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Manaus
2021
Diego Prates de Andrade
CESAR School
Mestrado em Design de Artefatos Digitais
Programa de Pós-Graduação
Manaus
2021
Este trabalho é dedicado à todos os profissionais da indústria de desenvolvimento de jogos
digitais, que lutam todos os dias contra o assédio e desumanas horas de trabalho. Não
vamos nos calar!
Agradecimentos
Agradeço a minha orietadora, Prof a Dra Narle da Silva Teixeixa por guiar-me no
caminho desta pesquisa. Agradeço também a minha esposa Andréa Caetano Gouvêa por
toda a paciência e apoio durante estes dois anos de mestrado. E por último mas não menos
importante à todos os participantes integrantes da indústria de desenvolvimento de jogos
digitais que tornaram esta pesquisa possível.
“Torne o seu sonho maravilhoso uma realidade,
ele se tornará a sua verdade. Se alguém pode, é você.
(N, Pokémon Black/White)
Resumo
O desenvolvimento de jogos digitais é uma tarefa complexa e dispendiosa. Para evitar
o gasto de preciosos recursos desenvolvendo um projeto que não agregue ao portfólio
do estúdio, é necessário uma forma de avaliar os projetos ainda em suas fases iniciais.
Nesta pesquisa, foi elaborado um método baseado no processo analítico hierárquico para
classificar estas propostas de projetos e auxiliar os gestores no processo de tomada de
decisão. Colaboraram da pesquisa pelo menos 37 profissionais de desenvolvimento de jogos
no Brasil e no mundo, participando de 2 questionários ministrados online. Como resultado
destes questionários, pôde-se obter um conjunto de critérios e seus respectivos pesos no
ponderamento de uma proposta de jogo digital, assim como a aplicação destes critérios em
um conjunto de propostas e por fim obter uma lista classificada para o auxílio da tomada
de decisão. A aplicação do método construído à partir do processo analítico hierárquico
foi satisfatória, construindo um bom caminho para que estúdios de pequeno e médio porte
possam melhor gerir os seus portfólios de jogos.
1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1 Problematização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.1 Objetivo geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2 Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1 Definição e caracterização de jogos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.1 Indústria de jogos digitais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Métodos de classificação para seleção de portfólio . . . . . . . . . . 18
2.2.1 Métodos comparativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.2 Métodos de pontuação ou de ranqueamento . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.3 Abordagens de programação matemática . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.4 Abordagens de emulação cognitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.5 Simulações e modelos heurísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.6 Opções reais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.7 Modelos Ad Hoc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.1 Caracterização da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2 Procedimentos da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.1 Levantamento de critérios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.2 Ponderamento dos critérios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.3 Aplicação dos critérios de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4 RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.1 Análise dos dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2 AHP enquanto método para seleção de propostas de projetos de
jogos digitais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.1 Resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.2 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.3 Trabalhos futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
11
1 Introdução
1.1 Problematização
Desde o jogo baseado no filme E.T. - The Extraterrestrial, custando cerca de $22
milhões no ano de 1982 (PHIPPS, 2005), indo até o ano de 2020 onde o jogo Cyberpunk 2077
custou cerca de $330 milhões (MACDONALD, 2020), a história das gigantes da indústria do
entretenimento eletrônico tem um fator comum: o custo elevado do desenvolvimento de seus
produtos. A escolha destes dois jogos para exemplificar o alto custo de desenvolvimento não
foi ao acaso. Ambos, mesmo que por razões diferentes, tiveram uma péssima repercussão
na crítica e pelos consumidores.
Como o custo de produção de um jogo digital tende a ser bastante elevado, é
necessária uma forma de selecionar quais jogos serão produzidos pelo estúdio de desen-
volvimento, visando minimizar a possibilidade de um fracasso comercial. Estúdios de
variados tamanhos costumam iniciar o processo de escolha dos jogos que compõem seu
portfólio através de propostas de desenvolvimento, comumente conhecidas como pitch.
Estas propostas precisam ser avaliadas por um comitê que as classifique em relação ao
que a empresa está buscando em relação ao seu portfólio. De acordo com o tamanho do
estúdio de desenvolvimento, este comité pode ser formado por profissionais experientes
no desenvolvimento de jogos, através de entidades externas para evitar o viés interno da
escolha, além da possibilidade da avaliação pelo próprio presidente da empresa no caso de
estúdios menores ou com uma hierarquia bastante vertical.
É importante salientar que nem todos os projetos de desenvolvimento de jogos
digitais ultrapassam a barreira dos milhões de dólares. Esta faixa de orçamento normal-
mente abrange os jogos comumente conhecidos como AAA e em empresas de grande
porte. A designação AAA refere-se ao padrão de qualidade estabelecido para a indústria,
utilizando o sistema de notas dos Estados Unidos, onde A é a nota mais alta. Em estúdios
de pequeno e médio porte o orçamento costuma ser muito menor, em especial no caso dos
estúdios independentes popularmente conhecidos como indie, que normalmente têm pouco
ou nenhum incentivo financeiro para o seu funcionamento. No cenário de desenvolvimento
independente e estúdios de pequeno a médio porte, há um risco bastante agravado de
passar meses ou até anos trabalhando no desenvolvimento de um produto que pode não
ter uma receptividade positiva pelo mercado.
Este agravamento vem da baixa capacidade de produção destes estúdios, que
normalmente por falta de recursos, trabalham apenas em um título de cada vez, não
permitindo uma diversificação de seu portfólio de produtos. Apesar dos problemas de
gestão de portfólio de um estúdio de desenvolvimento de jogos digitais serem muito
12
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver um método de avaliação de projetos de jogos digitais ainda em fase
inicial de desenvolvimento.
1.3 Justificativa
Como visto anteriormente, o processo de criação de jogos digitais costuma envolver
muitos recursos, seja um pequeno time de desenvolvedores independentes que investem seu
tempo fora do trabalho no desenvolvimento de um pequeno projeto, um estúdio que precisa
utilizar o capital de investimento para desenvolver seu próximo jogo, ou uma publicadora
que precisa escolher em qual jogo deve investir o seu orçamento de marketing. Seja qual
for o recurso a ser utilizado, é necessário não somente minimizar o seu uso com estratégias
de gerenciamento, mas talvez até mais importantemente, selecionar onde utilizá-lo.
Com exceção dos jogos hiper casuais (HARTERY, 2020) ou mesmo outros pequenos
jogos para as plataformas móveis, o processo de desenvolvimento de jogos digitais é
comumente longo e a interação com o usuário final costuma se intensificar apenas nas
etapas finais do desenvolvimento (RAMADAN; WIDYANI, 2013). Com isto em mente, é
muito difícil saber no começo de um projeto, e em especial durante a sua fase de proposta,
o quão alinhado com o mercado, e com a habilidade e capacidade da empresa.
Normalmente em estúdios e empresas de grande porte tem pelo menos um setor
dedicado à pesquisa de usuário, análise de dados e adequação de mercado, o processo
de escolha de projetos é baseado nas informações providas por estes setores. Como este
método de avaliação é iterativo tanto em termos de experiências da própria empresa como
em iterações de mercado, estas empresas de grande porte costumam ser mais assertivas
nas escolhas de seus projetos. Além disso, por normalmente contar com um amplo capital
de investimento, podem se dar ao luxo de investir em projetos mais arriscados.
14
2 Referencial teórico
que é um jogo, de acordo com Costikyan (2013) os jogos são forma de arte interativas,
tornando-a uma definição mais abrangente e incluindo também experiências jogáveis como
os simuladores de caminhada que não se encaixam facilmente na definição mais clássica.
Definição Parlett Abt Huizinga Cailois Suits Crawford Costikyan Avedon / Sutton-Smith
Regras que limitam os jogadores x x x x x x x
Conflito ou competição x x x
Orientado a objetivo ou resultado x x x x x
Atividade, processo ou evento x x x
Involve processo de decisão x x x
Não sério e absorvente x
Nunca associado a ganho material x x
Artificial, seguro, fora da vida ordinária x x x
Cria grupos sociais especiais x
Voluntário x x x
Incerto x
Crível, representativo x x
Ineficiente x
Sistemas de partes/recursos e fichas x x
Uma forma de arte x
3 Metodologia
sejam do meio de desenvolvimento de jogos eletrônicos. Durante todo o processo não foram
coletadas informações pessoais dos participantes, apenas informações demográficas que
permitiram uma análise superficial das respostas em relação ao tipo de profissional.
Este primeiro questionário esteve disponível entre 19/02/2021 e 25/02/2021 e
obteve um total de 35 participantes
De acordo com Baldwin (2006), é bastante comum um profissional de desenvolvi-
mento de jogos ter experiência significativa em mais de uma área de atuação. Portanto,
com o intuito de possibilitar uma posterior análise demográfica das diferentes disciplinas do
desenvolvimento de jogos, foi solicitado aos respondentes que indicassem quais áreas estes
tinham mais afinidade, podendo ser selecionadas múltiplas opções. Ainda em relação as
caraterísticas dos participantes, também foi solicitado a quantidade de anos de experiência
na área de desenvolvimento de jogos, permitindo uma análise de como a senioridade afeta
a percepção e satisfação dos profissionais em relação a seleção de propostas.
Como o questionário foi aplicado tanto para brasileiros quanto estrangeiros, optou-
se por realizá-lo em inglês. Todavia, todas as referências feitas ao questionário neste
documento foram traduzidas para facilitar a comunicação. Na execução deste questionário
foi utilizado o termo pitch, que é bastante utilizado tanto no ambiente de desenvolvimento
de jogos quanto em startups e administração em geral, podendo ser traduzido do inglês
como proposta. Foi perguntado a cada um dos participantes, em caráter livre e descritivo,
quais eram os principais fatores que deveriam ser levados em consideração no momento de
escolha de um projeto de desenvolvimento de jogos, ou simplesmente pitch:
• Quais critérios são comumente negligenciados pela gerência dos estúdio ou investidores
na seleção de pitches de jogos?
• Qual o seu grau de satisfação em relação a suas experiências prévias com seleção de
propostas de projetos?
Este questionário foi enviado aos mesmos grupos de discussão sobre desenvolvimento
de jogos digitais do questionário anterior e esteve disponível entre 23/08/2021 e 01/09/2021,
obtendo um total de 37 respostas das quais apenas 27 foram completadas.
Nesta etapa, foi necessário comparar entre si todos os critérios em cada nível
hierárquico, como pode ser visto na figura, ou seja a quantidade de comparações cresce
em uma progressão geométrica
n(n − 1)
c=
2
Onde c é a quantidade de comparações resultantes e n é a quantidade de critérios
a serem comparados. Portanto é vital manter o menor número possível de critérios a
serem comparados, facilitando não somente a sua análise, mas principalmente reduzindo a
quantidade de critérios comparados pelos participantes no questionário (KARTHIKEYAN;
VENKATESAN; CHANDRASEKAR, 2017).
Por tratar-se de um questionário quase que puramente textual, foi necessário aplicar
uma forma de agrupamento e generalização dos dados obtidos. Para isto optou-se pela
utilização de um mapa mental que generalizasse os critérios levantados enquanto mantém
a característica hierárquica do AHP.
Utilizando como exemplo a comparação de frutas prediletas e tendo como base os
dados fictícios:
• Maçã fuji
• Maçã verde
• Banana pacovã
• Banana prata
• Cereja
• Mirtilo
• Amora
Como o formulário solicitava uma avaliação dimensional entre dois critérios, não
houve a necessidade de realizar a avaliação inversa. Seguindo o exemplo da maçã vs. banana,
não foi necessário solicitar a avaliação inversa: banana vs. maçã, portanto é necessário
apenas utilizar a fórmula:
1
aji =
aij
Onde ij é o elemento da linha i e coluna j da matriz, possibilitando completar o
restante da matriz:
1
(1 × 3 × 5) 3 = 2.47
1
X
(0.33 × 1 × 7) 3 = 1.32 = 4.09
1
(0.2 × 0.14 × 1) = 0.30
3
2.47
P VM açã = = 0.60
4.09
1.32
P VBanana = = 0.32
4.09
0.30
P VF.V erm. = = 0.07
4.09
Cada um destes vetores de prioridade P V multiplicados por 100 são os pesos W
de cada critério de avaliação, que deverão ser utilizados no ranqueamento das propostas
de projetos.
X
= 1 + 0.33 + 0.2 = 1.53
M açã
X
= 3 + 1 + 0.14 = 4.14
Banana
X
= 5 + 7 + 1 = 13
F.V erm.
A soma de cada coluna da matriz é então multiplicada pelo vetor de prioridade
P V correspondente
X
×P VM açã = 1.53 × 0.60 = 0.92
M açã
X
×P VBanana = 4.14 × 0.32 = 1.34
Banana
X
×P VF.V erm. = 13 × 0.07 = 0.96
F.V erm.
O vetor de priorização principal, ou vetor Eigen principal λmax , é então a soma
dos produtos dos vetores de priorização locais previamente calculados.
λmax − n 3.22 − 3
CI = = = 0.11
n−1 3−1
Com o qual é possível finalmente obter a razão de consistência CR
CI
CR =
RI
O índice de consistência randômica é obtido através de uma tabela pré-definida
gerada através uma amostra randomicamente gerada com 500 amostras de matrizes, como
pode ser visto no Quadro 2
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
Quadro 2 – Média do índice de consistência randômico de uma amostra de 500 matrizes
(TEKNOMO, 2006)
CI 0.11
CR = = = 0.19 = 19%
RI 0.58
Por padrão, qualquer razão de consistência CR ≤ 10% é considerada consistente,
portanto o exemplo aqui utilizado deveria ser rejeitado ou solicitado ao participante para
que este reveja suas preferências até obter uma razão de consistência aceitável.
30
• Qual o mercado?
Cada iteração do evento contava com uma temática específica, para ajudar a guiar
os participantes e ter uma coleção de propostas mais coesa. Também era fornecido aos
participantes informações sobre qual era o público-alvo, sua demografia e em alguns casos
personas para facilitar o direcionamento da proposta. A fim de conservar a confidencialidade
das propostas de projetos, todos os exemplos citados nesta pesquisa são fictícios.
31
Cada etapa do cicro de jogabilidade era então descrita em uma lista de funci-
onalidades, como pode ser visto na Figura 6. Cada funcionalidade poderia ou não ter
uma referência, pois caso fosse algo muito inovador, ficaria difícil exemplificar com uma
32
referência à outro jogo. Neste caso, os participantes deveriam descrever de forma sucinta
como o jogador deveria interagir com a funcionalidade.
Também é importante saber sobre a sua narrativa, e em alguns casos o enredo base
é essencial para o entendimento da proposta. Portanto uma das sessões obrigatórias da
apresentação era a de narrativa, contendo um enredo principal, como mostrado na Figura
8, além de referências para outros jogos, filmes, etc., como mostrado na Figura 9.
33
Como o tempo para a elaboração da proposta era bastante curto, também era muito
difícil elaborar qualquer esboço ou protótipo de arte, fazendo com que os participantes
utilizassem também referências de outros jogos, animações, etc. para descrever como o
jogo se pareceria quando implementado, como pode ser visto na figura 10.
Mesmo tendo como seu principal objetivo demonstrar o conceito do jogo, informa-
ções como o elevator pitch, enredo, referências de jogabilidade, narrativa e arte também
podem ser utilizadas para descrever o segmento de mercado ao qual o jogo deveria ser
direcionado, em especial a demografia dos potenciais consumidores. Como o público-alvo
34
era estipulado junto ao tema do pitch day, não havia muito espaço de manobra para escolha
de novos públicos por parte dos participantes, mas estes podiam especificar ainda mais o
seu publico. Como pode ser visto na Figura 11, mesmo que não diretamente, informações
como a classificação indicativa, plataformas, gênero e os idiomas nos quais o jogo seria
traduzido, são um bom indicativo do direcionamento do jogo. É importante salientar que,
normalmente ao aumentar a quantidade de idiomas suportados pelo jogo aumenta também
a sua abrangência de mercado. Todavia, alguns jogos, em especial os que tem na narrativa
escrita um componente muito forte, é complicado traduzi-los para múltiplos idiomas, pois
como a tradução normalmente é realizada por terceiros, muito da qualidade narrativa
pode se perder, podendo tornar-se um problema.
Ainda em relação a ficha informativa mostrada na Figura 11, a quantidade de
jogadores, além de ajudar a firmar o direcionamento do jogo, ajuda também a entender a
complexidade da produção do jogo. Visto que jogos com mais de um jogador, em especial
os online, tendem a ser significativamente mais trabalhosos e podem envolver custos
adicionais com infraestrutura.
Por fim, cada grupo de participantes apresentava sua proposta no dia seguinte ao
pitch day para todo o estúdio, cada apresentação durava até cinco minutos, com até dois
minutos adicionais para perguntas e respostas. O tempo reduzido foi determinado não
somente pelo elevado número de grupos participantes, mas também para manter todas as
propostas sucintas e com um nível semelhante de detalhamento entre si.
Durante a apresentação, um comitê selecionado dentre os integrantes mais experien-
tes do estúdio, avaliava as propostas através de um questionário detalhado contendo vários
critérios de avaliação, agrupados por semelhança. Os avaliadores não puderam avaliar as
propostas das quais tiveram qualquer participação, portando o viés de escolha foi bastante
reduzido.
Cada critério foi descrito na forma de uma pergunta como por exemplo: "A elabora-
ção dos sistemas e mecânicas não apresenta grande dificuldade"e as possíveis repostas eram
colocadas em uma escala Likert padrão: discordo totalmente, discordo mais ou menos, não
concordo nem discordo, concordo mais ou menos e concordo totalmente, como pode ser
35
4 Resultados
• Habilidade de inovar
• Viabilidade técnica
• Velocidade de desenvolvimento
• Fadiga de mercado
• Qualidade do conteúdo
• Planejamento
• Escopo
• Suporte pós-lançamento
38
escolha de propostas de projetos ao longo de suas carreiras. Este grau de satisfação foi
estabelecido através de uma pontuação da experiência em uma escala de 1 a 5, onde 1
indica uma experiência passada terrível e 5 uma excelente experiência, como pode ser
observado na Figura 16.
Apesar da hipótese levantada pelo autor, os dados indicam que o grau de satisfação
dos respondentes com seleções executadas anteriormente foi bastante alto. Porém, mesmo
não sendo muito muito significativo em termos numéricos, há uma queda na média do na
satisfação quando observamos o grau de experiência dos participantes, como mostrado na
Figura 17.
Com este declínio, além do fato de que a vasta maioria dos respondentes vem de
estúdios de grande porte, com pelo menos 500 desenvolvedores, existe um certo viés em
relação ao grau de satisfação. Como dito anteriormente, o ciclo de desenvolvimento de
40
jogos AAA costuma ser bastante longo, podendo levar em média de três a cinco anos
até o lançamento. Dito isto, e lembrando que a maior parcela dos participantes tem um
nível de experiência de até 5 anos seguido diretamente pela parcela entre 6 e 10 anos,
a possibilidade destes terem presenciado ou participado de mais de múltiplos processos
de seleção de projeto de desenvolvimento de jogos é drasticamente reduzida, mas não o
suficiente para invalidar o ainda alto grau de satisfação.
Como primeiro parâmetro de eliminação, foram removidos os critérios que são
muito difíceis ou mesmo impossíveis de medir durante a fase de proposta, tais como o
potencial de rendimentos e o apelo à audiência. Posteriormente vários critérios foram
unidos por semelhança, como a autonomia do time de desenvolvimento e sua velocidade,
pois uma baixa autonomia de desenvolvimento, com elaborados processos de aprovação
costumam implicar diretamente na capacidade produtiva do time. Outro exemplo de união
foi a viabilidade técnica, visto que todos os fatores previamente existentes como o motor
de desenvolvimento e a tecnologia disponível podem ser entendidos como a viabilidade
técnica propriamente dita. Em relação a inovação, previamente um item da viabilidade
técnica, esta pode ser melhor entendida quando unida à saturação de mercado.
Por último em relação à demografia deste segundo questionário, foi também so-
licitado aos participantes que indicassem o tamanho do estúdio no qual trabalhavam,
sendo que a grande maioria respondeu trabalhar em estúdios com uma grande quantidade
de pessoas como pode ser visto na Figura 21, indicando uma grande participação de
trabalhadores de estúdios AAA em detrimento à estúdios menores.
42
Entretanto, fica claro que especialidades que costumam ficar mais próximas das
tarefas de produção do jogo em si, como designers, animadores, programadores, etc., tendem
a ter uma razão de consistência CR mais baixa (lembrando que quanto menor a CR, mas
consistente são consideradas as preferências do participante). Enquanto especialidades
como produção e gestão, que normalmente ficam distantes da criação do jogo em si, tendem
a ter uma razão de consistência mais elevada, como pode ser visto na Figura 24.
É importante salientar que apesar de existir uma grande diferença entre os vetores
de cada um dos quartis, os resultados do primeiro quartil (ou seja, os mais consistentes) são
muito parecidos com os das médias tanto simples quanto ponderada de todos os vetores,
podendo indicar que talvez a consistência em si não seja um fator decisivo na seleção de
propostas de projetos de jogos digitais.
Contudo algumas das etapas do método foram simplificadas para que pudessem ser
melhor acomodadas a indústria de jogos, enquanto outras foram adicionadas para prover
um arcabouço mais completo para os usuários do método.
Começando pela coleta de critérios, o processo analítico hierárquico em si não tem
uma forma explícita de como fazê-la, portando para o método aqui proposto optou-se
por utilizar um questionário com questões descritivas para obter o máximo de informação
possível dos participantes enquanto não adiciona o viés da utilização de uma série de
perguntas utilizando a escala Likert.
Este questionário adiciona uma etapa adicional aos pesquisadores, que caso não
sejam profissionais experientes da área de desenvolvimento de jogos, devem contar com
uma consultoria especializada para a extração e formatação dos critérios à partir das
questões descritivas.
De maneira geral, o processo analítico hierárquico apresenta os critérios de seleção
aos participantes da ponderação como uma lista ou tabela. Visando facilitar o entendimento
dos participantes, a criação de um artefato, no caso um mapa mental, descrevesse a
hierarquia dos critérios obtidos dos participantes de forma muito mais visual do que uma
simples lista.
A primeira mudança em si em relação ao processo analítico hierárquico tradicional
foi o uso apenas do primeiro nível hierárquico durante a etapa de ponderação de critérios.
Esta simplificação visa reduzir drasticamente a quantidade de comparações realizadas no
questionário, possibilitando uma maior adesão de participantes e reduzindo a complexidade
do formulário tanto para o participante em si quanto para a análise dos dados pelos
pesquisadores. Esta simplificação vem em detrimento de uma perda de granularidade
das comparações, mas tendo em vista que o mapa mental obtido na etapa anterior está
46
Este gráfico de bolhas é o artefato final gerado pelo método aqui descrito e é
destinado ao uso dos executivos que podem facilmente ver o posicionamento estratégico
de cada uma das propostas de uma forma visual e de fácil entendimento.
49
5 Conclusão
5.1 Resultado
Assim como em outros setores econômicos, o processo analítico hierárquico mostrou-
se aplicável ao processo de seleção de propostas de jogos digitais. Em especial quando
considera-se a grande quantidade de diferentes fatores que devem ser levados em conside-
ração ao escolher um novo projeto para o portfólio do estúdio.
Todavia, os critérios de avaliação levantados pelos participantes desta pesquisa são
bastante subjetivos e difíceis de medir, como o mercado ao qual o jogo mira, a capacidade
do time de desenvolvimento e o conceito do jogo em si. A subjetividade destes critérios
difere muito dos utilizados em outros setores, onde os critérios são mais sólidos, como o
histórico de ações na bolsa, histórico de rentabilidade, etc. Apesar destes critérios poderem
também ser utilizados na indústria de jogos, estes costumam ter pouco impacto como
fatores decisivos no sucesso de um jogo, portanto não podem ser facilmente aplicáveis a
esta indústria.
Há também o problema de o processo analítico hierárquico ser bastante oneroso em
termos de investimento de tempo para sua realização, aliado à baixa razão de consistência
obtida, tornando-o um fraco candidato a aplicação em estúdios de pequeno porte.
Contudo, o processo é mais facilmente aplicável a estúdios de médio porte, mesmo
sem o auxílio de times de processamentos de dados ou de inteligência de negócios, podendo
ser executado internamente por um time de pesquisa desde que suportados pelos softwares
necessários.
É também muito complexo verificar a eficácia e precisão da classificação em si, visto
que esta somente pode ser averiguada quando o jogo é lançado no mercado, ou em grupos
de foco em suas fases intermediárias e finais de desenvolvimento. Contudo, a aplicação do
processo analítico hierárquico, aliado à um formato padrão das propostas para facilitar
seu entendimento, traz um padrão de avaliação para o estúdio. Este padrão auxilia na
remoção do viés na avaliação e deve ser continuamente revisto a cada iteração, avaliando
se os critérios atuais ainda são relevantes e se os vetores de priorização ainda refletem os
objetivos de negócio do estúdio.
5.2 Metodologia
Apesar de ser possível obter os dados do processo analítico hierárquico através de
um questionário e ferramentas como o Google Forms ou Survey Monkey, fica limitado o
poder de iteração das comparações entre os critérios. Isto fica claro quando verificamos a
50
baixa razão de consistência média obtida através do segundo questionário, que poderia
ser melhorada caso o pesquisador tivesse a oportunidade de iterar a comparação junto ao
participante.
Há também o problema do processamento das informações obtidas através do
questionário, apesar de ser possível realizar todos os cálculos necessários em uma planilha
eletrônica, o processo é extremamente oneroso e dificilmente automatizável sem conhe-
cimento de automação como macros e semelhantes. Dito isto, e levando em conta que a
obtenção dos dados em si ainda é um problema, em uma próxima iteração recomenda-se
utilizar uma ferramenta própria para a obtenção e análise de dados para o processo
analítico hierárquico, como o AutoMan ou o HIPRE 3+ (OSSADNIK; LANGE, 1999).
Apesar do uso de um software de auxílio ser altamente recomendado, acredita-se
que manter uma interação próxima entre o pesquisador e o participante seja essencial.
Infelizmente, como esta pesquisa foi realizada durante a pandemia de COVID-19, não
foi possível realizar os questionários pessoalmente, o que certamente dificultou tanto na
explicação da objeto da pesquisa aos participantes, quando na obtenção dos resultados em
si.
Por último, o uso da média para o agregamento dos resultados acaba atuando
como um filtro, eliminando os resultados mais altos e mais baixos. Dito isto, é necessário
encontrar uma forma de melhor agregar os ponderamentos dos critérios de avaliação como
mostrado em (OSSADNIK; SCHINKE; KASPAR, 2016).
Referências
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