Empreendedorismo e gestão familiar: um estudo sobre a opinião de

uma gestora de uma organização do Estado Espírito Santo

Gleicy Jardi Bezerra (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) academicagleicy@hotmail.com

Thuani Gomes Avelino (Centro Universitário do Espírito Santo - UNESC) thuaniavelino@hotmail.com
José Jair Soares Viana (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) jair100@gmail.com

Resumo:
Analisar uma realidade específica de organização familiar pode contribuir para orientar as ações das
instituições voltadas para suporte às organizações com vistas à sobrevivência e atuação
competitivamente no mercado ou, alternativamente, sugerir mudanças de foco dos estudos pela perda
de relevância, se for o caso. Este trabalho teve como objetivo analisar uma organização familiar com o
intuito de identificar elementos que evidencie como, e se, as práticas de gestão interna estão
propiciando as condições para desenvolvimento de práticas de empreendedorismo na organização,
com vistas a se evidenciar os desafios, perspectivas e possíveis consequências quanto à continuidade
do empreendimento estudado. Trata-se de um estudo qualitativo que, pelos seus resultados, obteve-se
que a organização pesquisada persiste com práticas que a literatura aponta como sintoma de problemas
de gestão e ameaça à sua sobrevivência. Mais do que isso, tendo em vista a falta de abertura para
melhorias na gestão, tem-se uma organização bloqueada para mudanças e com poucas perspectivas em
relação ao seu futuro no mercado. Ao mesmo tempo, não se pode projetar um ambiente profícuo para
proliferação do empreendedorismo e de inovações na organização, no curto prazo.
Palavras chave: Empreendedorismo, Gestão Empresarial, profissionalização.

Entrepreneurship and family management: a review under the

standpoint of an organization manager from Espírito Santo state

Abstract:
Analyzing a specific reality of family organization can contribute to guide the activities of institutions
focused on support to organizations aiming the survival and performance competitively on the market
or, alternatively, suggest focus changes on studies due to loss of relevance, if appropriate. This study
proposed to analyze a family organization in order to identify elements that evidence how and if the
internal management practices are providing the conditions for development of entrepreneurship
practices in the organization, in order to highlight the challenges, prospects and possible consequences
about the continuity of the studied entrepreneurship. It is a qualitative study that, by its results,
understood that the researched organization persists with practices that the literature indicates as a
symptom of management problems and threat to its survival. More than that, given the lack of
openness to improvements in the management, it is visualized an organization locked for changes and
with few prospects about its future in the market. At the same time, it can’t be projected a profitable
environment for proliferation of entrepreneurship and innovation in the organization in short term.
Keywords: Entrepreneurship, Business Management, professionalization

1 Introdução
A globalização, concorrência acirrada no mercado e as facilidades de acesso às informações
proporcionadas pelas tecnologias fazem com que os clientes sejam cada vez mais exigentes
frente às ofertas de bens e serviços direcionados ao atendimento de suas necessidades. Assim,
para conseguir a preferência do consumidor e sobrevivência no mercado as organizações
devem incorporar práticas que lhes permitam atingir elevados níveis de eficiência e
competitividade.
Não obstante, frente a esse cenário, em todo o mundo, dia após dia, novas empresas iniciam
suas atividades no mercado, notadamente pequenas empresas. De acordo com dados do
SEBRAE (2013), as pequenas empresas vêm crescendo significativamente no Brasil, sendo
que o número de empresas, consideradas como Pequenos Negócios, aumentou 26% de
dezembro de 2011 para dezembro de 2012.
Nesse contexto, nos últimos anos, a taxa de mortalidade precoce das empresas recém-abertas
tem diminuído. Isto é, de acordo com dados do SEBRAE (2013), a taxa de mortalidade das
empresas com até 2 anos de idade caiu de 26,4% (nascidas em 2005) para 24,9% (nascidas em
2006) e para 24,4% (nascidas em 2007). Esses resultados estão associados com efeitos
positivos para o país tanto econômica, quanto socialmente, uma vez o surgimento de novos
negócios provoca pressão por uma maior competitividade, gera riqueza na economia, aumenta
a oferta de emprego, dentre outras consequências positivas.
Apesar disso, um quarto das novas empresas do país não ultrapassam os dois anos no mercado.
De acordo com Dornelas, (2012), um dos fatores responsáveis pela mortalidade das empresas
é a falta de planejamento, notadamente em decorrência de que, conforme GEM (2013), em
2013 ainda persistiam 28,7% dos novos negócios que nasceram como “empreendedorismo
por necessidade”, frente a 71,3% de empreendimentos que surgiram a partir da percepção de
oportunidade por parte do seu proprietário.
Ao mesmo tempo, para aumentar o desafio de sobrevivência dos novos empreendimentos, a
maioria deles enquadra-se como empresas familiares. De acordo com Gersick et al. (2006) e
Oliveira e Papa (2009), no contexto mundial, as empresas familiares representam 80% de
todos os empreendimentos e, por sua vez, apresentam especificidades e desafios
complementares para sua sobrevivência ao longo do tempo. Nessa direção, para Leone (2004),
assim como no caso das novas empresas, uma das maiores preocupações dos dirigentes de
empresas familiares é com relação à sua sobrevivência.
Desse modo, para sobreviver é imperativo que a inovação nas empresas familiares floresça e
se evidencie a partir do empreendedorismo interno, seja mediante a criação de novos métodos
de produção ou proveniente de outras ações que rompam com as práticas comumente
utilizadas na organização e nos concorrentes de modo que ela se destaque e permaneça
competitiva no mercado.
Porém, esse processo, embora necessário e, muitas vezes, se imagine que aconteça
naturalmente, especialmente quando se analisa a história de empreendimentos de sucesso, a
realidade de cada empreendimento pode mostrar-se diferente. De fato, no decorrer do
processo de desenvolvimento da organização, ao longo de sua evolução, muitas contradições
e embates são verificados na gestão das empresas familiares. Mais do que isso, nem sempre se
consegue evoluir em termos das inovações necessárias, o que, aliás, pode trazer
consequências indesejáveis para a organização, podendo, até mesmo, resultar, em última
instância, no fechamento e, ou, encerramento das atividades das empresas.
Isso posto, esse trabalho teve como objetivo analisar uma organização familiar com o intuito
de identificar elementos que evidencie como, e se, as práticas de gestão interna estão
propiciando as condições para desenvolvimento de práticas de empreendedorismo na
organização, com vistas a se evidenciar os desafios, perspectivas e possíveis consequências
quanto à continuidade do empreendimento estudado.
2 Organização familiar, empreendedorismo e processo de gestão
Empresa familiar, de acordo com Donelley (1967), é aquela na qual há, pelo menos, duas
gerações que se identificam com uma mesma família e cuja ligação é recíproca na política
geral da organização e nos interesses e objetivos da família. Leach (1998) apud Macedo (2009)
corrobora essa linha de raciocínio ao afirmar que a empresa familiar sofre influência de
membros da família ou de pessoas que possuem um vínculo familiar.
Contudo, quando se fala em empresas familiares, não se quer dizer que elas sejam apenas
organizações pequenas e médias, uma vez que também existem inúmeras organizações
familiares de grande porte. Nesse sentido, conforme destacam Zaparolli e Manaut (2000),
dentre as 50 maiores empresas da América Latina, 14 são geridas por famílias e, no mundo,
como exemplos de empresas renomadas que são geridas por famílias, tem-se a Cargill, a Fiat,
a Budweiser, a Levi´s e a Motorola.
No Brasil, estima-se que as pequenas e médias empresas familiares sejam responsáveis pela
geração de mais de dois milhões de empregos diretos, o que correspondente, segundo Leone
(2004), a 60% da mão de obra atuante no mercado de trabalho e a 48% da produção nacional.
O termo empreendedorismo, conforme Dornelas (2012), originou da palavra de origem
francesa entrepreneur, cujo significado está relacionado a assumir riscos e começar algo novo
(HISRISH, 1986). Tais características associadas às pessoas envolvidas com o
empreendedorismo, no entender de Sarkar (2008), faz com que o empreendedorismo seja um
fenômeno social que gera benefícios para as organizações, indivíduos e sociedades.
Já para Leite e Melo (2008), o termo empreendedorismo está associado à inovação e tem
Schumpeter como o principal teórico clássico que o definiu. Por sua vez, conforme ressaltam
Desidério e Oliveira (2014), o economista clássico Say aponta que o profissional que inova é
caracterizado como um agente de mudanças sendo que o empreendedor é aquele que transfere
recursos econômicos de um setor de baixa produtividade para outro de produtividade mais
elevada e com maior rendimento. Por essa razão, para Costa (1997) apud Bittar, Bastos e
Moreira (2013), como resultado das inovações, os empreendedores proporcionam novos
produtos para serem comercializados no mercado.
Desde Shumpeter, o empreendedorismo tem sido objeto de estudo em todo o mundo. No
Brasil, porém, seu estudo foi intensificado somente no final da década de 1990, tendo como
principal motivo, segundo Dornelas (2005), a necessidade de diminuir as altas taxas de
mortalidade das empresas brasileiras. Assim, as pesquisas com foco na empresa familiar tem
buscado uma melhor compreensão sobre os empreendedores como, por exemplo, apontar as
principais características do indivíduo empreendedor. Nesse sentido, Moraes, Hashimoto e
Albertini (2013, p. 136), baseados na literatura especializada, destacaram alguns traços
peculiares a esses indivíduos, que são: “a comedida vocação para assumir riscos comuns ou
calculados (...); a necessidade de autorrealização (...); e a elevada autoeficácia (...)”.
Esses estudos fazem sentido, conforme Lourenço e Ferreira (2012), porque o fundador do
empreendimento familiar assume um papel fundamental no processo de moldar os padrões
culturais da organização, sendo que muitas vezes, a cultura organizacional adotada por ele é
um reflexo de seus valores e crenças.
Assim, para Pimenta e Corrêa (2008), as organizações familiares possuem característica social
e política que decorre do fato de que as relações entre os colaboradores englobam
racionalidades, conflitos, interesses, afetividades e sentimentos. Para Ricca (2007), são
organizações caracterizadas por alta complexidade que as cercam devido ao estreito laço que
ligam os colaboradores, que são pessoas da família, à empresa, tornando-se difícil separar
gestão, empresa e família. Grzybovski et al. (2006) corrobora esse raciocínio ao afirmar que
as características de uma empresa familiar são distintas em sua gestão, pois a participação da
família na organização a torna singular se comparadas a empresas não familiares.
Nesse contexto, de acordo com Lodi (1993), as organizações familiares, em relação às não
familiares, tanto possuem vantagens quanto desvantagens. Assim, para esse autor, constituem
vantagens das empresas familiares: a lealdade dos colaboradores que pode ser mais acentuada
dentro deste tipo de organização; a reputação que o nome da família possa ter na região, no
estado, ou em todo o país onde seja atuante; o sistema de decisão é mais rápido; a escolha
correta do sucessor na direção do empreendimento causará grande respeito pela empresa; e, as
gerações familiares sucessoras permitem um traço de união entre o passado e o futuro.
Em contrapartida, constituem desvantagens das empresas familiares (LODI, 1993): os
conflitos de interesse entre família e empresa; uso impróprio de recursos da empresa por
membros da família; falta de um planejamento financeiro; e, o emprego e promoção de
parentes por preferência e não por competência, o que vem a comprometer a eficiência da
organização.
Outra desvantagem apontada na literatura especializada, por exemplos Casillas et al. (2007) e
Leone, Souza e Gurgel (2014), refere-se ao fato de que muitas vezes os membros da família
não possuem qualificação mínima para atuar na empresa ou no cargo que exercem, porém, ali
estão/permanecem. Isso acontece tão somente porque eles pertencem à família, o que se
confunde com o ato de atuar na organização. Para Leone, Souza e Gurgel (2014), na maioria
das vezes, esse fato ocasiona o insucesso do empreendimento e conflitos dentro e fora da
organização. Assim, defendem os autores, uma forma de lidar com essa situação é por meio
da qualificação e profissionalização de seus membros, os quais, em sua maioria, ocupam
lugares de gerência.
Para contrapor especialmente às suas desvantagens, e decorrentes de suas peculiaridades, para
Freitas e Barth (2012), como toda organização, a empresa familiar precisa passar por
processos de profissionalização, uma vez que gestores que não são profissionais da área
administrativa podem levar a empresa ao fracasso. Não obstante, destacam os autores, a
profissionalização na empresa familiar requer cuidados redobrados, o que se justifica pelo fato
de que neste tipo de organização os laços familiares entre os sócios, familiares e herdeiros são
fortes. Uma orientação mal sucedida pode proporcionar problemas na sucessão, na hierarquia
e desconfiança entre os stakeholders (FREITAS; BARTH, 2012).
Para Oliveira e Papa (2009, p. 386), “o que chama a atenção para o sucesso ou insucesso deste
processo é a influência da cultura organizacional durante a transição da gestão familiar para a
profissional”. A título de contextualização, cultura organizacional, no entender de Freitas
(1991, p. 9) é “A maneira que fazemos as coisas por aqui”. Por sua vez, conforme Freitas e
Barth (2012), muitas organizações se acomodam com o tempo, sem investir em novas táticas
de mercado e, por consequência, pode perder a capacidade competitiva no mercado.
Por outro lado, de acordo com Martins, Vieira e Moura (2014), no decorrer o processo de
profissionalização dos gestores da empresa familiar é possível que ocorra também a perda de
identificação com a empresa e dificuldades relacionadas à reconstrução das identidades
profissionais se a gestão atual tiver concepções diferentes da preexistente.
De qualquer modo, para as organizações familiares conseguirem sobreviver diante da
complexidade e concorrência no ambiente externo, é necessário investir em estratégias para
enfrentar as incertezas do mercado (ACQUAAH, 2013). Seus gestores, portanto, devem estar
atentos às mudanças no mercado, de onde surgem as oportunidades e, também, as ameaças
para sua sobrevivência. Mais do que dominar um conhecimento técnico acerca de
determinado negócio, deve preocupar-se com o processo de gestão e atualização de suas
organizações. Aproveitando-se das oportunidades do mercado, precisa inovar e propor ações,
processos e produtos que, inclusive, rompam com as práticas do mercado e, assim, agir como
o empreendedor na concepção Shumpeteriana. Enfim, conforme ressaltam Pedrozo e Pereira
(2006), as inovações são requisitos essenciais para competir na nova economia.
3 Metodologia
Este artigo consiste em um estudo de caso descritivo que tem como objeto de pesquisa uma
organização localizada em Serra, estado do Espírito Santo. De acordo com Yin (2001), estudo
de caso é caracterizado como uma estratégia utilizada para averiguar acontecimentos
contemporâneos e tem, dentre suas técnicas, a observação direta e uma série sistemática de
entrevistas.
No caso deste trabalho, utilizou-se a técnica de entrevistas para coletar os dados na
organização estudada, mediante a aplicação de um questionário semiestruturado, adaptado de
Freitas e Barth (2012), contendo questões abertas. O instrumento de coleta de dados foi
respondido sem a utilização de equipamento de gravação de áudio ou vídeo, uma vez que foi
preenchido diretamente pela própria pesquisada, que também é uma das autoras do trabalho.
Por essa razão, vale destacar, a pesquisa enquadra-se, ainda, como pesquisa participante que,
segundo Soares e Ferreira (2006), caracteriza-se como tendo a participação tanto do
pesquisador no contexto, grupo que está sendo estudado, quanto nos sujeitos que estão
envolvidos na realização da pesquisa. Esse procedimento foi adotado tendo em vista a
acessibilidade à pesquisada e, também, em decorrência de ser este um primeiro estudo
iniciado pela primeira autora acerca das temáticas empreendedorismo e gestão na empresa
familiar.
Por sua vez, os dados coletados foram analisados de modo predominantemente qualitativo
que, segundo Creswell (2010), significa extrair sentido de todo o material. Para tanto,
utilizou-se da técnica de análise de conteúdo adotada por Bardin (2011), para quem a análise
de conteúdo tem como objeto de estudo o registro em si, presente em um texto, documento,
fala ou um vídeo. Ao se combinar com o estudo de caso do trabalho, seu relatório/análise, no
entender de Godoy (1995), apresenta um estilo mais informal, predominantemente com
utilização de citações, juntamente com a retomada do embasamento teórico.
4 Resultados e discussões
A análise possibilitou caracterizar a empresa estudada, com relação ao ano de criação, perfil
dos colaboradores e mostrar, através de um organograma, a sua representação hierárquica.
Após esta etapa, tem-se a análise de como o processo de empreendedorismo e gestão estão
sendo trabalhados na organização em estudo.
4.1 Caracterização da Empresa
A organização em estudo está inserida no mercado há mais de 4 (quatro) anos, atuando em
serviços de fabricação e montagem de estruturas metálicas e construção civil em área
industrial. A respondente, por sua vez, atua na empresa há pouco mais de três anos, como
Gerente Administrativa.
É caracterizada como uma organização familiar, configurado pelo fato de o nível de gerência
e diretoria ser ocupados por membros da família. Nesse contexto, na Figura 1 tem-se a
estrutura da empresa, representada pelo seu organograma.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da pesquisa.

Figura1. Organograma da empresa familiar estudada, localizada em Serra/ES.

Com base na Figura 1, três são os sócios da empresa: Diretor, Gerente Administrativo e outra
pessoa que não atua diretamente na organização. O quadro de colaboradores de alto escalão
da organização é ocupado por pais e filhos, sendo que os gerentes Administrativo e de Área
Técnica são filhos do Diretor.
O organograma mostra que a empresa funciona de acordo com padrões clássicos de uma
organização, porém, no levantamento se evidenciou que existe um elevado grau de
centralização das decisões, como pode se perceber da manifestação da entrevistada: “o
Diretor é uma pessoa difícil, no sentido de não aceitar sugestões de melhoria gerencial”.
Um grande desafio que o empreendimento familiar enfrenta é saber separar gestão, empresa e
família (RICCA, 2007), sendo que muitas vezes, a negação de uma sugestão de melhoria pode
ocorrer pelo fato de não aceitar sugestão do próprio filho.
No entanto, desde a década de 1990, a competitividade no mercado tem ficado cada vez mais
acirrada, tendo em vista a contínua evolução das tecnologias e do nível de exigência dos
consumidores. Nesse contexto, de acordo com Oliveira e Papa (2009), a profissionalização da
gestão da empresa familiar é primordial para a continuidade desse tipo de organização no
mercado. O mesmo autor traz uma fala de Pádua (1998) que relata que a profissionalização,
na organização familiar, tem início quando a empresa deixa de ser apenas um “negócio de
família” e passa a ser uma empresa profissional, tendo uma separação mais clara entre a
propriedade e a gestão. Em complemento, para Botero (2014), proporcionar qualificação para
seus colaboradores é primordial para que a organização consiga auferir crescimento e criação
de valor.
Com o intuito de evidenciar elementos acerca da profissionalização, em termos de perfil dos
colaboradores/gestores, tem-se que o diretor possui ensino médio completo, o gerente
administrativo e o de área técnica estão cursando ensino superior.
Quando questionado se os familiares que desempenham cargos administrativos participam de
treinamentos internos e externos, tem-se como resposta que: “Os treinamentos internos de
segurança e meio ambiente, todos participam. Os treinamentos de gestão externos, como
SEBRAE, FIDS, CNI e etc., só gerente administrativo que participa”.
Tal apontamento evidencia outros elementos que podem gerar problemas na gestão da
empresa. Por exemplo, talvez sinalize a falta de comprometimento/engajamento por parte de
todos os membros da organização, o que aumenta a possibilidade de gerar discordância na
tomada de decisão. Isso é preocupante, uma vez que, de acordo com Barros (2007), o
colaborador só terá um vínculo com a organização quando perceber a causa que a move e
identificar-se com ela.
4.2 Elementos do processo de empreendedorismo e gestão na organização familiar
pesquisada
Grzybovski e Tedesco (1998) destacam que o fundador de uma empresa é o indivíduo que
colocou em prática uma ideia enlaçada por um sonho empreendedor. Geralmente, o negócio
faz parte de uma experiência vivida. A empresa se constitui na realização de um projeto
envolvendo toda a família e, simultaneamente, a necessidade de sobrevivência implica
realização familiar. Assim, quando foi questionado como a empresa foi fundada, a
entrevistada respondeu: “A empresa foi fundada quando o dono não estava mais satisfeito
com o antigo emprego e conhecia muito bem o serviço que desejava oferecer”.
Todavia, não basta apenas conhecer como funciona um empreendimento, é necessário analisar
o segmento como um todo, utilizar ferramentas que busquem minimizar as incertezas do
mercado, como a elaboração de um plano de negócios. Conforme Gohr e Santos (2010), o
plano de negócios é uma importante ferramenta de planejamento e gestão que auxilia os
empreendedores a tornar perceptível e palpável uma oportunidade do negócio e, como destaca
Maciel (2012), a realização de um plano de negócios antes da abertura do empreendimento
diminui o risco do negócio não dar certo.
Nessa direção, buscou-se saber se a empresa em estudo possui um plano de negócios, ao que
se obteve como resposta que [a empresa]: “Não possui, pois não houve planejamento formal
antes da constituição da empresa”. Portanto, tem-se configurado um problema, uma vez que,
segundo Nenevê (2003), as empresas atuantes até antes de 1990, mesmo sem planejamento
conseguiam se manter em crescimento, mas depois desse período, sem um planejamento
adequado, elas passaram a enfrentar dificuldades de sobrevivência no mercado.
A organização é um espaço que constitui, influencia e é influenciada pela vivência dos
indivíduos que dela participam, ambiente em que a racionalidade econômica se enlaça com a
subjetividade presente na mente humana (OLIVEIRA et al., 2014).
Oliveira e Silva (2012) destacam que num ambiente familiar a questão que se faz presente é a
relação de papeis no cotidiano da empresa e da família que, não raras vezes, são
indissociáveis, uma vez que os indivíduos são, ao mesmo tempo, pais, filhos, cônjuges,
genros, noras, gerentes, diretores, empregados, acionistas e/ou detentores potenciais do
patrimônio. Dados do SEBRAE (2015b) apontam como um dos pontos fracos de uma
empresa familiar a dificuldade em separar o que é intuitivo/emocional e o racional, tendendo
mais para o primeiro.
Desse modo, a pesquisa empírica apontou que o dono é uma pessoa “bastante difícil” para
aceitar sugestões, e que acaba tomando decisões com base, tão somente, em experiência
vivida e na própria intuição. Observou-se, também, a partir dos relatos da entrevista, que no
início das atividades da organização, as decisões eram pontuais, não havendo feedback para os
setores, que funcionavam de modo independente. Esse quadro só veio a mudar após algumas
dificuldades enfrentadas e também com a ajuda de uma consultoria. Aqui se evidenciam dois
pontos: primeiro, que é o problema em si, relacionado à comunicação; e, segundo, como
consequência do primeiro, de que o fato de recorrer à consultoria externa, por si, pode ser
considerado um avanço, uma vez que “reconhece que precisa de ajuda profissional”. Em
relação ao problema em si, de acordo com Senger e oliveira (2013), a informação e a
comunicação são duas ferramentas importantes para um ambiente globalizado, um ambiente
que o conhecimento é ascendente e considerado uma fonte de riqueza. Esta nova visão, para
os autores, deixa de lado a percepção que somente o capital financeiro e as estruturas físicas
são suficientes para fornecerem uma competitividade sustentável.
Quando questionada acerca de quais são as habilidades e competências necessárias para
administrar e prosperar a empresa, tem-se, literalmente, como resposta que: “É necessário ter
disposição para o trabalho e principalmente na busca do conhecimento. É importante saber
se comunicar e ser flexível. Aprender a aprender é uma habilidade que poucos possuem e em
minha opinião, de extrema importância”.
Pela resposta apresentada, reconhece-se a importância de que para uma empresa expandir seu
negócio é necessária a comunicação entre os setores e também ser flexível na gestão do
empreendimento, aceitando sugestões, assim como se evidencia a importância de como
aprender a aprender, como um exercício cotidiano. Portanto, a depender da pesquisada a
organização tem todas as condições para evoluir e tomar as medidas necessárias para
sobreviver no mercado, inclusive indo em direção à profissionalização, ainda que seja via
qualificação e capacitação da própria equipe interna.
A seguir, a respondente foi questionada acerca de contratação de funcionários para a empresa,
para saber quais são as principais qualidades que os líderes levam em consideração para a
contratação de um funcionário e se, sendo familiar ou não, eles acham que faça diferença.
Como resposta tem-se que:
“Nunca gostei de contratar pessoas da família, pois defendo a idéia de não contratar
ninguém para quem eu não consiga dizer “não”. Como cada um contratava quem queria,
andaram contratando uns parentes e amigos, mas não deu certo. Com o tempo fomos
aprendendo e começamos a contratar pessoas que atendiam as exigências de cada cargo
específico. Levamos em consideração, experiência, cursos e etc.”.
Observa-se pela resposta obtida que a prática de contratar parentes e amigos, típico desse tipo
de organização, também é realidade na empresa pesquisada, inclusive tendo-se transparecido
pelo apontamento que “não deu certo”. Com isso, não restou alternativa senão aprender com
os próprios erros que, talvez, pudesse ser evitado se houvesse uma maior busca por
treinamento e capacitação em gestão, incluindo aprofundamento nas questões pertinentes ao
tipo de organização que atuam. Aliás, isso remete diretamente à questão da profissionalização
da gestão das empresas familiares.
Assim, de modo específico, foram feitas duas questões sobre profissionalização: o que você
entende por profissionalização na empresa familiar? Você acredita que sua empresa possui
uma gestão profissionalizada?
“Entendo que a empresa como um todo vai aprendendo no decorrer do tempo, aprendendo
também a separar as relações familiares dos negócios. Não acredito que tenhamos uma
gestão profissionalizada, pois os mesmos erros são sempre cometidos. Há por parte do gestor
técnico uma espécie de não reconhecimento das necessidades de mudança. Eu por exemplo,
sempre vi e vejo a necessidade de mudança, necessidade de melhora e de busca de
conhecimento empresarial e de gestão, queria fazer as coisas formais, marcar uma reunião,
mas a conversa acaba sempre na sala em frente a TV assistindo a novela. Não tenho
autonomia para mudar tudo sozinha, por esse motivo estou saindo. Desde quando disse que
não queria mais, aos poucos também todo mundo foi parando e hoje a empresa está quase no
fim”.
A resposta quanto à profissionalização trouxe à tona uma situação preocupante e complexa,
inclusive expressamente sinaliza a real possibilidade de que a organização venha a fechar ou,
mesmo, ser vendida para terceiros muito em breve. Esse fato contrasta com a resposta
apresentada na questão anterior que sinalizava favoravelmente à profissionalização. Porém,
como se evidenciou no organograma, por conta de uma estrutura rígida, hierarquizada e,
especialmente, em decorrência da centralização, as perspectivas para a empresa não parecem
ser promissoras.
Dando sequência ao roteiro da pesquisa, os próximos questionamento foram: O que você
espera da, ou como gostaria de ver, a sua empresa no futuro? Qual o seu objetivo empresarial?
Ao que obteve de retorno que “O meu objetivo não é mais nesta organização, visto que várias
tentativas de impulsionar o negócio por meio de busca de informação e profissionalização
não deram certo”.
Com isso, reforça o que já havia ficado saliente quando do questionamento sobre a
profissionalização seja em relação à perspectiva não muito promissora para continuidade da
empresa, quanto ao deixar transparecer que na empresa não existe condições propícias para a
perpetuação do empreendedorismo na organização. Tal dedução decorre do fato de que, se
nem ao menos existe abertura para mudanças em direção a questões “elementares” para
sobrevivência de uma organização, como esperar ações que levem a inovações ou, mesmo,
ruptura de paradigma de gestão, processo ou produto?
Por fim, a última pergunta inquiriu sobre o que é necessário para que a organização familiar
tenha sucesso no empreendimento, ao que a pesquisada apontou que “É necessário que haja
comunicação, vontade mutua, separação das finanças pessoais com as organizacionais e
objetivo organizacional. Não dá pra cada um ter um objetivo e segui-lo indo contra o objetivo
maior, que é o da empresa”.
Conforme GRZYBOVSKI et al. (2010), aqueles empreendedores que abrem seu negócio com
a motivação inicial de realização profissional e/ou pessoal, como no presente caso,
necessitarão profissionalizar para gerir o negócio. A resposta ao último questionamento,
contrapõe à orientação dos autores, uma vez que nota-se um tom “de lamentação” da
pesquisada frente à situação por ela percebida em relação à organização. Em sua mensagem,
ela indica basicamente que a empresa deve se profissionalizar, se ela quiser sobreviver. Isto é,
fazer o básico da gestão, que ela já não acredita, num primeiro momento, para posteriormente,
tão somente, ter condições de pensar em objetivos mais audaciosos.
5 Considerações finais
As estatísticas apontam evolução na proporção de novos empreendimentos que surgem a
partir da percepção de oportunidade de mercado nos últimos anos, razão pela qual se espera
que as novas organizações estejam surgindo mais estruturadas e, por consequência,
profissionalizadas.
Frente a esse contexto, e tendo em vista as pressões por aumento de competitividade para que
uma organização consiga perpetuar-se no mercado, faz sentido estudar casos de organizações
com características específicas, como as empresas familiares. Compreender o contexto de
organizações individualmente pode tanto reforçar a continuidade de ações para contrapor às
práticas prevalecentes, caracterizadas como inadequadas, quanto sugerir o deslocamento de
foco dos estudos pela perda de relevância de determinada problemática. Uma das ações que
podem contribuir para esse aumento de condição de competição é a organização adotar a
filosofia empreendedora, ainda que pontualmente, podendo chegar ao ponto de adotar
inovações que levem a ruptura de paradigmas no setor.
Assim, esse estudo qualitativo teve como objetivo analisar uma organização familiar com o
intuito de identificar elementos que evidencie como, e se, as práticas de gestão interna estão
propiciando as condições para desenvolvimento do empreendedorismo interno na organização,
com vistas a se evidenciar os desafios, perspectivas e possíveis consequências quanto à
continuidade do empreendimento estudado.
Pelos resultados obtidos se percebeu a prevalência de práticas na empresa familiar estudada as
quais são apontadas na literatura como sintomas de problemas na organização. Nessa direção,
se observou que apenas um dos gestores participa, de modo contínuo, de treinamentos
externos na área de gestão e a concentração de poder decisório no Diretor/fundador da
empresa o qual não aceita sugestões de melhoria, talvez pelo simples fato de tratar-se de seus
filhos. Embora a organização tenha surgido num contexto no qual seu fundador tinha domínio
do negócio, porque conhecia muito bem o serviço que pretendia oferecer, não houve a
realização de um plano de negócios formal para início do empreendimento. Tal fato não
necessariamente deveria comprometer o sucesso da organização, desde que houvesse abertura
para correção de rumos e profissionalização da empresa, mesmo que mediante a qualificação
e capacitação profissional dos próprios familiares que nela atuam o que, pelo menos na
perspectiva da pesquisada, encontra-se bloqueada.
Enfim, evidenciou-se na gestão da empresa pesquisada a presença de conflitos familiares,
mesmo depois de quatro anos de sua existência no mercado, sendo que a organização nem
mesmo conseguiu separar gestão, empresa e família. Desse modo, transparece que a gestão na
organização não é profissionalizada e nem ao menos existe perspectiva de que isso aconteça
num curto espaço de tempo. Mas, ao contrário, ao se projetar um futuro para empresa, ao
invés de profissionalização, sucesso e organização empreendedora, o cenário realista
contemplaria dificuldades, possível saída de gestores, situação inclusive manifesta pela
pesquisada, venda da empresa para terceiros e, mesmo, seu fechamento.
Portanto, não existe clima favorável para o desenvolvimento de uma organização
empreendedora, que seja palco de contínuas inovações que possam até mesmo constituir em
rupturas paradigmáticas. Ao mesmo, sobressai que estudos como este continuam mais do que
atual e relevante, tendo em vista a permanência no mercado das práticas e problemas focos do
trabalho. Desse modo, as instituições voltadas para suporte às organizações tem que buscar
estratégias que possa contrapor a esse cenário.
Agradecimentos
À Fundação de Apoio ao Desenvolvimento do Ensino, Ciência e Tecnologia do Estado de
Mato Grosso do Sul – FUNDECT, pela concessão da bolsa de Mestrado à primeira autora.
Referências
ACQUAAH, M. Management control systems, business strategy and performance: A comparative analysis of
family and non-family businesses in a transition economy in sub-Saharan Africa. Journal of Family Business
Strategy, v. 4, n. 2, p. 131-146, 2013.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.
BARROS, A. R. O. Comprometimento organizacional: um estudo de suas relações com práticas de gestão de
pessoas e intenção de permanência. 2007. 147 f. Dissertação (Mestrado) - Departamento de Administração,
Universidade Federal Da Bahia, Salvador, 2007.
BITTAR, F. S. O.; BASTOS, L. T.; MOREIRA, V. L. Reflexões sobre empreendedorismo: uma análise crítica na
perspectiva da economia das organizações. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 7, n. 1, p. 65-
80, mar. 2014.
BOTERO, I. C. Effects of communicating family ownership and organisational size on an applicant's attraction
to a firm: An empirical examination in the USA and China. Journal of Family Business Strategy, v. 5, n. 2, p.
184-196, 2014.
CASILLAS, José Carlos, VÁZQUEZ, Adolfo, DÍAZ, Carmen. Gestão da empresa familiar: conceitos, casos e
soluções. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
DESIDÉRIO, P. H. M.; OLIVEIRA, J. B. Empreendedorismo e open innovation: uma análise de projetos de base
tecnológica. Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, v. 3, n. 3, p. 161-193, 2014.
DORNELAS, J. C. A. Transformatendo ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 5ª
reimpressão.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4. ed.- Rio de Janeiro: Elsevier,
2012. – 2ª reimpressão.
FREITAS, E. C. de; BARTH, M. De pai para filho: a complexidade e os desafios da gestão das empresas
familiares. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 549-568, set./dez. 2012.
FREITAS, M. E. de. Cultura organizacional: formação, tipologia e impactos. São Paulo: Makron, MacGraw-
Hill, 1991.
GEM – Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil. Curitiba: IBQP, 2013.
GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
35, n. 3, p. 20-29, mai./jun. 1995.
GOHR, C. F.; SANTOS, L. Plano de negócios. Dourados, MS: Ed. UFGD, 2010.
GRZYBOVSKI, D.; TEDESCO, J. C. Empresa familiar X competitividade: tendências e racionalidades em
conflito. Revista Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 6, n. 11, p. 37-68, nov. 1998.
GRZYBOVSKI, D. et al. Análise do processo de crescimento e desenvolvimento de empresas familiares pelo
modelo de sustentabilidade: um estudo Brasil-Argentina. Encontro da Anpad, v. 30, 2006.
Grzybovski, D. et al. Questões de poder no processo sucessório em empresas familiares. In: LEONE, N. (Org.).
Empresa familiar: desvendando competências, racionalidades e afetos. São Paulo: Atlas, 2010.
LEITE, E. da S.; MELO, N. M. e. Uma nova noção de empresário: a naturalização do “empreendedor”. Revista
de Sociologia e Política, Curitiba, v. 16, n. 31, p. 35-47, nov. 2008.
LEONE, N. M. de C. P. G. O Saara não é um deserto: o processo sucessório de suas empresas é repleto de
conhecimentos. Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, v. 26, 2002.
LEONE, N. M. de C. P. G. O processo sucessório em empresas familiares. O exemplo dos comerciantes e o
processo no Saara. Organizações & Sociedade. Salvador, v.11, n.29, jan./abr. 2004.
LEONE, Nilda Maria; SOUZA, Karen Montenegro; GURGEL, Fernanda Fernandes. Comprometimento
organizacional dos docentes de uma empresa familiar de ensino do Rio Grande do Norte. Qualit@s Revista
Eletrônica, v. 1, n. 2, 2014.
LODI, J. B. A empresa familiar. 4 ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
LOURENÇO, C. D. Da S.; FERREIRA, P. A. Cultura organizacional e mito fundador: um estudo de caso em
uma empresa familiar. Gestão & Regionalidade, v. 28, n. 84, set/dez. 2012.
MACEDO, J. F. de. Sucessão na empresa familiar: teoria e prática. São Paulo: Nobel, 2009.
MACIEL, G. P. Elaboração de um plano de negócio para analisar a viabilidade econômico-financeira de
uma micro-cervejaria no município de Cruz Alta. 2012. 88 f. Monografia (Especialização) - Curso de Pós
Graduação Lato Sensu em Controladoria e Gestão Empresarial, Universidade Regional do Noroeste do Estado
do Rio Grande do Sul, Ijuí, 2012.
MARTINS, J. F. F.; VIEIRA, A. V.; MOURA, A. C. A profissionalização de uma empresa familiar e sua
influência na cultura e na construção das identidades dos gestores. Destarte, Vitória, v.4, n.1, p. 120-144, abr.
2014.
MORAES, M. J.; HASHIMOTO, M.; ALBERTINI, T. Z. Perfil empreendedor: estudo sobre características
empreendedoras de motoristas funcionários, agregados e autônomos do transporte rodoviário de cargas. Revista
de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, v. 2, n.1, p. 132-157, 2013.
NENEVÊ, M. O impacto da profissionalização na gestão de uma organização familiar: o caso da Condor
S.A. 2003. Abril, 2003. 128 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2003.
OLIVEIRA, A. A. de; PAPA, A. C. A Influência da Cultura Organizacional no Processo de Profissionalização da
Gestão em uma Empresa Familiar. Revista de Administração de UFSM, Santa Maria, v. 2, n. 3, p. 385-398,
set./dez. 2009.
OLIVEIRA, L. G. M.; SILVA, G. A. V. da. Sucessão em uma empresa familiar: valores, racionalidades e dilemas.
Revista de Administração FACES Journal, v. 11, n. 2, 2012.
OLIVEIRA, M. F. de; SILVA, R. G.; CAMARGO, C.; FERNANDES, V. D. C.; GARCIA, L. M.; RODRIGUES,
G. M. Compreensão do processo sucessório sob a perspectiva do Conatus segundo Bourdieu (1997): um estudo
multicasos em pequenas empresas familiares de Uberlândia – MG. Revista Economia & Gestão, v. 14, n. 36,
jul./set. 2014.
PEDROZO, E. A.; PEREIRA, B. A. D. Empreendedorismo coletivo é possível? Uma análise do processo de
constituição de relacionamentos cooperativos em rede. Revista Eletrônica de Administração – ed. 52, v. 12, n.
4, jul./ago. 2006.
PIMENTA, S. M.; CORRÊA, M. L. Organizações familiares entre a diversidade, modelos e mitos: novas
perspectivas de análise. In: CARRIERI, A. de P.; SARAIVA, L. A. S.; GRZYBOVSKI, D. Organizações
familiares: um mosaico brasileiro. Passo Fundo: Universidade de Passo Fundo, 2008. p. 29-59.
RICCA, D. Sucessão na empresa familiar: conflitos e soluções. São Paulo: CLA, 2007.
SARKAR, S. O empreendedor inovador: faça diferente e conquiste seu espaço no mercado. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
SENGER, I.; OLIVEIRA, L. C. F. de S. Comunicação organizacional: um meio de integração e envolvimento
dos agentes nos ambientes organizacionais. Revista de Administração, v. 2, n. 3, p. p. 111-132, 2013.
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Sobrevivência das empresas no Brasil.
Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Sobrevivencia_das_empresas_no_
Brasil=2013.pdf. Acesso em: 07/03/2015.
______. Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB do Brasil. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/Micro-e-pequenas-empresas-geram-27%25-do-
PIB-do-Brasil>. Acesso em: 27 abr. 2015.
______. As características de negócios familiares. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/Conhe%C3%A7a-as-caracter%C3%ADsticas-de-neg%C3%B3cios-familiares>. Acesso em:
27 abr. 2015b.
SOARES, L. Q.; FERREIRA, M. C. Pesquisa participante como opção metodológica para investigação de
práticas de assédio moral no trabalho. Revista Psicologia, v. 6, n. 2, p. 85-109, 2006.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.