Universidade Save

Gestão Aduaneira - Pós-Laboral

Cadeira: Estratégia Empresarial I

Discente: Sílvia Mabai

Tema: Estratégias de Crescimento ou de corporação

Chonoene

Abril, 2023
 Universidade Save

Gestão Aduaneira - Pós-Laboral

Cadeira: Estratégia Empresarial I

Discente: Sílvia Mabai

Tema: Estratégias de Crescimento ou de corporação

Trabalho de investigação a ser entregue

na Unisave, na cadeira de Estratégia
Empresarial I, sob orientação do docente
José Domingos Cuna

Chonoene

Abril, 2023
Índice
1.0.Introdução ................................................................................................................................. 1

1.1.Objectivos ................................................................................................................................. 2

1.1.1.Geral ....................................................................................................................................... 2

1.1.2.Específicos ............................................................................................................................. 2

1.2.Metodologia .............................................................................................................................. 2

2.0.Referencial Teórico ................................................................................................................... 3

2.1.ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................. 3

2.1.Estratégias de Crescimento ....................................................................................................... 3

2.2.Matriz de Ansoff ....................................................................................................................... 4

2.3.Tipos de Estratégias de Crescimento ........................................................................................ 5

2.4.Estratégia de Corporação nas Organização............................................................................... 7

3.0.Alianças e Parcerias Estratégicas para Organizações ............................................................... 8

3.1.Objectivos das Alianças e Parcerias Estratégicas ..................................................................... 8

3.2.Vantagens das Alianças e Parcerias Estratégicas...................................................................... 9

3.3.Desvantagens das Alianças e parcerias Estratégicas .............................................................. 10

3.4.Tipos de Aliança estratégicas.................................................................................................. 10

3.5.Motivação para as Alianças Estratégicas ................................................................................ 10

4.0.Conclusão................................................................................................................................ 12

5.0.Referencias Bibliográficas ...................................................................................................... 13

1.0.Introdução
No mundo dos negócios, crescer é sinónimo de inovar. As empresas que querem se manter e se
destacar no mercado precisam estar sempre buscando por inovações que as diferenciem da
concorrência. Pois para o alcance desses objectivos as organizações traçam e executam
estratégias de crescimento que são todos os métodos e processos utilizados pelas empresas para
alavancarmos os negócios. Quando uma organização tem uma estratégia de crescimento sólida e
bem desenhada, ela consegue ver com mais clareza seus objectivos e se posiciona melhor no
mercado.

As estratégias de crescimento das empresas mais bem-sucedidas são, na maioria das vezes,
pautadas na saúde financeira da organização. A intenção é fazer com que o negócio se
desenvolva de maneira segura e sustentável, evitando ao máximo riscos que possam prejudicar o
caixa.

Estratégia de crescimento é o conjunto de acções e planos que uma empresa traça para aumentar
sua participação no mercado, conseguindo desenvolver uma vantagem estável e única em seu
ambiente competitivo. Assim, a estratégia de crescimento espera que a empresa aumente seu
nível de crescimento, aumentando sua participação nas vendas, sua margem de lucro, sua
participação no mercado ou a expansão da empresa.

1
1.1.Objectivos
1.1.1.Geral
 Compreender as estratégias de crescimento ou corporação nas organizações
 Descrever da Alianças e Parcerias Estratégicas nas Organizações

1.1.2.Específicos
 Definir as estratégias de crescimento ou corporação
 Apresentar os tipos de Estratégias de Crescimento;
 Descrever objectivos das Alianças e Parcerias Estratégicas

1.2.Metodologia

No presente trabalho recorreu-se ao método bibliográfico que, consiste na colecta de material

teórico que aborda sobre o objecto de estudo, material esse que tem como vantagem garantir que
o investigador consiga fazer a colecta e a sistematização das matérias a serem analisadas
(Marconi & Lakatos, 2000).

O método bibliográfico concentra-se na análise de livros, artigos, dicionários e enciclopédias. É

quando um investigador desenvolve a sua investigação a partir de estudos já efectuados por
outros investigadores.

2
2.0.Referencial Teórico
2.1.ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES
Drucker (1994) definiu estratégia como a teoria da empresa para obter vantagens competitivas.
Hax & Majluf (1999) apontam que a estratégia é um processo contínuo que não dispõe de um
caminho exacto para guiar a empresa para atingir seus objectivos, sendo multidimensional e por
isso envolve todas as actividades fundamentais da organização.

Hax (2010) pondera que a essência da estratégia é a de criar um laço, uma ligação ou vínculo
com o cliente.

A estrutura deve seguir a estratégia (HAX; MAJLUF, 1999), para tanto, os autores sugerem que
a estrutura organizacional deve: facilitar a alocação dos recursos pelos diversos negócios da
empresa; dar suporte a implementação da estratégia foco de cada negócio; permitir a adaptação
do negócio ao ambiente em transformação; permitir a execução eficiente das tarefas operacionais
de curto prazo.

Toledo & Anselmo (2003) apontam que o conteúdo da estratégia é constituído em duas
dimensões básicas: de crescimento e competitiva. Ansoff (1990) também aponta que há dois
tipos correlatos de estratégia que podem ser usados para guiar o desenvolvimento estratégico da
empresa, sendo o primeiro a estratégia de carteiras e o segundo, denominado como estratégia
competitiva.

Lambin (2000), no entanto, divide as estratégias em quatro grupos:

2.1.Estratégias de Crescimento
Para Toledo & Anselmo (2003) primeira dimensão da estratégia faz referência às estratégias de
crescimento. Este género de estratégia abarca a definição do escopo de actuação da empresa, ou
seja, seus negócios, produtos e mercados, e o escopo vertical ou grau de integração na cadeia de
valor da indústria. A estratégia de crescimento também abrange as formas da empresa obter seus
objectivos, podendo ser via desenvolvimento interno, aquisições e/ou fusões, e alianças
estratégias

Las Casas (2011) diz que estratégia pressupõe a análise dos factores externos que atuam no
ambiente empresarial e a escolha da melhor forma de desenvolvimento para atingir diferentes

3
posições. Cada caso é um caso e o que mais importa é a combinação de tácticas a partir de uma
análise das ameaças e oportunidades com os pontos fortes e fracos analisados.

A empresa deve procurar novos negócios e produtos para que expanda seu mix de venda, com a
intenção de crescer. Esse processo é extremamente necessário para uma que a organização se
mantenha competitiva no mercado. Uma maneira de identificar oportunidades de crescimento é
utilizar a Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado.

Segundo Ansoff (1990) a estratégia consiste em uma de diversas regras de decisão para orientar
o comportamento da organização.

2.2.Matriz de Ansoff

A Matriz possui duas dimensões, produto e mercado, e sobre essas duas dimensões discorrem
quatro possíveis estratégias, que conforme Kotler e Armstrong (1995) são as seguintes:

a) Penetração de mercado: a administração deve considerar que as principais marcas da

empresa devem alcançar uma maior penetração de mercado, aumentando as vendas para
os clientes existentes, sem alterar os seus produtos. Apenas utilizando técnicas de preço,
promoção, atendimento, pós- venda.
b) Desenvolvimento de mercado: identificar, desenvolver e conquistar novos mercados
para seus produtos. Examinar os mercados, procurar novos consumidores, atrair

4
 consumidores de marcas concorrentes, mudar faixas etárias de clientes, enfim, estimular
novos clientes a comprar os produtos existentes. Devem se usar armas como propaganda,
praça e novamente não se deve alterar produto. Em resumo, vender os mesmos produtos
para novos clientes.
c) Desenvolvimento de produto: a terceira dimensão busca oferecer novos produtos ou
produtos modificados para os mercados já existentes. Devem-se reinventar os produtos
(novos tamanhos, formatos, cores estilos), ou criar produtos totalmente novos, ás vezes,
de até outro segmento, para aumentar o volume de venda para os clientes atuais. Ou seja,
vender novos produtos para os clientes antigos;
d) ) Diversificação: trata-se da dimensão mais arriscada e mais complexa, pois abrange
abrir novos negócios com novos mercados. Pode se tornar uma grande oportunidade se a
organização conseguir identificar algum mercado emergente, no entanto, a empresa que
se diversifica demais e passa a trabalhar com indústrias pouco conhecidas, tendem a
perder mercado e sucumbir. Assim, a empresa abrange novos mercados com novos
produtos.

2.3.Tipos de Estratégias de Crescimento

As empresas a seguem três estratégias alternativas de crescimento:

1. A expansão geográfica dos mercados e das fontes de matéria-prima para o exterior;

2. A expansão das linhas de produtos para os consumidores existentes; e
3. O desenvolvimento de novos produtos para novos mercados.

De acordo com Ansoff (1990; p. 100) a organização pode ser visualizada como uma “coleção de
áreas estratégicas de negócios (AEN´s)”, sendo que cada uma das AEN´s oferece oportunidades
distintas no que tange o crescimento e rentabilidade, e exige enfoques competitivos diferentes.
Entende-se que a estratégia de carteiras proposta por Ansoff (1990) compreende o conceito de
estratégia de crescimento apontado por Toledo & Anselmo (2003), uma vez que a estratégia de
carteiras busca o crescimento por meio de seus negócios.

A estratégia de carteiras possui quatro componentes (ANSOFF, 1990), sendo o primeiro

componente o vector de crescimento o qual aponta a abrangência e a direcção dos negócios

5
futuros da empresa associado às dimensões da missão (corrente e nova) e do produto (existente e
futuro).

O vector deve considerar:

a) A dimensão das necessidades do mercado;

b) A dimensão da tecnologia do produto ou serviço, e
c) A geografia de mercado.

A estratégia de penetração de mercado é a estratégia tradicional, cujo objectivo é a maximização

da participação no mercado, ou seja, busca-se aumentar as vendas nos mercados em que a
empresa já atua com produtos existentes. Já a estratégia de desenvolvimento de novos mercados
busca comercializar os produtos atuais em novos mercados com novas missões.

A opção estratégica de desenvolvimento de produtos, parte do princípio da criação de novos

produtos para serem vendidos nos mercados em que a organização já opera.

Por fim, a estratégia de diversificação pressupõe a criação de novos produtos para serem
comercializados em novos mercados (ANSOFF, 1990).

Os demais componentes da estratégia de carteiras são: a vantagem competitiva que a organização

buscará obter em suas áreas de negócio (por meio das estratégias competitivas que serão
analisadas no próximo item); as sinergias que a organização buscará capturarem entre suas
actividades e a flexibilidade estratégica da carteira de negócios.

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Para Lambin (2000), são três os tipos de estratégia de crescimento: 1) crescimento intensivo; 2)
estratégia integrada e 3) crescimento pela diversificação.

O conceito de Lambin (2000) acerca de estratégia de penetração, desenvolvimento de mercados e

desenvolvimento de produtos segue a linha de pensamento de Ansoff (1990).

A estratégia de integração é recomendada para organizações que buscam melhorar sua

rentabilidade ao controlar diversas actividades de importância estratégica, actividades estas que
estão sendo desenvolvidas ao longo da cadeia de valor na qual esta organização esta inserida.

2.4.Estratégia de Corporação nas Organização

A estratégia de corporação determina os objectivos e os caminhos da organização, apresentando
as políticas e os planos para atingir esses objectivos, definindo os negócios nos quais a
corporação irá actuar e o tipo de organização económica e humana almejada. (SANTOS; PIRES,
1998).

Para verificar o ambiente interno e externo, pode-se utilizar a análise SWOT, que auxilia as
organizações a identificar sistematicamente as forças e as fraquezas do ambiente interno, e as
oportunidades e as ameaças do ambiente externo, conforme abaixo (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI, 2000):

 Forças e fraquezas: são os factores internos que criam o valor ou destroem o valor.
Podem incluir recursos, habilidades, ou recursos que uma companhia tem em sua
eliminação, comparados com seus concorrentes;
 Oportunidades e ameaças: são os factores externos que criam o valor e destroem o
valor. Uma companhia não pode controlá-los, mas emergem da dinâmica do competidor
da indústria/mercado ou dos factores demográficos, económicos, políticos, técnicos,
sociais, legais ou culturais.

Outra forma de análise pode ser realizada através do modelo de concorrência sugerido por
Porter (1992), que apresenta cinco forças competitivas: a ameaça de entrada de novos
concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores, o
poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre os atuais concorrentes. Segundo o

7
 autor, a capacidade de uma organização competir num dado mercado é determinada pelos
seus recursos económicos e técnicos, bem como pelas cinco “forças” ambientais citadas.

3.0.Alianças e Parcerias Estratégicas para Organizações

Segundo Harbison e Pekar Jr, (1999, p.51), “Alianças Estratégicas são tipicamente alianças entre
iguais, que unem as capacidades centrais de cada parceiro para aumentar o valor ao cliente. Uma
aliança estratégica funciona melhor quando a aquisição não é viável, quando se deseja uma
abordagem evolucionária ou quando cada parceiro reconhece sua necessidade de dispor de
capacidades essenciais que não pode desenvolver sem ajuda.”

Kotler (2000, p. 103), comenta que as empresas estão descobrindo que precisam de parceiros
estratégicos se quiserem ser efectivas as novas tecnologias vêm exigindo padrões globais e
levando a alianças globais. As organizações precisam de criatividade para encontrar parceiros
que possam complementar suas forças e compensar suas fraquezas.

Doz e Hamel (2000, p. IX) dizem que: As alianças estratégicas são uma resposta lógica e
oportuna às rápidas e intensas mudanças na actividade económica, na tecnologia e na
globalização, que lançaram muitas corporações em duas corridas competitivas: uma pelo mundo
e outra pelo futuro.

Alianças estratégicas podem ser descritas como a união de duas ou mais organizações, com a
finalidade de atingir metas significativas do ponto de vista estratégico e que sejam benéficas
para ambas as envolvidas. Podem ser motivadas por razões, como obter tecnologia,
capacidade de produção, conseguir acesso a mercados específicos, reduzir riscos financeiros
ou políticos, ou vantagem competitiva.

3.1.Objectivos das Alianças e Parcerias Estratégicas

De acordo com HARBISON e PEKAR (1999,p. 47), os objectivos de uma alianças estratégicas
são as seguintes:

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  Compartilhar Riscos – Quando aos dirigentes não podem mais assumir riscos que
impliquem apostar toda a empresa em oportunidades de investimento.
 Economias de Escala – Quando uma empresa tem altos custos fixos e precisa de uma
escala maior para poder competir globalmente.
 Acesso a Segmento de Mercado – Quando faltam conhecimentos básicos sobre o tipo de
cliente e a aplicação do produto, assim como relacionamentos e infra-estrutura para
distribuí-las aos clientes.
 Acesso á Tecnologia – Quando uma empresa enfrenta sérias desfasagens tecnológicas e
não dispões do tempo e recursos para desenvolver a tecnologia isoladamente.
 Acesso Geográfico – Quando uma empresa está frustrada com a dificuldade de penetrar
em um mercado estrangeiro em que a oportunidade é atraente e para o qual tem um
produto viável.
 Barreiras à Concorrência Oriundas do Valor Agregado – Quando uma empresa quer
aumentar a capacidade e elevar o nível de competitividade de seu sector.

Alavancagem de Habilidades – Quando uma empresa precisa ter acesso a habilidades ou

capacidades muito mais rápido e a custo menor do que é possível com o desenvolvimento
interno.

3.2.Vantagens das Alianças e Parcerias Estratégicas

Para Lorange e Roos (1996), as vantagens competitivas da aliança estratégica podem ser
criadas em quatro áreas, que são:

a) Fornecedores: combinar esforços para criar maior poder de barganha em termos de

poder de compra;
b) Consumidores: combinar esforços para oferecer um conjunto mais amplo de produtos
para satisfazer às necessidades dos consumidores;
c) Tecnologias: combinar tecnologias complementares ou promover esforços conjuntos
para desenvolver novas tecnologias
d) Novos entrantes: combinar esforços para atingir um tamanho que sirva de barreira à
entrada de novos concorrentes.

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3.3.Desvantagens das Alianças e parcerias Estratégicas
Segundo BARROS (2001, p. 93) as desvantagens de uma aliança e parceria estratégica são:

 Potencial para grandes problemas de compatibilidade cultural;

 Riscos de conflitos entre os parceiros tanto na definição dos objectivos estratégicos da
aliança quanto em níveis económicos e operacionais;
 Vulnerabilidade em virtude das variáveis incontroláveis do ambiente, que fazem com que
os investimentos e os compromissos de longo prazo torne-se ainda mais arriscados; ·
Divisão dos lucros provenientes da operação.
 Controle parcial da operação.

3.4.Tipos de Aliança estratégicas

Segundo BORROS (2001, p. 96), considerando-se a cadeia de valor das empresas e o processo
de geração de valor mútuo, três tipos de alianças podem formar-se:

 Complementaridade

Na complementaridade, as empresas formam uma aliança para desenvolves, em conjunto,

actividades que se complementam na cadeia de valor.

 Co-integração

A co-integração ocorre quando as empresas formam uma aliança para desenvolver a mesma
actividade da cadeia de valor. Nesses casos, o objectivo é obter economias de escala em uma das
etapas de cadeia.

 Aditiva

Por esse tipo de aliança, as organizações integram-se considerando todas as atividades da cadeia
produtiva.

3.5.Motivação para as Alianças Estratégicas

Naisbitt (1994, p. 1 3) comenta que: As alianças estratégicas estão sendo criadas diariamente
como parte do processo de transição para um mercado unificado, onde fica cada vez mais difícil
distinguir a nacionalidade de um produto ou de uma empresa.

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A formação de alianças estratégicas tem como base a complementaridade dos recursos, diz
Marquez (2003, p. 26): Entre as razões para a formação dessas alianças, destacam-se: explorar
economias de escala, ter baixo custo de entrada em novos mercados, ter baixo custo de entrada
em novos segmentos de indústria, aprender com os concorrentes, gerenciar a incerteza
estratégica, gerenciar custos e compartilhar riscos.

Segundo Marquez (2003), as alianças estratégicas evidenciam três aspectos-chave: primeiro, o

fato de que alianças são sistemas vivos em evolução, portanto são mais do que mero acordo
firmado; segundo, em vez de simples troca, as alianças devem envolver colaboração por meio
da valorização das habilidades individuais; finalmente, as alianças não podem ser controladas
por sistemas formais, requerem uma densa rede de conexões interpessoais e infra-estrutura
interna que acentuem o aprendizado.

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4.0.Conclusão
Para muitos empreendedores e gestores, a expansão e o crescimento da empresa é um passo tão
desafiador quanto o início dos negócios.

As estratégias de crescimento para obter os resultados desejados dependem de inúmeros factores,

como o modelo de negócio, as possibilidades de investimento e até dos processos e da cultura
organizacional.

Quando uma empresa deseja expandir sua actuação no mercado, aumentar sua participação nas
vendas, lançar um novo produto ou serviço ou ainda aumentar a sua capacidade produtiva,
precisa fazê-lo através de planejamento, métodos e sistemas de controle. Essas são as estratégias
de crescimento que vão garantir que os resultados desse passo sejam positivos.

Esse pensamento estratégico envolve a definição de objectivos, prazos, investimentos, testes,

recursos, responsáveis e limites. Uma empresa em crescimento tende se comportar de maneira
que passe a ter oportunidades de reinvestimento muito interessantes para seus lucros
acumulados.

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5.0.Referencias Bibliográficas
ANSOFF, H Igor. A Nova estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BARROS, Betânia Tanure. Fusões, Aquisições & Parcerias. São Paulo: Atlas 2001.

HARBISON, Jonh R e PEKAR , Jn. Alianças Estratégicas : Quando a parceria é a alma do

negócio e o caminho para o sucesso. São Paulo: Futura 1999

HAX, Arnoldo C; MALJUF, Nicolas S. Estrategia para El Liderazgo Competitivo. Barcelona:

Granica, 1999.

LAMBIN, J. Jacques. Marketing Estratégico. 4a. Ed, Lisboa: McGraw-Hill, 2000.

LORANGE, Peter e ROOS, Johan. Alianças Estratégicas: formação, Implementação, e

Evolução. São Paulo: Atlas 1996.

MARQUEZ, Rui César. Alianças Estratégicas. São Paulo: Alínea 2003.

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI, P. H. Administração: Conceitos e Aplicações.

4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise da indústria e da concorrência,

Rio de Janeiro: Campus, 1992.

SANTOS, F. C. A.; PIRES, S. R. I. Prioridades Competitivas da Administração Estratégica da

Manufatura: Estudo de Casos. In: Encontro Nacional da Associação Nacional de PósGraduação
em Administração, 22, 1998, Foz do Iguaçu-PR Anais... Rio de Janeiro: Anpad, 1998.

TOLEDO, G. L.; ANSELMO, Eduardo. Estratégia de Crescimento e Estratégia Competitiva um

estudo de caso sobre a evolução dos conceitos em uma empresa metalúrgica. In: VI º SEMEAD,
2003, São Paulo. In: Anais do VIº SEMEAD, 2003.

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