INTRODUÇÃO

Todo mundo reage às mudanças, alguns mais demorada e

visceralmente, e outros mais tranquila e rapidamente. É papel do agente
de mudança e do líder de mudança entender o que se passa com os que
são afetados pela mudança e agir da maneira mais eficaz naquela situação.
No primeiro módulo, discutiremos sobre como o mundo está
em contínua mudança e como isso nos afeta e estimula – se não nos
obriga – a mudar.
No segundo módulo, veremos algumas das principais teorias sobre
gestão da mudança e vamos utilizar o método de Kotter como base para
um passo a passo de como liderar mudanças dentro do ambiente
organizacional, desde fazer com que os envolvidos vislumbrem a
necessidade da mudança, passando por criar uma equipe de mudança, e
reenergizando constantemente o time para a mudança.
No terceiro módulo, apresentaremos metodologias para o
gerenciamento dos stakeholders, desde a sua identificação até o seu
engajamento. Além disso, haverá um capítulo específico sobre
comunicação com os stakeholders, e outro sobre o conceito de valor e
análise do seu fluxo no ambiente de projetos.
No quarto e último módulo, descreveremos sobre como a cultura
organizacional pode apoiar e facilitar ou dificultar o processo de mudança.
SUMÁRIO
MÓDULO I – MUNDO EM MUDANÇA, E VOCÊ MUDANDO ................................................................ 7

MUNDO EM MUDANÇA ..................................................................................................................... 7

MUDAR É DIFÍCIL .............................................................................................................................. 11

MÓDULO II – FAZENDO A MUDANÇA ACONTECER .......................................................................... 13

CURVA DA MUDANÇA ...................................................................................................................... 14

Etapas da transição, de Elisabeth Kübler-Ross .................................................................... 14
Curva da mudança no ambiente organizacional ................................................................. 15
KURT LEWIN ...................................................................................................................................... 16
OTTO SCHARMER E A TEORIA “U” .................................................................................................. 17
Por que Teoria U? .................................................................................................................... 18
Pontos cegos ............................................................................................................................ 19
Liderança na prática ................................................................................................................ 19
Princípios básicos para colocar em prática a Teoria U ....................................................... 20
JOHN KOTTER: LIDERANDO MUDANÇA ........................................................................................ 21
Criação de um senso de urgência ......................................................................................... 22
Criação de uma equipe de mudança .................................................................................... 22
Desenvolvimento da visão da mudança ............................................................................... 24
Comunicação da visão ............................................................................................................ 25
Empowerment para a ação ...................................................................................................... 26
Caso do Big Mac.................................................................................................................. 27
Vitórias de curto prazo ............................................................................................................ 28
Caso da Corretora Easynvest ............................................................................................ 28
Não permitir o desânimo........................................................................................................ 29
Aceitar a mudança para atingir o estado futuro ................................................................. 30
Tornar a mudança duradoura ............................................................................................... 31

MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ...................................................................... 33

O QUE SÃO STAKEHOLDERS ............................................................................................................. 33

Caso da empresa de assistência médica .............................................................................. 35
GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS ......................................................................................... 37
Stakeholders internos e externos ........................................................................................... 37
IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS ............................................................................................. 38
COMPREENSÃO E ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS .......................................................................... 42
PRIORIZAÇÃO DOS STAKEHOLDERS ................................................................................................ 46
ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS .............................................................................................. 46
Seis maneiras de aumentar o engajamento da equipe ..................................................... 49
Controlando o engajamento dos stakeholders..................................................................... 51
 PRINCIPAIS IMPACTOS DOS STAKEHOLDERS NOS PROJETOS...................................................... 51
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ......................................................................................... 52
Mensagens-chave .................................................................................................................... 54
Gerenciamento da comunicação com os stakeholders ....................................................... 55
Papel da comunicação na mudança ..................................................................................... 60
VALOR NAS ORGANIZAÇÕES E NOS AMBIENTES DE PROJETOS ................................................ 61
Aplicação conceitual de valor e valores ................................................................................ 63
Valoração e nível de análise de percepção de valor ........................................................... 64
Fluxo e sistema de entrega de valor ..................................................................................... 69
Mapeamento do fluxo de valor ........................................................................................ 70

MÓDULO IV – MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................... 75

MUDANÇA, CULTURA E ESTRATÉGIA ............................................................................................. 75

O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 77
COMO A CULTURA É DISSEMINADA .............................................................................................. 80
GESTÃO E MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 81
Como mudar comportamentos e cultura? ........................................................................... 82
Declaração de valores ............................................................................................................. 82
Líderes como agentes da cultura .......................................................................................... 84

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 86

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA...................................................................................................... 91

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 92
MÓDULO I – MUNDO EM MUDANÇA, E
VOCÊ MUDANDO

Neste módulo, vamos refletir sobre as mudanças que o mundo vem enfrentando e as suas
implicações para os negócios. Também vamos discutir sobre o papel ativo que temos de assumir
nas mudanças, mas, ao mesmo tempo, porque é tão difícil mudar. Vamos aprender que mudar não
é uma escolha simples do tipo quero ou não quero, mas, sim, um processo principalmente
emocional de aceitação e engajamento.

Mundo em mudança
Se no passado talvez fosse possível olhar para as mudanças como algo inevitável e com
passividade, hoje é absolutamente necessário o nosso envolvimento nas mudanças que nos afetam
e, como gestores, saber liderá-las.
É quase desnecessário mencionar a enorme quantidade de mudança pelas quais estamos
passando diariamente, muito em decorrência da evolução da tecnologia. Um exemplo interessante é
a tecnologia de aula: no passado não tão distante, o professor estava necessariamente presente e usava-
se uma enorme lousa verde como recurso tecnológico, e hoje em dia, bem, trabalhamos on-line!
 Figura 1 – Exemplo de uso de quadro verde para aula

Mas é interessante verificar que a mudança não é somente de A para B, não é uma simples
troca. Representa também, muito usualmente, maior complexidade. É o mundo ficando cada vez
mais volátil, incerto – uncertainty –, complexo e ambíguo (Vuca).
Por exemplo, em um mundo mais populoso e mais urbano, as soluções para o trânsito
também se tornam mais complexas:

Figura 2 – Mundo Vuca

Assim, não só estamos mudando o tempo todo, mas também caminhando para um mundo
cada vez mais complexo.

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 Pensemos nas mudanças no mundo a partir da tecnologia, da popularização do computador
pessoal e da internet, fenômenos que não têm mais de 40 anos. É incrível pensar que as mudanças
vêm ocorrendo em um ritmo alucinante. Dançar a dança das mudanças nesse ritmo passou a ser
uma condição básica de sobrevivência e adaptação, de desenvolvimento e evolução humana
(MONTEIRO, 2018).
Novas profissões e novas competências surgiram nos últimos anos, e apenas uma parcela do
que se aprende na faculdade será, de fato, utilizada na prática profissional. Vivemos a época do
“aprendizado por toda a vida” – lifelong learning –, ou seja, precisaremos reservar um percentual do
nosso tempo e dinheiro para aprendizagem contínua, de ora em diante.
À medida que o mundo evolui com a 4ª Revolução Industrial, o ambiente corporativo
também está mudando e exigindo novas habilidades dos colaboradores.
Pesquisa feita pelo World Economic Forum, conhecido pelas suas reuniões em Davos na
Suíça, aponta as 10 habilidades profissionais que o mundo corporativo exigirá já a partir de 2020:
alfabetização de dados; pensamento crítico; habilidade em tecnologia; criatividade; inteligência
emocional; inteligência cultural e diversidade; habilidades de liderança; julgamento e tomada de
decisão; colaboração e adaptação; e flexibilidade.
A competência “adaptação e flexibilidade” significa, segundo o World Economic Forum, que:

o mundo está mudando rapidamente, e os funcionários precisam se

comprometer a aprender novas habilidades ao longo de suas carreiras. Além
disso, eles devem ser flexíveis a novas ideias e maneiras de solucionar os
problemas da empresa” (ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE, 2019).

O trabalho mudou, as carreiras são fluidas e curtas; as grandes empresas dividem o seu espaço
com startups que são as suas novas concorrentes; os funcionários se transformaram em
empreendedores. Os grandes centros de poder se sentem ameaçados por manifestações públicas que
ninguém sabe ao certo como e de onde surgiram. A liderança migrou de núcleos poderosos para o
fenômeno não hierárquico das redes e das interconexões.
A globalização traz em si um movimento de transformação e mudança. Algo relativamente
novo no horizonte empresarial brasileiro são as startups e mais novo ainda são aquelas que se
transformaram em unicórnios.
Aileen Lee, investidora americana do Vale do Silício, buscava uma palavra para descrever
as empresas de tecnologia que cresciam rapidamente e atingiam a marca de US$ 1 bilhão em valor
de mercado. O que Aileen buscava, na época, era achar uma palavra que demonstrasse como era
difícil conseguir que uma empresa alcançasse esse porte. Como unicórnios na mitologia são
criaturas raras e mágicas, esse foi o jeito que a investidora conseguiu para identificar essas startups.

9
 O Brasil tem atualmente mais de uma dezena de unicórnios, entre eles: 99, iFood, Gympass,
Loft, Nubank, PagSeguro, Quinto Andar e Wildlife. Os unicórnios são tipicamente transformadores
das suas áreas de negócio. A forma de gestão das startups é mais moderna e inovadora e acaba
impactando o mercado também nesse sentido. Por exemplo:

a Loft, lançou a licença paternidade remunerada de seis meses para seus

colaboradores. A iniciativa, batizada de “parental leave”, estabelece uma
licença mínima compulsória de dois meses para os homens, o que a coloca
como pioneira no país a adotar a medida (ARBEX, 2020).

Figura 3 – Parental leave

As startups parecem ser feitas sob medida para os mais jovens.

É verdade que o mundo é cada vez mais singular, e uma forma de entendê-lo é por meio da
análise das várias gerações que coexistem. Os mais jovens, nascidos entre 1985 e 1999, são os
chamados de Geração Y. Nascidos na era digital, tiveram a convivência com o eletrônico
praticamente desde o berço, com TV, computador e comunicação rápida dentro de casa. Parece
um dado sem importância, mas estudos americanos comprovam que quem convive com
ferramentas virtuais desenvolve um sistema cognitivo diferente. Ao mesmo tempo em que estudam,
são capazes de ler notícias na internet, checar a página do Facebook, escutar música e ainda prestar
atenção na conversa ao lado. “Para eles, a velocidade é outra. Os resultados precisam ser mais
rápidos, e os desafios, constantes” (LOIOLA, 2019).

10
 Em síntese, vivemos em um mundo em permanente mudança que, como diz Bauman (2011), é:

líquido porque, como todos os líquidos, ele jamais se imobiliza nem

conserva sua forma por muito tempo. Tudo ou quase tudo em nosso
mundo está sempre em mudança: as modas que seguimos e os objetos que
despertam nossa atenção, as coisas que sonhamos e que tememos, aquelas
que desejamos e odiamos, as que nos enchem de esperanças e as que nos
enchem de aflição.

Mudar é difícil
“Mudar é difícil, mas não mudar é fatal”, Leandro Karnal. “Mudar é difícil porque a mente
humana prefere a serenidade da estabilidade às incertezas da mudança” (MONTEIRO, 2018).
Enraizamos hábitos do passado, e, à medida que envelhecemos, esses padrões se reforçam mais e
mais, e menor é a tolerância ao novo. A partir dessa lógica entende-se por que desafios adaptativos
são ainda mais difíceis, por isso é importante para quem lida com Mudança Organizacional
entender a tendência natural do ser humano e o caminho comportamental diante da transformação,
que exige um grande esforço da pessoa que experimenta esse fenômeno.
“O cérebro humano, isoladamente, custa uma quantidade tremenda de energia: 25% das
calorias necessárias para que o corpo inteiro funcione durante um dia” (HERCULANO-
HOUZEL, 2017). Hoje em dia, quando acreditamos precisar de uma boa nova dose de energia,
podemos entrar em supermercado e comprar uma barra de chocolate, mas nos primórdios da vida
humana não era assim, e precisávamos economizar energia, pois para repor era necessário caçar.
Tinham melhor chance de sobrevivência aqueles com melhor estoque de energia e menor consumo.
Assim, o nosso cérebro prefere o caminho já conhecido a “pensar” e desenvolver uma nova solução,
ou seja, quanto menos “gastar” o cérebro e a energia, melhor, mas não podemos ficar parados!
O mundo está em permanente mudança, e precisamos mudar para sobreviver. Vale ressaltar
que, se a velocidade da mudança no mundo externo, no mercado, for maior do que dentro da
empresa, ela ficará desatualizada e correrá o risco de morrer. Isso foi o que aconteceu com a Nokia,
que já foi a empresa líder mundial na área de celulares, mas perdeu mercado e valor, e foi
comprada pela Microsoft.

Durante coletiva de imprensa para anunciar compra da empresa pela

Microsoft, o CEO da Nokia terminou o seu discurso dizendo: “Nós não
fizemos nada de errado, mas de alguma forma, perdemos”. Ao dizer isso, todos
os gestores do seu time, e ele mesmo, choraram tristemente (GUPTA, 2019).

11
 Este caso da Nokia é revelador do mundo em que vivemos: não é preciso fazer algo errado
para perder, basta não mudar na velocidade que o mercado exige.
Um recente estudo, Making Change Work – Fazendo a Mudança Acontecer –, realizado pela
IBM, mostra que somente 20% das empresas se consideram bem-sucedidas em processos de
mudança. Segundo a pesquisa, os principais motivos para isso acontecer são o modelo mental, a
resistência das pessoas, seguidos da cultura corporativa da empresa (VALOR ECONÔMICO, 2014).
Outro fator importante para a dificuldade em mudar está na percepção da necessidade da
mudança. Por questões emocionais ou racionais, por vezes, não percebemos que temos de mudar,
ou demoramos demais para perceber, e quando isso acontece pode já ser tarde!
Os mercados estão mais “nervosos” e ágeis. Pensemos na quantidade de segmentos que se
deparam com uma nova realidade e não sabem como lidar com ela. Se considerarmos somente
alguns segmentos, podemos pensar no desafio de jornais e revistas, que se veem na obrigação de
reinventar-se diante da era digital; no mercado fotográfico, com as fotos digitais e câmeras nos
smartphones; no mundo fonográfico, com CDs competindo com músicas a preço de banana a um
clique ou grátis na pirataria virtual; e até nas cooperativas de táxi, ameaçadas por um sem-número
de aplicativos que oferecem o mesmo serviço de forma muito mais simples e eficiente. Quantos
competidores ficaram pelo caminho!
Portanto, o desafio do novo século traz outra natureza e qualidade: trata-se de um desafio
adaptativo, que requer novas formas de pensar e agir, e que traz novas perguntas. As competências
para esse tipo de desafio são outras: flexibilidade e resiliência, inteligência emocional, empatia,
capacidade de estabelecer alianças, colaboração, tolerância ao erro, busca do conflito produtivo,
negociação, aprendizagem, inovação e criatividade, fortaleza para lidar com o estresse e a pressão,
clareza do propósito, etc.

12
MÓDULO II – FAZENDO A MUDANÇA
ACONTECER

No módulo anterior, vimos que vivemos em um mundo em permanente mudança e como é

difícil mudar. Neste módulo, vamos conhecer como fazer e as principais características de uma
mudança organizacional de sucesso, bem como o papel da liderança nesse processo.
Sabemos que uma mudança não ocorre da noite para o dia, mas é um processo que, no caso
de mudanças complexas, pode demorar anos.
Muitas pesquisas têm sido feitas a fim de identificar o que realmente faz a diferença entre o
fracasso e o sucesso em uma mudança. Um dos mais respeitados pesquisadores dessa área é John
Kotter, que foi professor de Harvard por muitos anos, pesquisador e autor conhecido globalmente
nessa área. Ele afirma que uma das principais conclusões das suas pesquisas nessa área é que a
essência da mudança não ocorre “nas empresas, mas sim nas pessoas”, ou seja, esse é um assunto da
área humana. A melhor prática de gestão da mudança é mudar o comportamento das pessoas.
Assim, fica claro que planejamento, planilhas, gráficos e dados são importantes, mas o mais
importante é mexer com o coração das pessoas envolvidas.

A mudança de comportamento é menos uma questão de oferecer análises

para afetar o raciocínio do que ajudar a ver a verdade para influenciar os
sentimentos. Tanto o pensamento quanto o sentimento são essenciais, e
ambos estão presentes nas organizações bem-sucedidas, mas o coração das
mudanças são as emoções (KOTTER, 2017).

Neste módulo, vamos apresentar quatro das mais importantes teorias sobre mudança e como
podem ser utilizadas no ambiente organizacional. Em função da sua ampla aceitação e utilização
pelo mercado, vamos detalhar a metodologia de mudança do professor John Kotter.
Curva da mudança
Imagine que a sua empresa investiu tempo e dinheiro em um novo processo e novos sistemas,
treinou todos e facilitou a vida deles, ou assim pensa o diretor. No entanto, as pessoas continuam
trabalhando à sua maneira antiga, utilizando arquivos Excel. Onde estão as melhorias esperadas?
O fato é que as organizações não mudam apenas por causa de novos sistemas, processos ou
estruturas. Eles mudam porque as pessoas dentro da organização se adaptam e mudam. Somente
quando as pessoas fazem as suas próprias transições pessoais é que uma organização pode realmente
colher os benefícios da mudança.
Como alguém que precisa fazer mudanças na sua organização, o desafio é ajudar e apoiar as
pessoas por meio dessas transições individuais, que às vezes podem ser intensamente traumáticas e
envolvem perda de poder, prestígio... e até o emprego.
Quanto mais fácil você puder fazer essa jornada para as pessoas, mais cedo a sua organização
se beneficiará e maior será a probabilidade de você ser bem-sucedido. No entanto, se você errar,
pode estar caminhando para o fracasso do projeto e da carreira. A “curva da transição” ou “curva
da mudança” é um dos modelos mais conhecidos e mais poderosos utilizados para entender os
estágios de transição pessoal e mudança organizacional. Isso ajuda a prever como as pessoas reagirão
à mudança, para que você possa ajudá-las a fazer as suas próprias transições pessoais e garantir que
elas tenham toda a orientação e o apoio de que precisam.
A curva de mudança é amplamente usada nos negócios e no gerenciamento de mudanças, e
há muitas variações e adaptações. A sua base conceitual é frequentemente atribuída à psiquiatra
Elisabeth Kübler-Ross, como resultado do seu trabalho com pacientes terminais e os seus familiares.

Etapas da transição, de Elisabeth Kübler-Ross

As etapas de transição de Kübler-Ross são um modelo composto dos vários níveis ou estágios
das emoções que uma pessoa experimenta ao encarar a morte.
A psiquiatra Kübler-Ross inclinou-se para esse assunto por falta de pesquisa e informação
sobre o tema da morte e a experiência de morrer. Ela começou a sua pesquisa analisando e avaliando
aqueles que foram confrontados com a morte. O seu livro, bem como o modelo, foi inspirado pela
sua associação e pelo seu trabalho com pacientes que eram doentes terminais.
Esse modelo foi introduzido e recebeu o nome da autora a partir do lançamento do seu livro Sobre
a morte e o morrer, em 1969. Os cinco estágios são: negação, raiva, barganha, depressão e aceitação.
Após a publicação do livro, verificou-se que o conceito e o modelo eram válidos para muitos
outros casos além da morte, e variações começaram a ser trabalhadas para situações relacionadas às
mudanças organizacionais.

14
Curva da mudança no ambiente organizacional
A curva da transição de Elisabeth Kübler-Ross, tendo sido amplamente aceita, sofreu
alterações para melhor adaptação ao mundo corporativo. O modelo de curva de mudança
organizacional mais aceito descreve quatro estágios pelos quais as pessoas passam enquanto
enfrentam e se ajustam às mudanças.
Mogestad (2000) descreve as etapas da curva da mudança no ambiente organizacional como
sendo de quatro etapas: negação, reação, reorientação, adaptação, conforme o gráfico a seguir.

Gráfico 1 – Curva de mudança no ambiente organizacional

Dessa forma, no processo clássico de mudança, segundo Mogestad (2000), encontram-se:

1. Negação – Ocorre quando a pessoa ouve pela primeira vez sobre a mudança e pauta-se por
alguma passividade, pouca iniciativa, e há negação explícita ou implícita da mudança. Esta
pode ocorrer em nível individual, de grupo ou organizacional, e apenas adia o problema
que está na gênese da mudança, muitas vezes tornando-o pior. Assim, os gestores devem
promover a saída desta fase com alguma celeridade para evitar que a organização perca
oportunidades e passe por um período que comprometa as mudanças necessárias.
2. Reação – Ocorre quando os envolvidos percebem que a mudança está presente e é
irreversível. Esta fase mostra comportamentos mais evidentes de reação contra a mudança
e apresenta um período de produtividade muito baixo. Nesta fase, é comum apresentar
comportamentos de irritação, agressividade e depressão. O papel do líder nesta fase é de
muita escuta, empatia, mas também de firmeza e confirmação de que a mudança ocorrerá.
3. Adaptação – Acontece quando as pessoas aceitam a mudança como necessária e
importante, ainda que não a desejassem. Caracteriza-se por um período mais enérgico em
que as equipes conseguem pensar à frente e procurar formas de adaptação à mudança.
Para um gestor esta fase é crucial, uma vez que deverá orientar o seu time nas atividades

15
 de aprendizagem, planejamento e desenvolvimento de resposta à mudança. Neste estágio,
as pessoas param de se concentrar no que perderam, e começam a se soltar e aceitar as
mudanças. Eles começam a testar e a explorar o significado das mudanças e, assim,
aprendem que a mudança também pode trazer algo de bom, e como podem adaptar-se.
4. Reorientação – Constitui a última etapa, em que as pessoas aceitam a mudança e adotam
um novo comportamento de motivação e foco no cumprimento dos objetivos individuais
e organizacionais, trabalhando com responsabilidade, produtividade e confiança. Nesta
fase, os gestores devem reconhecer o trabalho efetuado, recompensando e estimulando os
envolvidos ativamente no processo de mudança, preparando o início de um novo ciclo
de mudança na busca da melhoria contínua. Neste estágio, as pessoas não apenas aceitam
as mudanças, mas também começam a adotá-las: elas reconstroem as suas maneiras de
trabalhar. Somente quando as pessoas chegam a esse estágio a organização pode realmente
começar a colher os frutos da mudança.

Cada fase pode durar um tempo diferente, dependendo da pessoa e da mudança, e também
é possível que uma pessoa fique presa em um estágio específico e não se mova a partir daí.
É fácil pensar que as pessoas resistem à mudança por falta de visão. No entanto, é necessário
reconhecer que as mudanças podem afetar algumas pessoas negativamente de uma maneira muito
real que pode não ter sido prevista. Por exemplo, pessoas que desenvolveram trabalhos específicos
e conquistaram uma posição de respeito repentinamente podem ver as suas posições severamente
minadas pela mudança.
Com o conhecimento da curva de mudança, você pode planejar como minimizar o impacto
negativo da mudança e ajudar as pessoas a se adaptarem a ela mais rapidamente. O seu objetivo é
tornar a curva mais rasa e mais estreita, e ajudar os seus colaboradores a caminharem mais fácil e
mais rapidamente pela curva.

Kurt Lewin
Kurt Lewin foi um psicólogo alemão, que se radicou definitivamente nos Estados Unidos em
1933 e se especializou em psicologia social. O seu modelo para o gerenciamento de mudança de
comportamento é mundialmente conhecido e é também a base para vários outros modelos de mudança.
Segundo Lewin, as mudanças de comportamento de um grupo de pessoas passam por três fases:
1. “descongelamento” dos comportamentos atuais e indesejados;
2. modificação de comportamento e
3. “congelamento” do novo comportamento.

16
 A analogia que se faz é a do cubo de gelo ao qual se queira dar uma nova forma, por exemplo,
piramidal. Para tanto, é necessário primeiramente descongelar o cubo de gelo. A água obtida é
amorfa, portanto, moldável a qualquer recipiente. Para realizar a mudança, finalmente, é necessário
que esta água obtida seja congelada no novo formato desejado.
Vejamos cada uma das fases:
1. Descongelamento – Antes de ser possível qualquer mudança é preciso reconhecer a
inadequação do comportamento atual. Lewin propõe que nesta etapa se faça uma grande
reflexão sobre o que precisa ser mudado e por quê. Em um mundo em transformação, o
jeito de agir da empresa, ou de um grupo de pessoas, pode ficar obsoleto rapidamente,
mas nem sempre as pessoas se dão conta disso. Ter esse choque de realidade pode ser o
primeiro passo para a necessária mudança. Nesta etapa, a liderança da empresa precisa
deixar claro que não aceita mais um determinado tipo de comportamento. Esta fase
aponta e deixa claro: o que precisa ser mudado e o quão urgente é essa mudança.
2. Mudança – Criada a conscientização da necessidade de mudança, é hora de agir. Hora
de mudar. É um período de incerteza e receio, a etapa mais difícil de ser vencida. Nesta
fase, discute-se qual é a mudança de comportamento que se quer implantar e, muito
especificamente, qual é o novo comportamento que se deseja. Para-se de olhar para o
passado e discute-se o futuro. Trata-se de definir o novo comportamento com clareza e,
possivelmente, com a anuência de todos os envolvidos. A melhor técnica para isso seria o
que hoje se chama de cocriação, ou seja, com a participação de todos os envolvidos.
3. Congelamento – Significa colocar em prática as decisões tomadas na etapa anterior.
Quanto maior for o grau de participação dos envolvidos nas etapas anteriores, mais
chance de sucesso terá essa fase. Quanto mais o grupo valorizar o novo comportamento
desejado, mais eficiente será esta fase de “congelamento”. A mudança só será efetiva se
atingir um patamar de estabilidade. Definido o novo comportamento, esta fase de
“congelamento” foca o novo e como torná-lo presente e rotineiro.

Otto Scharmer e a Teoria “U”

Otto Scharmer é alemão, professor no Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos
Estados Unidos, professor de Mil Programas de Talentos na Universidade de Tsinghua, em
Pequim, na China, e cofundador do Instituto de Presença. Ele preside o programa MIT Ideas, que
ajuda líderes de negócios, governo e sociedade civil a inovar.
A Teoria U nasceu da inquietação de Scharmer com a indagação: por que estamos criando
de forma coletiva resultados que ninguém quer? (SCHARMER, 2019).

17
 A Teoria U traz o conceito de “presenciar”, ou presencing, que consiste em uma jornada
rumo ao exercício da liderança a partir das nossas mais altas possibilidades futuras. “Presenciar é
uma combinação das palavras presence (presença) e sensing (sentir). Significa sintonizar-se e agir a
partir da mais alta possibilidade futura – o futuro que depende de nós para ser criado”
(SCHARMER, 2019).

Por que Teoria U?

Scharmer (2019) nomeou esse modelo de Teoria U pelo fato de o seu trajeto de implantação
se assemelhar à letra U.
O movimento completo do U é composto de seis pontos de inflexão, além de um limiar de
transformação, na base do U, como pode ser observado na figura a seguir:

Figura 4 – Teoria “U”, de Otto Scharmer

De acordo com a Teoria “U” de Otto Scharmer, encontram-se:

 Descida do “U” – Um caminho para compreender os seus modelos mentais e como eles
estão relacionados à realidade na qual está inserido.
 Fundo do “U” – É um espaço de reflexão, quando o indivíduo já tem um maior
conhecimento sobre si e o ambiente, bem como a possibilidade de compreender a
realidade atual e iniciar um processo de inovação, que é a subida do “U”.
 Subida do “U” – Novas ideias são colocadas em prática, embora o processo possa iniciar
novamente, ou etapas serem revistas, se necessário.

18
Pontos cegos
De acordo com Scharmer, existem pontos cegos nas discussões globais de hoje, sugerindo que
devemos reagir às atuais ondas de mudanças desestabilizadoras a partir de um lugar mais profundo.
Esse lugar deveria nos remeter a um novo tipo de futuro, um futuro a ser criado, em vez de apenas
reagirmos aos padrões do passado, o que, em geral, só leva à perpetuação desses padrões.
O primeiro ponto cego diz respeito ao pensamento econômico vigente, que reflete uma
realidade econômica dos três últimos séculos, e, por isso, tão despreparado para lidar com a realidade
do século XXI. O segundo ponto cego diz respeito ao self, ou seja, o nosso eu, que representa quem
somos realmente e o futuro que queremos criar.
Conectar-nos com quem somos nos permite compreender o passado, ao mesmo tempo em
que nos conectamos com o futuro que quer emergir por meio de nós. Isso permite que indivíduos,
instituições e grandes sistemas promovam uma profunda mudança, que facilita as nossas intenções,
inspirando a transformação coletiva.
Quando essa mudança acontece, as pessoas começam a operar de acordo com o que, segundo
Scharmer, é a essência do ideal de liderança hoje.

Liderança na prática
O autor sintetiza a sua teoria em um conjunto de insights poderosos, que funcionam como
práticas a serem adotadas. Dois dos mais relevantes são:
 Para acessar e ativar as fontes mais profundas dos campos sociais, três instrumentos devem
ser ajustados, ou “afinados”: a mente aberta, o coração aberto e a vontade aberta (vide “U”),
 Para abrir esses níveis mais profundos é preciosa a superação de três barreiras: a Voz de
Julgamento (VOJ), a Voz do Cinismo (VOC) e a Voz do Medo (VOF). Por VOJ,
entendem-se os velhos e limitantes padrões do julgamento. Sem a capacidade de desligar
ou suspender a VOJ, não faremos nenhum progresso para acessar a criatividade e nunca
atingiremos os níveis mais profundos do U. Já na VOC estão as emoções da desconexão,
tais como cinismo, arrogância e frieza que nos impedem de mergulhar nos campos em
volta de nós. Finalmente, a VOF representa o medo de deixar ir o eu familiar e o mundo
conhecido; o medo de ir em frente e o medo de se render no espaço do nada.

19
Princípios básicos para colocar em prática a Teoria U
Scharmer (2019) elenca 24 princípios e práticas para conduzir à inovação e às mudanças
profundas:
1. Atenda – Ouça o que a vida o convida a fazer. A essência do U é fortalecer a nossa
presença e participação ativa no mundo. Preste atenção nos sinais à sua volta.
2. Conecte-se – Ouça e dialogue com participantes interessantes no campo. Fale tanto
com os atores centrais como com os menos visíveis. Converse com as pessoas que
participam do campo que lhe atrai.
3. Coinicie um grupo central diversificado que inspire uma intenção comum – Junte um
grupo de pessoas interessadas nesse mesmo assunto e que queiram avançar e aprender.
4. Forme uma equipe central de protótipo altamente comprometida e esclareça questões
essenciais – Uma equipe de cinco a sete pessoas pode ser um tamanho interessante. Inicie
um trabalho prático.
5. Faça jornadas de mergulho profundo aos lugares de maior potencial – Este exercício
conecta as pessoas a contextos e ideias que são relevantes para criar um futuro possível.
6. Observe, observe, suspenda a Voz do Julgamento – Suspender a sua VOJ significa
desvencilhar-se do hábito de julgar a partir de experiências e padrões passados, para abrir
uma nova possibilidade.
7. Pratique o ouvir profundo e o diálogo – Conecte-se a outros com mente, coração e
vontade abertos. Abra todos os seus canais para ouvir e empatizar.
8. Crie órgãos de sensibilização coletiva que permitam ao sistema ver a si mesmo – O
método do World Café é, por exemplo, uma prática muito útil para criar órgãos de
sensibilização coletiva.
9. Deixe ir o seu velho eu e as coisas que devem morrer – O maior obstáculo para se mover
pelo U vem de dentro: ele emerge da sua resistência. Lidar com a resistência é essencial
quando você desce pelo lado esquerdo do U.
10. Deixe vir, conecte-se e renda-se ao futuro que quer emergir por você – Qual futuro você
pode ter pela frente? Quem e o que você pode tornar-se?
11. Silêncio intencional – Adquira uma prática que o ajude a se conectar com a sua fonte.
Pode ser apenas um recolhimento, um momento de silêncio, uma reza, uma meditação.
Descubra o que lhe atrai mais e que lhe permite que você se conecte com o seu eu interior.
12. Siga a sua jornada – Faça o que ama, ame o que faz. Para acessar o melhor do seu
potencial criativo você tem de seguir uma jornada que inclua felicidade e intuição.
13. Lugares de presença – Crie círculos nos quais as pessoas estimulem uns aos outros na
intenção mais elevada. Desenvolver a capacidade de discernir e dar o próximo passo em
situações em que as velhas estruturas sucumbem e novas ainda não emergiram, talvez seja
a capacidade mais importante para conduzir o trabalho e a vida atualmente.

20
 14. Poder da intenção – Conecte-se ao futuro que precisa de você. É possível ganhar energia
quando se realiza algo que importa para você.
15. Forme grupos centrais – Cinco pessoas podem mudar o mundo. Uma frase atribuída a
Margaret Mead é: “Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos comprometido
pode mudar o mundo. De fato, é a única coisa que ele sempre faz”.
16. Forme microcosmos estratégicos como uma pista de aterrisagem para o futuro
emergente – O objetivo de criar um protótipo é gerar um feedback de todos os
stakeholders, a fim de refinar as premissas do seu projeto. O foco está em explorar o futuro
na prática, e não apenas analisando.
17. Integre cabeça, coração e mãos – Não pense, sinta. Descer do lado esquerdo do U é
abrir-se e lidar com a resistência do pensamento, com a emoção e com a vontade. Subir
o lado direito é reintegrar intencionalmente a inteligência da mente, do coração e da mão
no contexto de aplicações práticas.
18. Crie, adapte-se e sempre permaneça em diálogo com o universo – Não se prenda à forma
inicial. Aprenda fazendo e evolua sempre.
19. Codesenvolva ecossistemas de inovação – Muitos líderes que enfrentam desafios difíceis
percebem que os desafios exigem novos métodos de operar.
20. Crie infraestruturas de inovação com lugares seguros para o desenvolvimento pessoal –
Assim como uma semente precisa de lugar e tempo para crescer, e um filho, de lugar e
tempo para se desenvolver, a inovação precisa do mesmo para se desenvolver e surgir.
21. Teatro do Presencing Social – Desenvolva consciência coletiva. Desenvolva a consciência
social tanto dos envolvidos no seu projeto quanto dos que virão.
22. Base intencional – Tenha propósito nas suas ações, antes, durante e depois do fato.
23. Base relacional – Sempre que duas ou mais pessoas se encontram e realmente se
conectam, algo especial acontece. Crie oportunidades.
24. Base autêntica – O processo do U pode ser pensado como um processo de respiração. O
lado esquerdo do U é a parte inalante do ciclo e lado direito é a parte exalante do ciclo,
concretizando o campo do futuro.

John Kotter: liderando mudança

Kotter foi professor de liderança na Harvard Business School por muitos anos, tendo recebido
do título de professor catedrático aos 33 anos de idade, um dos mais jovens da história de Harvard
a receber tal honra. A sua área de trabalho é liderança e mudança.
Kotter (2013) é enfático em dizer: “Como fazer as pessoas mudarem? Não é por meio de
estratégia, estrutura, cultura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o núcleo da questão envolve
uma mudança de comportamento, e ela só ocorre quando se fala ao coração das pessoas”.
Como veremos, a metodologia de Kotter coloca a pessoa no centro da mudança. A sua
metodologia é trabalhada em oito etapas, que apresentamos a seguir.

21
Criação de um senso de urgência
Ninguém muda sem querer! Enquanto estiver no modo “não querendo”, as pessoas podem
resistir à mudança, ou, na melhor das hipóteses, se adaptarem e fazerem uma mudança frágil, prontas
para voltarem para trás na primeira oportunidade. O ideal é que as pessoas desejem a mudança.
Quando for este o caso, a mudança fica muito mais fácil e efetiva, mas como se consegue isso?
Vamos supor que uma empresa da área de serviço precise aumentar o seu “foco no cliente”,
como parte da sua estratégia para ganhar venda recorrente e, consequentemente, receita. O foco da
empresa é atualmente muito voltado para a entrega do serviço, dentro de um padrão definido pela
própria empresa, não considerando muito a necessidade do cliente. Sabemos que mudanças no
padrão do serviço são custosas e apresentam riscos, uma vez que dependem parcialmente do
julgamento de quem está entregando o serviço e de negociação com o cliente.
Engajar um grupo de gerentes nesse desafio envolve vários passos e possibilidades:
 Conhecer mais desse assunto – Por exemplo, por meio de reuniões específicas, grupos de
trabalho, fóruns de discussão, relatórios financeiros ou benchmarks com o mercado e
concorrentes (impacto racional).
 Querer melhorar a situação atual – Por exemplo, por meio de feedback de clientes e acionistas,
entender o impacto da situação atual e os seus impactos na remuneração variável, ou na
empregabilidade ou sustentabilidade do atual emprego (impacto racional ou emocional).
 Clarificar qual é o meu ganho pessoal nisso – Pode ser de remuneração fixa ou variável,
manutenção de emprego, carreira/promoção, ou satisfação pessoal (impacto racional
ou emocional).

É importante nesta fase apresentar argumentos que impactem tanto o lado racional, quanto
o emocional dos envolvidos na mudança. Kotter é claro em argumentar que, para provocar o
engajamento, é necessário o envolvimento emocional dos stakeholders.

Criação de uma equipe de mudança

Mudança não se faz sozinho, especialmente se for um processo amplo, longo, complexo e de
grande impacto na organização e nos seus projetos.
Alguns imaginam que bastaria designar um excelente gerente para o projeto, mas, de fato,
mesmo gestores heroicos não conseguem sozinhos.
Conforme a última edição do Guia PMBOK® (PMI, 2021), as mudanças nos novos modelos
de negócio, decorrentes das inovações em todos os campos do conhecimento, implicam novas
estruturas organizacionais, “novas abordagens de projetos, novas estruturas de equipes, uma
diversidade de modelos de entrega de projetos e produtos, com foco em resultados em vez de entregas”
(PMI, 2021, p. X), como preconizado nas edições anteriores. Dessa forma, é preciso criar uma equipe
de mudança, que possa ajudar tanto na concepção do projeto quanto na sua implantação.

22
 Além de com a equipe de projeto, a equipe de mudança pode contar com outros colaboradores,
internos ou externos ao projeto, visando “desempenhar uma variedade de funções e possibilitar novas
formas de pensar e trabalhar em colaboração” (PMI, 2021, p. X), nas etapas da mudança decorrente
do projeto, gerenciando as expectativas dos stakeholders envolvidos e direcionando-as à geração de
valor pretendido pela mudança.
Uma equipe de mudança deve incluir:
 Sponsor – Patrocinador da mudança, consegue recursos, tem a credibilidade e visibilidade
necessária para a mudança caminhar com sucesso. O sponsor ou patrocinador é aquele que
consegue recursos de todo tipo para a mudança: dinheiro; reuniões com stakeholders
críticos, como a diretoria; e espaço no jornal interno da empresa em um momento crítico.
 Líder/gerente da mudança – É o líder e responsável por atingir os resultados desejados.
Gerencia uma equipe multidisciplinar, como veremos a seguir. Líder e gerente da
mudança são dois papéis importantes que podem ser interpretados pela mesma pessoa ou
não. O líder é aquele que trata com os aspectos mais humanos da mudança: orientação e
estratégia, alinhamento, motivação e, principalmente, inspiração para todos os envolvidos
e impactados pela mudança. Já o gerente da mudança é aquele que trata de questões como:
orçamento, organização, recrutamento de pessoal, controle e solução de problemas. “A
mudança bem-sucedida consiste em 70% a 90% de liderança e apenas em 10% a 30% de
gerenciamento” (KOTTER, 2013).
 Especialistas – São os que aportam a visão técnica de algum assunto específico. Podem ter
uma atuação parcial ou permanente na equipe. Por exemplo: RH, jurídico, compras, TI,
operações, logística etc.
 Pessoal com credibilidade, ligações e estatura – Para que a mudança consiga andar na
velocidade adequada e atingir os stakeholders necessários (KOTTER, 2017).
 Stakeholders da mudança – Representantes dos impactados pela mudança. Tipicamente,
uma amostra destes stakeholders faz parte da equipe para aportar a visão prática dos limites
e das necessidades da mudança. É fundamental que este grupo traga uma representação
da diversidade dos que serão afetados pela mudança. Por exemplo: nível, cargo, geografia,
gênero, tempo de casa, geração, etc.
 Champions – São os embaixadores das soluções propostas para grupos específicos de
stakeholders ou de áreas específicas. Podem ser designados durante ou após a conclusão dos
estudos, já na fase de implantação. O Banco Votorantim, no seu processo de mudança de
cultura, identificou e designou 17 embaixadores da cultura. “A própria escolha desses
embaixadores da cultura leva em conta a lógica de que o exemplo é tudo. Entre os voluntários,
apenas os que eram considerados exemplares foram aceitos” (MANO; VIEIRA, 2016).
 Será que falta alguém? Faça uma revisão geral dos stakeholders e verifique, mais uma vez,
se você não se esqueceu de colocar no time uma amostra de algum conjunto de pessoas
que poderá tanto ter um impacto para acelerar quanto retardar a mudança.

23
 Além desses papéis, Kotter (2013) ressalta ser fundamental que as pessoas convidadas para a
equipe de trabalho tenham:
 poder para fazer a mudança necessária, o que significa frequentemente ir contra o status quo;
 credibilidade para que os demais colaboradores da empresa possam espelhar-se e, assim,
desejar embarcar na mudança;
 liderança para conduzir o processo e inspirar outros a segui-lo e
 especialização, ou seja, conhecimento técnico da área que está sendo transformada.

Nem todos os membros da equipe de mudança precisam ter todas as qualidades descritas
acima, mas pelo menos uma delas.

Desenvolvimento da visão da mudança

Uma das etapas mais importantes no processo de mudança é a criação da visão da mudança.
Essa visão deve ser uma frase muito sintética sobre como ficará a empresa uma vez que a mudança
seja efetivada com sucesso. Deve tocar especialmente o lado emocional dos envolvidos e, por isso
mesmo, não é uma meta, não deve apresentar números ou ganhos financeiros, que tipicamente
entram em contato com o nosso lado racional.
Uma visão deve estar longe da zona de conforto. As pessoas da organização precisam ter
motivos para acreditar que podem alcançar essa visão, no entanto, isso deve exigir esforços heroicos
e talvez até um pouco de sorte. A visão: “Deve motivar as pessoas a tomar medidas certas. Ela
reconhece implícita ou explicitamente os benefícios da mudança. Deve ajudar a coordenar as ações
de diversas, centenas de pessoas, de uma forma incrivelmente rápida e eficiente” (KOTTER, 1999).
A visão pode ser construída pelo time de mudança em reuniões com o objetivo específico
para esse fim, mas também pode ser elaborada por um grupo maior de stakeholders, com 50, 100
ou 500 pessoas, como uma atividade de engajamento destas no processo de mudança.
Se a mudança se refere à própria empresa como um todo, então, a visão da empresa pode
incluir a transformação desejada pelos acionistas e a sua alta liderança, ou seja, pode ser “uma
imagem daquilo que o pessoal da empresa aspira a que ela seja ou se torne” (ALBRECHT, 1994).
A visão pode ser de um projeto, de uma área, de uma empresa, de um país, ou de uma cidade.
Kuala Lumpur, capital da Malásia, foi uma das primeiras cidades a definir uma visão de futuro, no
seu caso, para 2020, como sendo “Kuala Lumpur, uma cidade de classe mundial” (VISION AND
GOALS OF KUALA LUMPUR, 2020). Já Vancouver, a terceira maior cidade do Canadá,
pretende tornar-se “100% sustentável até 2050” (GRISOLIA, 2019).
Vale a pena também mencionar uma das mais bem-sucedidas visões que o governo brasileiro
já teve: tornar o Brasil autossuficiente na alimentação dos brasileiros, por meio da criação da
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), uma organização de pesquisa inteiramente
dedicada a este objetivo.

24
 Até o início dos anos 70 o Brasil era um grande produtor e exportador de café
e açúcar, e importava quase todos os demais alimentos. Não conseguia manter
a segurança alimentar de sua população. Hoje a agropecuária brasileira é uma
das mais eficientes e sustentáveis do planeta, e produz alimento suficiente para
um bilhão de pessoas, cerca de cinco vezes sua população, e tornou-se um dos
maiores exportadores de alimentos do mundo e, sem dúvida, a Embrapa teve
uma contribuição decisiva para isso (LOPES, 2019).

Comunicação da visão
Em um mundo digital onde as pessoas se comunicam “o tempo todo”, parece ser quase
desnecessário definir o que é comunicação. Crianças são habituadas e estimuladas a interagir com
o celular, o iPad e a televisão desde muito cedo, para conforto dos pais, mas sabemos, até
intuitivamente, que o excesso de informação não é sinal de boa comunicação.
Já temos mais de um celular e cerca de dois dispositivos digitais – computador, notebook, tablet
e smartphone – por habitante em uso no Brasil, algo em torno de 420 milhões (FGV, 2019).
O Brasil é um dos países que mais utiliza aplicativos como o WhatsApp, o Facebook e o
Instagram no mundo. As mídias sociais têm revolucionado a comunicação, impactando os negócios,
a política, a cultura e o lazer da população. As mais recentes crises políticas no mundo, incluindo
China, Rússia e Venezuela, estão baseadas na comunicação pelos aplicativos do celular. Também no
Chile, “os manifestantes continuam fazendo convocações de protestos nas ruas por meio das redes
sociais, e as sextas-feiras já se tornaram dias clássicos para concentração e protestos” (EXAME, 2020).
Até o Papa Francisco aderiu e abriu uma conta no Twitter, pela qual fala diretamente com
os seus fiéis pelo mundo todo.
Assim, para atingir os objetivos da mudança, já não se pode comunicar um projeto somente
pela mídia tradicional. Os gestores da mudança têm de estar atentos às necessidades do mundo
moderno e comunicar utilizando todas as mídias mais atuais, especialmente as digitais.
Não é de se esperar que um gerente de produção, ou de vendas, quando está na posição de
líder de mudança, seja expert na utilização de mídias sociais, por isso deve atrair para a sua equipe
de projeto o responsável pela área de comunicação da empresa, que é um especialista nessa área.
As principais características para a comunicação efetiva da mudança são (KOTTER, 2013):
 simplicidade – o jargão e a linguagem técnica devem ser eliminados.
 metáforas, analogias e exemplos – uma imagem verbal vale mais que mil palavras.
 fóruns múltiplos – grandes e pequenas reuniões, memorandos e informativos, interação
formal e informal.
 repetição, repetição, repetição – as ideias são absorvidas somente depois de serem ouvidas
muitas vezes.

25
  liderança por meio de exemplos – o comportamento de pessoas importantes inconsistente
com a visão esmaga outras formas de comunicação. É fundamental que os líderes
mantenham comportamentos alinhados com o que se deseja mudar.
 explicação de inconsistências aparentes – inconsistências não explicadas minam a
credibilidade de toda a comunicação.
 mão dupla – a comunicação de mão dupla é sempre mais poderosa do que a de mão única.

Levando em conta a importância da comunicação da visão, o Padrão de gerenciamento de projetos

do PMI considera a comunicação da mudança promovida pelo projeto e pelos seus resultados como
imperiosa para que os stakeholders envolvidos possam adotar e manter “comportamentos e processos
novos e diferentes, necessários na transição do estado atual para o estado futuro pretendido, criados
pelos resultados do projeto” (PMI, 2021, p. 58).

Empowerment para a ação

Fazer uma mudança significativa na organização não é apenas mudar uma coisa, mas, sim,
fazer dezenas ou centenas de pequenas mudanças, às vezes pouco perceptíveis, em todos os níveis e
áreas enquanto se faz uma grande mudança muito visível. Esta é uma das razões para se ter
representantes de todas as áreas importantes da empresa tanto na fase de concepção quanto na
implantação da mudança, pois a eliminação dos pequenos entraves, de forma descentralizada, é
fundamental. Mesmo para uma equipe de mudança muito competente e engajada, é muito difícil
que consiga prever todas as pequenas mudanças que precisam ser feitas nas áreas afetadas para que
a grande mudança possa ter sucesso, por isso é fundamental trabalhar utilizando o conceito de “ação
descentralizada” ou empowerment.
O papel da liderança que apoia a mudança deve ser de remover as barreiras ao novo e alterar
processos que já não fazem mais sentido em face da inovação proposta. É comum que durante a
mudança algum procedimento de trabalho ainda esteja definido segundo padrões anteriores à
mudança. É possível, por exemplo, que a remuneração variável dos vendedores esteja ainda
correlacionada à “quantidade vendida” enquanto a empresa esteja tentando mudar para uma nova
visão de “venda de qualidade e melhoria da margem de lucro”. A empresa pode divulgar a sua nova
visão, mas se não fizer a troca do seu sistema de remuneração não vai conseguir mudar o
comportamento dos seus vendedores. Lembramos, mais uma vez, como é importante trazer os
especialistas para fazer parte da equipe de mudança, neste caso, o gerente de recursos humanos ou
o gerente de remuneração.
Vale ressaltar que um projeto grande e complexo é frequentemente composto de dezenas ou
centenas de pequenos projetos que precisam estar alinhados. Nesse caso, torna-se fundamental que
a empresa faça um projeto para alterar a forma de remuneração dos seus vendedores.

26
Caso do Big Mac
Nos anos 1960, o McDonald’s vendia apenas opções simples de hambúrgueres e batatas fritas.
Operando a sua loja em uma região industrial dos Estados Unidos, o franqueado Jim Delligatti,
percebeu que os seus clientes eram muito grandes e comiam vários sanduíches para matar a fome,
então, imaginou que um “sanduichão” com duas carnes poderia ser um sucesso de vendas e, pronto,
criou o Big Mac. É claro que o franqueado, no início, não contou nada para a liderança do
McDonald’s, porque, por contrato, o franqueado não podia alterar o padrão dos sanduíches
vendidos na rede. Isso era uma regra de ouro.

Figura 5 – Big Mac

O gerente regional, no entanto, examinando os números crescentes de Jim Delligatti,

percebeu que havia algo de errado, ou de certo, naquela loja, e decidiu investigar. Delligatti
escondeu a sua invenção o quanto pôde, pois estava infringindo uma regra importante da rede:
havia introduzido um novo produto sem autorização da matriz.
O McDonald's inicialmente foi contra o produto inovador de Delligatti. Depois, vencidos
pelos números espetaculares, deixou o empresário vender o hambúrguer gigante nas suas lojas. Em
1968, ele foi lançado em todas as lojas dos Estados Unidos e, posteriormente, entrou de vez no
cardápio mundial. Delligatti nunca ganhou participação sobre as vendas desse produto, conforme
rezava o seu contrato com a rede (LOVE, 1996).
Atualmente, o Big Mac é um ícone e um dos produtos mais vendidos no mundo, e em 1986
a revista The Economist criou o índice Big Mac, que é um indicador econômico que acompanha a
inflação ao redor do mundo a partir do preço de venda desse sanduíche nos vários países.
Este caso mostra:
 como a inovação e a mudança podem ocorrer “nas pontas”, fora do escritório central das
corporações, porque inova mais quem está mais perto do cliente;
 como a mudança, mesmo sendo benéfica para a empresa, sofre resistência e represálias do
sistema atual.

27
Vitórias de curto prazo
Mudanças grandes e complexas demoram anos para ficarem prontas. Pode-se dizer que essas
mudanças são mais parecidas com uma maratona do que com uma corrida de 100 metros: é preciso
ter fôlego e resistência. Porém, se o interesse e a energia do líder da mudança parecem inesgotáveis,
o mesmo não se pode dizer dos que estão à sua volta, sendo impactados pela mudança, por isso é
crítico estimular permanentemente o entusiasmo dos envolvidos e interessados na mudança. Não
se pode esperar cinco anos para celebrar a mudança, é preciso fazer celebrações intermediárias ao
longo do processo, para manter os stakeholders engajados e apoiando o processo em andamento.
Deve-se ter claro que uma mudança de grande porte não é feita com um único movimento.
Em geral, trata-se de dezenas ou milhares de pequenas ações que vão direcionando a empresa para
o caminho desejado. Para manter os seus apoiadores satisfeitos com o rumo da mudança, devem-se
celebrar “pequenas vitórias” ao longo do processo.
Mudança organizacional também pode ser comparada com virar um grande navio, um
transatlântico: as pessoas que estão na frente podem ver a mudança acontecendo e para onde o
navio está se dirigindo, mas as pessoas na parte de trás podem não perceber, por um tempo, por
isso a comunicação do processo é fundamental, e ao mesmo tempo, celebrar as conquistas
intermediárias que trazem para todos os interessados a percepção de que “estamos no caminho
certo”. Essas vitórias de curto prazo “aumentam a fé na viabilidade da mudança, recompensam
emocionalmente os que trabalham duro, mantêm os críticos a distância e sustentam o impulso”
(KOTTER; COHEN, 2017).

Caso da Corretora Easynvest

Figura 6 – A Easynvest mudou a forma do mercado investor

28
 Leuzinger (2017) descreve o caso da Título Corretora, que foi fundada em 1968 e passou
cerca de 30 anos atuando de forma tradicional, como qualquer outra corretora de valores, com foco
na Bolsa de Valores. Em 1999, a corretora lançou uma das primeiras plataformas on-line de compra
e venda de ações do País, o chamado home broker. O nome da ferramenta? Easynvest.
Em 2016, a corretora se tornou a líder no Tesouro Direto, com mais de 100 mil
investidores nessa área.
A agora denominada Corretora Easynvest, ou simplesmente Easynvest, engatou um salto
quântico em dois anos, sextuplicando o seu número de clientes de 45 mil em 2015 para esperados
300 mil no fim de 2017. O número de colaboradores também foi multiplicado por seis, desde
2012, pulando de 40 para 230.
Em 2017, a Advent comprou quase metade da Easynvest por R$ 200 milhões.
No caso acima, podemos verificar uma mudança significativa na empresa, incluindo produtos
e serviços, os seus clientes, acionistas e até mesmo o seu nome, mas notem que todas essas mudanças
foram ocorrendo ao longo de muitos anos, permitindo que os envolvidos pudessem adaptar-se
minimamente, ao mesmo tempo em que se preparavam para o próximo passo. Cada uma das etapas
descritas acima – nova plataforma, número de clientes crescente, novo nome, recordes de clientes,
novos acionistas – deve ter sido celebrada pelos líderes da empresa ao longo dos anos e, talvez, por
todos os que ali trabalhavam naquele momento, permitindo a readaptação passo a passo de todos.

Não permitir o desânimo

Mudanças complexas são muito difíceis de serem planejadas antecipadamente em grande
profundidade e nível de detalhe, considerando os vários anos de projeto.
Assim, é muito comum que os envolvidos nos projetos, em algum momento, acabem por
entender que o projeto já acabou. Segundo Kotter (2017), “É fácil proclamar a vitória cedo demais
e tornar-se complacente. Isso acontece o tempo todo. Essas armadilhas são inerentes à própria
natureza da mudança em grande escala”.
Sabemos que mudanças de grande porte e complexas tipicamente demoram alguns anos para
chegar ao fim e, por vezes, a equipe de mudança esmorece, envolve-se com outros projetos e acaba
declarando o fim do projeto cedo demais. Por exemplo, uma fusão entre empresas é um processo
complexo que demora anos para finalizar. Marcelo Orticelli, que foi diretor de gente e cultura do
Itaú Unibanco, e trabalhou na fusão do Itaú com o Unibanco, relata que “A literatura diz que a
consolidação de uma cultura leva entre cinco a sete anos, e, no nosso caso foram aproximadamente
cinco anos” (ORTICELLI, 2019).
Uma das questões relevantes do porquê de uma mudança complexa demorar muito em uma
empresa grande é porque os sistemas de trabalho são interdependentes, ou seja, são interligados: se
você mexe em algo em algum lugar, terá um efeito em alguma outra coisa em outro lugar, por isso
uma mudança complexa não pode ser analisada somente em si, mas é também necessário que se
analisem os seus impactos, portanto, as resistências provocadas à sua volta.

29
 Kotter (1999) ressalta que:

Mudar cenários bastante interdependentes é muito difícil porque,

definitivamente, você tem de mudar quase tudo. Por causa de todas as
interconexões, você quase nunca pode mover apenas um elemento por si
só. Você tem de mover dezenas ou centenas ou milhares de elementos, o
que é um processo difícil e demorado e raramente pode ser conseguido por
apenas algumas pessoas.

Dessa forma, é comum descobrir que a sua mudança começou com um escopo, mas evoluiu
ao longo projeto para algo maior e mais complexo, não previsto inicialmente.
Uma forma de manter a energia e não desanimar nem querer terminar o projeto antes do
necessário é, de fato, celebrar cada passo importante na direção da finalização do projeto, sem
esquecer que, como diz o ditado popular: “A mudança só acaba quando termina”. Não se deixe
enganar pelo sucesso de curto prazo.

Aceitar a mudança para atingir o estado futuro

Na última edição do Padrão de gerenciamento de projetos (PMI, 2021), o tema “gerenciamento
de mudanças no ambiente de projetos” é apresentado como um dos 12 princípios do gerenciamento
de projeto e é definido da seguinte forma: “uma abordagem abrangente, cíclica e estruturada para
a transição de pessoas, grupos e organizações de um estado atual para um estado futuro no qual
realizam os benefícios desejados” (PMI, 2021, p. 58).
Para realizar essa transição, é necessária uma constante avaliação das oportunidades de geração
de benefícios para os stakeholders envolvidos no projeto, de forma a responder às mudanças, em
especial pela posição singular do gerente de projetos, que deve manter a organização preparada para
as mudanças. Como criam algo novo, os projetos atuam, de certa forma, como agentes de mudança.
Algumas mudanças, ao longo do ciclo de vida dos projetos, podem também ocorrer por conta
de algum evento de risco ou do ambiente em que determinado projeto está inserido. Por exemplo,
por solicitação de alguma alteração no projeto por parte dos clientes, podem ocorrer impactos no
custo, no cronograma, na obtenção de recursos, na qualidade, etc. Daí a importância de a equipe de
projeto manter atualizado um backlog dessas ocorrências e desses impactos. Essas ações de controle e
monitoramento são necessárias dentro dos processos do gerenciamento de mudanças.
O gerenciamento das mudanças não previstas, inicialmente, e as ações para lidar com elas,
em muitos casos, devem considerar aspectos formais e contratuais entre os clientes, os usuários e a
organização executora dos projetos.

30
 Nas organizações, e particularmente em projetos, o gerenciamento das mudanças deve valer-
se de estratégias mais motivacionais do que impositivas. Sendo assim, o engajamento e a
comunicação com e entre as partes interessadas (stakeholders) devem criar um ambiente favorável
para a implementação e assimilação das mudanças decorrentes do projeto, considerando o seu ciclo
de vida e os seus resultados.
O engajamento e a comunicação bilateral também podem possibilitar a melhor
identificação de eventuais preocupações legítimas de alguns stakeholders. Essas partes interessadas
podem-se sentir afetadas, negativamente, pela mudança que o projeto pretende promover, gerando
resistência não só ao projeto mas também aos seus resultados. Dessa forma, é necessário resolvê-las,
o que, normalmente, é atribuição do gerente de projetos e dos membros da equipe. O objetivo de
“aumentar a possibilidade de que a mudança seja adotada ou assimilada com sucesso pelos clientes
ou destinatários das entregas do projeto”, conforme explicitado no atual Padrão de gerenciamento
de projetos (PMI, 2021, p. 59).
A adoção e a assimilação das mudanças decorrentes dos projetos, assim como a sua adesão
pelas partes interessadas, dependem de uma boa comunicação:
 da visão do projeto;
 das metas a serem alcançadas por meio das entregas do projeto e
 dos benefícios gerados pelo projeto no nível organizacional, considerando
usuários e stakeholders.

E, para a promoção da percepção desses benefícios, pode ser reforçada por meio de
atividades durante o ciclo de vida do projeto, que inibam o retorno ao estado inicial. Essas
atividades, por exemplo, podem ser objeto de reconhecimento a ser comunicado em todos os níveis,
de avanços positivos das etapas do projeto, proporcionando a percepção de sua viabilidade na
obtenção dos resultados e benefícios no estado futuro.

Tornar a mudança duradoura

No ambiente organizacional, quando há uma mudança profunda e abrangente, é sinal de que
a empresa está, muito provavelmente, trocando ou modificando parte da sua cultura.
Fixar um novo conjunto de práticas em uma cultura já é difícil o bastante quando esses
métodos são consistentes com o núcleo da cultura. Quando não são, o desafio pode ser ainda maior,
por isso vale a pena verificar se o projeto que se está gerindo vai ao encontro dos valores de fato da
empresa, ou se haverá choque. Nesse caso, projeto será muito mais amplo, pois precisará também
considerar a gestão da mudança da cultura da empresa em paralelo ao projeto original.

31
 A cultura se refere a normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de
pessoas e é importante porque pode influenciar poderosamente o comportamento humano. Kotter
(1999) esclarece que nós nos relacionamos com a cultura como um peixe se relaciona com a água.
Como ela está em toda a parte, embora invisível, você simplesmente não pensa nela, apesar da
grande influência que tem sobre você.
A ideia é não brigar com a cultura, pois é uma força muito poderosa e resiliente. Se for preciso
mudá-la, que se faça isso de maneira consciente. Caso contrário, use a cultura a seu favor. Por
exemplo, segundo o Guia PMBOK® vigente, uma abordagem de projeto “preditiva ou em cascata
se encaixa melhor em uma organização de gerenciamento e direção onde o trabalho é planejado e
o progresso é medido” (PMI, 2021, p. 41), tendo como referência a baseline do projeto.
Esse tipo de organização, muitas vezes, possui uma cultura mais burocrática, estruturada em
vários níveis hierárquicos. No entanto, as abordagens mais adaptativas, também denominadas ágeis,
adequam-se melhor a uma cultura organizacional que estimula a formação de equipes
autogerenciáveis. Essas organizações, que se valem de métodos mais adaptativos, normalmente são
estruturadas de forma mais horizontal, com poucos níveis hierárquicos e maior descentralização de
autoridade, dando autonomia ao líder do projeto e aos membros das equipes.
É preciso também ficar alerta para ter certeza de que o líder do projeto terá enraizado a mudança
antes de partir para um novo desafio, quem sabe em um cargo maior em outro local da empresa.
Kotter (1999, 2017) apresenta vários casos de projetos tidos como consolidados, que, apesar disso,
voltaram alguns passos para trás com a saída do sponsor ou gerente do projeto. Enraizar uma mudança
significa que ela não pode depender de uma pessoa para continuar operando eficientemente.
Finalmente, gostaríamos de dizer que este tema de cultura é tão relevante que decidimos
dedicar um capítulo para a sua melhor compreensão. 1

1
Vide Módulo IV – Mudança e cultura.

32
MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE
STAKEHOLDERS

Neste módulo, vamos apresentar e discutir uma das mais importantes áreas da gestão de
projetos: o gerenciamento de stakeholders. Como já vimos nos capítulos anteriores, gerenciamento
de projetos é, em grande parte, gerenciamento de pessoas, sejam elas da equipe de mudança ou não.
As pessoas que são ou serão afetadas pelo projeto durante a sua execução ou após a sua implantação
poderão auxiliar ou resistir. Se forem pessoas poderosas poderão ter um impacto significativo no
projeto. Em função disso, o PMBOK® recomenda o gerenciamento das pessoas que são ou serão
impactadas pelo projeto, como forma de garantir a sua boa execução.
Além disso, vamos analisar quem são os stakeholders, como identificá-los, como gerenciá-los
e como planejar e executar um plano do seu engajamento ao projeto.

O que são stakeholders

Todo projeto traz no seu resultado uma mudança, que pode agradar ou desagradar aqueles
que são afetados por ela, em maior ou menor grau. Um projeto pode resultar em todo tipo de
reações das pessoas que serão afetadas.
Vamos imaginar que o governo anuncie a realização de uma nova estação de metrô no bairro.
Muitos vão ficar felizes com essa notícia, pois isso facilitará o transporte dos moradores da região e
dos seus visitantes. Os investidores também ficarão felizes, pois os imóveis também terão os preços
aumentados. O comércio da região terá mais movimento e mais dinheiro no seu caixa, mas uma
parcela dos moradores não ficará satisfeita: aqueles que terão os imóveis desapropriados para a
construção da nova estação.
 Podemos ver, assim, que o metrô precisará lidar com diferentes conjuntos de pessoas para
que a obra não venha a ficar parada por meio de alguma ação na justiça. A cada um desses conjuntos
chamamos de stakeholders.

Figura 7 – Stakeholders

A palavra stakeholder tem várias possíveis traduções para o português, e a que consta no
PMBOK® (PMI, 2018) é “parte interessada”. Uma possível tradução para o termo stakeholder é:
stake = aposta, interesse; e holder = aquele que tem a posse, daí a tradução para parte interessada.
Também se usam comumente no Brasil as expressões: “grupos de interesse”, “afetados”,
“impactados” e “envolvidos”.
No guia PMBOK® (2021, p. 31)), os stakeholders são definidos da seguinte forma: “pessoas,
grupos ou organizações que possam afetar ou sentir-se afetados por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto, programa ou portfólio.” Os stakeholders também podem influenciar, de
forma direta ou indireta, positiva ou negativa, o desempenho ou resultado projeto.
No Brasil, o termo stakeholder é correntemente utilizado, apesar de representar um
estrangeirismo.
A seguir, apresentaremos um estudo de caso para introduzir e ilustrar a relevância de mapear,
analisar, interagir e negociar com os diversos stakeholders envolvidos nas atividades organizacionais
e nos seus projetos. Como veremos, é necessário não só buscar o envolvimento das partes
interessadas favoráveis às propostas e aos projetos, estimulando a sua participação, mas também
buscar mitigar as influências em sentido contrário às metas e aos objetivos pretendidos.

34
Caso da empresa de assistência médica 2
Os dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) indicavam que o Brasil tinha
naquele ano cerca de 40 milhões de pessoas atendidas por um plano médico privado no Brasil e
cerca de 10 milhões de pessoas com plano privado exclusivamente odontológico. Algumas pessoas
possuíam os dois tipos de planos. Destas, cerca de 3/4 eram atendidas por planos empresariais.
Rogério Cândido, fundador e presidente da Saúde Total e Medicina, via muitas
oportunidades de crescimento da sua empresa, tanto no segmento de assistência médica, quanto no
de assistência odontológica. A sua empresa havia fechado o ano com 400 mil de vidas e visualizava
um crescimento de 30% ao ano para os próximos cinco anos, chegando a um tamanho de 1,5
milhão de vidas ao fim dos cinco anos. Era uma meta agressiva, mas possível, pensou ele.
O plano era atacar o mercado em três frentes:
 Conquistar empresas que nunca tinham dado esse benefício para os seus colaboradores.
 Conquistar empresas que já davam esse benefício, mas estavam insatisfeitas com os seus
atuais fornecedores.
 Vender o serviço complementar, ou seja, vender assistência odontológica para quem já
tinha assistência médica.

Antônio Ferreira, diretor comercial, e o seu time de projeto já haviam pesquisado o mercado
e entendido que, além de preço, esse era um mercado de gente trabalhando com gente, e resolveram
mapear os stakeholders envolvidos. Em um primeiro levantamento, identificaram 10 categorias de
stakeholders, no que se refere a planos empresariais:
1. Diretoria – Frequentemente, o plano de saúde é aprovado por toda a diretoria do cliente.
2. Diretor de RH – É o principal interlocutor de alto nível.
3. Diretor financeiro e o seu time – Fazem a análise de custo do plano e a sua viabilidade.
4. Gerente de benefícios – É quem faz a análise técnica do plano de saúde e compara os
planos concorrentes.
5. Colaboradores – São os que vão utilizar e pagar, em parte.
6. Familiares dos colaboradores – São os que vão utilizar o plano junto com os colaboradores.
7. Médicos conveniados – São os que vão prestar serviços e receber pelos serviços prestados.
8. Hospitais – São os que vão prestar serviços e receber pelos trabalhos prestados.
9. Usuários atuais – São os que podem referendar a qualidade da empresa Saúde Total e
Medicina para futuros usuários.
10. Profissionais de RH que já são clientes – São os que podem referendar a qualidade da
empresa Saúde Total e Medicina para futuros clientes.

2
História baseada em uma situação real, com nomes e dados fictícios.

35
 O time de projeto desenvolveu planos específicos para o relacionamento com cada um dos
stakeholders identificados. Por exemplo, passou a apoiar e patrocinar os grupos de RH para estar
mais próximo dos formadores de opinião da área de RH, além de um novo programa de
treinamento para o pessoal dos hospitais.
Passados alguns meses, o time de projeto identificou um grupo de stakeholders que
frequentemente dificultava as suas negociações com as empresas que já tinham um plano de
assistência médica privada e queriam trocar: as grávidas.

Figura 8 – Grávida e a sua médica

Vários desses potenciais novos clientes travaram as suas negociações em função das mulheres
grávidas de empresas, especialmente as que estavam no fim da gestação e que se recusavam a trocar
de médico e hospital depois de meses de acompanhamento. Diziam que haviam desenvolvido uma
relação de muita confiança com o seu ginecologista e que não queriam trocar. Várias grávidas eram
esposas de stakeholders poderosos e criavam dificuldades na troca do plano médico.
A solução foi levantar a lista de médicos ginecologistas que atendiam no plano atual e
buscar incluí-los como conveniados no novo plano, provocando, assim, o menor estresse
possível para as grávidas.
Antônio Ferreira aprendeu que não se deve menosprezar qualquer grupo de stakeholders, por
menor que seja, pois pode ser barulhento e muito poderoso.
Considerando as reflexões trazidas pelo caso apresentado, sobre a relevância dos stakeholders
nos processos e empreendimentos organizacionais – incluindo os seus projetos –, apresentaremos,
nos tópicos a seguir, os conceitos de gerenciamento de stakeholders e gerenciamento da
comunicação, o que será feito com base nas melhores e atuais práticas de gerenciamento de projetos.

36
Gerenciamento dos stakeholders
O projeto é realizado por pessoas e para pessoas, de forma que gerenciar stakeholders é
compreender as suas preocupações e necessidades, bem como buscar meios de alinhá-los aos
interesses do projeto, ou fazer ajustes no projeto de modo que possa ficar mais atrativo para eles.
O Guia PMBOK® (PMI, 2021) define o gerenciamento de stakeholders como um processo
de comunicação e interação com os stakeholders que visa atender às suas expectativas e necessidades
bem como solucionar questões à medida que ocorram. Isso envolve:
 gerenciar ativamente as expectativas dos stakeholders, para aumentar a sua probabilidade
de aceitação;
 negociar e influenciar os desejos dos stakeholders, para alcançar e manter as metas do
projeto, e
 esclarecer e solucionar questões identificadas junto aos stakeholders.

O domínio de desempenho dos stakeholders, como proposto no Guia PMBOK®, “envolve

trabalhar com os stakeholders”, de forma a “manter o alinhamento e se engajar” com eles para
“promover relacionamentos positivos” e a respectiva satisfação (PMI, 2021, p. 9).
É preciso salientar que um stakeholder ou um grupo de stakeholders define o escopo do
projeto, por isso o gerenciamento dos stakeholders pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso
de um projeto (VALLE et al., 2014). Os stakeholders envolvidos no projeto podem ser formados
tanto por um pequeno grupo quanto por milhares de pessoas ou mais, além de poderem aparecer
ou sair em diversas fases do projeto. Os seus interesses, às vezes distintos, também estão sujeitos
a mudanças ao longo do projeto.
O gerenciamento do engajamento dos stakeholders é realizado por meio de um conjunto de
estratégias que visa promover o envolvimento dessas partes interessadas de forma produtiva, mesmo
antes do início do projeto. A definição clara da visão do projeto pode envolver processos de
negociação desafiadores com os stakeholders, especialmente com aqueles não favoráveis às entregas
e aos resultados do projeto.

Stakeholders internos e externos

Como no caso dos stakeholders internos, não podemos deixar de ressaltar a importância da
comunicação direta e constante para o gerenciamento dos stakeholders externos, tais como: clientes,
investidores, fornecedores, jornalistas e sindicalistas. Essa comunicação deve ser preparada sob
medida e feita nos tempos apropriados.
É comum e aconselhável que a comunicação para esses stakeholders seja feita em conjunto
com a área que trabalha rotineiramente com ele. Por exemplo, para enviar uma comunicação para
clientes, deve-se buscar a parceria da área comercial ou de marketing.

37
 Para tratar com stakeholders externos, é mais comum a parceria com especialistas e
consultores, por exemplo, no relacionamento com sindicatos.
A figura a seguir, proposta no Guia PMBOK® (PMI, 2021), apresenta uma série de etapas
para engajar, de forma eficaz, os principais stakeholders.

Figura 9 – Etapas do gerenciamento do engajamento dos stakeholders

IDENTIFICAR

MONITORAR COMPREENDER

ENGAJAR ANALISAR

PRIORIZAR

Fonte: Adaptado de PMBOK® (PMI, 2021, p. 10).

Identificação dos stakeholders

Valle (2014) aponta que a correta identificação dos stakeholders é o primeiro passo para saber
o que deve ser produzido, para quem e em que quantidade e formato. Necessidades de informação
da alta administração são diferentes daquelas da área contábil. Informações julgadas adequadas para
gerentes e chefias podem ser insuficientes para profissionais de áreas técnicas e de implantação, e
ainda consideradas por demais detalhadas e desnecessárias para patrocinadores ou diretores.
Um stakeholder pode ser uma pessoa, um grupo ou uma organização. Wideman (2004)
aponta os seguintes tipos de stakeholders:
 Qualquer um que esteja diretamente relacionado com o projeto, como fornecedores,
consumidores e todos os envolvidos no processo do projeto;
 Aqueles que têm influência sobre infraestrutura; tecnologia; e condições físicas,
comerciais, financeiras, socioeconômicas e políticas que afetam o projeto;
 Aqueles que têm uma relação hierárquica com o projeto, por exemplo, autoridades
governamentais;
 Indivíduos, grupos ou associações que possuem direitos adquiridos, muitos dos quais não
diretamente envolvidos com o projeto, mas que podem vê-lo como uma oportunidade de
ampliação ou ameaça desses direitos.

38
 Nessa linha, Frooman (1999) argumenta que o desenvolvimento de uma análise de
stakeholders deve responder a três questões principais:
 Quem são eles? Esta questão refere-se aos atributos dos stakeholders.
 O que eles querem? Esta questão refere-se às finalidades dos stakeholders.
 Como eles vão tentar conseguir o que querem? Esta questão refere-se aos métodos
utilizados pelos stakeholders.

Entre as técnicas mais utilizadas para se identificar stakeholders estão:

 análise do projeto;
 brainstorming;
 entrevista com stakeholders críticos e
 reuniões com a equipe de projeto.

Devido à complexidade e à quantidade de stakeholders é fundamental que o gerente do projeto

defina uma maneira de classificar os seus stakeholders para melhor gerenciá-los. Segundo Valle et al.
(2014), as categorias típicas de stakeholders são:
1. Cliente ou usuário do produto do projeto – São os que recebem os produtos ou serviços do
fornecedor. Em geral, estão no centro das atenções.

2. Patrocinador do projeto (sponsor) ou investidor – No ambiente organizacional, geralmente,

cada projeto tem um patrocinador (sponsor) como líder das decisões que estão além do nível de
autoridade do gerente de projeto e da sua equipe. O patrocinador também deve apoiar o gerente
e a sua equipe na condução dos resultados pretendidos pelo projeto. Sendo assim, o sponsor é
um stakeholder importante, na medida em que tem interesse no sucesso pela conclusão do
projeto e pelos resultados que vai gerar.

Além dessas atribuições, o patrocinador deve vincular o gerente de projeto e a sua equipe “à
estratégia e visão geral no nível executivo da organização” desempenhando, nesse sentido, as
seguintes funções (PMI, 2021, p. 207):
 transmitir a visão, as metas e as expectativas à equipe do projeto;
 defender o projeto e a sua equipe;
 agir como facilitador das decisões do nível executivo;
 ajudar na obtenção dos recursos;
 alinhar os projetos aos objetivos do negócio;
 remover obstáculos;
 resolver problemas fora da autoridade da gerência e da equipe de projeto;
 apresentar oportunidades à alta direção da organização e
 monitorar os resultados do projeto após o seu encerramento, de modo a assegurar que os
benefícios dos negócios sejam percebidos.

39
 O pleno atendimento dessas funções permite que o patrocinador proporcione suporte à
gerência do projeto e à equipe no que se refere ao estabelecimento dos seguintes aspectos (PMI,
2021, p. 208):
 visão e direção do projeto;
 valor do negócio, alinhando o trabalho do projeto aos objetivos estratégicos e do negócio;
 foco no cliente, equilibrando as necessidades e prioridades dos stakeholders;
 tomada de decisões, ou encaminhamento aos stakeholders apropriados, em especial àquelas
fora da alçada da gerência do projeto e da sua equipe;
 fonte de motivação para a equipe de projeto e
 prestação de contas dos resultados do projeto, geralmente com autonomia para o aceite
ou a rejeição das entregas do projeto.

Da mesma forma, a eventual falta de engajamento do patrocinador pode prejudicar o

desempenho do projeto. Isso envolve decisões não tomadas ou postergadas, podendo gerar conflitos
com outras prioridades e falhas na obtenção e no acesso a recursos por parte da gerência e da equipe
de projeto. A ausência de suporte de um patrocinador pode, portanto, promover “impactos
negativos no escopo, qualidade, cronograma e orçamento”, podendo comprometer “os resultados
pretendidos e a satisfação dos stakeholders” envolvidos no projeto (PMI, 2021, p. 208).
Em suma, o patrocinador deve funcionar como um elo estratégico que, de um lado, promove
os recursos e a capacitação da equipe de projeto para a execução das atividades, de forma a otimizar
o seu desempenho, e de outro, mantém as atividades e os resultados pretendidos pelo projeto de
forma alinhada à estratégia da organização.

3. Gerente do projeto – É um stakeholder-chave em qualquer projeto. É aquele que gerencia o

projeto no dia a dia. Sendo assim, além de liderar as atribuições de natureza técnica, como
gerenciar a equipe de projeto e as atividades necessárias a esse gerenciamento (escopo,
cronograma, qualidade, orçamento, etc.), o gerente de projetos deve atuar como gerente de
mudanças, com um concomitante foco de natureza comportamental, na busca do engajamento
dos principais stakeholders envolvidos. Essa dupla atuação visa aumentar, de forma sinérgica, a
probabilidade de alcançar os resultados e os benefícios projetados, assim como a decorrente
percepção de valor por parte dos stakeholders beneficiários do projeto. A equipe de mudança,
liderada e gerenciada pelo gerente de projeto, pode agregar outros participantes, como
especialistas, consultores, gestores, membros de outras áreas funcionais e outros stakeholders,
citados a seguir, que possam ajudar na obtenção dos resultados pretendidos e na busca do
atendimento das expectativas dos demais stakeholders envolvidos no projeto.

40
4. Equipes de projeto – São as equipes que trabalham no projeto, ainda que não necessariamente
de forma integral. As equipes de projeto também fazem parte dos stakeholders envolvidos e devem
engajar os demais stakeholders, buscando a comunicação e a compreensão dos seus interesses,
necessidades, expectativas e opiniões. Essas ações criam o entendimento e o alinhamento, de
forma compartilhada, das oportunidades de melhoria dos resultados e do desempenho do
projeto (PMI, 2021, p. 33). Para obter melhor eficiência na comunicação bidirecional com os
stakeholders, a equipe de projeto precisa ter determinadas habilidades interpessoais, além de
pautar as suas atitudes em valores como integridade, honestidade, respeito e empatia,
estabelecendo, com isso, uma relação de confiança entre as partes.

5. Familiares dos membros da equipe de projeto – Determinados projetos demandam uma alta
carga de trabalho em alguns momentos e podem causar estresse nos membros da equipe, o que
afeta o seu relacionamento com a família. Por outro lado, questões familiares também podem
afetar a motivação e o foco de atenção do membro da equipe.

6. Organização executora do projeto – A empresa tem o risco de perda de capital investido caso o
projeto não seja bem-sucedido.

7. Comunidade – Uma comunidade pode referir-se, por exemplo, à população de um bairro ou de

uma cidade, aos empregados de uma empresa ou aos fiéis de uma igreja. Podem também se
referir a grupo de defesa de uma causa ou questão.

8. Sociedade – A sociedade pode ser definida como a comunidade, a nação ou um amplo grupo de
pessoas com tradições comuns, valores, instituições, interesses e atividades coletivas (CARROL;
BUCCHOLTZ, 2012).

9. Estado – O Estado sempre é um stakeholder em qualquer projeto, pois é ele que regula a vida de
um país por meio de leis e de agentes que garantem o seu cumprimento.

10. Gerações futuras – A inserção das futuras gerações como um dos stakeholders em projetos está
relacionada com o conceito de desenvolvimento sustentável, que é aquele que atende às
necessidades atuais sem comprometer a sobrevivência e as necessidades das gerações futuras.

Listadas anteriormente estão as categorias mais típicas de stakeholders, mas podem ser bastante
diferentes dependendo do projeto.

41
 O bom gerenciamento de stakeholders está diretamente relacionado a uma boa identificação
e categorização dos envolvidos no projeto. O gerenciamento de stakeholders trata fundamentalmente
do relacionamento entre pessoas, por isso é importante que o gerente do projeto tenha clareza não
só do cargo e do nome dos seus stakeholders, mas quem são e como se comportam as pessoas por
trás desses crachás. Para saber motivar ou resolver problemas com os seus stakeholders, o gerente do
projeto precisa saber os interesses superficiais e mais profundos, especialmente daqueles
considerados relevantes para o projeto.

Compreensão e análise dos stakeholders

É importante reforçar que, ao longo do ciclo de vida do projeto, alguns stakeholders podem ir
e vir, bem como pode haver mudanças no seu grau de interesse, na sua influência ou na forma como
impactam o projeto. Recomenda-se, portanto, dar atenção especial ao engajamento daqueles
stakeholders com alto grau de influência sobre o projeto e aos que assumem uma posição desfavorável
em relação às entregas e aos resultados do projeto. Os seus interesses, as suas preocupações e os seus
direitos devem ser considerados e compreendidos pela equipe de projeto, que deve-lhes dar um
suporte efetivo, que aumente a probabilidade de o projeto ser bem-sucedido, como recomendado
pelo Padrão de gerenciamento de projetos (PMI, 2021, p. 32).
É claro, também, que não se consegue investir tempo e energia para se conhecer em
profundidade todos os stakeholders de um projeto complexo, que podem ser dezenas ou centenas, por
isso é preciso identificar aqueles que são especialmente importantes ou críticos para o sucesso do
projeto. Algumas características que devem ser consideradas para a separação dos grupos críticos são:
 Poder e decisão – É um stakeholder que pode acelerar ou parar o desenvolvimento do projeto?
 Influência – Não tem poder formal, mas tem influência para facilitar ou dificultar o
andamento do projeto? Tipicamente uma assistente de diretoria está neste caso: abre
ou fecha portas.
 Relacionamento – Tanto de pessoas de dentro como de fora da empresa. Por vezes, o
projeto emperra, ou pode emperrar, em função de algum órgão governamental que não
conhece todas as variáveis do projeto. Ter alguém ao seu lado que consegue abrir portas
pode ser uma salvação.
 Conhecimento – Por mais que haja muito conhecimento disponível na internet, por vezes,
torna-se crítico saber escolher e usar um conhecimento rapidamente.
 Outros aspectos – Ainda deve se considerar no processo de compreensão e análise dos
stakeholders como suas crenças, atitudes, expectativas, proximidade e interesse no projeto e seus
resultados, e que deve ser realizado, em especial pela equipe de projeto de forma contínua.

42
 O Guia PMBOK® (2021) recomenda, de forma metodológica, a coleta e a análise das
informações de natureza tanto qualitativa quanto quantitativa. O objetivo é compreender e
determinar as expectativas e os interesses dos stakeholders – em especial, dos mais críticos ou
influentes – que devem ser considerados ao longo do projeto.
Uma forma de avaliar a criticidade dos stakeholders é por meio da Matriz “Posicionamento
X Influência”.
Os níveis tanto de posicionamento quanto de influência podem ser avaliados em uma escala
de 1 a 5, conforme indicado a seguir (VALLE et al., 2014).
Posicionamento:
1. forte rejeição à atividade do projeto;
2. pequena rejeição à atividade do projeto;
3. apoio neutro em relação à atividade do projeto;
4. pouco apoio à atividade do projeto e
5. forte apoio à atividade do projeto.

Influência:
1. nenhuma influência no projeto (pode ter ou tem);
2. influência pequena no projeto (pode ter ou tem);
3. influência média no projeto (pode ter ou tem);
4. influência importante no projeto (pode ter ou tem) e
5. influência muito grande no projeto (pode ter ou tem).

Figura 10 – Matriz de Posicionamento X Influência

Fonte: Baseado em Nolan e Kolb (1987).

43
 Aliados: alta influência e posicionamento a favor
 São aliados por definição, por exemplo, sponsor.
 Planejar a sua participação.
 Manter comunicação permanente.
 Utilizar o seu apoio de forma inteligente.

Membros da rede: baixa influência e posicionamento a favor

 Podem ser agentes de mudança ou interessados.
 Manter canal de comunicação aberto, podem trazer importantes “informações de campo”.
 Manter comprometimento.

Desaceleradores: baixa influência e posicionamento contrário

 Só podem ser alvos de interesse.
 Mudar o seu interesse ou afastar.
 Buscar apoio dos membros da rede ou aliados, quando necessário.

Bloqueadores: alta influência e posicionamento contrário

 Devem estar entre os alvos de interesse do projeto. Talvez sejam afetados negativamente
pelo projeto.
 Mudar o seu interesse ou tirar o seu poder sobre o projeto.
 Buscar apoio de aliados para mudar esse posicionamento.
 Acompanhar de perto o comportamento deste grupo.

Abaixo, um exemplo de uma Matriz de Posicionamento X Influência para um projeto de

construção de uma nova linha de produção em uma indústria:

Figura 11 – Matriz de Posicionamento X Influência

44
 Uma vez classificados os stakeholders, o gerente de projeto deve incluir essa classificação nos
registros sobre os stakeholders. Veja o quadro a seguir:

Quadro 1 – Registros sobre os stakeholders

envolvimento/ qualificação motivo

stakeholder contato posição
impacto (A, B, M, D) (D, C, M)

cel.: chefe da irá alterar a sua medo pela

Joaquim desacelerador
97354-0xx divisão X estrutura perda de poder

os contratos dúvidas
fornecedor cel.: fornecedor
deverão ser desacelerador quanto ao
de material Y 98544-xxx de mat.
revistos novo contrato

irá assumir
supervisor membro de antevê
Maria ramal: 453 novos
de prod. rede promoção
processos

novas
certeza de que
representa atribuições para
os operários
sindicato 3755-xxxx os os operários bloqueador
irão trabalhar
operários com novas
mais
tecnologias

outros...

A – aliado
D – dúvida
B – bloqueador
C – certeza
M – membro de rede
M – medo
D – desacelerador

A coleta e a análise dessas informações permitem que a equipe de projetos consiga

compreender as motivações, as ações, os comportamentos e as formas de interação junto e entre os
stakeholders. Cabe um alerta em relação ao sigilo de algumas informações coletadas, que podem
exigir um gerenciamento de perfil de acesso, em função do nível de confidencialidade.

45
Priorização dos stakeholders
Geralmente, há muitos stakeholders envolvidos nos projetos. Dessa forma, é necessário categorizar
e priorizar os stakeholders com que a equipe de projeto terá envolvimento direto ou indireto.
Após essa análise, deve-se buscar o engajamento daqueles que tiverem maior influência e
poder sobre o desenvolvimento das atividades e os recursos, bem como daqueles que possam gerar
maior impacto sobre o projeto.
Como o desenvolvimento do projeto é um processo dinâmico, é necessário ajustar a relativização
de prioridade dos stakeholders conforme o andamento dos eventos no ciclo de vida do projeto.
Essa dinâmica também abrange o fato, já mencionado, de que novos stakeholders podem surgir
ou antigos podem sair do âmbito do projeto. Alguns stakeholders podem alterar o seu nível de
influência ou a sua forma de impactar o projeto. Tudo isso pode ocorrer por causa de mudanças no
posicionamento, nos interesses, nas expectativas e no envolvimento com o projeto e os seus resultados.
É recomendável dar atenção especial à priorização dos stakeholders que se mostram
desfavoráveis ao projeto e aos seus resultados, identificando as razões dessa resistência bem como os
receios e as expectativas dessas partes interessadas. Com isso, é possível realizar ações mitigadoras e
que visem ao engajamento desses stakeholders, de modo a eliminar ou reduzir os possíveis impactos
negativos sobre o projeto e os seus resultados.

Engajamento dos stakeholders

Trentim (2012) aponta que o engajamento dos stakeholders é um dos fatores críticos de sucesso
dos projetos. De acordo com o Padrão de gerenciamento de projetos (PMI, 2021), o engajamento dos
stakeholders, apresentado em uma das 12 declarações de princípios, pode promover a entrega de valor
proativo, de forma a contribuir para o resultado positivo do projeto e a satisfação do cliente.
Para que os stakeholders estejam engajados no projeto é fundamental que o projeto esteja
caminhando na direção das suas expectativas, portanto, é preciso que estas tenham sido levantadas
e confirmadas ao longo do projeto.
Já discutimos a importância de levantar a “visão” do projeto e divulgá-la entre os stakeholders.
Acontece frequentemente que os stakeholders aprendam sobre o projeto e as suas possibilidades,
portanto, expectativas, no decorrer dos trabalhos, por isso o gerente do projeto deve confirmar a visão
e as expectativas que os stakeholders mais críticos possam ter do projeto.
Outra questão importante nesta área é que sendo muitos os stakeholders, e com visões distintas
das possibilidades do projeto, nem sempre se consegue uma visão única e conciliadora de todos os
interesses em jogo. Neste momento, a equipe deve registrar as diferentes expectativas e buscar
caminhos para solucionar essa divergência. A utilização da intervenção do sponsor pode ser um
caminho ou uma dificuldade.

46
 Ainda que não se consiga tratar imediatamente todas as expectativas, elas devem ser registradas
para uso futuro, no interesse de se conseguir alterar o projeto ou as expectativas não conciliadas.
Valle (2014) salienta que os projetos que privilegiam apenas um grupo de stakeholders estão
fadados a ter problemas ou mesmo a não se concretizar. O gerente de projetos precisa adotar uma
postura estratégica abrangente de contato, negociação e negociação direta ou indireta com os
stakeholders. Essa postura deve ser pautada por respeito, justiça, honestidade e responsabilidade,
conforme Código de Ética e Conduta Profissional (PMI).
Tendo claros os interesses e as expectativas dos stakeholders, o passo seguinte para o adequado
engajamento é mantê-los próximos e bem informados. Os stakeholders devem ficar envolvidos com o
projeto na medida do seu interesse e da sua possibilidade. Podem ser realizadas reuniões de status, com
frequência a ser definida com os stakeholders. Outra possibilidade é a criação de grupos de WhatsApp
para a informação rápida e rotineira para aqueles stakeholders que tiverem este interesse ou necessidade.
Se um stakeholder importante é contra o projeto e não aceita receber mensagens sobre a atividade,
é necessário ter uma abordagem de engajamento diferente da que utilizamos quando estamos lidando
com um stakeholder altamente favorável ao projeto e que incentiva a entrega pessoal de mensagens.
O engajamento dos stakeholder pode ser avaliado por meio de uma Matriz de Atitude, que é
medida pelo “apoio” e pela “receptividade” do stakeholder em relação ao projeto. Tanto os níveis de
“apoio” quanto de “receptividade” podem ser avaliados em uma escala de 1 a 5, conforme indicado
a seguir (VALLE et al., 2014):
Apoio:
1. forte rejeição à atividade do projeto;
2. pequena rejeição à atividade do projeto;
3. apoio neutro em relação à atividade do projeto, nem contra nem a favor;
4. pouco apoio à atividade do projeto e
5. forte apoio à atividade do projeto.

Receptividade:
1. Muito baixa – Recusa-se a receber terminantemente informações sobre a atividade.
2. Baixa – Não quer receber informações sobre a atividade.
3. Neutro – Indiferente quanto a receber informações sobre a atividade.
4. Alta – Concorda em receber informações sobre a atividade.
5. Muito alta – Ávido para receber informações sobre a atividade.

Este questionário é respondido pela própria equipe de projeto, segundo a sua perspectiva e a
avaliação dos stakeholders.

47
 Utiliza-se o resultado para comparar o “atual” com o “desejado” pela equipe do projeto.
Assim, um determinado stakeholder crítico pode ter o seu resultado como sendo 2;4 enquanto a
equipe entende que deveria ser 4;4, ou seja, maior grau de apoio ao projeto. Dessa forma, é possível
mapear todos os stakeholders, segundo a visão da equipe do projeto.

Figura 12 – Matriz da atitude

No caso acima, o gerente de produção foi avaliado como tendo “baixa receptividade” ao projeto
(nota 2) e “baixo grau de apoio” (nota 2). Da mesma forma, a equipe de projeto avaliou que este gerente
de produção deveria estar em uma posição 3;4, ou seja, um apoio “neutro” e uma receptividade “alta”,
que é aquela em que a pessoa “concorda em receber informações sobre a atividade”.
Essa diferença entre a posição atual e a desejada pela equipe de projeto merece a criação de um
plano de ação, especialmente se for considerado um stakeholder de “alta influência” para o projeto.

48
 Abaixo, uma sugestão de plano de ação para este caso:

Quadro 2 – Plano de ação

data final responsável o que conteúdo

com ger. de produção para explicar o

1 5/mar sponsor reunião objetivo do projeto e ganhos para a área
de produção

com ger. de produção para explicar crono

2 10/mar ger. projeto reunião
do projeto e infos e reuniões de interesse

com supervisores de produção para

3 15/mar ger. projeto reunião
avaliar entrada na equipe de projeto

mapa de enviar mapa de informações para o ger.

4 30/mar ger. projeto
controle de produção e o seu time

coord. comum mapa de avaliar interesse do ger. de produção e o

5 10/abr
controle seu time

Seis maneiras de aumentar o engajamento da equipe

Figura 12 – Equipe engajada

49
 Stakeholders engajados fazem o projeto andar muito mais suavemente. A seguir, listamos seis
maneiras eficazes de impulsionar o engajamento da equipe de projeto:
 Liderança inspiradora – Líderes proativos são essenciais para o engajamento do
stakeholder. Demonstrar interesse no projeto e investir tempo para compreender as
necessidades e ambições do stakeholder ajudará a fazê-lo sentir que a sua contribuição é
valiosa para o projeto e para a empresa.
 Liderança pelo exemplo – Seja apaixonado pelo seu projeto e demonstre isso todos os dias
e a cada interação com os seus stakeholders. Com isso, você conseguirá mais facilmente
que, mesmo os mais difíceis stakeholders, confiem em você.
 Trabalhar com propósito – Engaja mais quem se sente engajado. É mais fácil engajar
aqueles que acreditam que o trabalho que desenvolvem é importante e tem valor para a
empresa. Eles acreditam estar contribuindo para algo significativo e se orgulham dos seus
esforços. Como gerente, é crucial reforçar, frequentemente, a importância dos membros
da equipe de projeto, ajudando-os a identificar uma relação direta entre eles, o sucesso do
projeto e o sucesso da empresa.
 Rede de relacionamento – Quando há, na equipe, membros que são apoiadores indecisos
do projeto, eles podem ser mais facilmente influenciados por um gerente de projetos que
tenha uma larga rede de contatos na empresa, que é capaz de nominar os stakeholders que
apoiam o seu projeto total ou parcialmente.
 Interação um a um – Engajamento não se faz apenas com relatórios ou reuniões coletivas.
É preciso olho no olho! Criar relacionamento, tirar dúvidas pessoais e abrir espaços para
sugestões. Quantas reuniões individuais devem ser feitas? Nem tantas que você não consiga
trabalhar com outras atividades, nem tão poucas que mal lembrem o seu nome.
 Elogiar – Ser reconhecido positivamente pela liderança é um fator de forte engajamento,
especialmente se isso acontece rotineira e verdadeiramente. O elogio pode acontecer em
público ou individualmente durante uma reunião entre líder e liderado ou entre pares.
Deve ser verdadeiro e feito olho no olho.

É seguindo orientações como essa que a campanha global do “30% Club” chegou ao Brasil
para trazer o senso de urgência para as empresas do País, que contam com apenas 7,3% de
conselheiras, em um universo onde 65% dos conselhos são formados exclusivamente por homens,
e quer conseguir conselhos de administração com pelo menos 30% de mulheres. A estratégia-chave
desse projeto é “engajar os investidores e pressionar os líderes para inserir mais mulheres nos
conselhos empresariais” (CARNEVALLI, 2019).

50
Controlando o engajamento dos stakeholders
Controlar o engajamento dos stakeholders significa ter uma avaliação constante e permanente
do comprometimento dos stakeholders com o projeto, especialmente dos processos de comunicação.
Vale lembrar que vimos várias formas de avaliação neste texto, incluindo a Matriz de Atitude
e a Matriz de Posicionamento X Influência, apresentadas anteriormente. Essas e outras informações
levantadas rotineiramente ao longo do projeto devem ser utilizadas para alterar o comportamento
do gerente do projeto e a sua equipe, para maior eficácia do projeto.
Como toda comunidade de pessoas, as opiniões podem alterar-se em função dos eventos e
das relações. Ainda que não haja um período definido, recomendamos que se faça uma revisão do
engajamento dos stakeholders, especialmente dos mais críticos, a cada evento importante que
aconteça no projeto.

Principais impactos dos stakeholders nos projetos

Os stakeholders podem afetar muitos aspectos do projeto, daí a importância de gerenciar o
seu engajamento. Conforme proposto no Padrão de gerenciamento de projetos (PMI, 2021, p. 33),
alguns dos principais aspectos que podem ser afetados são:
 escopo – indicando a necessidade de mudança no escopo ou nos requisitos do projeto;
 cronograma – propondo sugestões ou solicitações de alteração, ou até a paralisação de
entregas das principais atividades do projeto;
 custo – reduzindo ou eliminando despesas, ou ainda adicionando etapas, requisitos ou
restrições que impactem o custo, gerando a necessidade de mais recursos;
 equipe de projeto – possibilitando ou restringindo o acesso de pessoas com experiência e
conhecimentos necessários, visando ao atingimento dos resultados pretendidos;
 planos – provendo informações para os planos ou solicitando mudanças nas atividades e
nos trabalhos originalmente acordados;
 resultados – estimulando ou bloqueando o trabalho necessário ao alcance dos
resultados desejados;
 cultura – influenciando ou definindo o nível de envolvimento da equipe de projeto bem
como da organização como um todo;
 benefícios – identificando e definindo metas para que o projeto entregue o valor pretendido;
 riscos – delimitando os riscos do projeto e participando de atividades de gerenciamento
de riscos e
 qualidade – identificando e demandando os requisitos de qualidade.

51
 Além dos aspectos apresentados, os stakeholders podem definir fatores e indicadores ligados
ao sucesso do projeto, participando inclusive da avaliação do sucesso pretendido.
De forma concomitante às análises e às avaliações dos stakeholders, deve-se também preparar
o plano de comunicação do projeto, com ênfase nos stakeholders mais críticos.

Gerenciamento da comunicação
Durante a mudança, comunicação é uma das mais importantes ferramentas. Com excelente
comunicação, é possível levar aos stakeholders o valor de uma boa ideia, mantendo ou fortalecendo
a crença na empresa e nos seus gestores, melhorando a capacidade da liderança para mudar e criando
inspiração para todos.
Para ser eficaz, a comunicação durante a mudança deve ser:
 planejada cuidadosamente;
 realizada com sensibilidade e respeito e
 monitorada continuamente.

O PMI (2018) recomenda a criação de um plano de comunicação do projeto, que deve conter:
 as informações a serem comunicadas;
 justificativa da necessidade das informações;
 periodicidade do envio das informações;
 responsável pelo envio das informações;
 métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações,
 comunicados à imprensa ou mídias sociais;
 recursos financeiros alocados e
 glossário da terminologia técnica utilizada.

Além dessas, acrescentamos que também devem ser consideradas:

 audiência-alvo e
 respostas às perguntas-chave, também conhecidas como Frequently Asked Questions
(FAQ), em tradução livre, “perguntas mais frequentes”, tais como: por que realmente
temos de mudar? O que vai mudar e como?

52
 Veja abaixo um exemplo de um plano de comunicação:

Quadro 3 – Plano da comunicação em projetos

tipo de objetivo/ material

para quem mídia respons. data
stakeholder justificativa necessário
atualização relatório
diretor reunião todo dia
aliado ger. proj. sobre o mensal do
industrial mensal 5
projeto projeto
atualização relatório
ger. de reunião todo dia
desacelerador ger. proj. sobre o mensal do
operações mensal 10
projeto projeto
reunião análise de cronograma
superv. membro da toda
de ger. proj. avanços e e custos
produção rede segunda
projeto necessidades
análise de relatório de
ger. de membro da toda
e-mail ger. proj. avanços e compras
compras rede segunda
necessidades
relatório
jornal atualização
funcionários membro da ger. mensal do
interno e mensal rápida do
em geral rede comunic. projeto
mural projeto

atualização
ger. a verificar
interessados vários WhatsApp diário rápida do
comunic.
projeto

O engajamento e a comunicação eficazes consideram “como, quando, com que frequência

e em quais circunstâncias” os stakeholders desejam e devem ser engajados, possibilitando a
assimilação da diversidade de ideias e perspectivas, para a formação coletiva de soluções
compartilhadas (PMI, 2021, p. 33).
Um bom gerenciamento da comunicação não se trata de simplesmente enviar um conjunto
de informações para os stakeholders. Comunicação é também coletar informação sobre a adesão ou
rejeição à mudança em campo, na operação. Por isso, comunicação é responsabilidade de todos os
que compõem o time de mudança, tanto na coleta quanto na disseminação das informações.
Esse é um papel essencial dos líderes que estão mais perto, trabalhando diretamente na
mudança. Não é possível nem desejável delegar essa atividade para um especialista de comunicação
contratado. O líder direto é quem tem o maior grau de confiança dos colaboradores e é quem deve
repassar as informações sobre as mudanças. A credibilidade está dada pela relação de confiança
criada anteriormente entre líder e liderado.

53
 O líder precisa ser treinado, caso ainda não seja, para atuar como comunicador do projeto,
elo de mão dupla, coletando e disseminando informações para os colaboradores.
Os colaboradores nunca acharão que estão devidamente informados se não tiverem as suas
dúvidas pessoais respondidas: “O que vai acontecer comigo? Quando?”, mas nem sempre é possível
contar tudo o tempo todo.
Marcelo Orticelli, que foi diretor de Gente e Cultura do Itaú Unibanco, relata que os cerca
de 100.000 colaboradores receberam a notícia da fusão dos dois bancos em uma segunda-feira pela
manhã, ao mesmo tempo em que o mercado ficou sabendo. “O próprio Roberto Setúbal, mentor
da fusão do lado do Itaú e atual copresidente do Conselho de Administração do Itaú Unibanco, até
hoje diz, orgulhoso: ‘Nós discutimos por mais de um ano e não teve vazamento de informação’”
(ORTICELLI, 2019).
Este caso ressalta dois aspectos de uma boa comunicação em um projeto de mudança:
 o tempo correto da comunicação – é quando a informação será mais bem absorvida pelos
stakeholders, nem antes nem depois, e
 os dois grandes grupos de stakeholders – internos e externos – precisam ser trabalhados.

Frequentemente, o grupo interno recebe uma dose maior de comunicação do que o externo,
porém empresas que têm ações na bolsa e precisam manter os seus acionistas bem informados precisam
ter uma boa frequência de comunicação com o público externo. Definir bem quais são os stakeholders
do projeto e quais são as informações de que necessitam é um passo relevante no plano de comunicação.

Mensagens-chave
Ao preparar uma comunicação para os stakeholders, tenha em mente que será necessário
responder às questões mais relevantes para cada grupo de stakeholder. O ideal é preparar as FAQs,
que podem ser levantadas e preparadas em reunião de brainstorming com a equipe de trabalho,
contando eventualmente com a presença de alguns stakeholders convidados.
Essas mensagens devem ser claras e diretas, mas, se você não tem certeza de algo, evite falar
sobre esse assunto ou diga que ainda não tem uma posição oficial da empresa sobre esse tema. As
mensagens devem ser honestas e consistentes ao longo do projeto. Dizer uma coisa em um dia e
outra muito diferente em outro dia destrói a confiança.
Novas mensagens podem ser enviadas aos stakeholders à medida que o projeto evolui e novas
dúvidas aparecem. Vale lembrar que a falta de comunicação faz aumentar os rumores internos e as
fofocas, além de criar desconfiança na liderança e na empresa.

54
 A comunicação com os stakeholders pode ser realizada de forma verbal ou escrita, e ambas podem
ser formais ou informais, utilizando-se métodos de comunicação ativa, passiva ou interativa, Vejamos:
 comunicação verbal – pode ser formal, como ocorre em apresentações, revisões do projeto,
sumários, demonstrações de produtos, brainstorming, ou pode ser informal, como em
conversas, discussões, reuniões, etc.;
 comunicação escrita – pode ser formal, como em relatórios, documentos do projeto, atas
de reunião, business cases, ou informal, como em notas curtas, e-mails, SMS, mídias sociais,
grupos de WhatsApp, etc.;

Os métodos utilizados para a comunicação podem ser os seguintes:

 ativo – usado para comunicação unilateral com os stakeholders, é realizado individualmente ou
em grupos. Esse método reduz a possibilidade de avaliar a reação e a compreensão, e
 passivo – usado para a detecção indireta das preocupações dos stakeholders (PMI, 2021).

O gerente do projeto e a equipe de projeto devem ficar atentos à necessidade de comunicar

novidades aos stakeholders e devem discutir esse tema nas reuniões do projeto.
Os dois locais onde se consegue muita informação sobre dúvidas do projeto são: a cafeteria e
o restaurante frequentados pelos colaboradores. Vale a pena frequentar esses locais para “levantar a
temperatura” de como está a aceitação do projeto.

Gerenciamento da comunicação com os stakeholders

O planejamento da comunicação pode ser o item mais importante quando se trata da obtenção
de engajamento por parte dos stakeholders. Sendo assim, devem-se sobrepor as etapas apresentadas
anteriormente – de identificação, análise, priorização e engajamento dos stakeholders –, considerando,
previamente, os seguintes questionamentos (PMI 2021):
 Quem precisa das informações?
 De quais informações precisam os stakeholders?
 Por que as informações devem ser compartilhadas com os stakeholders?
 Qual é a melhor forma de fornecer as informações?
 Quando e com que frequência as informações são necessárias?
 Quem tem essas informações necessárias?

Essas informações podem ser de natureza interna ou externa, e é importante verificar se são
confidenciais ou abertas ao público, assim como o seu nível de detalhamento. A análise dos stakeholders
e da sua necessidade de informações pode fornecer os elementos necessários ao estabelecimento dos
processos e à sua categorização, levando a um eficaz planejamento da comunicação.

55
 Durante o acompanhamento do plano da comunicação, deve-se verificar se as ações atingiram
o seu alvo e se, finalmente, os stakeholders estão engajados no projeto como se esperava.
O que se deve verificar é:
 Onde estão os diferentes stakeholders na curva da mudança?
 Eles receberam e entenderam a mensagem adequadamente?
 Como as mensagens enviadas afetaram as suas atitudes e a sua compreensão do projeto?
 Os stakeholders estão relativamente engajados no projeto, dentro da expectativa?
 O que podemos comunicar mais para melhorar a situação atual?

Nesse sentido, é importante ressaltar que, nas interações e decorrentes comunicações entre os
stakeholders e, mais precisamente, com a equipe de projeto, uma série de informações e
conhecimentos é gerada, formal ou informalmente. Essas informações precisam ser organizadas e
registradas, e a sua divulgação precisa ser estimulada, pois se trata de lições aprendidas que, com
base em experiências de projetos anteriores, podem ser aproveitadas bem como de novas
experiências vivenciadas no projeto em andamento.
Os conhecimentos a que nos referimos podem ser apresentados e comunicados de forma:
 explícita – por meio de símbolos, como palavras, números e imagens, ou
 tácita – essa, de natureza mais pessoal, é, às vezes, difícil de reproduzir ou compartilhar,
como crenças, percepções e experiências.

É recomendado pelo Guia PMBOK® (2021) que a equipe de projeto se reúna periodicamente
para verificar o que pode ser feito melhor ou para evitar a recorrência de alguma falha, considerando
essa troca de conhecimentos uma oportunidade de aprendizado. Em outras palavras, as lições
aprendidas devem ser consideradas para a produção de resultados melhores no futuro do projeto.
Parte desse aprendizado fará referência a determinado projeto e terá como foco o alcance de
um resultado específico. Há, contudo, uma parte que poderá ser compartilhada também com outras
equipes de projetos, para que produzam melhores resultados. Há ainda uma parte desse aprendizado
que poderá ser compartilhada com toda a organização.
Esses conhecimentos produzidos devem ser documentados e compartilhados de forma explícita,
e distribuídos como uma importante ferramenta para o gerenciamento de informações, conectando as
pessoas às informações. Podem incluir manuais, registros, pesquisas na internet e bancos de dados.
Um exemplo de compartilhamento eficiente desse aprendizado adquirido e documentado é
a apresentação, na reunião de abertura do projeto, das principais lições aprendidas em projetos
anteriores de forma explícita, o que pode ser feito por meio de um Power Point com o resumo do
que deu certo e do que pode ser adaptado para ser replicado bem como de eventuais problemas a
serem evitados ou mitigados no futuro. Essa apresentação deve trazer as lições aprendidas de forma
explícita e, para enriquecê-la, podem ser convidados gerentes ou membros das equipes de projetos
anteriores que venham a compartilhar com a equipe e a gerência do atual projeto as suas experiências
e os seus conhecimentos de natureza tácita.

56
 É recomendada a sistemática realização de reuniões de lições aprendidas, “para identificar e
compartilhar o conhecimento adquirido durante o projeto, fase ou iteração com foco na melhoria
do desempenho da equipe de projeto” (PMI, 2021, p. 180). O objetivo dessas reuniões de lições
aprendidas é analisar os resultados, as situações que poderiam ser mais bem atendidas, ou as
sugestões que melhoraram os resultados, as eventuais mudanças e as suas implicações no projeto.
O documento de lições aprendidas é considerado uma das melhores práticas no
gerenciamento da comunicação e do projeto em geral, devendo ser construído e compartilhado,
sistematicamente, ao longo do ciclo de vida do projeto com a equipe de projeto e os principais
stakeholders diretamente envolvidos.
Conforme proposto no domínio de desempenho com foco nos stakeholders, o Guia PMBOK®
(PMI, 2021), de forma geral, enfatiza que o trabalho do projeto está associado à comunicação e ao
engajamento dos stakeholders. Por exemplo, após a distribuição das informações coletadas de acordo
com o plano de comunicações, é necessário acompanhar as solicitações de informações adicionais,
apresentações e relatórios complementares, uma vez que nem sempre o planejamento da
comunicação atendeu todas as necessidades e todos os requisitos dos stakeholders.
O business case é um exemplo de relatório que embasa o plano de comunicação, fornecendo
a justificativa para a realização do negócio e a perspectiva do valor previsto no projeto. O tipo de
abordagem e o ciclo de vida do projeto fornecem elementos para a adequação de formato desse
documento, como o nível de detalhamento das estimativas de retorno sobre o investimento em
projetos preditivos, ou “elementos de alto nível, como problema, solução, fluxo de receita e
estruturas de custos” (PMI, 2021, p. 82) em abordagens adaptativas.
Os documentos de autorização de projetos também são um tipo de relatório vinculado ao
planejamento da comunicação. Por meio desses documentos, busca-se quantificar os resultados
desejados dos projetos, com vistas a medições e aferições periódicas. Além disso, esses documentos
podem-se referir a medições detalhadas da linha de base ou a roteiros de nível superior, para a
obtenção de uma visão geral do projeto no seu ciclo de vida, considerando as principais entregas e
as demais informações nesse nível.
Para facilitar a rápida comunicação e a atualização de relatórios e gráficos de
acompanhamento evolutivo dos projetos, muitas organizações se valem dos chamados irradiadores
de informações como forma de controle visual dos seus projetos.

57
 Figura 13 – Exemplo de controle visual

Utilizando o método conhecido como Gestão à Vista, esses grandes gráficos visíveis (GGVs),
relatórios e documentos são postados em local de ampla circulação dos envolvidos nas organizações,
de forma que sejam não só acessados mas também modificados, mediante perfil de acesso,
pertinência e autoridade previamente estabelecidas, geralmente pelo gerente de projeto ou alguém
de nível superior envolvido no projeto.
Normalmente, os GGVs são construídos e atualizados manualmente, em vez de
eletronicamente, sendo caracterizados:
 pela facilidade de implementação;
 pelo alto contato, para a melhor amplitude de visualização;
 pela facilidade de atualização e
 pela possibilidade de ampla interação e controle visual na comunicação com a equipe de
projeto e com os demais stakeholders envolvidos na organização.

58
 Figura 14 – Exemplo de GGV

Fonte: Disponível em: gestão a vista de projetos - Pesquisa Google. Acesso em: 15 jun. 2021.

Esses controles visuais permitem também o acompanhamento do progresso do projeto ao longo

do seu ciclo de vida, facilitando a verificação de desempenho por meio da comparação entre
parâmetros desejados e realizados, e podem abranger todos “os níveis de informação, desde o valor do
negócio entregue até as tarefas iniciadas”, como apontado no Guia PMBOK® (PMI, 2021, p. 109).
São exemplos de controles visuais:
 quadro de tarefas – permite a visualização do status das tarefas, como apresentado na
figura 13, e
 gráficos de burn – medem a velocidade de produtividade da equipe de projeto em
determinado período. Há dois tipos de gráficos de burn:
 gráfico de burnup – rastreia a quantidade de trabalho realizado, comparando-a com
o que deve ser realizado e
 gráfico de burndown – exibe a quantidade de exposição ao risco que foi produzida ou
os story points restantes.

59
 Os controles visuais podem, contudo, apresentar alguns vieses e armadilhas que devem ser
observados pelos gestores de projeto, pela equipe e pelos usuários. Vejamos alguns exemplos:
 uso indevido de métricas – concentrar-se em métricas menos importantes ou nas de curto
prazo, em detrimento das de longo prazo, ou de forma não sequencial;
 efeito Hawthorne – o ato de medir algo em si pode influenciar o comportamento. Medir
somente o volume de entregas pode induzir o time apenas a produzir entregas, e não a
gerar maior valor;
 desmoralização – metas inatingíveis ou fora da realidade podem abalar o moral da equipe
e a sua motivação;
 correlação e causalidade – confundir a correlação entre variáveis, interpretando que uma
causa a outra. Por exemplo, pode haver um projeto atrasado cujo custo esteja acima do
previsto, mas isso não significa que projetos acima do orçamento causam atraso, e vice-versa.

Desde que estejamos conscientes dessas armadilhas, as métricas das ferramentas da Gestão à
Vista podem ser muito eficientes e eficazes para o acompanhamento do domínio do desempenho
da medição do projeto.

Papel da comunicação na mudança

A seguir, com base em Mogestad (2000) e no que foi visto a respeito da comunicação na
mudança, apresentamos um resumo que pretende ser útil à implementação da mudança.
 faça um plano de comunicação;
 comunique todos os stakeholders que precisam receber informações sobre o projeto;
 comunique-se de forma simples, clara, consistente, factual e honesta, para gerar
credibilidade e respeito bem como atingir o alvo;
 como líder, envolva-se, pois isso tende a melhorar a comunicação e a aceitação do projeto;
 considere que a comunicação deve ser parte integral e rotineira do projeto de mudança;
 use todas as mídias para comunicar o projeto, mas escolha sempre a mídia mais adequada
a cada stakeholder;
 não apenas fale sobre o projeto, mas ouça muito.
 lembre-se de que as palavras devem ter respaldo nas ações;
 comunique o progresso do projeto e
 no encerramento do projeto, comunique a sua conclusão.

60
 No entanto, é importante ressaltar que, muitas vezes, o valor do negócio continua a ser
percebido depois do encerramento do projeto original. Isso acontece porque os benefícios gerados
para alguns stakehoders, tanto executores quanto usuários da mudança que o projeto irá
proporcionar, podem ser capturados após o término formal do projeto. Por exemplo, a conclusão
de uma ponte entre dois municípios pode entregar valor às duas comunidades não só pela
comunicação física e pela facilidade de tráfego, mas também pela expansão dos negócios e pela
melhoria da qualidade de vida de ambos os municípios.
Esse é o tema central da última edição do Guia PMBOK® (2021), o valor que os resultados
do projeto podem gerar e os respectivos benefícios a serem entregues aos distintos stakeholders
envolvidos como beneficiários do projeto. Esse também será o foco do nosso próximo tópico.

Valor nas organizações e nos ambientes de projetos

Nas organizações, e particularmente nos ambientes de projetos, é necessário compreender e
diferenciar os conceitos de valor, considerando (NONOHAY; BOARO, 2005):
 o que é valor do cliente;
 o que é valor para o cliente e
 quais são os valores do cliente.

O valor do cliente tem relação com a empresa executora de um projeto. Por exemplo, o
total de consumo do cliente em determinado período, a lucratividade para a empresa executora
dessa relação, etc.
O valor para o cliente é o valor percebido pelo cliente em relação à aquisição ou mesmo à sua
expectativa de obtenção de determinado produto, serviço ou resultado, por exemplo, como cliente
ou beneficiário de um projeto, considerando a abordagem do Guia PMBOK® (PMI, 2017).
Os valores do cliente são valores pessoais decorrentes de padrões, princípios e crenças pessoais
e que orientam o seu comportamento, os seus desejos, os seus objetivos e as suas metas bem como
os critérios para as suas ações.
O paradoxo da atual realidade pós-moderna, cada vez mais competitiva, mas com novos
arranjos organizacionais colaborativos, parece demonstrar que “o valor deve ser sempre definido
mais por quem recebe do que por quem dá” (HESSELBEIN et al., 2000, p. 11). Em outras palavras,
enfatiza que o objetivo final das organizações – e, consequentemente, dos seus projetos, é atender,
satisfazer, gerar valor para os seus clientes e principais stakeholders.
Dessa forma, passa a ser prioritária a busca da melhoria constante da competência
organizacional, com base em investimentos materiais e tecnológicos bem como na contratação e no
desenvolvimento das competências dos profissionais, considerando o que poderão fazer para
entregar valor para os clientes.

61
 Segundo Nonohay e Boaro (2005, p. 1), “entregar valor ao cliente” deve ser fruto da ação
estratégica de compreender como o cliente forma as percepções que o levam a fazer escolhas e que são
de suma importância para a criação de valor agregado nos produtos ou serviços, ou ainda nos resultados.
O cliente avalia o que é recebido por meio da percepção de um conjunto de atributos intrínsecos
e extrínsecos, como quantidade, qualidade, imagem, marca, status e outras conveniências, às vezes,
com elevado nível de abstração. Esses são os chamados benefícios de valor, que objetivam a geração
de satisfação nos clientes (NONOHAY, BOARO, 2005; CARDOSO, 2008).
O valor pode ser considerado um “benefício, a importância ou utilidade de algo”, como
proposto pelo Padrão de gerenciamento de projetos (PMI, 2021, p. 5). Além disso, o valor e os seus
resultados são o indicador final do sucesso de um projeto. No valor, estão concentrados os
resultados das entregas. Os projetos, em geral, partem de um business case, pela identificação e
justificativa da necessidade de produzir ou modificar algo, como produtos, serviços ou resultados,
proporcionado algum tipo de resultado com algum tipo de solução valiosa. Sendo assim, “o business
case pode indicar a contribuição de valor pretendida do resultado dos projetos em termos
quantitativos e qualitativos” (PMI, 2021, p. 34).
O business case, a justificativa e a estratégia de negócio para alcançar valor também servem
para indicar à equipe de projeto o caminho para a tomada de decisões que visem o alcance ou a
superação das expectativas de entrega de valor.
Como vimos anteriormente, os stakeholders podem perceber valor de formas distintas.
Enquanto uma organização pode buscar valor por meio de análises financeiras, os clientes visam à
capacidade de usar os recursos de um produto ou serviço e os benefícios por eles proporcionados.
O valor também pode ser proporcionado por meio de benefícios de cunho social, cultural ou
ambiental para a comunidade, além de poder ser de natureza tangível ou intangível. Vejamos:
a) Valor tangível:
Aquele mais facilmente mensurável e de percepção material. Pela sua característica, pode ser
objeto de análises de natureza quantitativa, como no trato estatístico, em projeções, aferições e
dimensionamentos, entre outras possibilidades nesse sentido.
Alguns exemplos: bens físicos, ativos patrimoniais e monetários, rentabilidade, instalações, capital
acionário, produto ou serviço, nível de consumo de um cliente em relação à empresa fornecedora, valor
estratégico de um cliente, custo da manutenção ou da perda de determinados consumidores.

b) Valor intangível:
Normalmente de natureza subjetiva, é mais difícil de ser mensurado e até monetizado. Por
essa razão, a sua percepção e o seu grau de valoração podem variar de pessoa para pessoa, organização
para organização e mesmo de setor para setor ou de projeto para projeto da mesma organização.
Cardoso (2010; 2013) destaca que muitos desses tipos de valor têm natureza simbólica, como:
marca, capital intelectual, parceiras estratégicas, imagem, satisfação do cliente e reputação (DA
SILVA; GOMES, 2006).

62
 O valor de natureza intangível pode ser considerado “um ativo não monetário identificável
sem substância física utilizado na produção de mercadorias ou serviços”, e que resulta no aumento,
da “materialidade de seus valores na composição do patrimônio das entidades”, segundo Schmidt
e Santos (2003, p. 1-2).
Em alguns casos, mesmo sendo de natureza intangível, o valor pode ser monetizado e ter
um significado econômico. Há vários exemplos, como o valor de uma marca, e existem métodos
contábeis para isso. Em outros casos, é de mais difícil mensuração e comparação para a devida
valoração, como explorado por Pike, Ross e Marr (2005). Nesses casos, as análises de natureza
qualitativa podem constituir uma alternativa.

Aplicação conceitual de valor e valores

A reflexão sobre a devida referência às palavras “valor” e “valores” indica uma aproximação
tangencial de ordem semântica, em face da diferenciação pela sintaxe.
A palavra “valor” pode expressar tanto um valor de natureza individual, específico, quanto
um valor de cunho coletivo, expressando a resultante de um conjunto de valores, em que cada valor
pode expressar os específicos benefícios esperados, desejados, ofertados, vivenciados e outras
expectativas e percepções individuais ou organizacionais.
O Padrão para gerenciamento de projetos aponta que “o valor é subjetivo no sentido que o
mesmo conceito pode ter valores diferentes para pessoas e organizações” (PMI, 2021, p. 35).
Scheler (2001) afirma que os valores devem ser entendidos como qualidades intrínsecas e
reais das coisas, trazendo uma definição plural do conceito de valor aplicado a elementos materiais.
No entanto, a segurança, que é considerada um valor fundamental, almejado por
indivíduos, grupos ou organizações a que pertencem, com vista à melhor convivência, pode ser
também um valor presente na oferta de produtos, serviços ou resultados para indivíduos, grupos
ou organizações sociais. Da mesma forma, valores como conformidade, adaptabilidade e tradição
são passíveis de aplicação similar.
Há, portanto, uma convergência na análise das dimensões do valor denominado segurança,
visando ao equilíbrio entre a vida e os recursos econômicos almejados, uma vez que “ambas –
sociedade e economia – são base fundamental” de um núcleo social ou organizacional
(DOMÊNICO, 2008, p. 145). Nesse caso, o valor “segurança” parte da segurança física e
econômica, e avança para o bem-estar e a qualidade de vida.
Também devemos considerar que alguns valores de cunho universalmente individuais e
sociais, como altruísmo, poder, benevolência, caridade, pela sua natureza, são de rara observação e
materialização em bens e serviços transitados no cotidiano.

63
 É importante observarmos ainda que, nas relações organizacionais e, consequentemente, nas
relações decorrentes de projetos, o conjunto de valores eventualmente empregado como apenas um
valor deve considerar as diversas dimensões apresentadas. Daí a importância de analisar a hierarquia
dos valores esperados pelos stakeholders, a sua relevância e o seu impacto, assim como a viabilidade
da geração de cada um desses valores, mediada pela consideração do respectivo grau de risco e dos
benefícios passíveis de alcance, de acordo com o nível de análise considerado, como veremos a
seguir. de se proporcionar considerando os níveis de análise.

Valoração e nível de análise de percepção de valor

A partir das análises comparativas apresentadas sobre os diversos tipos de valor, podemos
estabelecer o conceito de valoração.
A valoração se refere ao valor dos valores. Consiste no estabelecimento de uma escala
hierárquica comparativa do valor (tangível ou intangível) referente a um conjunto de valores
considerados em determinada análise.
A valoração “depende das escolhas valorativas de cada um”, ou seja, o que tem mais valor,
geralmente, “é o que distingue um dos outros, e não o que se tem em comum”, como apontado
por Gouveia (2008, p. 40). No entanto, a referência valorativa individual considera como
parâmetro comparativo também o que é valor para os outros, tanto no nível individual quanto no
nível de grupal ou organizacional. Sendo assim, coisas são valoradas e valores são estabelecidos
mediante escolhas por parte de uma pessoa ou de uma coletividade. Consequentemente, é
importante que se estabeleça de quem, para quem, de onde e para onde deve-se fixar olhar quando
se trata do tema valor. Daí a importância de compreender o nível de análise a ser considerado, de
modo a ser possível estabelecer determinada valoração.
Outro importante parâmetro é o nível de análise a ser utilizado nos estudos dos diversos
grupos sociais. Nesta apostila, consideramos o recorte que contém o grupo organizacional e os
principais stakeholders envolvidos em ambientes de projetos. Em projetos, o nível de análise busca
delimitar, com mais clareza, o grupo de stakeholders presentes em cada camada de atuação e
interesse, dentro e fora da organização desenvolvedora e fornecedora do produto do projeto.
Para facilitar esse entendimento, apresentamos, na figura 15, os três níveis de análise a serem
focados na consecução de um projeto:
 o nível da organização fornecedora do projeto;
 o nível de gerenciamento do projeto e
 o nível do cliente do projeto (interno ou externo).

Por uma questão didática, utilizaremos a palavra “projeto” de forma genérica, podendo
também fazer referência a programas e portfólios.

64
 Figura 15 – Níveis de análise em projetos

Essas delimitações de nível de análise são necessárias porque as expectativas e as posteriores

percepções de valor podem ser distintas e, às vezes, até conflitantes entre os stakeholders de cada
um desses níveis. No nível da organização executora do projeto, busca-se, por exemplo, o melhor
retorno sobre o investimento (ROI), ou seja, o foco está no valor do cliente. Já no nível de
gerenciamento do projeto, procura-se entregar resultados, empregando os recursos disponibilizados
e as melhores práticas nos processos de gerenciamento. Por fim, no nível do cliente do projeto,
encontram-se as expectativas do cliente em relação ao produto resultante do projeto, que deve
atender ao escopo contrato, considerando a qualidade, o prazo e o custo pactuados. Nesse caso, o
foco está no valor para o cliente.
Dessa forma, é recomendável a realização de um estudo prévio, ainda na fase do business case,
cujo foco deve estar no fluxo de entrega de valor, considerando as suas diversas direções e
observando os principais stakeholders que podem impactar ou ser impactados pelo projeto, bem
como as possíveis mudanças necessárias. Nesse caso, como estratégia, podem ser utilizadas seções
de brainstorm, reuniões e entrevistas com e entre os principais stakeholders, considerando a natureza
tanto tangível quanto intangível do conceito de valor para essas partes interessadas.
Em sequência, é necessário realizar a etapa de valoração, ou seja, estabelecer o grau de
importância de cada valor a ser obtido para cada um dos principais stakeholders identificados. Na
figura 16, apresentamos um modelo simples que pode ser utilizado como ferramenta para a
visualização do referido levantamento.

65
 Figura 16 – Matriz de valoração versus viabilidade

Nessa figura, as letras dentro dos pequenos círculos referem-se aos tipos de valor passíveis de
entrega, já apurados para cada stakeholder mapeado. O levantamento dos valores tanto tangíveis
quanto intangíveis esperados pelos stakeholders pode ser realizado por meio de reuniões, entrevistas
com representantes (no caso de grupos ou organizações), questionários, discussões, consultas e
outros meios de comunicação. O importante é entender as necessidades, os desejos e os anseios de
cada stakeholder, em especial dos clientes do projeto, para que se possa proporcionar o que, de fato,
é esperado em termos de valor a ser entregue.
Uma vez compreendidas e elencadas as expectativas de valor por stakeholder, deve ser realizada a
análise da valoração, ou seja, deve ser construída a hierarquia de relevância, considerando a relação entre
essas expectativas e a viabilidade de entrega de cada valor, incluindo os riscos envolvidos nesse processo.
Por exemplo, no quadrante 1, o tipo de valor (A), que se refere a um software contratado
funcionando dentro das expectativas, deve ser priorizado, pois é relevante em termos de valoração
e viável em relação à possibilidade de entrega.
Embora seja viável a redução de custo esperado (D), a sua valoração é baixa justamente pela
falta de informações precisas no início do desenvolvimento do projeto do software. No entanto, essa
baixa percepção de valor poderá ser alterada durante a evolução do projeto.
Em contrapartida, a redução ou eliminação da concorrência (F), decorrente dos resultados
entregues pelo projeto, é de baixa viabilidade e não tão valorada, talvez pela percepção da
importância de haver um certo nível de concorrência nesse seguimento de negócios ou pela
possibilidade de realizar parcerias entre concorrentes.
O desafio dessa miríade de expectativa de valor, conforme os stakeholders mapeados, é
conseguir analisar e buscar a melhor combinação, aquela que proporcione equilíbrio entre a
expectativa do valor a ser entregue e a sua viabilidade de consecução, “priorizando a perspectiva do
cliente” (PMI, 2021, p. 35).

66
 Dessa forma, voltando à figura 15, verificamos a representação do fluxo de entrega de valor
a ser considerado nos diversos níveis de análise, com os decorrentes resultados pretendidos por cada
camada, para embasar o direcionamento de valores no gerenciamento de projetos.
A possibilidade de entrega de valor implica a concessão de benefícios, os quais devem ser
considerados, novamente, em cada nível de análise. Sendo assim, quanto melhor se conhecem as
necessidades, os desejos e as expectativas dos stakeholders, como clientes, fornecedores, empresa de
projetos e acionistas, mais evidente é o entendimento do que efetivamente cada valor entregue irá
proporcionar de benefícios para eles.
Esses benefícios podem-se revelar nas características e finalidades dos produtos, serviços ou
resultados (ajudar na solução de problemas, no alcance de objetivos, no atingimento de metas, etc.),
aumentando a possibilidade de entregar valor aos stakeholders a que se direcionam.
O Guia PMBOK® (PMI, 2021) define valor como o resultado líquido do benefício após a
subtração do custo para alcançar esse benefício, determinado por métricas financeiras. Já o benefício
é definido como um ganho realizado pela organização e entregue aos stakeholders beneficiários.
Quando o valor é de natureza tangível, ou seja, quando pode ser mensurado em termos
quantitativos, essa equação pode ser aplicada de forma simples. Já no caso do valor de natureza
intangível, a mensuração da sua valoração se torna mais difícil, pois depende da realização de
comparações para a adequada análise. Por exemplo, além de proporcionar um valor tangível em
termos de benefícios para os seus principais stakeholders, um projeto pode proporcionar também
um valor social adicional ao valor tangível, por meio das suas entregas e dos seus resultados, trazendo
alguma “contribuição para grupos de pessoas, comunidades ou meio ambiente”, como apontado
pelo Padrão de gerenciamento de projetos (PMI, 2021, p. 5).
Em alguns casos, ferramentas de análise qualitativa podem ser utilizadas para quantificar
percepções do valor intangível, facilitando o levantamento e a compreensão dos benefícios decorrentes.
Nesse âmbito, deve-se também considerar que a contratação de um projeto por parte de um
cliente visa produzir resultados, sendo esse considerado o único beneficiário, e concluir que os
benefícios são de responsabilidade do cliente, e não da executora projeto, ou, em sentido oposto, que
o projeto contratado prioriza os benefícios de lucratividade angariados porque executa o projeto.
Sendo assim, quando se consideram os benefícios, é relevante não somente compreender os
níveis de análise e os respectivos stakeholders mas também entender, na análise de cada benefício,
a sua implicação na linha do tempo, ou seja, no curto, no médio e até no longo prazo. Por
exemplo, no curto prazo, do lado da empresa executora do projeto, o benefício pode ser o ROI
ou as lições aprendidas. Já em um prazo mais longo, pode ser a melhoria da sua imagem ou o
aumento da sua participação no mercado. Esses benefícios não são, muitas vezes, considerados ou
sequer conhecidos no início do projeto.
Algumas vezes, pode ser necessário informar algum valor oculto na fase inicial de um projeto
bem como os possíveis benefícios dele decorrentes.

67
 Os projetos mais adaptativos, com escopo menos conhecido, valem-se de modelos de
gerenciamento mais ágeis. Esses modelos ágeis podem propiciar o conhecimento da relevância de
valores para o cliente, por conta de a participação dos envolvidos ser mais constante e incremental
ao longo do ciclo de vida do projeto.
Como esse tipo de projeto não possui, em geral, um escopo fixo inicial, a equipe do projeto
pode criar e “otimizar valor trabalhando conjuntamente com o cliente, determinando quais recursos
valem o investimento, e quais talvez não sejam tão valiosos o suficiente para serem adicionados ao
produto final” (PMI, 2021, p. 36). Desse modo, é possível, mesmo na fase inicial de projetos
adaptativos, desenvolver um protótipo ou modelo do possível produto que se pretende entregar, com
um mínimo de funcionalidade e valor para o cliente. Trata-se do chamado minimum viable product
(MVP), criado em 2001 por Frank Robinson, CEO da SyncDev Inc. (REIS, 2011). Isso permite que
o foco passe das entregas para os resultados pretendidos, ou seja, a equipe de projeto pode entregar
uma visão do projeto ou uma finalidade do produto, mediante essa prévia perspectiva de valor.
Por exemplo, em uma demanda de um cliente por um software para melhorar a produtividade
de um processo, o software é o produto do projeto. No entanto, o software por si só pode não
possibilitar o resultado esperado (melhoria de produtividade) e, com isso, os stakeholders
diretamente interessados podem entender que o projeto falhou. Nesse caso, uma entrega adicional
que inclua um treinamento quanto ao uso adequado desse software pode permitir a percepção de
valor, levando ao resultado pretendido desde o início do projeto demandado.
Por meio da implantação de um MVP, pode-se validar, com antecedência, uma ideia ou
um conceito do produto final desejado pelo cliente que está empreendendo. Nos projetos
adaptativos, isso permite:
 testar hipóteses;
 analisar e ajustar entregas;
 detectar possíveis falhas e
 mitigar riscos já na fase inicial.

Nos projetos cuja abordagem é preditiva, ou seja, que possuem parâmetros mais claros de
escopo, prazo e custo, nem sempre isso é possível. Nesse tipo de abordagem, muitas vezes, o contato
só acontece nas entregas das principais fases do projeto, o que pode reduzir a compreensão mais
apurada daquilo que se pretende entregar como valor ao longo do seu ciclo de vida.
Independentemente da abordagem utilizada, é necessário realizar uma análise prévia do
contexto e do ciclo de vida do produto do projeto, para garantir uma avaliação de valor confiável
para o cliente, o negócio e os demais stakeholders envolvidos. O Guia PMBOK® (PMI, 2021, p. 81)
ressalta ainda a necessidade de contar com processos eficazes durante o ciclo do projeto, pois isso
pode possibilitar a percepção antecipada da entrega valor e dos benefícios decorrentes da evolução
dos seus resultados.

68
 Como pudemos observar, são muitos os desafios – desde os níveis estratégicos até os níveis
de análise dos principais stakeholders – envolvendo o tema do valor e a sua característica
multifacetada, com uma miríade de definições, perspectivas, aplicações e formas de gerenciamento
em ambientes de projetos organizacionais.

Fluxo e sistema de entrega de valor

Em 1985, Porter apresentou uma proposta de mudança nos organogramas funcionais
utilizados nas organizações à época. Decorrente da proposição do conceito de cadeia de valor (figura
17), essa proposta apresenta, simbolicamente, um tombamento da estrutura hierárquica funcional,
contemplando três camadas de conjuntos de processos na organização:
 uma camada referente ao nível estratégico, em que se situa a alta direção;
 outra camada composta de áreas ou departamentos funcionais de apoio ou suporte, como
RH, compras, jurídico e TI, e
 uma última camada, situada entre ambas, que engloba as áreas ou os departamentos que
desenvolvem atividades primárias ou principais, ligadas diretamente à construção do valor
a ser entregue aos clientes (internos e externos).

Segundo a proposta de Porter (1985), são os processos que

produzem bens e serviços, e não as áreas funcionais.

Na figura a seguir, podemos observar os macroprocessos, que englobam os demais

processos operacionais, bem como o fluxo de valor inerente à produção de bens, serviços e
resultados pelas organizações.

Figura 17 – Cadeia de valor

Fonte: Disponível em: http://www.sbgc.org.br/sbgc.html. Acesso em: 18 jun. 2022.

69
 O fluxo de valor pode ser definido como um conjunto de etapas que, independentemente de
agregarem ou não valor, são necessárias à construção de um produto, ao fornecimento de um serviço
ou ao alcance de um resultado. Abrange desde o estágio de aquisição de matérias-primas até a
entrega do produto ou serviço, visando ao atendimento ou à superação das expectativas do cliente.
No fluxo, os valores vão sendo agregados à medida que avançam os grupos de processos,
realizados de forma encadeada e sequencial, na direção das entregas ao cliente seguinte, até chegar
ao cliente corporativo (B2B) ou ao consumidor final (B2C).
Há etapas do fluxo que geram valor, outras que não geram valor, mas são necessárias para
fabricar o produto ou serviço, e outras que não geram valor e devem ser eliminadas ou minimizadas.
Sendo assim, em qualquer processo com etapas recorrentes, é necessário mapear todo o fluxo
produtivo vigente, de modo a determinar as etapas que geram valor e as que não geram, assim como
as oportunidades de reduzir ou eliminar desperdícios.

Mapeamento do fluxo de valor

O mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping – VSM), apoiado na metodologia e
nos princípios da Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), originou-se no sistema de gestão Lean
Manufacturing da Toyota, criado para eliminar os desperdícios e melhorar o uso dos recursos dessa
empresa. Mais adiante, essa metodologia passou a ser aplicada a processos administrativos e
ambientes de projetos como uma ferramenta de melhoria contínua, utilizada para mapear qualquer
processo encadeado e reduzir ou eliminar ineficiências.
Nas organizações – e, particularmente, no ambiente de projetos –, o mapeamento do fluxo
de valor tem como principais objetivos:
 promover a colaboração – a partir da identificação dos problemas, da comunicação entre
equipes e entre funções, e da promoção do compartilhamento de conhecimento;
 reduzir o desperdício – com base no fluxo dos processos produtivos que ocorrem, por
exemplo, na troca das equipes envolvidas de uma etapa para outra, melhorando a
transferência de conhecimento, de ferramentas e recursos, e
 focar o cliente – a partir do detalhamento de cada etapa do processo, de modo a avaliar
quais estão agregando valor para o cliente, e realizar as mudanças necessárias para produzir,
de forma mais eficiente e enxuta, o máximo de valor para o cliente.

Sendo assim, o fluxo mapeado parte de um estágio inicial e flui durante os processos
produtivos, visando à agregação de valor em direção ao estágio final, como parte de um sistema de
entrega de valor (value delivery system).

70
 Nas organizações, um sistema de entrega de valor (value delivery system) é definido como
“uma coleção de atividades estratégicas de negócios, destinada a construir, sustentar e promover”
valor, como proposto pelo Padrão de gerenciamento de projetos (PMI, 2021, p. 5). Dessa forma, as
operações, os produtos, os portfólios, os programas e os projetos podem-se constituir um sistema
organizacional para criar valor para os stakeholders beneficiários.
A criação de valor para esses stakeholders pode ser realizada por meio de itens como:
 produto, serviço ou resultado;
 contribuição de natureza social ou ambiental;
 melhoria de produtividade ou desempenho;
 implementação de mudanças necessárias visando a resultados futuros e
 benefícios gerados por operações, projetos e programas de negócios realizados.

A mesma lógica é utilizada nas práticas de gerenciamento de projetos. À medida que as

entregas vão ocorrendo por meio dos processos e suas iterações, valores vão sendo adicionados ao
ciclo de vida do projeto, em direção à consecução do produto. Exemplificando, a estrutura
orçamentária que referência a linha de base do projeto se vale dessa agregação de custos das
atividades ou dos pacotes de trabalho presentes na estrutura analítica de projetos, utilizando o
gerenciamento do valor agregado como método de cálculo e acompanhamento.
Na organização, o sistema de entrega de valor é parte de um ambiente interno e, portanto,
está sujeito a normas, procedimentos, políticas, métodos e sistemas de governança. Além disso,
comunica-se com o ambiente externo em que está inserido, o que pode ampliar ou restringir os
resultados dos projetos, por conta de aspectos que envolvem economia, concorrência,
regulamentações, mercado, meio ambiente, pesquisas na área, tecnologia, padrões do setor, questões
sociais e culturais, como apresentado na figura 18.

Figura 18 – Macrovisão do sistema de entrega de valor em projetos

71
 No ambiente interno, como apresentado no Guia PMBOK® (2021), o valor a ser entregue
ao destinatário final, seja um cliente interno (operação) ou externo (usuário), deve já ser
concebido a partir da estratégia de negócio, considerando a respectiva justificativa para a definição
das metas e dos objetivos organizacionais que apoiarão o estabelecimento e a decisão de portfólio
e dos recursos necessários à realização dos programas e projetos. No entanto, o sistema de entrega
de valor deve considerar a operação, o uso, a aplicação e os respectivos benefícios obtidos pelo
valor entregue aos stakeholders beneficiários.
Por exemplo, em um projeto de ampliação de uma fábrica, de desenvolvimento de um software
ou de construção de uma casa, é necessário estabelecer o valor a ser entregue no estudo de viabilidade
do projeto, com o olhar voltado para o valor a ser entregue após a sua consecução. Não adianta criar
um ótimo projeto de ampliação de fábrica se houver necessidade de paralisar parte das operações por
dias quando da sua implementação, ou desenvolver um software sem um programa de treinamento,
para que os usuários o utilizem de forma adequada, ou ainda entregar uma casa sem pensar em como
será viver nela, desde a mudança do mobiliário até a sua funcionalidade no dia a dia.
O sistema de valor busca, portanto, garantir uma visão integrada do fluxo de componentes
estratégicos da organização, o que envolve desde o seu portfólio, os seus programas e projetos até a
operação ou utilização dos seus produtos, serviços ou resultados. Ao longo desse percurso, o foco
está na geração de valor, de forma incremental ou ao final, e nos benefícios gerados para os
stakeholders usuários bem como na geração de resultados para a própria organização executora.
Como apresentado também na figura 18, faz parte do sistema o feedback quanto ao
desempenho dos projetos e programas bem como em relação aos seus impactos no portfólio,
considerando eventuais ajustes. Já o feedback quanto ao desempenho da entrega de valor não só é
válido para a operação ou o usuário mas também gera reflexos nas metas e nos objetivos, assim
como na realização de valor para o negócio.
Nesse sentido, devem ser estabelecidos indicadores de desempenho (KPIs – key performance
indicators) para medir a realização de valor, considerando como referência, por exemplo, o
atendimento ao escopo, com os requisitos de qualidade estipulados, o término das entregas no prazo
e dentro do orçamento estipulado, a satisfação dos stakeholders beneficiários, etc.
Em relação à realização de valor para o negócio, Porter (1996) aponta que organizações
concorrentes atuantes no mesmo segmento de negócios podem-se diferenciar pelo modo como
organizam o seu fluxo de processos internos, inerentes à construção das suas cadeias de valor,
podendo produzir diferentes margens e percepções de valor referentes aos seus produtos, serviços
ou resultados ofertados, bem como à consolidação da sua marca e da imagem organizacional.

72
 Concluindo, as reflexões e conceituações em torno do tema “valor” no ambiente
organizacional e de projetos são vastas, complexas e passíveis de considerações mais amplas e
evolutivas. É importante, contudo, destacar a relevância do conceito de valor nas relações
estratégicas e operacionais bem como nos processos organizacionais, além do necessário estudo
prévio – nos níveis do negócio, do portfólio, dos programas e dos projetos – a respeito dos principais
stakeholders envolvidos, buscando garantir a entrega viável e equilibrada do valor esperado bem
como a produção dos seus inerentes benefícios.

73
MÓDULO IV – MUDANÇA E CULTURA
ORGANIZACIONAL

O tema cultura organizacional vem crescendo de importância no mundo e no Brasil nas

últimas décadas porque há um entendimento cada vez maior, especialmente no topo das
organizações, de que a boa gestão da cultura organizacional pode agregar aos resultados das
empresas. Esse assunto é percebido tão mais importante quanto mais se eleva na hierarquia, ou seja,
acionistas e presidentes parecem ser os mais interessados em incluir esse tema nas suas agendas, uma
vez que cultura, estratégia e mudança são três temas que tipicamente andam juntos.

Mudança, cultura e estratégia

Há muitas possibilidades de se tratar a questão da cultura corporativa: como uma questão
ética; uma vertente do sistema de comunicação, na disseminação da missão, da visão e dos valores;
ou um aspecto essencial do processo seletivo. A cultura organizacional é muito ampla e pode
abranger quase todos os aspectos da organização.
Louis Gerstner Jr. (2003) declarou que antes de trabalhar na IBM como presidente
considerava a cultura como algo secundário, mas lá aprendeu que cultura é fundamental. Para os
executivos que já entendem ou já sentiram o impacto da cultura organizacional no resultado das
suas empresas, não há mais dúvidas de que ela está intimamente ligada ao resultado, e vice-versa.
Schein (1992) é claro em afirmar que a cultura importa porque os elementos culturais
determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa. Os valores e o modo de
pensar dos líderes e dos gestores são parcialmente determinados pela herança cultural de cada um e
pelas experiências que compartilham. Esse conceito coloca a cultura como base para a definição da
estratégia, portanto, anterior a ela.
 Franz-Friedrich Neubauer (apud LIMA, 2015) aponta na direção que parece ser a mais
pragmática ao afirmar que a “cultura existe para sustentar a estratégia do negócio e gerar resultados.
Se não serve para isto, precisa ser mudada”.
Por muitos anos acreditou-se que os valores da empresa deveriam ser imutáveis. Thomas J.
Watson Jr. (1995), ex-presidente da IBM, cunhou a frase abaixo que marcou gerações:

Eu acredito piamente que qualquer organização, a fim de sobreviver e ser

bem-sucedida, tem de ter um conjunto de crenças em que todas as suas
políticas e ações serão baseadas. Depois, eu acredito que o fator individual
mais importante para o êxito de uma empresa seja o seguimento fiel
destas crenças. As crenças têm sempre que vir antes das políticas, práticas
e metas. Estas últimas têm sempre que ser alteradas se estiverem violando
as crenças fundamentais.

Não obstante essa afirmação, a própria IBM fez uma revisão profunda das suas crenças sob a
liderança de Louis Gerstner Jr. ao enfrentar uma crise nos anos 1990. O mundo tem mudado tão
significativa e continuamente nos últimos 50 anos que qualquer empresa que queira estar viva no
longo prazo precisa repensar a sua estratégia e os seus valores, não para renegar o seu passado, mas
para verificar se há algum fator deixado de fora que será relevante. Em outras palavras, é necessário
revisar a declaração de valores quando se faz uma mudança organizacional profunda e não se deve
manter a cultura de uma empresa olhando para o passado.
Lembrando que construir o futuro é algo bem diferente do que repetir monotonamente o
passado de sucesso. Lima (2015) alerta que:

Nas empresas modernas, cultura não pode ser fruto do acaso, nem
orientada pelo passado. Deve ser ajustada ou reinventada sempre que
necessário, e administrada de forma cuidadosa e inteligente a fim de
tornar-se um diferencial competitivo a serviço da estratégia do negócio,
orientando-o para o futuro.

Em síntese, uma cultura não é boa ou ruim per se, mas deve ser funcional em relação à
estratégia da empresa, ou seja, deve contribuir para a realização dos objetivos de uma organização.
Em um mundo em permanente mudança três fatores andam juntos continuamente:
estratégia, cultura e mudança.

76
O que é cultura organizacional
Mesmo sem saber o que é cultura organizacional, qualquer colaborador pode senti-la e até
mesmo descrevê-la intuitivamente. Quem já viajou para outro país, a trabalho ou a turismo,
deparou-se com comportamentos que pareceram muito diferentes daqueles com que estava
habituado. O mesmo pode ter acontecido em uma mudança de emprego, em uma nova empresa.
Em geral, a nossa primeira reação é de pensarmos que o nosso jeito é o certo, e que os outros estão
errados. Isso é o que chamamos de choque cultural e este choque pode ser apenas leve e curioso, ou
intenso e imobilizador.
Waisfisz (2015) pragmaticamente define cultura como “uma ferramenta de gestão para
assegurar a realização dos objetivos da organização”.
Bower (apud DEAL; KENNEDY, 1982) define cultura de uma maneira mais informal como
sendo “o jeito como fazemos as coisas por aqui”. Essa definição explicita o aspecto comportamental
da cultura, sem entrar no mérito de questões mais profundas dos valores que determinam as decisões
e, finalmente, os comportamentos.
Schein (1992) define cultura como:

Um conjunto de suposições básicas e compartilhadas que o grupo aprendeu

como sendo solucionador de seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e,
portanto, para ser ensinado para novos membros como sendo a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.

Schein (1992) propõe, ainda, um modelo para a descrição de cultura baseado em níveis, que
caminham progressivamente do mais visível para o mais profundo e inconsciente, que são:
 Artefatos – São os fenômenos que todos podem facilmente ver, ouvir e sentir ao entrar em
contato com um grupo e a sua cultura, o que inclui a sua arquitetura, criações artísticas,
linguagem, tecnologia, produtos, vestimenta, mitos, histórias sobre a organização,
declarações de valores publicadas, cerimônias e qualquer comportamento visível ou
processo organizacional que seja rotineiro e observável. Artefatos são fáceis de serem
observados e muitas vezes difíceis de serem entendidos ou decifrados, ou seja, as razões do
porquê estão onde estão, ou os seus significados.
 Valores compartilhados – São formados a partir de experiências exitosas na história
daquela comunidade e que são consolidadas por meio da repetição em situações similares.
Por exemplo: segurança é importante para o negócio, investir em propaganda e marketing
é fundamental, gente é a alma do nosso negócio, etc.

77
  Pressupostos básicos subjacentes – Expressam as crenças mais profundas e eventualmente
mais inconscientes, dos indivíduos e das organizações. Um exemplo empresarial seria a
crença de que as empresas são constituídas para dar lucro, portanto, seria inadmissível
projetar um orçamento com prejuízo! Integridade pode ser considerado outro pressuposto
básico para a organizações em geral, mas particularmente sensível para empresas de
auditoria que dependem desse atributo para a sua sobrevivência. O que Schein (1992)
denomina como pressupostos básicos é mais conhecido no mercado como valores
organizacionais ou valores corporativos, o que causa muita confusão, pois Schein
denomina de valores compartilhados algo muito mais “leve”.

Em resumo, o que parece destacar-se dessas várias definições é que a cultura se consolida por
meio da história pelo fato de a organização ter resultados positivos ao longo dos anos. Por analogia,
acredita-se que os comportamentos apresentados no passado levaram a esses resultados, então,
decide-se repetir os mesmos comportamentos no futuro. Em um mundo em que as mudanças
aconteciam em ritmo lento, esse axioma poderia manter-se, mas em uma economia com mudanças
contínuas e aceleradas é preciso rever constantemente o que vem dando certo. Em outras palavras,
o desempenho do passado não garante mais o sucesso do futuro.
Já houve um tempo em que a estratégia era confidencial e somente um pequeno grupo de
executivos conhecia o seu conteúdo. Esse tempo passou, e as empresas entenderam o benefício de
engajar os funcionários na estratégia da empresa; para isso, é necessário divulgá-la de forma clara e
simples, de modo que todos possam entendê-la. Uma forma de fazer isso é por meio da missão, da
visão e dos valores. Entretanto, como o mercado é dinâmico, assim deve ser a cultura, em
permanente evolução para apoiar a consecução de objetivos da empresa.
Veja, no quadro abaixo, a transformação dos valores do Grupo Gerdau ao longo dos anos.

Quadro 4 – Valores do Grupo Gerdau

1983 1993 2013

lucro como medida de

desempenho, de eficácia e de cliente satisfeito ter a preferência do cliente
preservação da livre iniciativa

seriedade com os vários qualidade de produtos e segurança das pessoas

públicos serviços acima de tudo

busca permanente de alta

pessoas como base da pessoas respeitadas,
motivação de pessoal e
eficiência comprometidas e realizadas
capacitação

78
 1983 1993 2013

flexibilidade como fator de

tecnologia atualizada excelência com simplicidade
eficiência

independência: controle seriedade com todos os

foco em resultados
acionário e gestão públicos

permanente atualização
tecnológica, visando à integridade com todos os
segurança e solidez
qualidade, à produtividade e públicos
ao custo

lucro como medida de sustentabilidade econômica,

baixo endividamento
desempenho social e ambiental

o nosso negócio é siderurgia

crescer o nível de
participação atual

Fonte: Lima (2015)

Fundada em 1901, a empresa só definiu os seus valores depois de muitos anos de existência,
mas nem por isso deixou de ter valores fortes e praticados. Note que a palavra cliente somente
apareceu em 1993.
Outro ponto que deve ser apontado é o fato de a empresa modificar a sua declaração de
valores ao longo dos anos, claramente por influência do mercado. Essa é uma variável de que poucos
se dão conta, ou seja, a cultura corporativa não se modifica com o passar dos anos apenas e tão
somente por fatores internos, mas também sofre influência do mercado, porque precisa considerar
essa variável na sua estratégia e no seu comportamento coletivo, portanto, na sua cultura.
Vale lembrar que o mercado é apenas uma das variáveis que orienta a criação da cultura, mas,
em muitos casos pode ser um fator determinante. Vejamos alguns exemplos:
 O varejo, no geral, tem muita concorrência e margem de lucro muito estreita, o que exige
grande controle de custo, agilidade, e foco no cliente.
 O setor farmacêutico, que é muito regulado e boa margem, mostra traços de forte controle
de processo, e foco no produto.
 O setor de tecnologia da informação tende a exibir traços de inovação e velocidade ou,
como enfatizou Satya Nadella, CEO Microsoft, “Nosso mercado não respeita tradição,
só inovação”.

79
Como a cultura é disseminada
Lima (2015) afirma que “os líderes são os grandes modeladores da cultura por meio de seu
discurso e de sua prática, com exemplos concretos no dia a dia e pelo reforço dado àqueles alinhados
a ela”. Da mesma forma, Otto Levy (apud LIMA, 2015), diretor de operações da Magnesita,
expressa muito fortemente que:

Não dá para você ter um líder com valores diferentes daqueles da

organização, ou dos subordinados. Se o líder tem determinados valores e a
organização tem outros, não vai funcionar. Além de ter os mesmos valores,
o líder precisa praticá-los. Ele tem que dar o exemplo.

Os líderes são os embaixadores da cultura e devem fazer a ponte entre o presente e o futuro.
Muitos executivos chamam essa atividade de catequese, por se tratar de algo que deve ser feito de
forma repetitiva e interessante, podendo incluir o storytelling, contando casos pessoais, a sua
história da carreira, onde a questão da adesão à cultura corporativa tenha sido um fator
preponderante para o sucesso profissional.
Todas as organizações, grandes ou pequenas, têm formas de controle social, ou seja,
mecanismos para garantir a conformidade do comportamento dos indivíduos a um conjunto de
regras e princípios tácitos ou explícitos aceitos pelo grupo. O controle social fortalece a
uniformidade do comportamento do grupo, o que pode eventualmente facilitar ou dificultar a
integração de um novo membro. Nenhuma pessoa que venha a fazer parte de um novo grupo quer
ser rejeitada, daí a importância dessa força. O processo de socialização pode levar meses ou anos,
dependendo da complexidade das regras formais ou informais de conduta do grupo.

Figura 19 – Liderança de equipe

80
 Por mais que a empresa tenha um bom processo de integração, não é possível transmitir toda
a sua cultura de forma sistematizada e condensada em um manual. As regras de conduta vão sendo
absorvidas nas experiências do dia a dia, quando o superior dá uma orientação sobre como proceder
em uma reunião, quando um colega diz como tratar com um cliente especial ou quando a assistente
do diretor ensina como quebrar as regras e conseguir aprovar uma exceção.
Organizações têm feito um enorme esforço nas últimas décadas para capacitar os seus
executivos para serem melhores gestores, para liderar e trabalhar em equipe. Algumas, finalmente
entenderam que existe um inconsciente coletivo que também pode e deve ser gerenciado para
buscar melhores resultados.
Cultura e estilo gerencial estão intimamente ligados. Se a estratégia é de atuar no mercado de
commodities, o que em geral é um mercado de margens apertadas e necessita de controles rigorosos,
o estilo gerencial e os processos de gestão devem ser condizentes. Por outro lado, se a estratégia for
de relacionamento com o cliente, mais uma vez o estilo gerencial e os processos de gestão devem
ser coerentes. Os gestores devem ter as competências necessárias para o processo e o estilo requeridos
pela estratégia da empresa. Infelizmente, quando as empresas tratam esses processos como atividades
separadas, o resultado pode ser frustrante. Quando alinhadas, é sinérgico.
Em resumo, a cultura corporativa é principalmente disseminada por meio do exemplo pessoal
dos seus líderes, dos seus estilos gerenciais, como tomam as suas decisões e, principalmente, como
tratam os seus colaboradores no dia a dia.

Gestão e mudança da cultura organizacional

Em um mundo em permanente transformação, gestão da cultura está em grande parte
associada à mudança. Não se trata mais, portanto, de apenas comunicar uma lista de valores, estável,
que olha para o passado.
Para todo lado, para onde quer que se olhe, as organizações se reinventam, buscando ajustar-
se às novas demandas e necessidades que, até bem pouco tempo, nem existiam. Com isso, a cultura
organizacional tem de ser ajustada e reinventada.
Como afirmam Cameron e Quinn (1999), a cultura organizacional é “gerenciável e, portanto,
passível de mudança”, mas ainda assim por muitos anos acreditou-se que os valores da empresa
deveriam ser imutáveis.

81
Como mudar comportamentos e cultura?
Até recentemente, havia uma crença de que a cultura era relativamente fixa, portanto, não
haveria possibilidade de gestão, e havia pouca literatura sobre este tema. As poucas ferramentas eram
apenas relacionadas à comunicação, mas atualmente sabe-se que há muito mais o que fazer.
Ademais, os gestores em geral e os profissionais de RH em especial podem ser atores importantes
na gestão dos comportamentos e da cultura organizacional.
Muitos executivos acham que gestão da cultura é um processo simples, que basta criar a
declaração de valores, divulgá-la nas salas de reunião da empresa e pronto, está feito! Podemos dizer
que o primeiro passo foi dado. Uma etapa importante foi feita, mas ainda há muito o que fazer.
Telma Rodrigues, ex-diretora de RH e atual conselheira do Magazine Luiza (2019), afirma que “a
cultura não deve estar em quadros nas paredes, mas nos ossos das pessoas. Tem de ser incorporada
e praticada diariamente por todos da organização”.
A cultura não é gerenciada apenas pela comunicação. É necessário mudar os processos de
trabalho e apoiar a mudança especialmente com as ferramentas de gestão de recursos humanos. A
cultura não é apenas profunda, mas é também extensa, o que significa que não basta apenas uma
ação para a gestão da cultura, ao contrário, são necessárias várias ações coordenadas e alinhadas para
que a organização obtenha o efeito esperado.
Reis Neto (2019) conseguiu identificar os nove processos e as ferramentas mais utilizadas para
gerenciar a cultura das organizações, apresentadas a seguir, sem ordem de importância ou prioridade:
 declaração de valores;
 divulgação dos valores;
 capacitação dos líderes como agentes da cultura;
 engajamento dos colaboradores;
 remuneração alinhada à cultura;
 integração de novos colaboradores;
 pesquisa de cultura;
 código de ética e
 uso de símbolos.

Declaração de valores
Definitivamente a cultura de uma organização não é ou não se resume à declaração dos seus
valores. Cultura é muito mais do que isso. Frequentemente, inclusive, a declaração de valores é apenas
um primeiro passo na direção da implantação de uma – nova – cultura ou de novos traços culturais.
Em outros casos, é apenas uma peça interna de comunicação ou de endomarketing.

82
 As declarações de valores são, em alguns casos, de fato, a expressão do que a organização já faz,
mas, em outros, representam muito mais o desejo do que a diretoria gostaria que os seus colaboradores
passassem a fazer. Essa discrepância nem sempre é clara para o público interno e, no geral, a declaração
de valores é divulgada como se já fosse o estado atual das coisas. Frequentemente, não sendo a realidade
dos fatos e dos comportamentos, nem mesmo no nível mais alto da organização, pode gerar nos
colaboradores um sentimento de incompreensão e cinismo, comentando pelos corredores da empresa:
“Se eles não fazem o que falam, por que eu tenho de fazer?”.
Por outro lado, muitas empresas não têm declaração de valores e, claro, nem por isso deixam de
ter uma cultura, conhecida e praticada internamente. Outras, ao contrário, têm declarações de valores
bem escritas e bem divulgadas, no entanto, os seus valores são pouco praticados. Uma empresa com
uma boa e longa gestão da sua cultura tende a ter a sua cultura praticada muito próxima dos valores
declarados, enquanto uma organização em estágio inicial da gestão, ou da transformação da sua cultura,
tende a ter a sua declaração de valores razoavelmente distante da prática do dia a dia.
Alguns valores que não eram nem mesmo considerados há alguns anos, atualmente são
fundamentais, tais como sustentabilidade, inovação e ética, especialmente dependendo do setor de
atuação, ou mesmo porque se imaginava ser desnecessário frisar algo tão básico como “ética”.
O fato é que muitas organizações estão revendo a sua cultura, e a declaração de valores é, sem
dúvida, uma ferramenta de orientação e comunicação daquilo que se espera dos colaboradores. Lima
(2015) sintetiza essa recomendação da seguinte forma: “Valores servem de guia para as atitudes e
comportamentos que devemos exercer para apoiar a estratégia e conduzir o negócio”.
Algumas das declarações de valores das organizações descritas nesse livro são tão simples e objetivas
quanto a do Hospital Israelita Albert Einstein, com apenas cinco valores; e a do Itaú Unibanco, com
um conjunto de sete valores.
Existem várias formas para descrever os valores, desde a colocação de uma simples palavra até a
inclusão de frases explicativas. Algumas empresas utilizam, por várias razões, palavras em outros idiomas
que não o português. Vejamos os exemplos a seguir:
 Hospital Israelita Albert Einstein – Refuá – ou seja, saúde / cura;
 In Loco – Ownership;
 Terral – Simplicidade e austeridade: cultivamos a simplicidade, valorizando o que é essencial
e negando a ostentação e o desperdício;
 Itaú Unibanco – Simples. Sempre: acreditamos que a simplicidade é o melhor caminho para
a eficiência, por isso lutamos para que a profundidade não se confunda com complexidade e
para que a simplicidade não se transforme em simplismo.

Existem muitas formas de divulgar os valores da empresa, entre elas, via capacitação das
lideranças e, sem dúvida, por meio dos materiais de integração de novos colaboradores.
Welch e Welch (2005) relatam que, além das formas tradicionais de divulgação, “A GE
distribuía cartões (com os valores) para serem mantidos nas carteiras e bolsas”.

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 No seu capítulo, a Terral trouxe o exemplo de colocar o quadro de valores na área da
recepção da sede da empresa. Também, em cada mesa da área de convivência, um quadro
relembra um dos valores da empresa, mas o seu presidente e fundador, Marcello Gomes, ressalta
que “O quadro na parede não é suficiente”.
Você já imaginou uma história construída por você divulgar os valores e significados nos
âmbitos pessoais, profissionais, organizacionais e corporativos?

Líderes como agentes da cultura

Certamente, existem muitas formas de capacitação para alinhar competências à estratégia e à
cultura desejada. É possível criar e realizar processos de aprendizagem que discutam clara e diretamente
a cultura e os valores da empresa, assim como também se pode fazer por meio de capacitação indireta.
Muitas empresas realizam oficinas – workshops – sobre os seus valores, especialmente nos
processos de integração de novos colaboradores ou quando passaram por uma transformação
cultural e precisam divulgar a nova declaração de valores.
Já a forma indireta ocorre quando a empresa realiza treinamentos para discutir um tema que
está relacionado aos valores e à cultura, mas não se discute a questão da cultura per se.
A cultura corporativa é principalmente disseminada por meio do exemplo pessoal dos seus
líderes, dos seus estilos gerenciais, como tomam as suas decisões e, principalmente, como tratam os
seus colaboradores no dia a dia.
Organizações têm feito um enorme esforço nas últimas décadas para capacitar os seus
executivos para serem melhores gestores, para liderar e trabalhar em equipe. Cultura e estilo
gerencial estão intimamente ligados. Se a estratégia é atuar no mercado de commodities, o que em
geral é um mercado de margens apertadas e necessita de controles rigorosos, o estilo gerencial e os
processos de gestão devem ser condizentes. Por outro lado, se a estratégia for de relacionamento
com cliente, mais uma vez o estilo gerencial e os processos de gestão devem ser coerentes.
Os gestores devem ter as competências necessárias para o processo e o estilo requeridos pela
estratégia da empresa. Infelizmente, quando as empresas tratam esses processos como atividades
separadas, o resultado pode ser frustrante. Quando alinhadas, é sinérgico!
Da mesma forma, no ambiente de projetos, a cultura organizacional é estabelecida e
disseminada por meio das interações entre as equipes e os demais membros da organização, o que
pode ocorrer de modo formal, com base em normas, procedimentos e rotinas, ou de maneira
informal, baseada em comportamentos e ações do cotidiano. Sendo assim, a cultura da organização
“reflete as formas de trabalhar e interagir dos membros” da equipe de projetos (PMI, 2021, p. 20),
de forma consciente ou inconsciente.
Segundo o Guia PMBOK®, uma pessoa pode achar, por exemplo, que, para ser considerada
válida, uma programação deve ser exibida, necessariamente, com o gráfico de Gantt produzido por
um software. Outra pode achar que é perda de tempo a execução de um planejamento detalhado
com prazo superior a 30 dias (PMI, 2021).

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 No ambiente de projetos, os papéis de agente da cultura e de agente da liderança
protagonizados pelo gerente do projeto e pelo respectivo sponsor (patrocinador) devem ser pautados
no estabelecimento de uma ambiência respeitosa, segura e sem julgamentos, possibilitando uma
comunicação ampla e sem barreiras entre e com a equipe de projetos.
Para tanto, os principais valores a serem, efetivamente, praticados por essas lideranças são
os seguintes (PMI, 2021):
 transparência – presente na forma de pensar, nas escolhas, nas preferências e nos processos
de comunicação e trâmite de informações;
 integridade – pautada no comportamento ético e na honestidade presentes, por exemplo,
na informação de falhas de processo ou defeitos de produto, no impacto de problemas
financeiros, na revelação de possíveis conflitos de interesse ou na garantia de justiça
envolvendo os stakeholders integrantes do ambiente do projeto;
 respeito – observado pela forma como as pessoas que atuam no ambiente pensam, pelo
modo como reportam à equipe de projeto as suas perspectivas, habilidades e experiências,
de forma a propagar esse respeito entre os membros da equipe;
 discurso positivo – estabelecido em meio a possíveis mal-entendidos e à diversidade
encontrada na abordagem de certos assuntos e na divergência de opiniões, o discurso positivo
pode ser observado quando se considera a importância de ter um diálogo franco e aberto, ao
invés de um confronto, buscando um resultado ganha-ganha para as partes envolvidas;
 apoio – realizado por meio do suporte necessário aos membros da equipe para a solução
de problemas decorrentes de desafios técnicos, influências do ambiente, impedimentos
culturais e interações interpessoais, e demonstrado por meio da escuta ativa, da empatia
e do engajamento;
 coragem – observada pela demonstração de arrojo ao lidar com um problema ou uma
forma de trabalhar, uma recomendação de abordagem, uma discordância com um
especialista ou alguém com maior autoridade, ao discordar ou tentar algo novo,
incentivando uma cultura de experimentação e
 comemoração de sucesso – observada no reconhecimento, em tempo, das iniciativas de
inovação, de adaptação, de serviços de terceiros e de aprendizado pelos membros da
equipe, mantendo um clima de motivação.

A adoção desses valores é fundamental para lastrear as práticas entre os membros da organização
e os seus projetos, assim como a exposição, logo no início de um projeto, das atitudes e preferências
dos stakeholders envolvidos, de modo a estabelecer “uma cultura de abertura e confiança, que possa
permitir um ambiente de consenso e colaboração” (PMI, 2021, p. 20).

85
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Bibliografia recomendada
CORREA, Cristiane. Sonho grande. São Paulo: Sextante, 2013.
Este livro conta a história da criação da Ambev/AB Inbev, hoje a maior cervejaria do mundo,
que produz uma de cada três cervejas. Conta desde a aquisição da Brahma, depois a
Antarctica, etc. Muito interessante e fácil de ler.

KOTTER, John P. Liderando mudanças. São Paulo: Campus Elsevier, 2013.

KOTTER, John P.; COHEN, Dan S. O coração da mudança: transformando empresas com a força
das emoções. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
Estes dois livros do John Kotter são considerados dois clássicos no setor de “mudanças”, que
precisam ser lidos por quem quer entender da arte da mudança organizacional. O primeiro
deles explica a metodologia de Kotter, e o segundo, além de atualizar, inclui casos muito
interessantes para a aprendizagem.

REIS NETO, Almiro dos. Cultura organizacional de resultados: casos brasileiros. Rio de Janeiro,
QualityMark, 2019.
Este livro explica o que é cultura organizacional e porque se tornou um importante tema
dos cursos de MBA das melhores escolas de gestão do mundo. Em seguida, apresenta o
relato das culturas de oito empresas brasileiras e como fazem a gestão deste importante
tema, escrito pelos executivos das próprias empresas. São elas: Arquitetura Roberto Loeb,
Embrapa, Fundação Roberto Marinho, Hospital Albert Einstein, In Loco, Itaú Unibanco,
Magazine Luiza e Terral.

RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para
criar empresas extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: LeYa, 2012.
Leia este livro se você quer entender como funcionam as melhores startups do mercado,
aquelas que deram certo.

SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. ed. New York: Jossey-Bass, 1992.
Este livro é clássico na área de cultura organizacional, e o autor fornece conceitos básicos
nesta importante área.

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PROFESSOR-AUTOR
Almiro dos Reis Neto é consultor e presidente da
Franquality Consultoria e ex-presidente da Associação
Brasileira de Recursos Humanos do Estado de São Paulo
(ABRH-SP). É engenheiro de Produção, pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), e pós-
graduado em Gestão de Recursos Humanos, pela Université
d'Aix-en-Provence, França. Foi diretor do McDonald’s e do
Grupo Hay. É especialista nas áreas de gestão de competências,
coaching para altos executivos e desenvolvimento de lideranças,
mudança e cultura organizacional.
Conduziu palestras e workshops em organizações como o
Congresso Mundial de Treinamento & Desenvolvimento;
Congresso Brasileiro de RH (CONARH); Encontro Sul
Americano de RH (ESARH); Congresso e-Learning Brasil; Associação Brasileira de Franchising
(ABF); Confederação Nacional dos Diretores Lojistas; Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP); e Poli-USP. E atua como professor do
MBA, da FGV, desde 2015.
Em 2009, recebeu o título de “Empresário de destaque de Recursos Humanos” do Top of
Mind de RH. Em 2015, recebeu o título de “Empreendedor em RH”, concedido pela Revista Gestão
RH. É autor dos livros “Cultura organizacional de resultados: casos brasileiros” e “Consultoria de
campo em franquias e redes de varejo”; revisor técnico da edição brasileira do livro “O líder coach”,
de David Peterson; e coautor dos seguintes livros: “Recursos humanos: transformando pela gestão”,
com o capítulo “Gestão da cultura organizacional”; “Desenvolvimento acelerado de talentos nas
organizações de alta performance”, com o capítulo “Coaching e mentoring”; “Manual de gestão de
pessoas e equipes”, com o capítulo “Avaliação de potencial e competência”; “Manual de T&D”, com
o capítulo “Profissionais com certificação de qualidade”; e “O estrangeiro no Brasil”, com o capítulo
“Competência intercultural como vantagem competitiva”. E entre seus clientes estão Basf, Bayer,
Caio, Carrefour, COFCO, Copersucar, Duratex, Gerdau, HTB, Melitta, Metrô de São Paulo,
OdontoPrev, Oi, Petrobras, Santander, SAP, Suzano, Vale, Visa e Votorantim.

Este conteúdo foi atualizado com a colaboração de:

 Marco Antonio Fernandes Cardoso, professor convidado pela FGV.

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