BEM VINDOS

É um prazer poder estar com vocês

neste semestre ☺
 ESTRUTUTURAS E AMBIENTES

PROF. EDUARDO RUSSO PROF. JEFFERSON THOMPSON

DAS ORGANIZAÇÕES
Para quem ainda não me conhece:

Prof. Jefferson Thompson

Mestre em Gestão Organizacional jefferson.pimenta@una.br

Experiência em Mercado de
Capitais, Tributário, Imobiliário,
Gestão em Tecnologia da
Informação
Atuando como Coordenador de Área da
IES, nos cursos de Gestão, Direito e
Moda
Como o Plano é construído?
 Nosso Plano de ensino -
Competências
▪Compreender a contingencialidade e adaptabilidade:
levantamento, diagnóstico e intervenções em cenários
organizacionais;
▪Entender sobre a cultura organizacional e seu papel
transformador nas organizações;
▪Compreender os elementos da comunicação
organizacional para o engajamento e resultados
organizacionais;
▪Tratar sobre diagnósticos, tendências e propostas de
valor disruptivas em negócios;
 Nosso Plano de ensino -
Competências
Saber as principais formas societárias que podem ser
adotadas pelo empreendedor, com suas efetivas
responsabilidades, vantagens e desvantagens jurídicas
práticas;
▪Ter noção sobre o funcionamento e relevância da
Junta Comercial e hipóteses de entrada, retirada e
exclusão de sócios;
▪Preparar o gestor para que tenha uma visão inovadora
e seja capaz de aplicar técnicas empreendedoras
avançadas de liderança, gestão, aplicando a legislação
vigente;
 Nosso Plano de ensino -
Competências
▪Construir coletivamente uma performance analítica sobre as
teorias jurídicas e de gestão, compreendendo os diversos
cenários, bem como formatos e ambientes jurídicos diante das
novas necessidades nos ambientes e da realidade global;
▪Promover espaços de discussão com ambas as áreas a fim de
identificar aspectos relacionais no que se refere as tendências e
relevâncias do direito ao gestor moderno, bem como da
necessidade de perenidade e visão inovadora ao empreendedor;
▪Compreender a relevância do direito ao gestor moderno,
mediante conceituação, características, e relevância jurídica do
estabelecimento empresarial, de modo a gerar potencial de
lucratividade e aumento da clientela;
 Nosso Plano de ensino -
Competências
▪Saber sobre as alternativas em momento de crise: a
recuperação e a falência;
▪Estudar juridicamente os tipos societários úteis ao
empreendedor, com suas responsabilidades, vantagens
e desvantagens;
▪Compreender juridicamente a relevância da proteção
de ideias ligadas à inovação e tecnologia; Interpretar e
aplicar as normas (princípios e regras) do sistema
jurídico nacional, observando a experiência estrangeira
e comparada, quando couber, articulando o
conhecimento teórico com a resolução de problemas;
 Nosso Plano de ensino -
Competências
▪Demonstrar competência na leitura, compreensão e
elaboração de textos, atos e documentos jurídicos, de
caráter negocial, processual ou normativo, bem como a
devida utilização das normas técnico-jurídicas;
▪Demonstrar capacidade para comunicar-se com
precisão;
▪Dominar instrumentos da metodologia jurídica, sendo
capaz de compreender e aplicar conceitos, estruturas e
racionalidades fundamentais ao exercício do direito;
 Nosso Plano de ensino -
Competências
▪Adquirir capacidade para desenvolver técnicas de
raciocínio e de argumentação jurídicos com objetivo de
propor soluções e decidir questões no âmbito do
direito;
▪Utilizar corretamente a terminologia e as categorias
jurídicas;
▪ Aceitar a diversidade e o pluralismo cultural;
▪Compreender o impacto das novas tecnologias na
área jurídica;
▪Possuir o domínio de tecnologias e métodos para
permanente compreensão e aplicação do direito;
 Nosso Plano de ensino -
Competências
▪Desenvolver a capacidade de trabalhar em
grupos formados por profissionais do direito ou
de caráter interdisciplinar;
▪Apreender conceitos deontológico-
profissionais e desenvolver perspectivas
transversais sobre direitos humanos.
 Nosso Plano de ensino – Tópicos
Geradores
▪ Evolução das teorias da gestão e do direito.
▪Diferentes cenários e os tipos de atividades nos
ambientes de negócios.
▪Responsabilidades, tipos jurídicos societários úteis ao
empreendedor.
▪A importância dos elementos da cultura na concepção
dos negócios.
▪Estabelecimento Empresarial e a comunicação
organizacional na dinâmica das relações.
▪Propriedade Intelectual e o Mindset Empreendedor
na inovação e performance organizacional
 Nosso Plano de ensino – Tópicos
Geradores
▪Como o direito empresarial se desenvolveu na
história?
▪ Quem é e o que faz o empresário?
▪ O que é uma empresa?
▪O que é preciso para abrir uma empresa e
mantê-la em funcionamento
 Nosso Plano de ensino – Tópicos
Geradores
▪ Como as empresas se organizam?
▪O que é preciso para uma empresa lançar
ações na bolsa de valores?
▪ O que acontece quando uma empresa quebra?
▪ Como proteger as criações intelectuais?
 Nosso Plano de ensino – Ementa
• Novos cenários de gestão e aplicabilidade no
ambiente de negócios. Cultura organizacional e seus
principais elementos na sustentação do ecossistema
corporativo. Comunicação organizacional.
Desenvolvimento organizacional e novos modelos
estruturais diante de cenários competitivos.
Empreendedorismo e Inovação como premissa
organizacional (Design Thinking, Business Model
CANVAS, Cultura de inovação, Liderança e Gestão de
times de alta performance).
 Nosso Plano de ensino – Ementa
• Fundamentos do Direito Empresarial: evolução;
fontes; princípios. Personalidade jurídica: pessoa
natural e jurídica. Empresário: deveres;
responsabilidades; capacidade; impedimentos.
Sociedades empresariais. Empresa: conceito;
elementos; espécies; transformação; incorporação;
fusão; cisão. Nome empresarial. Atividade simples.
Escrituração. Atos de registro. Prepostos e livros.
Sociedades contratuais: pessoas e de capital.
 Nosso Plano de ensino – Ementa
• Sociedades dependentes de autorização. Sociedades
simples e empresárias. Sociedades personificadas e
despersonificadas. Sociedades de responsabilidade
limitada e ilimitada. Desconsideração da
personalidade jurídica. Sociedades por ações: capital
social, companhias abertas e fechadas, valores
mobiliários, ações, constituição, órgãos de
administração da companhia, liquidação, dissolução
e extinção. Recuperação e falência. Propriedade
industrial: regime jurídico; invenção; desenho
industrial; modelo de Utilidade; marca.
Como serei avaliado?
 BIBLIOGRAFIA BÁSICA
• BRANCHIER, Alex Sander Hostyn; Motta, Fernando Previdi.
Editora Intersaberes. Direito empresarial. Curitiba:
Intersaberes, 2012. E-book. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6005/
• BURGAREllI, Aclibes. Código comercial. 23. ed. São Paulo:
Rideel, 2017. Ebook. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/174261
/
• FABRETE, Teresa Cristina Lopes. Empreendedorismo. 2. ed.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2019. E-book.
Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/173412
/
 BIBLIGRAFIA COMPLEMENTAR
• VENOSA, Sílvio de Salvo. Direito empresarial. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Ebook. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788597020731/
• ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt. Aprendizagem
organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011. E-book. Disponível
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577808724/
• BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2019. E-book. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582605189/
• CAVALCANTI, Carolina Costa; FILATRO, Andrea Cristina. Design thinking na
educação presencial, a distância e corporativa. São Paulo: Saraiva, 2016.
Ebook. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788547215804/
• ORLICKAS, Elizenda. Modelos de gestão: das teorias da administração à
gestão estratégica. Curitiba: Intersaberes, 2012. E-book. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6180/
 Como serei avaliado?
• Critérios de atribuição da nota final e de aprovação:
A nota final será a soma das notas da A1, A2 e A3
(A1+A2+A3) Para aprovação, a nota final deverá ser
igual ou maior que 70 e a frequência igual ou
superior a 75% da carga horária da Unidade
Curricular. Obs.: Caso a frequência do aluno seja
menor que 75%, ele estará reprovado,
independentemente da nota.
• Avaliação Integrada: O aluno que tiver frequência de
75% ou mais e nota inferior a 70 pontos poderá
realizar a Avaliação Integrada (AI).
 Como serei avaliado?
• Avaliação Integrada: O aluno que tiver frequência de
75% ou mais e nota inferior a 70 pontos poderá
realizar a Avaliação Integrada (AI).
• A AI valerá 30 pontos e a nota, se maior, substituirá a
menor das notas entre a A1 e a A2. Caso a nota da
AI, por ser maior, substitua a nota da A1 ou da A2, a
soma das três notas (A1+A2+A3) deverá ser 70
pontos ou mais, para a aprovação. Se a nota da AI for
inferior à nota da A1 e, também, da A2, não haverá
substituição e o aluno estará reprovado na Unidade
Curricular.
Dicas para acompanhar as aulas

o Escolha o seu local de estudo

o Organize o seu material
o Não tenha vergonha de perguntar
o Pausas são necessárias
o Compartilhe informações com os
amigos sobre os conteúdos
o Organize seu tempo e faça metas
de estudo
 DESORGANIZADO

• https://www.youtube.com/watch?v=PMoINjIgE3o
 ORGANIZADO

• https://www.youtube.com/watch?v=ja96W3ogBbM
 Bora começar?

Quais as expectativas?
Estrutura e Ambientes
Organizacionais
Objetivos iniciais

o Conhecer a evolução histórica da Gestão no Brasil e

no mundo
o Entender o papel do Operador do Direito/ gestor de
organizacional

Atividade – Linha do
Tempo
 Teorias da gestão e suas
principais contribuições
• Contribuições das principais abordagens
da administração: clássica, humanística,
estruturalista e japonesa.
• Contextualizar a evolução das teorias da
gestão, bem como diferenciar o modelo
humanístico e estruturalista nas
organizações;
 Teorias da gestão e suas principais
contribuições
• TEORIA CLÁSSICA TAYLORISMO.
Frederick W. Taylor nasceu na Filadélfia (Estados
Unidos), em 1856, falecendo de pneumonia em 1915,
no mesmo local. Vindo de uma família rica com o pai
advogado, Taylor teve que lidar com sérios problemas
de visão que o impediram precocemente de continuar
sua trajetória acadêmica. Assim, impedido de ingressar
na Harvard Law School, universidade em que foi
admitido, Taylor tornou-se aprendiz industrial e teve a
sua primeira experiência no chão de fábrica
Frederick W. Taylor
 Frederick W. Taylor
• Em 1878, Taylor foi admitido para trabalhar
em uma loja de máquinas
denominada Midvale Steel Company, na qual
permaneceu até o ano de 1896. Ali progrediu
na carreira, sendo promovido de supervisor à
engenheiro – chefe, e graduando-se em
engenharia mecânica em 1883.
 Frederick W. Taylor
• A partir desse momento, Taylor dedicou sua
carreira a observar os métodos e processos
industriais, percorreu várias outras empresas
nos Estados Unidos e foi responsável pela
criação de diversas patentes de máquinas e
ferramentas. O ápice de sua carreira deu-se na
publicação de sua obra mais célebre,
denominada Princípios da Administração
Científica. Esta foi a base para o que
chamamos hoje de Taylorismo.
 Frederick W. Taylor
• Segundo Chiavenato, importante autor
brasileiro no ramo da administração, o
Taylorismo, ou administração científica, foi
um modelo produtivo que surgiu para
solucionar alguns problemas que a sociedade
industrial enfrentava – como os conflitos cada
vez maiores entre empregados e
empregadores, a baixa produtividade e o ócio
sistêmico.
 Frederick W. Taylor
• Nesse contexto, essa teoria propôs substituir os
métodos empíricos pelos métodos científicos dentro
da estrutura organizacional e redesenhou os
processos produtivos, propondo uma nova forma de
enxergar a dinâmica institucional. Dessa forma, o
Taylorismo compreende uma série de princípios e
mecanismos que resultam na otimização da
produção e, consequentemente, em uma maior
efetividade do processo produtivo.
 Frederick W. Taylor
• Como exemplo prático, Taylor estudou
profundamente os movimentos realizados
pelos trabalhadores da empresa Midvale Steel
Company. Ele percebeu que, quando os
operários tinham um tempo de descanso
entre a produção de uma peça e outra, o
rendimento total aumentava. Isto é, no final
do dia eles produziam mais peças do que no
modelo de trabalho anterior, no qual não
havia tempo de descanso
 Principais características do
Taylorismo
• Substituição do método empírico pelo o
método científico na administração;
• Divisão e hierarquização das tarefas;
• Aumento de salários e diminuição de horas de
trabalho;
• Dinâmica de promoção e gratificação do
trabalhador;
• Criação dos postos de gerência;
• Controle rígido do tempo;
 Principais características do
Taylorismo
• Padronização de métodos;
• Treinamento e aperfeiçoamento do
trabalhador;
• Divisão de responsabilidades entre os
trabalhadores e a gerência;
• Seleção de pessoal;
• Descanso semanal remunerado;
 Consequências do Taylorismo

• O Taylorismo serviu de base para todos os

modelos produtivos que se sucederam – como
o Fordismo e o Toyotismo – e mudou
abruptamente as relações trabalhistas. Entre
as consequências do modelo estão: a
diminuição dos conflitos entre empregados e
patrões; e a garantia de benefícios para ambos
através de aumentos de salários, maior tempo
de descanso, melhores condições de higiene e
aumento da produção industrial.
 Consequências do Taylorismo
• Um exemplo claro da importância do
Taylorismo na ciência organizacional é a
influência que as ideias de Taylor tiveram em
outros estudiosos, como por exemplo Hugo
Munsterberg. Este desenvolveu as primeiras
avaliações para seleção de pessoal e foi
responsável por um grande avanço na
psicologia industrial.
 Críticas ao Taylorismo

• Existem diversas críticas a essa teoria, uma

delas é de que o Taylorismo transformou o ser
humano em uma máquina que produz
resultados. Tal argumento é conhecido
como automatismo do operário, ou seja, o
trabalhador é fixado em apenas uma função e
não é estimulado a inovar e nem é
incentivado a crescer dentro da empresa.
 Críticas ao Taylorismo
• Além disso, segundo Chiavenato, o Taylorismo
gera uma superespecialização do trabalhador,
ou seja, o operário se especializa apenas na
sua função e isso o impede de ver o processo
produtivo por completo
• O longa, “ Tempos Modernos”,que critica o
modelo Taylorismo, mostra a alienação do
trabalhador e sua redução da condição de ser
humano para apenas mais uma máquina na
engrenagem do processo produtivo.
 Críticas ao Taylorismo
• Contudo, apesar das críticas, não se pode
negar que o modelo é, ainda hoje,
amplamente estudado. Além disso,
a influência do modelo tanto no campo da
administração quanto no campo econômico
são de extrema importância para
compreender a dinâmica organizacional e os
processos de produção industrial.
HENRY GANTT
 HENRY GANTT
• Henry Gantt nasceu em 1861. Em
1884 formou-se em engenharia
mecânica. Em 1887 foi trabalhar pra
Midvale Steel e se tornou assistente
no departamento de engenharia,
onde Taylor era o engenheiro-chefe
de produção. Em 1888 tornou-se
assistente direto de Taylor. Gantt era
também um inventor prático, e junto
com Taylor registrou seis patentes.
 HENRY GANTT
• Gantt observou que o ser humano
resiste à mudanças e normas
grupais, que afeta diretamente na
produtividade. Henry Gantt (1861-
1919), estudou detalhadamente a
ordem de operações no trabalho.
 HENRY GANTT
• Seus estudos de gerenciamento focaram na
construção de um navio durante a II Guerra
Mundial. Gantt construiu diagramas com barras
de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e
a duração de todas as tarefas em um
processo.Gantt era humanista, preocupado com o
bem estar dos trabalhadores. Pregava a
cooperação entre patrões e empregados em lugar
do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo,
pois acreditava que o mutualismo era o caminho
para a prosperidade econômica.
 HENRY GANTT
• Seus gráficos, completos com barras de
tarefas e marcos, representam a
seqüência e duração de todas as tarefas
de um projeto, consagrando-se como uma
eficiente ferramenta analítica para a
representação de cronogramas.Henry
Gantt é chamado de o pai de técnicas do
planejamento e do controle, que é
conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’
como uma ferramenta de gerência do
projeto.
GRÁFICO DE GANTT
GRÁFICO DE GANTT
Frank e Lillian Gilbreth
 Frank e Lillian Gilbreth
• Frank e Lillian Gilbreth eram dois
engenheiros industriais americanos que
dedicaram sua carreira ao estudo do
movimento e organização científica em
ambientes industriais e comerciais.
• No entanto, juntos, eles participaram com
maior influência no estudo de novos cenários
em engenharia industrial e no
desenvolvimento de elementos e propostas
para maximizar determinados processos.
 Frank e Lillian Gilbreth
• Os estudos de ambos permitiram uma nova
interpretação da importância de aumentar a
produção e reduzir o esforço para alcançá-la.
• Além de suas publicações especializadas, eles
também são conhecidos por serem os
protagonistas de Cheaper by the Dozen , um
romance escrito por Frank Gilbreth Jr., no qual
seu pai e mãe encarnam personagens com
uma família de crianças para assistir.
 Frank e Lillian Gilbreth
• Como casal, Frank e Lillian colaboraram juntos na
observação e descoberta de medidas que
maximizavam a eficácia das técnicas aplicadas à
engenharia.
• Enquanto Frank abordava o aspecto técnico, Lillian
refletia sobre as implicações psicológicas daqueles
que realizavam tais ações.
• Juntos, eles fundaram uma empresa de consultoria
chamada Gibreth Inc., com a qual trabalharam por
muitos anos. Por meio dele, eles participaram de
projetos industriais e de infraestrutura nos quais
aplicaram seus conceitos desde o início, para garantir
a operação interna adequada.
HENRY FORD
 HENRY FORD
• Henry Ford (1863-1947) foi um empresário
norte-americano, o fundador da Ford Motor
Company. Foi o primeiro a implantar a linha de
montagem em série na fabricação de
automóveis. Foi um grande inventor,
responsável por 161 patentes.
• Henry Ford nasceu em Wayne Country,
Michigan, Estados Unidos, no dia 30 de julho de
1863. Sua família era descendente de belgas e
irlandeses.
 HENRY FORD
• A experiência de Ford com as máquinas começou na
fazenda do pai, onde trabalhava na manutenção dos
motores. Com 16 anos, após a morte da mãe, mudou-se
para Detroit, onde trabalhou em uma oficina mecânica.
• Mais tarde, estudou Engenharia e passou a trabalhar na
Edison Iluminating Company, onde chegou a
engenheiro-chefe.
• Nas horas vagas, planejava construir peça por peça um
veículo movido a gasolina. Por volta de 1888, demitiu-se
do emprego, decidido a tornar-se fabricante de
automóveis
 HENRY FORD
• Em 1902, Henry Ford fundou a Ford Motor Co.
A nova indústria, trabalhando pelo processo
de padronização, lançou em 1903 o seu
primeiro carro: o “Modelo A”, de dois
cilindros.
• O sucesso do carro foi total, choveram
encomendas, a fábrica começou a produzir 10
unidades por dia e no fim do ano o balanço da
firma registrou grande lucro.
 HENRY FORD
• A ideia de expansão logo veio, comprou as
ações dos investidores e sozinho passou a
fabricar um só modelo: o “Modelo T”, que foi
posto no mercado em 1908, ao preço de 850
dólares.
• Em 1912, já produzia o “Modelo T”, ou “Ford
Bigode” como ficou conhecido, por um preço
bem mais barato, restava inventar um modo de
montar um carro atrás do outro, sem parar
FORD MODELO T OU FORD BIGODE
 HENRY FORD
• A organização Ford tornou-se um verdadeiro
império, que em 1928, empregava mais de
200.000 operários, para fabricar 6.000 carros
por dia, além de caminhões, tratores, ônibus etc.
• Henry Ford inovou no tratamento com os
funcionários, reduzindo as horas de trabalho e
incentivando-os com sucessivos aumentos de
salários. Ainda repartiu o controle acionário com
os empregados.
 HENRY FORD
• Fordlândia
• Em 1927, Henry Ford iniciou a construção de
uma empresa para fabricação de pneus, situada
no Estado do Amazonas, às margens do Rio
Tapajós, em terras cedidas pelo governo.
• A Companhia Ford Industrial do Brasil iniciou a
derrubada da floresta, em uma grande área,
para iniciar a cultura de um seringal para
aumentar a produção da borracha.
 HENRY FORD
• Ford construiu uma verdadeira cidade com
casas para instalar os operários, hospital, igreja,
escola, casas para instalação de comércio e
uma usina para produção de energia.
• O empreendimento instalado no Brasil encerrou
suas atividades em 1945, por decisão de Henry
Ford II, neto do grande empresário.
• Henry Ford faleceu em Dearbon, Michigan,
Estados Unidos, no dia 07 de abril de 1947
ESCOLA CLÁSSICA
 ESCOLA CLÁSSICA
Segundo Fayol, as principais funções do
administrador são:
●Prever: visualizar situações futuras que envolvem
a empresa como um todo e fazer um planejamento
estratégico, com um plano de ação bem definido;

●Organizar: aqui, o gestor é visto como

responsável por articular ações que envolvam os
aspectos materiais e sociais da empresa;
 ESCOLA CLÁSSICA
Segundo Fayol, as principais funções do
administrador são:
● Comandar: nesta função, o gestor é responsável por dirigir e
orientar os demais colaboradores em suas ações;

●Coordenar: aqui, o gestor deve articular e organizar os esforços de

cada colaborador, no sentido de que eles realizem suas ações em prol
dos resultados esperados, fazendo a gestão, inclusive de conflitos.

●Controlar: neste ponto o gestor analisa se as normas e regras

estabelecidas pela empresa estão sendo cumpridas pelos demais
colaboradores.
 Princípios de Gestão de Fayol
• 1. Divisão de trabalho: para Fayol, quanto mais
especializadas em um tipo de trabalho, mais eficiente e
bem feito este será;

2.Autoridade: os gestores têm autonomia para darem

ordens aos colaboradores, esperando que estes
cumpram com excelência;

3.Disciplina: as normas e regras estabelecidas devem ser

cumpridas por todos os membros da empresa;

4.Unidade de gestão: os colaboradores devem receber

ordens de apenas um gestor, obedecendo o princípio de
gestão única;
 Princípios de Gestão de Fayol
• 5. Unidade de controle: para cada tarefa estabelecida, os
colaboradores responsáveis por esta, devem ser orientados apenas
por um gestor;

6.Subordinação dos interesses individuais ao bem organizacional:

os interesses da empresa devem prevalecer diante dos interesses
dos colaboradores;

7.Remuneração: deve ser respeitado o princípio de justiça, em que a

remuneração seja justa, tanto para empregadores, quanto para
empregados.

8.Centralidade: a autoridade da empresa é desempenhada por

aqueles que estão no topo da organização;

9. Hierarquia: trata-se do desempenho de autoridade, que deve

ocorrer do mais alto cargo, até o mais baixo;
 Princípios de Gestão de Fayol
10.Ordem: cada pessoa assume um determinado cargo e função,
devendo estar no lugar certo, na hora certa;

11.Equidade: os gestores têm a função de ser justos e amigáveis com

seus colaboradores;

12.Estabilidade: quanto mais tempo um colaborador permanecer na

empresa melhor, já que a rotatividade prejudica o bom andamento dos
negócios;

13.Iniciativa: ter a capacidade de fazer planos e executá-los, com o

intuito de que o mesmo seja bem-sucedido;

14.Espírito de equipe: um trabalho em equipe bem realizado, garante o

sucesso das operações dentro da empresa.
ESCOLA HUMANÍSTICA
ELTON MAYO
 ELTON MAYO

• George Elton Mayo (1880–

1949) foi um psicólogo
australiano, professor
sociólogo e pesquisador das
organizações. Como professor
da Harvard Business School,
entre 1923 e 1926
 ELTON MAYO
• Supervisionou uma experiência em uma
fábrica da Western Electric Company,
localizada em Hawthorne, distrito
de Chicago, nos Estados Unidos.
• Este estudo ficou conhecido como estudo
de Hawtorne.
 ELTON MAYO
• A experiência de Hawthorne foi
desenvolvida por Elton Mayo, junto com
seus colaboradores, e colocou em xeque
a teoria clássica da administração,
mecanicista e rígida. Elton é fundador da
escola da teoria das relações humanas na
administração, que surgiu da necessidade
de humanizar a Administração.
 ELTON MAYO
• A Experiência Hawthorne tinha por objetivo
inicial estudar a fadiga, os acidentes,
a rotatividade de pessoal, e o efeito das
condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados. Essa
experiência foi também motivada por um
fenômeno apresentado de forma severa à
época na fábrica: conflitos entre empregados e
empregadores, apatia, tédio, a alienação,
o alcoolismo, dentre outros fatores que
tornavam difícil a convivência nas organizações
 HAWTORNE 1ª. FASE
• Esta experiência, na sua primeira fase,
pretendia confirmar a influência dos níveis
de iluminação sobre o desempenho dos
operários. Dentre os resultados, os
observadores não encontraram correlação
direta entre as variáveis, o que implicou
uma não comprovação do objetivo inicial,
mas somente uma preponderância do
fator psicológico ao fisiológico.
 HAWTORNE 2ª. FASE
• Na segunda fase, ocorreu o desenvolvimento
dos seguintes campos: social, gerado pelo
trabalho em equipe; e de liderança: gerado
pelos objetivos comuns. As condições da sala
experimental permitiam que se trabalhasse com
liberdade e menor ansiedade: supervisão
branda (sem temor ao supervisor, que passou a
desempenhar o papel de orientador); ambiente
amistoso e sem pressões, proporcionando um
desenvolvimento social e a integração do grupo.
 HAWTORNE 3ª. FASE
• Seguiu-se à terceira fase, na qual foi verificada,
por meio do Programa de entrevistas (que
consista em entrevistas com os empregados
para conhecer suas opiniões e sentimentos), a
existência de uma organização informal
de operários, onde a lealdade e a liderança de
certos funcionários em relação ao grupo foi
observada; verificou-se também, dentro dessa
união informal dos trabalhadores, regras
próprias de procedimento, que incluíam
punições informais aplicadas pelo grupo contra
membro infrator como, por exemplo, exclusão
de eventos sociais.
 HAWTORNE 4ª. FASE
• Por terem tido esses resultados grande
aprovação criou-se a Divisão de Pesquisas
Industriais. Consequentemente veio a quarta
fase, cujo foco de observação foi a igualdade de
sentimentos entre os membros do grupo e a
relação de organização formal e informal, que
tinha por finalidade a proteção contra o que o
grupo considerava como ameaças da
administração da empresa na qual trabalhavam
 CONCLUSÕES DOS ESTUDOS DE
HAWTORNE
• Nível de produção é resultante de Integração Social: é a
capacidade social do trabalhador que estabelece o seu
nível de competência e eficiência; quanto mais integrado
socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a
disposição de produzir;
• Comportamento Social dos empregados: verifica-se que
o comportamento do indivíduo está apoiado totalmente
no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem
individualmente, mas como membros de um grupo.
Amizade e agrupamento social devem ser considerados
aspectos relevantes para a administração;
 CONCLUSÕES DOS ESTUDOS DE
HAWTORNE
• Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não-
materiais, porém influenciam decisivamente a motivação
e a felicidade do trabalhador. As pessoas são motivadas
pela necessidade de "reconhecimento", de "aprovação
social" e "participação". A motivação econômica é
secundária na determinação da produção do
empregado;
• Grupos Informais: definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou
sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada
participante vai assimilando e integrando em suas
atitudes e comportamento;
 CONCLUSÕES DOS ESTUDOS DE
HAWTORNE
• As Relações Humanas: são as ações e
atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre as pessoas e o grupo de forma que
haja um ambiente onde cada pessoa é
encorajada a exprimir-se livre e
sadiamente. Cada indivíduo procura
ajustar-se às demais pessoas do grupo
para que seja compreendido e tenha
participação ativa, a fim de atender seus
interesses e aspirações;
 CONCLUSÕES DOS ESTUDOS DE
HAWTORNE
• A Importânciado Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a
natureza do trabalho têm enorme influência sobre o
moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou
desmotivado; trabalhos repetitivos tendem a ser
monótonos, maçantes e afetam negativamente as
atitudes do trabalhador, e reduzem sua eficiência;
• Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com
as emoções e sentimentos dos funcionários. Elementos
emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do
comportamento humano devem ser considerados dentro
da organização.
 CONCLUSÕES DOS ESTUDOS DE
HAWTORNE
• Para Elton Mayo: O conflito é uma chaga
social, a cooperação é o bem-estar social.
Conclui-se que: comprovada a existência
de uma organização informal,
a Experiência de Hawthorne contrapõe o
comportamento social do empregado ao
comportamento do tipo máquina, proposto
pela Teoria Clássica, abrindo assim portas
para um novo campo de abordagem da
administração: as Relações Humanas.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• C. P. Motta, Fernando. Thomson Learning,
ed. Teoria Geral da Administração. 2006.
São Paulo:
• CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da
Administração. São Paulo, 2018.