 horas e um processamento total aproximado de 5,4 horas. Terminado a etapa de teste funcional mecnico os produtos A e B, ento so transportados para o prximo CT. O estoque mdio observado de componentes a ser testado de uma unidade. 4 Etapa: Montagem de acessrios Nesta etapa, aps ser aprovado na etapa anterior os produtos A e B so equipados com acessrios complementares ao uso, o tempo de setup de aproximadamente 1,0 hora e um processamento total aproximado de 7,8 horas. No so observados estoques nesta etapa. 5 Etapa: Teste funcional eltrico Nesta etapa os produtos A e B so testados eletricamente para garantia do funcionamento adequado, o tempo de setup de aproximadamente 0,17 horas e um processamento total aproximado de 1,5 horas. No so observados estoques nesta etapa. 6 Etapa: Acabamento O acabamento considerado uma das ultimas etapas, aps ser aprovado nos testes mecnicos e eltricos anteriores os produtos A e B, recebem o acabamento superficial afim de proteger e garantir a qualidade dos produtos durante o uso, o tempo de setup de

aproximadamente 0,35 horas e um processamento total aproximado de 16,35 horas, pois alguns produtos aplicados na superfcie necessitam de um perodo de 15 horas para serem manuseados e movimentados. O estoque mdio observado de componentes a ser testado de uma unidade. 7 Etapa: Inspeo de qualidade Nesta etapa os produtos A e B so inspecionados afim de garantir a conformidade com todos os requisitos do cliente, no existe setup nesta fase final e o processamento total aproximado de 4 horas. 8 Etapa: Expedio Nesta etapa os produtos A e B so embalados e acomodados afim de garantir a conformidade durante o transporte at a entrega ao cliente.A empresa em estudo possui 40

transporte dirio at o cliente, pois so produzidos e entregues outros tipos produtos conforme o pedido do cliente. Os desperdcios mais significativos observados no mapa de fluxo de valor do estado atual so listados seguir: Alto nvel de inventrio entre os processos de fabricao caracterizando a produo em lotes e um Lead time de produo de 145 horas; Excesso de movimentao dos operadores para buscar materiais e componentes; Operadores esperando devido falta de materiais; Excesso de material acabado no final da linha de montagem; Tempos elevados de setup na etapa de montagem e de testes funcionais mecnicos. Conforme apresentado na figura 4.2, apresentado o mapa do fluxo de valor do estado atual da empresa em estudo.

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Figura 4.2 Mapa do fluxo de valor do estado atual (Fonte: PRPRIO AUTOR) 42

4.6

MAPA DO ESTADO FUTURO Com o objetivo de destacar as fontes de desperdcios e elimin-las, com base no mapa

de fluxo de valor atual, foram realizadas anlises e brainstorms, utilizando-se das ferramentas Lean que j foram mencionadas anteriormente no capitulo 2, foi desenvolvido um mapa do fluxo de valor do estado futuro e um plano de implementao para as oportunidades de melhorias apresentadas pelo mapeamento do fluxo de valor. Um fator fundamental para eliminao do desperdcio de peas com defeitos que chegam na linha de montagem final, uma melhoria na qualidade dos fornecedores internos e externos atravs de controles e indicadores estipulados pela rea de garantia e engenharia da qualidade, afim de garantir que os diversos componentes cheguem at o incio da linha de montagem com qualidade assegurada e com uma maior confiabilidade. Sendo o teste do componente CCA identificado como uma oportunidade de melhoria, uma vez que o teste demanda um perodo de aproximadamente 12 horas, no sendo possvel continuar a montagem dos produtos A e B, a alternativa proposta a criao de um supermercado antes da etapa de montagem, assim o operador retira uma pea aprovada e continua a montagem sem desperdcio de espera durante a realizao dos testes necessrios. A etapa de regulagem eletrnica permite ser unificada no mesmo posto de trabalho da etapa de montagem, uma vez que tem-se espao para acomodao dos equipamentos eletrnicos e com essa medida, a eliminao de desperdcio por movimentao, estoque e espera na linha de montagem final da empresa em estudo. Em uma das ultimas etapas do ciclo dos produtos A e B na linha de montagem final, tem-se a fase de acabamento final, como descrito no mapa do estado atual necessrio a aplicao de um produto especifico com o objetivo de proteger e aumentar vida til dos produtos A e B. A alternativa proposta o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos com um tempo menor de cura, uma vez que o mapa do estado atual mostra que temos um perodo de aproximadamente 16 horas somente para cura, resultando em um desperdcio por espera. A implantao de ferramentas lean na linha de montagem da empresa em estudo e a busca constante pela eliminao de desperdcios, geraram resultados bastante significativos, sua aplicao trouxe um grande nmero de vantagens, sendo estas transformadas em ganhos e conseqentemente vantagem competitiva dentre as quais podemos citar: 43

Reduo no lead time de produo de 145 horas para 72,5 horas, conforme apresentado na figura 4.3, obtendo uma melhoria de 50% devido a eliminao dos estoques intermedirios e criao de fluxo contnuo no processo de fabricao;
Lead time de produo

160 140 120 Horas 100 80 60 40 20 0

145

72,5

Produtos

Figura 4.3 Reduo do Lead time dos produtos A e B (Fonte: PRPRIO AUTOR)

Reduzido o nvel de estoque de material em processo (WIP) de 7 dias para 3 dias, de acordo com figura 4.4, melhoria de 42,86%.
Estoque de material

8 Quantidade de dias 7 6 5 4 3 2 1 0

Materiais

Figura 4.4 Reduo de estoques (Fonte: PRPRIO AUTOR)

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Aumento da capacidade de produo de 18 peas/ms para 30 peas/ms, conforme apresentado na figura 4.5, aumento de produtividade de 167%.
Capacidade produtiva

35 Quantidade de peas 30 25 20 15 10 5 0 Meses 18

30

Figura 4.5 Aumento de produtividade (Fonte: PRPRIO AUTOR)

Alto nvel de excelncia em performance de atendimento ao cliente, superior a 99,7%, medindo-se atravs das quantidade de peas solicitadas do cliente pela quantidade de peas entregues no prazo.

Reduo do espao ocupado pela rea produtiva em 15%, possibilitando assim a instalao de uma nova linha de produo no futuro. A motivao dos trabalhadores aumentou devido ao intenso envolvimento dos trabalhadores no programa de implementao da metodologia e a prtica diria dos 5S, resultando em uma melhor disposio e mais adequada dos recursos em cada posto de trabalho.

Conforme apresentado na figura 4.6, apresentado o mapa do fluxo de valor do estado futuro da empresa em estudo.

45

Figura 4.6 Mapa do fluxo de valor do estado futuro (Fonte: PRPRIO AUTOR) 46

CONCLUSO A busca por ganho de produtividade e reduo de desperdcios tem se tornado um

fator de extrema importncia para empresas de diversos setores. A utilizao de conceitos e ferramentas do sistema de produo enxuta, como uma das formas de se diminuir as perdas nos processos produtivos, tem apresentado resultados satisfatrios. Entre as ferramentas utilizadas, o mapa do fluxo de valor tem alcanado destaque no diagnstico e eliminao de desperdcios, por simplificar o processo de representao e anlise dos sistemas produtivos. A anlise do mapa de estado atual da rea para o fluxo dos produtos A e B, nos mostra que h uma srie de desperdcios no ciclo produtivo, em particular o desperdcio do alto nvel de inventrio e o excesso de movimentao. No mapa do fluxo de valor do estado futuro o sistema produtivo se apresenta de uma forma mais enxuta, reduzindo os estoques e, conseqentemente, o lead time de produo, com um melhor controle do WIP (work in process). Contudo espera-se que com a elaborao de ambos os mapas do fluxo de valor (estado atual e estado futuro), seja possvel atingir o objetivo de apresentar a grande importncia para se estabelecer fluxo contnuo e anlise de desperdcios. Por meio da experincia de realizao desta pesquisa e dos resultados obtidos na mesma, so sugeridos novos trabalhos na rea em estudo, de um modo especial o mapeamento do fluxo de valor.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS WOMACK, James P., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A mquina que mudou o mundo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. WOMACK, James P., JONES, Daniel T. : A mentalidade enxuta nas empresas, Rio de Janeiro:Campus, 1998. ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar Mapeamento do fluxo de valor. Lean Institute Brasil, 1998. SHINGO, S. O Sistema Toyota de produo - do Ponto de Vista da Engenharia de Produo. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. JEFFREY, K. Liker. O Modelo Toyota - 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo. Bookman, 2005. MARTINS, Petronio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. 562p. GIL, A. C. ; Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed.:Atlas, 2002. YIN. R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005 TAKAHASHI, Y.; Osada, TPM/MPT manuteno produtiva total. So Paulo: IMAM,1993. KRAFCIK, J. F. Triumph of the lean production system. Sloan Management Review, Vol. 30, n. 1, 1988. HENDERSON, B. A., LARCO, J. L. Lean Transformation: how to change your business into a lean enterprise. Richmond: Editora Oaklea Press, 1999. SLACK, Nigel; Vantagem competitiva em manufatura. Atlas, 1993

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LIMA, Maria Letcia Sousa Correia; ZAWISLAK, Paulo Antnio. A produo enxuta como fator diferencial na capacidade de fornecimento de PMEs. Prod., So Paulo, v. 13, n. 2, 2003 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo, acessos em 27 out. 2009 RAE- Revista de administrao de empresas out./dez. 1999 So Paulo, v. 39 n. 4 p.7884 TRONE, Elton Oliveira; Melhoria de projeto da caixa de travamento de trem de pouso, trabalho de concluso de curso de graduao ETEP Faculdades, So Jos dos Campos, Dezembro 2008. MANCILHA, Nivaldo Fonseca; Mapeamento do fluxo de valor.Uma aplicao na industria aeronutica, trabalho de concluso de curso de graduao ETEP Faculdades, So Jos dos Campos, Junho 2008. JUNIOR, Israel Rosa Leite; Estudo sobre a utilizao do critrio dos oito pontos para o mapeamento do fluxo de valor, trabalho de concluso de curso de graduao ETEP Faculdades, So Jos dos Campos, Dezembro 2007. LEAN INSTITUTE BRASIL; 2009, Disponvel em: http://www.lean.org.br/ Acesso em 16 de Setembro de 2009

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Apndice SIMBOLOGIA GERAL Os smbolos do mapa do fluxo de valor no so padronizados e podem existem muitas variaes, de acordo com a necessidade possvel criar smbolos para aplicaes especficas, os smbolos mais utilizados esto representados abaixo: A figura A.1 mostra o cone que representa o Fornecedor quando, na parte superior esquerda, o habitual ponto de partida para o fluxo de material. O cliente representado quando colocado na parte superior direita, o habitual ponto final para fluxo de material.

Figura A.1 Cliente ou Fornecedor (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) Este smbolo representado na figura A.2, um processo, operao, mquina ou seo, atravs do qual os materiais fluem. Normalmente, para evitar o difcil manuseio de mapear cada simples passo do processo, ele representa uma seo com um continuo passagem de fluxo interno. No caso de montagem com vrias estaes de trabalhos conectados, mesmo que algum WIP (trabalho em processo) a relao acumulada entre as mquinas (ou estaes), a linha inteira mostraria como uma caixa simples. Se h operaes separadas, onde um desconectado do outro, na relao entre os lotes transferidos, ento usa-se multiplas caixas.
PROCESSO

Figura A.2 Processo dedicado (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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A figura A.3 representa um processo ou operao, servio ou outro valor que compartilhado entre outras famlias de produtos. Devemos fazer uma estimativa do nmero de operadores necessrios para o fluxo de valor sendo mapeado, e no o nmero de operadores necessrios para o tratamento todos os produtos.
PROCESSO

Figura A.3 Processo compartilhado (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Conforme apresentado na figura A.4, o cone mostra uma caixa de dados, este cone vai ao encontro de outros cones que possuem informaes relevantes e dados necessrios para analisar e observar o sistema. As informaes da caixa de dados so colocadas em uma caixa dados abaixo do cone de processo.

As informaes necessrias em uma caixa de dados podem ser : Tempo de ciclo ( C/T Cycle time) o tempo que decorre para processar uma unidade numa etapa do processo. Tempo de troca (C/O - Changeover Time) o tempo para comutar de um set up para outro, ou seja, o tempo desde a ltima pea boa para a primeira pea boa). Lead Time (L/T) o tempo que uma pea leva para percorrer todas as etapas de um processo, ou uma cadeia de valor, do comeo ao fim. Tempo de trabalho disponvel ( T/D - avail ) o tempo total disponvel em um dia, pode ser obtido multiplicando os turnos por dia pelo tempo do turno e subtraindo as paradas. Tempo de valor agregado ( VA value added time) Tempo gasto no trabalho e que so transformados em produto de maneira que o cliente est disposto a pagar.

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 Disponibilidade de mquina ( U/T UpTime) Tempo disponvel para processar o produto em um dia, menos o tempo de parada da mquina no planejada.

C/T = S/U = T/D = Qualidade =

Figura A.4 Caixa de dados (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O smbolo apresentado na figura A.5, indica que vrios processos so integrados em uma clula de manufatura. Geralmente as atividades so limitadas a uma famlia de produtos similares.

Figura A.5 Clula de manufatura (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

SIMBOLOGIA UTILIZADA PARA MATERIAIS Os cones na figura A.6 abaixo, representam o inventrio entre dois processos. Apesar do mapeamento da situao atual, a quantidade de inventrio pode ser aproximado por uma rpida contagem, e esse montante deve ser anotado abaixo do tringulo. Se houver mais de um tipo de produto acumulado, utilizar um cone para cada um dos produtos. Este cone representa tambm a armazenagem de matrias-primas e produtos acabados.

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Figura A.6 Estoque ou inventrio (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

A figura A.7, representa a circulao de matrias-primas provenientes de fornecedores para o setor de recebimento da fbrica, ou ento, o movimento de produtos acabados partindo da expedio da fbrica aos clientes

Figura A.7 Transferncias de materiais (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O cone apresentado na figura A.8, representa o fluxo empurrado de material de um processo para o processo seguinte. Empurrar significa que um processo produz alguma coisa, independentemente das necessidades imediatas do processo a jusante.

Figura A.8 Seta de fluxo empurrado (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.9 representada abaixo, o cone mostra que nesta etapa do processo existe um "supermercado" (Kanban stockpoint). Assim como acontece em um supermercado, um pequeno inventrio est disponvel, e um ou mais clientes vm a jusante ao supermercado para escolher o que eles precisam. A etapa do processo montante ento reabastece conforme a necessidade. 53

Quando o fluxo contnuo impraticvel, um supermercado reduz a superproduo e contribui para os limites do inventrio total.

Figura A.9 Supermercado (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) O cone da figura A.10 demonstra um fluxo puxado, deve ser utilizado prximo ao cone de supermercado (figura A.9), significa que existe uma remoo fsica.

Figura A.10 Fluxo puxado (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.11, representada uma seqncia de fluxo FIFO (First-In-FirstOut), deve ser utilizado quando os processos so conectados com um sistema que limite na entrada o FIFO(First-In-First-Out). Como exemplo,uma acumulao de produtos em um rolo transportador, devem ser anotados e considerados os estoques mximos

Figura A.11Seqncia de fluxo FIFO (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Devemos representar tambm os possveis estoques reguladores atravs da figura A.12, para o caso de problemas como a inatividade, proteo do sistema contra flutuaes 54

bruscas dos clientes no sistema de encomendas ou fracassos. Devemos observar que o cone fechado em todos os lados, permanente. pretende-se a ttulo temporrio, e no um armazenamento

Figura A.12 Estoque regulador (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.13 representada abaixo, o cone mostra a transferncias de materiais a partir de fornecedores ou para clientes que utilizam transporte externo.

Figura A.13 Transporte externo (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

SIMBOLOGIA DE INFORMAO No caso da figura A.14 representada abaixo, o cone mostra uma caixa central de produo de programao ou departamento de controle.

CONTROLE DE PRODUO

Figura A.14 Controle de produo (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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No caso da figura A.15 abaixo, o cone mostra uma seta simples que significa o fluxo de informao de memorandos, relatrios, ou conversa. Pode ser acrescentada da Freqncia da informao e outros dados relevantes.

Figura A.15 Informao manual (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.16, o cone mostra o fluxo de informao eletrnica, assim como fluxo de intercmbio eletrnico de dados (EDI), a Internet, Intranets, LANs (local area network), WANs (wide area network). Podemos indicar a frequncia da informao e de dados, o tipo de mdia utilizada, como exemplo fax, telefone, etc, e tambm o tipo de dados trocados.

Figura A.16 Informao eletrnica (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.17 representada abaixo, o cone utilizado para indicar um sistema kanban de produo de um pr-determinado nmero de peas. utilizado para indicar o fornecimento de peas para um processo a jusante.

Figura A.17 Kanban de produo (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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A figura A.18 representada abaixo, o cone mostra que um carto ou dispositivo que instrui o manipulador de material para transferir partes de um supermercado para receber o processo. O operador vai ao supermercado e retirar as necessrias itens.

Figura A.18 Kanban de retirada (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O Kanban de sinalizao representado na figura A.19, um cone que utilizado sempre que uma quantidade de materiais sobre os nveis no supermercado entre dois processos cai para um ponto gatilho ou mnimo. Pode significar tambm que quando um tringulo Kanban chega a um processo de abastecimento, um sinal de mudana de produo de um determinado tamanho de lote.

Figura A.19 Kanban de sinalizao (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O posto Kanban representado na figura A.20 , o cone que mostra que o local um Kanban de resgate. Pode ser muitas vezes usado com dois sistemas de troca de cartes, o de retirada e de produo.

Figura A.20 Posto Kanban (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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A figura A.21 representa um cone que significa uma seqncia a ser seguida, e fornece instrues ao processos para produzir um determinado tipo e quantidade do produto, normalmente uma unidade, sem a necessidade de utilizar um supermercado.

Figura A.21 Seqncia (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998) No caso da figura A.22 representada abaixo, o cone mostra que uma ferramenta para ser utilizada com Kanban, a fim de nivelar o volume de produo ou diversidade, ao longo de um perodo de tempo.

Figura A.22 Nivelador (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Na figura A.23 representada abaixo, o cone mostra que o sistema de programao utiliza o MRP / ERP, ou outros sistemas centralizados.

Figura A.23 MRP / ERP (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Conhecida como v ver, a figura A.24 apresenta um cone que indica que a coleta de informao deve ser feita atravs de meios visuais.

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Figura A.24 V ver (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

No caso da figura A.25 representada abaixo, o cone mostra que existe um fluxo de informao verbal ou pessoal.

Figura A.25 Informao verbal (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

Conhecido como oportunidade de melhoria a figura A.26 indica como deve ser representado e para realar as oportunidades de melhoria, deve ser desenhado com a cor vermelha; so de grande importncia para a elaborao de plano kaizen para processos especficos que so considerados crticos para se alcanar o estado futuro do mapa do fluxo de valor.

Figura A.26 Oportunidade de melhoria (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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No caso da figura A.27 representada abaixo, o cone indica um operador. Geralmente utilizado em cada processo para mostra o nmero de operadores exigidos para processar a um determinado trabalho.

Figura A.27 Operador (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

O cone representado na figura A.28 mostra um cronograma, ou linha do tempo, mostra o valor acrescentado (Cycle Times) e o valor no acrescentado (espera). Utilizado para calcular o tempo total do ciclo.

Figura A.28 Linha do tempo (Fonte: ROTHER & SHOOK, 1998)

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