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Cuiabá - MT
Abril - 2008
Instituto Florense de Educação – IFE Cursos
Este estudo procura identificar os principais fatores que contribuem para a satisfação das
pessoas dentro da Organização, particularmente dentro da Secretaria Estadual de Cultura de Mato
Grosso. Desenvolvem-se em três fazes distintas;
No I Capítulo, será realizada uma pesquisa bibliográfica, no intuito de obter uma confiável
fundamentação teórica. Tentando entender, significado e importância do desenvolvimento interpessoal
no contexto empresarial, e da literatura e psicologia, buscando, também, compreender o conceito e a
complexidade do termo relacionamento interpessoal. A literatura selecionada será conduzida para
que todas as respostas do interesse deste trabalho poderá ser identificadas.
Nas organizações Públicas o modelo de gestão era similar, uma vez, que a grande preocupação
passou a ser o controle dos processos tais como: contratação de pessoal, aquisição de bens e serviços
etc.
Administrar com as pessoas não chegou na maioria das organizações públicas de Mato Grosso,
pois, as pessoas ainda são tratadas como recurs
Organizacional, objetivo servil ou mero sujeito passivo do processo. Pretende-se com este
trabalho sensibilizar os gestores públicos para a importância de mudar o paradígma recursos humanos
para pessoas como ser ativo e provocador das decisões, empreendedoras das ações e criadoras das
inovações dentro das organizações.
Uma vida pessoal satisfatória contribui para uma vida interpessoal, social e efetiva, que
consiste na habilidade do individuo para ajustar-se ao seu meio, assumindo responsabilidades em
relação ao grupo social e familiar, adotando atitudes sadias em relação à qualidade de vida.
A Idéia desta pesquisa é identificar os fatores que interferem no relacionamento humano dos
servidores. Essa é uma pesquisa importante para que ha comunicação entre gerentes e servidores
aconteça de forma harmoniosa..
O presente trabalho procura demonstrar que um bom Clima Organizacional nas Organizações,
passa necessariamente pelo reconhecimento de seu capital intelectual, que são as pessoas. Desse foco
temos a perguntar?
“Quais os principais fatores que interferem no nível de satisfação dos”,servidores da
Secretaria de Estado de Cultura de Mato Grosso?”.
O Capítulo II, com base nas teorias da Administração e da psicologia, tem como objetivo
apresentar:
• Conceitos, nas abordagens teóricas da administração no século XXI e correntes da psicologia;
Conclusão dos principais resultados obtidos e respctivas contribuições do estudo ora realizado
bem como recomendações de melhoria para todos aqueles que se interessam pelo assunto em
discussão, serão os focos do Cap.V, o último dessa monografia.
DADOS PESQUISADOS.
Esta pesquisa será realizada a 40 (quarenta) servidores dos setores da Secretaria de Estado de cultura.
CAPÍTULO I – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A Secretaria de Estado de Cultura foi criado pela Lei Complementar nº.36 de 11-10-
1995,regulamentada pelo Decreto nº 506 de 14-11- 1995.
Antes desta data era denominada Fundação Cultural de Mato Grosso (1976).
Hoje Ela tem a sua sede localizada na região central da Capital, em um prédio construído em
1940 para sediar o “Grande Hotel”, depois Banco do Estado de Matogrosso BEMAT (1965). O imóvel
foi tombado pela Portaria 61/84, publicado no Diário Oficial do Estado em 09/01/84, sendo integrante
do patrimônio imobiliário do Estado de Mato Grosso. Sito. Av. Presidente Getúlio Vargas, 247 - Centro
Cuiabá-MT
A SEC. constrói a sua gestão buscando ampliar suas ações junto a todos os municípios
do Estado de Mato Grosso, seja através de atividades diretas, seja pela demanda apresentada
pelos municípios e seus produtores culturais.
Integra várias unidades que atendem as artísticas e memórias da sociedade matogrossense;
Unidades Culturais
A Biblioteca Pública Estadual Estevão de Mendonça, o Centro Cultural Casa Cuiabana, as Galerias da
SEC, Os Museus Históricos e de Pré-história são alguns destes espaços. O Cine Teatro Cuiabá esta
temporariamente fechado para recuperação do prédio e Conselho Estadual de Cultura com sua sede
atual no Palácio da Instrução.
O Palácio da instrução foi construído para sede da Escola Normal ( hoje Magistério)
e a Escola Modelo e mais tarde funcionou Também o Liceu Cuiabano.
O Majestoso Palácio da Instrução cumpriu sua função de Educandário por 57 anos, em
outubro de 1971, passou a ser ocupado pelas secretarias de : Segurança Pública e Interior e Justiça.
Em 1.975, com a criação da Fundação cultural do Estado, hoje Secretaria de Estado de
Cultura do Estado de Mato Grosso, foi escolhido como o espaço mais adequado para abrigar a
produção cultural do Estado. Abriga nas suas dependências a Biblioteca Pública Estadual “Estevão de
Mendonça”
CULTURA . Conjunto de Conhecimentos,atitudes e Organização social de um povo avançado ou
primitivo; grau de refinamento intelectual e social de um povo; Cultivo metódico de um produto
A percepção da cultura como fator de integração transcendente à História.
Aplicando a mesma percepção a Mato grosso, está muito clara a importância da cultura. Em várias
ocasiões houve ondas de chegada de migrantes. Depois da guerra com o Paraguai houve uma
imigração muito forte de pessoas que estavam represadas em Montividéu, Buenos Aires e Assunção.
Porém, foi na década de 70 que se deu uma imensa onda que resultou na síntese social,
sociológica e cultural que marca Cuiabá e o Mato Grosso atuais.
Nos Primeiros momentos, conflitos da cultura, bastante integrada, resultando em uma
extraordinária síntese.
É nesse ambiente que aparece o fundo Estadual de Fomento à Cultura e a percepção de que
a cultura é um canal integrador e moldura para a economia.
A SEC. Trabalha com leis de incentivo a cultura , Lei Hermes de Abreu e hoje atual Lei
8.257 de 22 de Dezembro de 2004 – Criação do Fundo Estadual de Fomento ‘a Cultura.
Criado pela Assembléia Legislativa do Estado de Mato Grosso, pelo art. 42 da Constituição Estadual,
sancionado pelo Governador do Estado.
Onde o art. 1º Institui o Fundo Estadual, destinado a proporciona suporte financeiro à administração
estadual das políticas de cultura, e apoiar projetos culturais de iniciativa de pessoas físicas ou jurídicas
de direito público ou privado, com a finalidade de estimular e fomentar a produção artístico cultural
do Estado de Mato grosso.
Apoiar a criação, produção, valorização e difusão das manifestação culturais, com base no
pluralismo e no diversidades de expressão;
Promover o livre acesso da população aos bens, espaços, atividades e serviços culturais;
Estimular o desenvolvimento cultural do Estado em todas as suas regiões, de maneira equilibrada,
considerando o planejamento e a qualidade das ações culturais;
Preservação de ações e recuperação do patrimônio cultural material e imaterial do Estado;
Incentivar a pesquisa e a divulgação do conhecimento, em especial sobre a organização da cultura e a
renovação das linguagens artísticas; aperfeiçoamento, intercâmbio e a circulação de bens e atividades
culturais com outros Estado e Países, destacando a produção de Matogrossense.
Valorizando os modo de fazer, criar e viver dos diferentes grupos formadores da sociedade;
Gestão administrativa da política Estadual de Cultura, inclusive gastos com custeios, pessoal e
encargos sociais, desde que diretamente relacionados com atividades do Fundo.
Art. 3º A avaliação dos programas e projetos culturais de interesse público que serão suportados,
apoiados ou financiados pelo Fundo de que trata esta lei, serão aprovados pelo Conselho Estadual de
Cultura.
O Conselho de Estado de Cultura que é formado por dez conselheiros, divididos entre
sociedade civil e poder público. Tem o papel de selecionar os projetos à receberem recursos do Fundo
de Fomento a Cultura. Para isso, os conselheiros se reúnem semanalmente no Palácio da instrução,
atual sede da instituição.
A entidade tenta abranger a todos os segmentos da cultura. Representantes do setor áudio-visual,
musical, artes integradas, artes cênicas, artes plásticas, literatura, patrimônio histórico e cultural .
E para maior exclarecimento serão anexados o edital do PROAC e os formulários sobre os processos
do Conselho, data da demanda dos projetos com início e fim de entrega e valor orçamentário para o
corrente ano.
CAPÍTULO II – SIGNIFICADO E IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO
INTERPESSOAL
Compreender o relacionamento entre as pessoas não é uma tarefa muito fácil, pois, cada ser humano
tem m jeito próprio de se relacionar. Para Felá Moscovici (2003:33) o fato de “sentir”1 a presença dos
outros é interação.
Nas organizações há muitos conflitos em razão da dificuldade no processo de comunicação seja verbal
ou não ou não verbal, entre lideres e liderados bem como entre os pares2.
Segundo Moscovi (2003:33) o impacto que cada um causa ao outro por ocasião do contato inicial gera
a chamada ‘primeira impressão’3,.
A autora continua explicando que uma série de fatores contribuem para o impácto inicial entre as
pessoas são eles: certos preconceitos, predisposições do momento, à aceitação de diferenças no outro,
se o contexto for formal ou informal.
Pode-se concluir que as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de
interação.
Na visão de Felá (2003:34) o trabalho compartilhado por duas ou mais pessoas, há atividades
predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como:
comunicação, cooperação, respeito e amizade.
Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada ás necessidades de cada uma e ás exigências da situação.
Para a autora todas as pessoas que fazem parte da força produtiva da instituição necessitam
desenvolver-se no plano das habilidades emocionais e comportamentais. Moscovici (1996:101) em sua
obra denominada renascença Organizacional enfatiza a importância do desenvolvimento em quatro
níveis;
3. Níveis de desenvolvimento
O nível físico deve ser trabalhado através de exercícios que focalizam relações entre posturas e ações
corporais e a saúde, o bem-estar físico, a mobilização enérgica, a flexibilidade, o relaxamento.
O nível mental, já bastante desenvolvido nos moldes atuais, o modelo holístico acrescenta um desafio
genérico de liberação de crenças limitantes e referenciais restritivos, tipo expandir habilidades mentais
superiores muito além da gama ortodoxa de conhecimento e técnicas.
A dimensão espiritual, no âmbito da organização, pode ser alcançada preliminarmente através de
literatura simbólica que possibilita identificação emocional com eventos e figuras místicas.
A dimensão emocional traduz-se em motivação, entusiasmo, excitação, e possíveis sensações de
alegria e prazer no trabalho.
CAPÍTULU III – A VALORIZAÇÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES
A valorização e reconhecimento dos clientes internos são fatores chaves para alcançar o sucesso das
organizações, onde passam a ser colaboradores organizacionais. O profissional da área de recursos
Humanos deve trabalhar no comprometimento de todos com os valores e princípios da Qualidade na
busca do alcance dos objetivos e atingindo das metas institucionais. Nesta perspectiva a valorização
das pessoas constitui-se uma das formas de atuação mais significativa da organização. Na visão de
Bekin (1995: o8) o endomarketing6 é um instrumento fundamental no processo de valorização das
pessoas.
Falando sobre endomarketing
Para Bekin (1995:080, o objetivo do endomarketing6 é “facilitar e realizar tocas construindo
relacionamentos com o público interno, compartilhando objetivos da organização, harmonizando e
fortalecendo estas relações”).
As ações de endomarketing estão voltadas para atingir uma interação entre todos os setores da empresa
a fim de atender ao cliente. A função da organização consiste não na produção de bens ou serviços,
mas na aquisição e retenção de clientes, na realização de atividades que levem os colaboradores a
querer trabalhar com ela.
Para alcançar o comprometimento de todos e levá-los a assumir compromisso com estes valores,
através do incentivo e delegação de tarefas, transformando gerentes em lideres.
Como resultado há um clima de confiança, de aumento de produtividade e de qualidade máxima em
sua área de atuação.
O programa de endomarketing consiste em duas linhas de ação. A primeira é a de atitude, a qual inclui
as ações que visam dar ao colaborador consciência da importância estratégica de um serviço orientado
para atender o cliente. Significa envolver, comprometer e qualificar o colaborador para que possa
assumir responsabilidades e iniciativas dentro da empresa. A segunda linha é a de comunicação, cujo
objetivo é estabelecer um amplo sistema de informações capaz de ajudar a todos no cumprimento de
suas tarefas com eficiência.
Objetivando verificar o grau de motivação de seus colaboradores. O endomarketing terá uma grande
contribuição ao estabelecer um processo permanente de motivação do colaborador, tratando-o como
cliente interno.
Trabalho em Equipe: Um aspecto importante é o trabalho em equipe, pois a valorização do indivíduo
é decorrente da função que este exerce dentro do grupo. O envolvimento dos colaboradores no
processo de planejamento e de tomada de decisão facilita sua identificação com os objetivos
Institucionais e possibilita aos colaboradores sentirem-se parte integrante da Organização.
O processo de endomarketing contribuirá para os valores compartilhados, um ambiente formado pelo
acesso de todos ao conhecimento, pela cooperação efetiva, pela liberdade de iniciativa. O profissional
de RH empenha-se no sentido de incentivar o trabalho em grupo e a participação.
Liderança: O líder trabalha com o grupo e para o grupo, tem perfil democrático, divide
responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve. Assim, surge a necessidade e o desafio de ensinar
os líderes como tratar o ser humano. A liderança é considerada um meio de focar e motivar o grupo
para o alcance de seus objetivos. O profissional de RH trabalha no desenvolvimento de líderes,
conceituando líder aquele que dá sustentação a seu grupo.
Comunicação: O profissional de RH tem atuando no processo de comunicação, a informações
distorcidas e incompletas e trabalhando no sentido de criar espírito de equipe no grupo e levar a
diretoria para tomar decisões sobre o programa de comunicação.
Concluindo, o profissional de RH deve utilizar as várias técnicas do endomarketing, no processo de
valorização das pessoas, a partir da segmentação das funções, o conceito e a prática de cliente interno,
objetivando melhorar o ambiente profissional; ao explorar os talentos individuais; ao incentivar o
trabalho em equipe, propiciando resultados significativos no tratamento com os clientes externos e ao
desenvolver um sistema de comunicação que auxiliar os membros organizacionais no cumprimento de
suas atividades a nível excelente. O profissional de RH precisa estar atento, prever as tendências do
mercado e apresentar as melhores soluções que se enquadrem à cultura organizacional.
CAPÍTULO IV – A PRÁTICA DA GESTÃO DE PESSOAS NA SECRETARIA DE
ESTADO DE CULTURA DE MATO GROSSO
No planejamento prévio para definição da Organização pública que poderia ser pesquisada, de forma a
contribuir, significativamente, para o alcance dos objetivos desta monografia, houve a preocupação de
optar opor uma Organização que fosse possível, após conclusão do presente trabalho, de contribuir na
implementação de melhoria conforme conclusões resultantes da monografia.
A pedido dos entrevistados, os seu nomes não serão citados diretamente nos comentário e
explicitações.
Geograficamente a Organização pesquisada está localizada na Capital de Mato Grosso. Sua Missão é:
Para o cumprimento dessa missão conta com 130 colaboradores em seu quadro funcional.
Todos os colaboradores pertencem ao quadro efetivo, exceto os que estão na função de liderança, e
com um nível de escolaridade de 67% com o segundo grau e apenas 33% com o nível superior. 9
gráfico 01 Cap. IV).
A maioria das pessoas entrevistada possui apenas o ensino médio, num percentual de 67%, somente
33% possuem formação em nível superior .(gráfico 01). A experiência profissional variou de 15 a 30
anos de serviços públicos prestados. A maioria tem de 21 a 30 anos de serviços, conforme demonstra o
gráfico de nº02. A idade variou de 18 a 50 anos sendo que a maioria está entre 41 a 50 anos.
(gráfico 03).
A maioria quase que absoluta é do sexo feminino, significando 81%, apenas 19% são do sexo
masculino.(gráfico 04).
3- Pesquisa
Conforme gráfico 05 a maioria das pessoas entrevistada avalia que o modelo de gestão de pessoas não
está claro, apenas 19% acredita ter clareza.
Na visão de Chiavenato (1999:58) a estratégia organizacional deve estar de acordo com a função de
gestão de pessoas, ou seja, é necessário traduzir os objetivos e estratégias da organização em objetivo e
estratégia na gestão de pessoas.
Neste sentido pode-se dizer que a organização pesquisada pode ter dificuldades em alinhar objetivos e
estratégias com o sistema de gestão de pessoas, uma vez que as pessoas de maneira gerais não têm
muito claro o modelo de gestão adotado.
Somente 10% dos entrevistados disseram que as equipes possuem clareza de suas metas e indicadores,
contrariando 48% que não demonstram estar claro estas responsabilidades (gráfico 06)
Segundo Chiavenato (1999:59) “O planejamento estratégico de Recursos Humanos deve ser parte
integrante do planejamento estratégico da organização”.
Analisando o gráfico 05 e 06, percebe-se que não fica evidente esse alinhamento conforme cita o
teórico Chiavenato.
Tão importante quatro o alinhamento citado por Chiavenato é a elaboração de planos de ação a partir
das metas, o gráfico 03 ilustra essa situação.
Analisando o gráfico 07, percebe-se que a maioria dos pesquisado 52% não reconhece a elaboração de
planos de ação a partir das metas institucionais.
Para Falconi (1996: 102) “ Um desdobramento só estará completo quando todas as diretrizes
resultarem em PLANOS DE AÇÃO, que são de fato, as peças mais importante um planejamento”.
Ainda na visão deste autor os planos de ação viabilizam a ação concreta e colocada em movimento o
gerenciamento.
O gráfico 09 – Sistema de gestão, evidência que 81% dos colaboradores desconhecem o modelo de
gestão de pessoas, 52% confirma que há dificuldade na definição e negociação de papeis entre os
membros de equipes, 52% dos pesquisados afirmam que há dificuldade em flexibilizar, aceitar e
colocar em prática o consenso do grupo e as mudanças. Neste item o resultado fica um pouco melhor
quando refere-se a existência de um plano de carreira, cargos e salários, 81% diz que está implantado,
porém não comenta se é bom ou ruim o item capacitação, também; é bom, pois 62% afirma ter
participado de um ou mais cursos no último ano.
Conforme demonstra o gráfico 10 não há muito reconhecimento por parte dos pesquisados quanto ao
incentivo da liderança para o trabalho em equipe, e isto pode significar dificuldades até de
relacionamento entre as pessoas.
Analisando o gráfico 11 – plano de capacitação – verifica-se que há um certo nível de participação dos
colaboradores no plano de capacitação da organização, não ficando cloro em
que dimensão ocorre esta participação, mas já é um bom começo.
“Programas de treinamento, capacitação, ou quais quer outros que se
proponham a resolver problemas estruturais ou conjunturais da empresa,
de nada valerão em quanto não houver uma orientação maior no sentido
de encaminhar as ações para um contexto pleno e permanente de
desenvolvimento” (Boog,2001:50).
Os entrevistados não demonstraram ter conhecido das fases de implementação e avaliação dos
resultados dos do treinamento, o que não quer dizer que este procedimento não ocorra dentro da
instituição.
A analise entre o resultado da pesquisa e a visão dos teóricos constantes nos itens 3.1 – e 3.2 deste
capítulo confirma a hipótese 2.3 Pouca participação no processo de gestão da Secretaria.
Observando o gráfico 12 fica evidente que 81% dos entrevistados não consideram que em sua
organização há um bom relacionamento entre funcionários e chefias. Este resultado é preocupante se
considerar o ciclo de relacionamento definido por Moscovici conforme citação á página. 06 Cap. 11.
A autora Moscovici (2003:34) continua afirmando que a liderança e a participação eficaz em grupo
dependem essencialmente da competência interpessoal do lider e dos membros.
O relacionamento entre os colaboradores também é de fundamental importância para o sucesso da
organização veja as resposta dos pesquisados:
“trabalhar em equipe requer de cada um, sentir-se, realmente, como membro de uma
equipe. Sem esse sentimento, dificilmente um conjunto de pessoas se tornara uma
equipe.” (Vergara, 2003:270).
Interpretando o pensamento deste autor pode se dizer que a recompensa e elemento fundamental na
condução das pessoas em termos de retribuição e reconhecimento de seu desempenho na organização,
caso ocorrerá o processo ganha-ganha, ou seja ganha o funcionário e ganha a instituição.
A comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que
todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. A comunicação interna constitui-se em um processo
cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na organização. É importante que
todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação só assim é possível
começar a entender e atender os clientes externo de forma mais coerente e eficaz. Pode-se dizer
também que a boa comunicação é o elo de Gráfico 15- comunicação.
Ligação entre as pessoas e os setores, os lideres e liderados, entre cliente interno e cliente externo.
Analisando o gráfico 15-, verifica-se que 48% dos entrevistados consideram que não há fluência na
comunicação. Este resultado é bastante preocupante se levar em conta à visão de Robbins (1999:205)
pesquisas indicam que a comunicação deficiente é provavelmente a fonte mais citada de conflito
interpessoal. O autor considera que a função da comunidade é “o controle, motivação e expressão
emocional e informação”
Teóricos executivos entendem que o processo de comunicação é complexo uma vez que envolve não
somente informações, mas principalmente o lado comportamental das pessoas.
Tudo indica que este é o desafio do século XXI, era da informação, a base dos relacionamentos é a
comunicação entre todos os povos do mundo no contexto da globalização.
Avaliando o gráfico o gráfico 16- fluência da comunicação – percebe-se que a visão dos entrevistado
está bem dividida, porém, fica evidente que a maioria destaca que há problema no processo de
comunicação, embora um pouco melhor, se comparado aos resultados do gráfico 15- comunicação.
Ao analisar o pensamento de Robbins (1999:205), a respeito das barreiras de uma comunicação eficaz,
destaca-se entre outras as seguintes variáveis:
“Filtragem – refere-se a manipulação de um emissor para que seja vista mais favoravelmente pelo
receptor;”
“Percepção seletiva – os receptores vêem e ouvem seletivamente baseando-se em suas necessidades,
motivações, experiências , formação e outras características pessoais”.
Linguagem – palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes. Os significados das
palavras não estão nas palavras, elas estão em nós
A partir desta visão pode-se dizer que a base da comunicação é o emissor com suas atitudes e
comportamentos. Sob esta ótica a melhoria no processo de comunicação dependerá da disposição da
cada ser humano.
Ao finalizar os temas Relacionamento Institucional (item 3.3). Comunicação interna (item 3.4) pode-
se concluir que a hipótese 2.1 Baixo nível de comunicação e relacionamento no ambiente de
trabalho, está apoiada pelos autores pesquisados e pelo resultado da pesquisa de campo.
“Executivos de algumas empresas acreditam na falácia de que o cliente interno é menos importante
que o esterno. As análises organizacionais e de mercado tem demonstrado justamente o contrato. Os
estudos tem mostrado que embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o instrumento para
que o alvo seja plenamente atingindo”. (Marcus 2003:4).
A partir desta visão as organizações devem contemplar de forma muito intensa a busca da satisfação e
comprometimento dos colaboradores como veiculo de atração e fidelização dos clientes externos. È
preciso lembrar que esta relação é muito sensível e pode mudar a qualquer momento se não for
devidamente acompanhada. O gráfico 17- satisfação demonstra alguns fatores de insatisfação dos
clientes internos.
Plano de carreiras, sistema de reconhecimento são fatores que contribuem para satisfação dos
funcionários. O gráfico 17- satisfação demonstra que 71% dos pesquisados estão insatisfeitos com o
plano de carreira. Demonstra, também, que 91% estão descontente com o sistema de reconhecimento,
ou seja, não há reconhecimento da existência desse sistema.
A satisfação é manifestada pelo sentimento de reconhecimento e este segundo Sylvia (2003:51)
“manifesta – se por meio de promoção, viagem-prêmio, novo cargo, uma palavra, um gesto.
Manifesta-se por meio de tantas coisas.. “.
Reportando-se ainda ao gráfico 17- satisfação – Verifica-se que 62% afirmam que as pessoas não
demonstram empenho em participar de eventos que focaliza ao aperfeiçoamento e atualização de
reconhecimentos. Este comportamento é resultante da inexistência de uma política de valorização do
cliente interno.
Ao finalizar a análise do gráfico 17 – satisfação e concluir o item 3.5 – Nível de Satisfação, consta que
na Organização pesquisada inexistente uma política de valorização de seus colaboradores, este
resultado sustenta a hipótese 2.2-Inexistência de um sistema de valorização de pessoas
Valorização de pessoas
Diante da reflexões e do resultado da pesquisa de campo, onde foi possível confrontar o pensamento
de funcionários com o pensamento daqueles que estudem e refletem a prática das pessoas nas
organizações e propõem melhorias, no sentido de alavancar seus processos internos, iniciar-se-á as
conclusões e recomendações do presente trabalho.
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
1. Conclusões do estudo
Mediante as considerações dos autores que integram o quadro teórico de referências bibliográficas,
e as informações obtidas através da pesquisa de campo na organização pesquisada, pelo método
qualitativo, e pela análise minuciosa das questões de 01 a 37 do questionário (anexo 1 ), verifica-se
que há coerência entre o que dizem os pesquisados e o pensamento teórico daqueles que escrevem
a respeito do assunto.
Finalmente podemos concluir que os principais fatores que interferem no clima organizacional da
organização pesquisada é a falta de um sistema de reconhecimento e valorização de seus
colaboradores.
2.Recomendações
considerando as conclusões do presente estudo, elaboradas a partir do resultado obtido com a pesquisa,
mediante o quadro teórico de referência, ficou evidenciada que um clima organizacional saudável é
condição muito importante para o sucesso da organização e deve ser, portanto, assunto prioritário
como estratégia de curto, médico e longo prazo.
Por essas razões, as recomendações do estudo buscaram facilitar para o leitor a definição de diretrizes
em direção à satisfação de colaboradores do serviço público.
Para tanto, a autora da monografia se propõe a sugerir algumas recomendações síntese, a partir da
compreensão do estudo realizado, conforme segue:
• Construir um modelo de gestão de pessoas de forma participativa, onde todos possam
contribuir de forma direta ou indireta;
• Implantar uma política de valorização profissional contemplando sistema reconhecimento;
• Alinhar as estratégica de gestão de pessoas às estratégicas da organização;
• Implantar um sistema de comunicação onde todos possam a entender as mensagens emitidas
por quaisquer veículos de comunicação interna ou externa à organização;
Não permitir que a organização seja “uma torre de babel”,
• Implantar um plano de desenvolvimento de pessoas com ações voltada para a qualidade de
vida no trabalho.
BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarkting. São Paulo: Makron Books, 1995.
BERGAMINI, Cecilia W. Motivação nas organizações 4ªed. São Paulo: Atlas . 1979.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. ED. Compacto 7ªed. São Paulo: Atlas.
FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte, Fundação Cristiano Ottoni, 1996
FELIPE, Maria Inês. Criatividade, ousadia e ética: Palavras chaves para o RH. RH em Síntese,
SP: Gestão e RH, 1999.
GRAÇA, Helio. Clima organizacional: Uma abordagem vivencial. ED. Brasilia: Fundanesp. 1999.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competencias e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron
Books,2002.
ANEXO I
Gestão de Pessoas
Pensando na instituição que o (a) Sr (a) trabalha, gostaria que fizesse uma avaliação de alguns
aspectos dando notas que podem variar de 5 até 0, onde zero representa a inexistência da ação, 1
significa o menor valor da ação existente e 5 o valor máximo.
4) a existência de indicadores de
desempenho claramente definidos
1 - Resumo.................................................................................................................. Pág. 1
2 - Introdução...................................................................................................... ...... Pág. 2
Pesquisa apresentado á
Coordenação do Curso de Pós –
Graduação Lato-Senso em Gestão
de Pessoas do Instituto Florense/Gestão
De Pessoa para obtenção do título de
Especialista Em Gestão de Pessoas
Orientadora: João Militão.
Dedicatória
Agradecimento
33%
67%
SUPERIOR 2° GRAU
Gráfico 01 - Escolaridade
TEMPO DE SERVIÇO
1%
1% 32%
66%
Menos 15 anos 15 a 20
21 a 30 Acim a 30
24% 10%
20%
46%
18 a 30 31 a 40 41 a 50 acim a 50
Gráfico 03 - Idade
Sexo
19%
81%
Gráfico 04 – Idade
A CLAREZA NO MODELO DE GESTÃO DE PESSOA
60% 57%
50%
40%
30% 24%
20% 19%
10%
0%
0a2 3a4 5
50% 48%
42%
40%
30%
20%
10%
10%
0%
0a2 3a4 5
60%
52%
50%
43%
40%
30%
20%
10% 5%
0%
0a2 3a4 5
60%
52%
50%
40% 33%
30%
20% 14%
10%
0%
0a2 3a4 5
80%
68% 67%
70%
60% 52%
48%
50%
38%
40% 33%
30% 19% 19%
20%
10% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
METODO DE GESTÃO EXIETE UM PLANO DE VOCÊ PARTICIPOU NO AS NEGOCIAÇÕES DE HÁ FLEXIBILIDADE
DE PESSOAS E CARREIRA, CARGO E ÚTIMO ANO DE UMA PAPEIS E TARIFAS PARA ACEITAR E
CONHECIMENTO POR SALARIO OU MAIS ENTRE OS MEMBROS COLAR EM PRÁTICA O
TODOS IMPLANTADOS? CAPACITAÇÃO? DA EQUIPE CONSELHO DO GRUPO
TRANSCORREM E AS MUDANÇAS ?
TRANQUILIDADE?
60% 57%
50%
40% 38%
30%
20%
10% 5%
0%
0a2 3a4 5
60% 57%
50%
40%
Gráfico 12 – chefia x funcionário
30% 24%
20% 19%
10%
0%
0a2 3a4 5
O RELECIONAMENTO ENTRE FUNCIONARIOS
48%
45%
40%
35%
30% 28%
25% 24%
20%
15%
10%
5%
0%
0a2 3a4 5
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
HÁ UM S IS TEMA DE
AS P ES S OAS EXIS TEM O
HÁ HUMOR NO TRATO
REC ONHEC IMENTO
P ERC EBEM QUE ES P ERITO DE
C OM OS C OLEGA S ?
HOUVE MAIORC OLABORAÇ ÃO E
VALORIZAÇ ÃOCDO
OOP ERAÇ ÃO P ARA
TR ABALHO EM AJ UDA R OS
EQUIP E EM OUTROS ?
DETRIMENTO DO
TRABLHO
SIM NÃ O NR
Gráfico 14 – reconhecimento e
A COMUNICAÇÃO ENTRE CHEFIAS E FUNCIONARIOS
50% 48%
45%
40%
35% 33%
30%
25%
20% 19%
15%
10%
5%
0%
0a2 3a4 5
35%
35%
34%
34%
33% 33% 33%
33%
33%
32%
0a2 3a4 5
81%
90%
80% 68% 67%
70%
60% 48%52%
50% 38%
33%
40%
19%
30%
20%
0% 0% 0% 0%
10%
0%
VOCÊ SATISFEITO COM O PLANO
VOCÊ ESTÁ CONTENTE COM OHÁ EMPENHO DAS PESSOAS OS FUNCIONARIOS
DE CARREIRA? SISTEMA DE NA PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS
DEMOSTRAM CRIATIVIDADE E
RECONHECIMENTO? QUE FOCALIZAM A INICIATIVA PARA ROPOR
ATUALIZAÇÃO E OU MELHORIAS NO TRABALHO?
APERFEIÇOAMENTO NO
Gráfico 17 – satisfação TRABALHO?
SIM NÃO NR
Palácio da Instrução
Instituições Culturais
Culturais