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Diferentes autores têm diferentes conceito

itos sobre Gestão de Pessoas:

• Administração de Recursos Humanos os (ARH) é o conjunto de políticas e práticas

necessárias para conduzir os aspectos da
a posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo
do recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho ho (6).

• ARH é a função administrativa devotad

ada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os s gerentes
g são, em um certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos eles estão envolvid
vidos em atividades como recrutamento,
entrevistas, seleção e treinamento (7).

• ARH é o conjunto de decisões integradadas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das
d organizações (8).

• ARH é a função na organização que está

est relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutençã
ção dos empregados (9).
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Cada organização tem uma ideologia própri ria a respeito do papel das pessoas na tarefa
organizacional. A denominação dada às pessoas as pode refletir qual o papel que a organização
confere a elas. Veja abaixo as possíveis denomiinações e escreva ao lado o que cada
denominação sugere como papel das pessoas:

Denominação: Pap
pel sugerido pela denominação:
Mão-de-obra __________________
__________________________
Operário __________________
__________________________
Trabalhador __________________
__________________________
Empregado __________________
__________________________
Funcionário __________________
__________________________
Recurso Humano __________________
__________________________
Colaborador __________________
__________________________
Parceiro: __________________
__________________________
Talento Humano __________________
__________________________
Capital Humano __________________
__________________________
Capital Intelectual __________________
__________________________
Outras denominações:
________________ __________________
__________________________
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Denominação das Pessoas: Papel suger

erido pela denominação:

Mão-de-obra _________________
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Trabalhador _________________
___________________________
Empregado _________________
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Funcionário _________________
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Recurso Humano _________________
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Colaborador _________________
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Parceiro: ______________________
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Talento Humano ______________________ _____________________
Capital Humano ______________________ _____________________
Capital Intelectual _________________
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Outras denominações: _________________

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* Recrutamento * Modelagem * Remuneração * Treinamento * Higiene e * Banco de Dados

* Seleção do Trabalho * Benefícios * Desenvolvimento Segurança * Sistemas de
* Avaliação do * Incentivos * Aprendizagem * Qualidade Vida Informações
Desempenho * Relações com Gerenciais
Sindicatos
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Influências Ambientais Influências Organizacionais
Externas Internas
*Leis e regulamentos legais * Missão organizacional
* Sindicatos * Visão, objetivos e estratégia
* Condições econômicas * Cultura organizacional
* Competitividade * Natureza das tarefas
* Condições sociais e culturais * Estilo de liderança
Processos
os de RH

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Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
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* Remuneração * Treinamento
* Recrutamento Cargos Segurança e * Sistemas de
* Benefícios e * Mudanças
* Seleção * Avaliação do Qualidade Vida Informações
Serviços * Comunicações
Desempenho * Relações com Gerenciais
Sindicatos

Resultados Finai
ais Desejáveis
Práticas éticas Produtos e serviços
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e socialmente competitivos
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Processo é um conjunto de atividades eststruturadas e destinadas a resultar em um

produto especificado para um determinado
do cliente. É uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaaço, com um começo, um fim, e entradas e
saídas claramente identificadas (17).

O processo é entendido como uma série de d atividades que fornecem valor a um

cliente. O cliente do processo não é necessa
ssariamente um cliente externo da
empresa. Ele pode estar dentro da empresa
esa. É o chamado cliente interno.
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Recrutamento de de de de de
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de Pessoal Salários Sociais Segurança

* Psicólogos * Estatísticos * Assistentes * Analistas de * Médicos * Auxiliares de

* Sociólogos * Analistas de Sociais Treinamento * Enfermeiras Pessoal
Cargos e * Especialistas * Instrutores * Engenheiros * Analistas de
Salários em Benefícios * Comunicadores de Segurança Pessoal
* Especialistas em
Qualidade Vida
* Relações com
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Com a abordagem sistêmica, a velha tradiçãção cartesiana de dividir, segmentar e

separar foi substituída por uma nova maneirira de organizar a empresa. A ênfase agora
está em juntar e não mais em separar. O foco
oco não está mais nas tarefas – que são
detalhes – mas nos processos que transitam m de ponta a ponta. Não mais nos meios,
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos
carg individualizados, separados e
confinados, mas no trabalho conjunto feito e
em equipes autônomas e multidisciplinares.
É o holismo: focar o todo e não as suas par
artes.

Os movimentos de reorganização empresari

sarial como a reengenharia e o downsizing,
provocaram a substituição da organização funcional
fu pela organização em rede de
equipes focadas em processos. E isto també
bém está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
E-L- ' && & Agregando Quem deve trabalhar na organização
Pessoas * Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal

Aplicando O que as pessoas deverão fazer:

Pessoas * Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

Recompensando
* Recompensas e Remuneração
Pessoas * Benefícios e Serviços

Como desenvolver as pessoas:

Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Como manter as pessoas no trabalho
Mantendo
* Benefícios
Pessoas * Descrição e Análise de Cargos

Como saber o que fazem e o que são:

Monitorando
* Sistema de Informação Gerencial
Pessoas * Bancos de Dados
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Nº de
Empresa Empregados Setor de Atividade Controle

1. Correios 103.067 Serviços Públicos Estatal

2. Grupo Pão de Açúcar 55.557 Comércio Varejista Brasileiro
3. Carrefour 45.899 Comércio Varejista Francês
4. Petrobrás 36.284 Química e Petroquímica Estatal
5. Sadia 34.432 Alimentação, Beb. e Fumo Brasileiro
6. Atento 30.863 Serviços Diversos Espanhol
7. Contax 28.032 Serviços Diversos Brasileiro
8. Perdigão Agroindustrial 27.918 Alimentação, Beb. e Fumo Brasileiro
9. Volkswagen 22.908 Automotivo Alemão
10. Casa Bahia 21.425 Comércio Varejista Brasileiro
11. Sonae 20.923 Comércio Varejista Português
12. Odebrecht Construtora 20.718 Construção Brasileiro
13. Sabesp 18.546 Serviços Públicos Estatal
14. General Motors 17.010 Automotivo Americano
15. CBB / Ambev 16.935 Alimentação, Beb. e Fumo Brasileiro
16. Vale do Rio Doce 16.338 Mineração Brasileiro
17. GR 16.134 Serviços Diversos Anglo-Francês
18. Usina Caeté 14.532 Alimentação, Beb. e Fumo Brasileiro
19. Seara 13.092 Alimentação, Beb. e Fumo Bermudense
20. Vicunha 12.645 Confecções e Têxteis Brasileiro
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Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos ,
Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesqu quisa e Desenvolvimento Farmacêutico
Descrição do Cargo:
Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio
a de Recursos Humanos na empresa.
Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvnvolver estratégias para implementação da mudança.
Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura a oferta e integração de
serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar ass operações da empresa. Desenvolve estratégias para
alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra a função de relações com empregados na empresa,
proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho.
de

Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos grupos de clientes internos, envolvendo

aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações com empregados e suporte de recrutamento
diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona
Pr liderança e planejamento estratégico
quanto a relações com empregados em: compensação o, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no
desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segur urança.

Habilidades/Requisitos de experiência:
Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesq quisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de
experiência progressiva em liderança de RH em múltipl iplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve
incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidad
ade demonstrada para negociar eficazmente com os
gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetietivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de
relações com empregados. Habilidades demonstradas de liderança. Experiência prévia em gestão de
projetos.

Requisitos educacionais:
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Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário
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Centralizado
(Staff)
O órgão de RH monopoliza
todas as funções de RH:
recruta, seleciona, treina,
remunera, avalia, promove,
desliga ou aposenta.
Tratamento genérico e igual
para todos os funcionários:
horários, salários, tarefas,
regras iguais para todos.
Regras estabelecidas pela
média ou mediana para todos.
Pessoas
M odelo
contin
inuum Descentralizado
(Linha)
Os gerentes assumem todas
as responsabilidades sobre
seus subordinados: recrutam,
selecionam, treinam, remuneram,
avaliam, promovem, desligam
ou aposentam.
Tratamento específico e
individual para cada funcionário:
horários, salários, tarefas e
metas específicas e individuais.
Soluções sob medida para cada
pessoa de acordo com suas
diferenças individuais.
Pessoas
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• Aumento do capital humano

Agregar • Imagem externa da oorganização
• M enor rotatividade
Pessoas • Receptividade da org
rganização
• M enor absenteísmo

• Flexibilidade organiz
izacional • M elhor desempenho
Aplicar • M aior produtividade
• Cultura participativa
a
Pessoas • M elhor qualidade
• Espírito de equipe
• Satisfação das pessoas
Recom pensar • Reconhecimento e cconfiança
• Comprometimento
• Ênfase em metas e oobjetivos
Pessoas • M enor rotatividade
• Desafios e oportunid
idades
• M enor absenteísmo
• Aprendizagem organanizacional • Aumento do capital humano
Desenvolver • M aior produtividade
• Valor do conhecimenento
Pessoas • Liderança de lideran
nças • M elhor qualidade

• Satisfação das pessoas

Manter • Clima organizacionaal
• Cidadania organizacional
Pessoas • Qualidade de vida no trabalho • Comprometimento

• Tecnologia da inform
rmação • Retroação
Monitorar • Sistema de informaçção gerencial • Autonomia e liberdade
Pessoas • Fluxo informacionall • Avaliação holística
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 P-E- & ! # ' :& ' -

Era Industri
trial Clássica

Desenho Me
ecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordennação centralizada
* Departamentalização funcional para a assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos
ca definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamen ento da informação
* Cargos individuais especializados coom tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, noo método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imimutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança a e inovação
 P-P- & ! # ' -

Era Industria
ial Neoclássica

Desenho
o Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcio
ional acoplada a estrutura de P/S.
* Coordenação descentralizada sob b dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto
to (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos
c mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de proces essamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais
m complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mut
utável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudanç nça e inovação
 P-M- & ! V ' -

Era da Inf
nformação

Desenho
o Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e nã ão mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as s redes
r internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida,, simples
s e inovadora.
* Intensa interação através de cargos s auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarerefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processa amento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâ âmico e tecnologia de ponta.
 P-O- & % & & + = &
Eras: Era da Industrialização Era d
da Industrialização Era da Informação
Clássica Neoclássica
N
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Mis
ista, matricial, com
Burocrática, funcional, ênfa
fase na departamen- Flúida, ágil e flexível,
Estrutura piramidal, centralizado- totalmente descentralizada.
taliz
ização por produtos
Organizacional ra, rígida e inflexível. ou se
serviços ou unidades Ênfase nas redes de
Predominante Ênfase nos órgãos. estra
ratégicas de negócios. equipes multifuncionais.

Teoria X. Foco no passa- Tran

ansição. Foco no Teoria Y. Foco no
do, nas tradições e nos
Cultura pres
esente e no atual. futuro e no destino.
valores conservadores. Ênfa
fase na adaptação Ênfase na mudança e
Organizacional Ênfase na manutenção
Predominante ao ambiente.
a Valor à na inovação. Valor ao
do statu quo. Valor à ovação e revitalização. conhecimento e criatividade.
renov
tradição e experiência.

Estático, previsível, Intensificação e

In Mutável, imprevisível,
Ambiente poucas e gradativas ac
aceleração das turbulento, com grandes
Organizacional mudanças. Poucos mud
danças ambientais. e intensas mudanças.
desafios ambientais.
Pessoas como fatores Pesso
soas como recursos Pessoas como seres humanos
de produtos inertes e orga
ganizacionais que proativos e inteligentes que
Modos de lidar estáticos. Ênfase nas devem
m ser administrados. devem ser impulsionados.
com as pessoas regras e controles Ênfa
fase nos objetivos Ênfase na liberdade e no
rígidos para regular orga
ganizacionais para comprometimento para
as pessoas. dir
irigir as pessoas. motivar as pessoas.

Administração Relações Industriais Ad

dministração de Gestão de Pessoas
das Pessoas Re
ecursos Humanos
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 OLHANDO PARA FRENTE: Preocupaç
ações das Organizações do Futuro

As organizações focadas no futuro e no seu destino

d estão sintonizadas com os seguintes
desafios:

1.Globalização: visão global do negócio para mape

pear a concorrência e avaliar a posição relativa dos
produtos e serviços. O benchmarking deixou de serr local ou regional. O refrão é pensar globalmente e
agir localmente.

2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivtivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito

empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura partici icipativa ao lado de oportunidades de plena
realização pessoal. A organização indica os objetivoos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão
e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçeçam seu negócio. Pessoas são parceiros e
colaboradores e não funcionários batedores de cartã
rtão de ponto.

3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e am

mpliar a clientela. As organizações bem sucedidas
têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveiseis características, necessidades e aspirações de
sua clientela.
4.Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e ser
erviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão
ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos
adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

5.Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizaciona nal mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o
capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que perm
mite captar a informação disponível para todos e transformá-la
em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.
fa

6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir result

ultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do
futuro e focalização em metas a serem alcançadas são impresc scindíveis.

7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organizaç

ação para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos.
Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia maism avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de
suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoaoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A per

ermanência é coisa do passado. A única constante é a
mudança.
P-Q- & &0 # = & ( ,-

Era da Industrialização Era da Indu

dustrialização Era da Informação
Clássica Neoc
oclássica
(De 1900 a 1950) (De 19
950 a 1990) (Após 1990)

* Início da industrialização e * Expansão da a iindustrialização e * Mercado de serviços

formação do proletariado
* Transformação das oficinas em
fábricas
* Estabilidade, rotina, manutenção
e permanência
* Adoção das estruturas tradicio-
nais e da departamentalização
funcional e divisional
* Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e amplitude de
controle larga
* Necessidade de ordem e rotina
do mercado d de candidatos ultrapassa o mercado
* Aumento do tamanho
ta das industrial
fábricas e do
o comércio mundial * Adoção de unidades de
* Início do dinam
amismo do am- negócios para substituir
biente: instab
bilidade e mudança grandes organizações
* Adoção de es struturas híbridas * Extremo dinamismo,
e de novas so
soluções organiza- turbulência e mudança
cionais * Adoção de estruturas
* Modelo menos os mecanístico, orgânicas e adhocráticas
estruturas baaixas e amplitude * Modelos orgânicos, ágeis,
de controle mais
m estreita flexíveis, mutáveis
* Necessidade edde adaptação * Necessidade de mudança

Departamento Departamento Departamento Departamento Equipes

de de de de de
Pessoal Relações Recursos Gestão de Gestão de
Industriais Humanos Pessoas Pessoas

Pessoas como Pessoa

oas como Pessoas como
Mão-de-Obra Recursos
os Humanos Parceiros
 P-F- &M % & & && &-
Caracte- Relações Administração de
A Gestão de
rísticas Industriais R
Recursos Humanos Pessoas

Formato do Centralização total das Responsabilidade de

R Descentralização rumo
operações no órgão de li
linha e função de staff. aos gerentes e às suas
Trabalho
RH. equipes.

Nível de Burocratizada e Departamentalizada Focalização global e

Operacional. Rotina. e Tática. estratégica no negócio.
Atuação
Decisões vindas da Decisões vindas da Decisões e ações do
Comando cúpula da organização c
cúpula da área e ações Gerente e de sua
da Ação e ações centralizadas c
centralizadas no órgão equipe de trabalho.
no órgão de RH. de RH.
Execução de serviços
Tipo de especializados. Consultoria interna e
C Consultoria interna.
Centralização e p
prestação de serviços Descentralização e
Atividade especializados. compartilhamento.
isolamento da área.

Admissão, demissão, Recrutamento, seleção,

R Como os gerentes e suas
controle de freqüência, tr
treinamento, adminis- equipes podem escolher,
Principais legislação do trabalho, tração de salários, treinar, liderar, motivar,
Atividades disciplina, relações benefícios, higiene e avaliar e recompensar
sindicais, órdem. segurança, relações os seus participantes.
sindicais.
Vigilância, coerção,
coação, punições. Atrair e manter os Criar a melhor empresa
Missão da e a melhor qualidade
Confinamento social m
melhores funcionários.
Área das pessoas. de trabalho.
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 P-G- & & 0 & ' # 7 -

Globaliz
lização

Tecnol
ologia

Inform
mação

Tendencias
Conhec
ecimento
Gestão
Atuais do
Servi
rviços de
Mundo
Pessoas
Ênfase n
no Cliente
Moderno

Qualid
lidade

Produtitividade

Compet
etitividade
 P-J- & " & %4 & 0 ,-

De:
De: Para:
Para:

Operacional e burocrático Estratégico

Policiamento e Controle Parceria e Compromisso

Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo

Administrativo Consultivo

Foco na Função Foco no Negócio

Foco Interno e introvertido Foco Externo e Cliente

Reativo e Solucionador de Problemas Proativo e Preventivo

Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e Fins

P-L- & % %4 & , ' & # + ' #% " -
Foco
FocononooFuturo
FFuturo
Estraté
tégico
Estraté
tégico

Administração de Administração da
Estratégias de RH Transformação e Mudança

Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas

Administração da Administração da
Infra-Estrutura da Empresa Contribuição dos Funcionários

Foco
Focono
noCotidiano
CC
Cotidiano
Operaci
cional
Operac
acional
 P-EN- 0 % %4 & ,-
Car
aracterística
Papel de RH Resultado Atividade
P
Principal

Ajuste das estratégias de

Administração de Execução Parce
ceiro Estratégico RH à estratégia empresarial:
Estratégias de da para aajudar a alcançar Diagnóstico organizacional
Recursos Humanos Estratégia objetivo
os organizacionais para detectar forças e fraquezas
da organização

Construção Es
specialista Reengenharia dos processos
Administração da Adm
dministrativo da organização:
Infra-Estrutura da de uma
infra-estrutura para
a reduzir custos Serviços em comum
Empresa e au
umentar valor para a melhoria contínua
eficiente

Aumento do Deefensor dos Ouvir e responder aos

Administração da envolvimento e Fun
uncionários funcionários:
Contribuição dos capacidade dos para tre
treinar e incentivar Prover recursos aos
Funcionários funcionários as pessoas funcionários para
incentivar contribuições

Agente de
Ag Gerir a transformação
Administração da Criação de uma Mudaança e Inovação e a mudança:
Transformação e organização para
ra melhorar a Assegurar capacidade
da Mudança renovada capac
cidade de mudar para mudança e identificação
e solução de problemas
 P-EE- & " &' ' :& ' & ,-

ANTES AGORA

* Concentração na função de RH * Apoio no core business da área

* Especalização das funções * Gerenciamento de processos

* Vários níveis hierárquicos * Enxugamento e downsizing

* Introversão e isolamento * Benchmarking e extroversão

* Rotina operacional e burocrática * Consultoria e visão estratégica

* Preservação da cultura organizacional * Inovação e mudança cultural

* Ênfase nos meios e procedimentos * Ênfase nos objetivos e resultados

* Busca da eficiência interna * Busca da eficácia organizacional

* Visão voltada para o presente e passado * Visão voltada para o futuro e destino

* Administrar recursos humanos * Assessorar na gestão com pessoas

* Fazer tudo sozinha * Ajudar os gerentes e equipes

* Ênfase nos controles operacionais * Ênfase na liberdade e participação

 P-EP- & " & ' &&
& & ,-

* Uma nova visão do homem, do trabalho

ho e da empresa.

* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta

ta, de poucos níveis hierárquicos.

* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.

* Necessidade de atender ao usuário - interno

in ou externo - e, se possível, encantá-lo.

* Sintonia com o ritmo e natureza das mu

udanças ambientais.

* Visão voltada para o futuro e para o des

estino da empresa e das pessoas.

* Necessidade de criar valor e de agregar

ar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.

* Criação de condições para uma admini

nistração participativa e baseada em equipes.

* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.

pr

* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

* Busca da inovação e da criatividade

P-EM- ' :& ' & ,* & % &-

ANTES AGORA

Cúpula da Orientada operacionalmente: Orientada estratégicamente:

Ênfase nas regras e procedimento
tos. Ênfase na missão e na visão.
ARH

Função da Define a missão, visão e objetiv

ivos Define os valores que balizam a
Diretoria para os gerentes. conduta dos gerentes e das pessoas.

Função da Acompanhamento e controle do

os Aconselhamento e apoio aos
Média gerentes de nível médio. gerentes de nível médio.
Gerência
Função da Funcionário.Mero seguidor das
s Proprietário do processo.
Gerência normas internas. Líder das pessoas.
Inferior
Incentivos baseados nas metas e
Sistemas de Salário fixo baseado no nível resultados alcançados.
Remuneração do cargo ocupado. Remuneração variável e flexível.

Função Prestar serviços especializados

os Assessorar os gerentes a agregar
Principal a todos os órgãos da empresa. valor à empresa e aos funcionários.

Foco nos produtos e serviços Foco nos clientes e usuários.

Foco oferecidos pela área de RH. Objetivos organizacionais e
Principal Objetivos departamentais e tátic
icos. estratégicos.
Prestação de serviços internos. Consultoria e assessoramento.
P-EO- " #% 0 # -

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento

* Células de produção * Comprometimento pessoal

* Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário

* Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados

* Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua

* Competitividade * Comportamento ágil e proativo

* Excelência * Visão global e ação local

* Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente

* Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental

 P-EF- ' & ! # -

Habili
ilidade
Compe
petência

Conhecimento Hab
bilidade Competência

SABER SABER
ER FAZER SABER FAZER ACONTECER

• Aprender a aprender * Aplic

licar o conhecimento * Alcançar metas
• Aprender continuamente * Reso olver problemas * Agregar valor
• Aumentar o conhecimento * Criar
ar e inovar * Obter excelência
* Empreender
 P-EG- ' & ' % ' -

ESTRUTURA INTERNA:

Capital Interno
no Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.

São criados pelas pessoas e

utilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

CAPITAL Relações com clientes e fornecedores,

Capital Externo
no
INTELECTUAL marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organização

resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Capital Humano
no Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.

Educação, experiências, valores e

competências.
 ; @ A * % &) & % (22).

A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gest stão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foi
feita com uma amostra de formadores de opinião e utili tilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de
cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam
tro informações que são submetidas a diversas
rodadas de respostas até que se chegue a resultados considerados
c satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é
identificar quais as tendências que impulsionarão as mu udanças na ARH. Essas novas tendências deverão
incidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área ded RH e que deverão afetar profundamente práticas e
instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem m na estrutura, organização e forma de atuação da
área. Assim, um aspecto importante na conformação do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH
se organiza e opera. A velha estrutura formal e departa tamentalizada do RH tradicional não comporta a
flexibilidade exigida por processos integrados e estrategtegicamente orientados tão necessária nos dias atuais.
Assim, três tendências despontam fortemente na ARH:

1. Descentralização das decisões de GP para os geren

ntes de negócio da empresa.

2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em

e GP para os clientes internos.

3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de

d RH como consultor interno.

Muitas organizações já avançaram bastante nessa dire

reção. Mas ainda há muito que fazer.
 1
8 B C
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assun ntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH
e distribuiu a responsabilidade da gestão de pesso
soas aos gerentes de linha.

Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que crias

asse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar
aumento de valor para a empresa, oferta de serviç
viços de melhor qualidade para os funcionários e
utilização mais eficiente dos recursos humanos.

Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam m ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro
metas específicas.

O RH deve:

1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e d

do trabalho.
2. Contribuir para a estratégia empresarial.
3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
4. Gerir os processos associados a pessoal.

Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.
P-EJ- % ' & % %4 & 0 ,-
Foco
FocononoFu
uturo
Fu
Futuro
Estratégic
ico
Estratégi
gico
Necessidade do cliente: estratégias Necessidade do cliente: eficácia organizacional
empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha Autoridade: 51% da linha
15% do RH 49% do RH
Função de RH: alinhamento Função de RH: gestão da mudança
Papel do Gerente de Pessoal: administração Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança
das estratégias de RH
Competências do Gerente de Pessoal: Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento da empresa * Habilidades para gestão da mudança
* Formulação de estratégias de RH * Consultoria/facilitação/treinamento
* Habilidades para influenciar * Habilidades em análise de sistemas
Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas
Necessidade do cliente: dedicação do
Necessidade do cliente: eficiência dos
processos adminsitrativos funcionário
Autoridade: 98% da linha
Autoridade: 5% da linha
2% do RH
95% do RH
Função de RH: apoio adminsitrativo
Função de RH: execução de serviços
Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos
Papel do Gerente de Pessoal: gerente da
funcionários
função de RH
Competências do Gerente de Pessoal:
Competências do Gerente de Pessoal:
* Avaliação do ambiente de trabalho
* Conhecimento de conteúdo
* Desenvolvimento da relação entre
* Melhoria de processos
Foco administração/funcionário
* Informatização Focono
noCoti
tidiano
Cot
otidiano * Gestão do desempenho
* Relações com cliente Operacion
onal
Operacio
ional
* Avaliação das necessidades do serviço
 1
8 B C B + 3
As definições dos quatro papéis de RH deram aos espe
pecialistas de RH um claro sentido do propósito e uma
definição do valor a acrescentar à empresa.

Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prê

rêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua
avaliação nos 7 critérios:

1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP e

em âmbito mundial retroação às metas traçadas
pelos gerentes. O papel do RH parte da necess
ssidade do cliente (a organização toda, os
funcionários ou gerentes).

2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milh

ilhões por ano devido, pois a proporção de
funcionário do RH em relação ao número de funcionários
fu foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a
mesma qualidade.

3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conecta

tado em escala mundial.

4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a in

inovação dos P&S da HP.

5. Administração da mudança: A HP quer aumentarr a diversidade.

6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores emp

presas para trabalhar.

7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfe

feiçoa dia a dia.
 P-EL- " & ' &' # ,.
Administração de Estratégias de RH Foco no
o Futuro
Foco no Futuro
Estrat
atégico Administração da Mudança
RH participa da estratégia empresarial: Estra
ratégico
* Concebe estratégias de RH ligadas aos RH se associa aos gerentes de linha para
objetivos empresariais conduzir e facilitar a mudança:
* Delibera valores, missão e planejamento empresarial * Facilitação da administração da mudança
* É membro da equipe administrativa contribuindo * Assessora para aumentar a eficácia da
para as decisões empresariais organização (análise e diagnóstico, contratação,
* Participa do processo Hoshin: conduz esforços no planejamento da ação, avaliação, acompanhamento
hoshin do pessoal da direção * Desenho da organização
* Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000) * Redefinição de sistemas / processos
* Gerencia o planejamento da força de trabalho, * Reorganização / reengenharia
avaliação de habilidades, plano de carreira, * Análise de competência
diversidade, requalificação * Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
* Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade
Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas
Prestação de Serviços de RH Envolvimento dos Funcionários

RH fornece mais serviço, melhor qualidade e RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da

maior acessibilidade, o que resulta em custo administração e do trabalho em equipe:
mais baixo e aumento da satisfação do cliente: * Assumir e defender método da HP
* Análise salarial * Facilitar pesquisas junto aos funcionários
* Rastreamento de requisição * Promover ambiente acolhedor
* Recrutamento / entrevista de candidatos * Promover eqüilíbrio trabalho / vida
* Programação / liberação de benefícios * Treinamento gerencial
* Reclassifiicação / promoções * Comunicação com os funcionários
* Manutenção de cadastro e de acordos * Investigação de questões de acesso
* Introdução de novos programas Foco no Cotidiano
Co
Foco no Cotidiano
C * Análise de avaliação do desempenho
* Relatórios e análise de dados Operaci
cional
Operac
acional * Ações corretivas com funcionários e gerente
* Treinamento em sala de aula
 ' && & * & : ' & ' && * ' &*

• Aumento do capital humano

Agregar • Imagem externa da oorganização
• M enor rotatividade
Pessoas • Receptividade da org
rganização
• M enor absenteísmo

• Flexibilidade organiz
izacional • M elhor desempenho
Aplicar • M aior produtividade
• Cultura participativa
a
Pessoas • M elhor qualidade
• Espírito de equipe
• Satisfação das pessoas
Recom pensar • Reconhecimento e cconfiança
• Comprometimento
• Ênfase em metas e oobjetivos
Pessoas • M enor rotatividade
• Desafios e oportunid
idades
• M enor absenteísmo
• Aprendizagem organanizacional • Aumento do capital humano
Desenvolver • M aior produtividade
• Valor do conhecimenento
Pessoas • Liderança de lideran
nças • M elhor qualidade

• Satisfação das pessoas

Manter • Clima organizacionaal
• Cidadania organizacional
Pessoas • Qualidade de vida no trabalho • Comprometimento

• Tecnologia da inform
rmação • Retroação
Monitorar • Sistema de informaçção gerencial • Autonomia e liberdade
Pessoas • Fluxo informacionall • Avaliação holística
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isney Merck

* Elevar a cultura japonesa * Criatividade,

e, sonhos e * Responsabilidade
e o status nacional imaginação corporativa e social

* Encorajar a habilidade * Preservação

o à magia * Excelência inequívoca
individual e a criatividade Disney em todos os aspectos
da empresa
* Ser pioneira, fazer o * Atenção faná
nática à
impossível, e não seguir coerência e aos * Inovação baseada na
os outros detalhes ciência

* Não-ceticism
mo * Honestidade e integridade

* Lucros, mas lucros

provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
 , , H * &" & + ' &-
Dessler (1) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identif
tificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os

pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está

stá na persecução ativa e persistente de 12 valores:

1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e qu

ue tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores
devem administrar.

2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos

ca para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas
competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.

3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
recompensado.

4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dã

ão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.

5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas

coi e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer
corretamente as coisas.

6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem--sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.

7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e se

sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e
equidade: quem cuida, vence.

8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em

m um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:
trabalhar juntos.

9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve
prevalecer.

10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular

lar uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o
inimigo.

11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessá ssários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta
sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade
de: o melhor sobrevive.

12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesm

smo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela
adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
 M-P- ' ( 0 :& ' "& -

Estado Atual Estado Desejado

da Organização Met
etas pela Organização
no ano corrente daqui a 5 anos

Planejamento
to Estratégico
 00 $ & "

Onde Estamos em 2005: Onde Queremos Chegar em 2009:

* Somos atualmente a 3ª maior frota de * Queremos ser a 1ª maior frota de

ônibus da cidade ônibus da cidade

* Dominamos 26% do mercado municipal * Queremos chegar a 45% do mercado

* A satisfação dos passageiros atinge * A satisfação dos passageiros deverá

atualmente 33% dos clientes atingir 90% dos clientes

* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia * Queremos chegar a 100.000 clientes

* Nossa quilometram mensal atual é de * Nossa quilometram mensal deverá

180.000 quilômetros atingir 280.000 quilômetros

* Nossos ônibus têm 10 de vida média * Queremos ônibus com média de 2 anos

* Nossos funcionários detêm 15% do * Nossos funcionários deverão deter 33%

capital social da empresa do capital social da empresa
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Objetivos Objetivo
vos de Objetivos
Rotineiros Aperfeiçoa
oamento Inovadores

* Treinar 100 homens/horas • Aumentar a qu

qualidade dos
* Criar e desenvolver um
por semana produtos em 5% ao ano.
produto novo por mês
* Produzir 120 bolas por • Elevar o nível
el de
* Desenhar um novo
minuto produtividadee do pessoal
programa de treinamento
em 5%.
para vendedores dentro
* Entrevistar 120 candidatos
de um ano
• Incrementar a relação
* Manter o índice de faturamento por
p
* Obter 100 sugestões
rotatividade em menos funcionário de R$ 210,00
mensais dos funcionários
de 1% ao mês para R$ 350,0,00 em um ano.
* Incentivar a participação
* Manter o índice de • Melhorar o ate
tendimento
dos funcionários nas
absenteísmo em menos ao cliente.
decisões.
de 2% ao mês
• Acelerar a ent
ntrega do
* Implantar programa de
* Manter o nível de pedido ao clien
iente.
qualidade total.
satisfação dos funcionários • Melhorar o clim
lima
em 85% organizaciona
nal.
. 1 / + 9
'

0 # && "& + ' 1

% '& #0 # & / " &
+ ' & 0 # -

# " '7 % / (< & && #% 2

 ) 4 & 4 + ' 2

9 3 0 % :" & ' da organ

anização, quase sempre, através da ampla participação
de todos os demais níveis e negociação quanto aos inte
nteresses e objetivos envolvidos.

= 3% / % + e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende

à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos
o organizacionais de longo prazo.

0 " " #% & ' # # para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa
que a estratégia é um mutirão de esforços convergente
tes, coordenados e integrados para proporcionar
resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organ
anizacional não é a soma das táticas departamentais ou
de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para
ra obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e
não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

4 3 ## ' &# % + # + ' , através do qual a empresa aprende com

a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões
de e ações globais. Obviamente, não é a
organização que aprende, mas as pessoas que dela participam
pa e que utilizam sua bagagem de
conhecimentos.
 M-Q- % & & & 4 '

1 2 3 4
Fo rm ular a
D e finir o D e finir um a estra tég ia Im p le m entar
negó cio e v isão e para a lçan çar a
d ese nv olv er o es ta belec er os os objetiv os e stratégia
s entido de m issã o objetiv os e stratétic os

A v aliar os
res ulta dos e
faz er a s co rreç ões
ne ces sá rias
M-F- 0 # & 4 ' - Missão

Visão

Objetivos
O
Organizacionais

Análise Ambiental Análise Organizacional

Quais as oportunida
ades Quais as forças e
e ameaças que exist
stem fraquezas que temos
no ambiente? na organização?

Estraté
atégia Organizacional
 Condições M-G- & & # & Competências
Ambientais & 4 #
#% & - Diferenciais
e Tendências
Capacidade:
Econômicas Financeira
Tecnológicas Gerencial
Sociais Organizacional
Políticas Conhecimentos
Culturais

Consideeração
Oportunidades de toda
as as Recursos da
combina
nações Empresa
e Riscos
Para ampliar ou
restringir
Identificação oportunidades
Pesquisa
Avaliação dos Avaliação par
ara determinar Identificação de
riscos a melhor adeq
equação entre pontos fortes e
oportunidade
es e recursos fracos

Programas para
aumento de
capacidade
Escolha dee Produtos
e Merc
rcados

Estratégia empresarial
e
. 1 / + 9
'

% && & % & ' % ' &&

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0 &" - # " '7 % /
2
 M-J- & 7& = &
% / # & 4 ' -

Planejamento
Planejamento para a Ambiente Assegurar
estabilidade previsível
Conservador continuidade
e Defensivo e estável do sucesso
Manutenção

Planejamento
para a Assegurar
Planejamento Ambiente
melhoria reação adequada
Otimizante dinâmico
às frequentes
e Analítico e incerto
Inovação mudanças

Planejamento Antecipar a
para a Ambiente
Planejamento mais eventos que
contingência
Prospectivo dinâmico podem ocorrer e
e Ofensivo e incerto identificar ações
Futuro apropriadas
M-L- & % && & % / # Objetiv
tivos e Estratégias
& 4 ' ,- Orrganizacionais

Objetiv
tivos e Estratégias
de RH

Etapa 1: Avaliar os atuais C

Comparação Etapa 2:
recursos humanos Prever as necessidades
de recursos humanos

Etapa 3:: Desenvolver e

implementar planos
d recursos humanos
de

Corrigir / evitar Corrigir / evitar

excesso de pessoal falta de pessoal
 M-EN- #% & 4 & ,-
Área Estratégica Estratégia Conserva
vadora Estratégia Prospectiva
de RH e Defensiva e Ofensiva
* Produção eficiente * Inovação
Fluxos de * Ênfase no controle * Flexibilidade
Trabalho * Descrições de cargos ex
xplíticas * Classes amplas de cargos
* Planejamento detalhado
o do cargo * Planejamento vago do cargo
* Recrutamento interno * Recrutamento externo
* DRH decide sobre seleçã
ção * Gerente decide sobre seleção
Admissão * Ênfase nas qualificações
es técnicas * Adequação da pessoa à cultura
* Processo formal de admmissão e * Processo informal de admissão e
de socialização de socialização

* Demissões voluntárias * Dispensas

Desligamentos * Congelamento de admiss issões * Recrutamento quando necessário
de Funcionários * Apoio continuado aos demitidos
de * Demitidos sem apoio
* Política de preferência à readmissão * Nenhum tratamento preferencial
* Padronização da avaliaçã
ção * Avaliação customizada
Avaliação do * Avaliação como meio dee controle * Avaliação como desenvolvimento
Desempenho * Foco estreito * Avaliação multiproposital
* Dependência exclusiva d
do superior * Múltiplas entradas para avaliação
* Treinamento individual * Treinamento em equipe
Treinamento * Treinamento no cargo * Treinamento externo
* Treinamento específico * Treinamento genérico p/ flexibilidade
* Comprar habilidades * Construir habilidades
* Salário Fixo * Salário variável
Recompensas * Salário baseado no cargo
go * Salário baseado no indivíduo
* Salário baseado na antig
iguidade * Salário baseado no desempenho
* Decisões centralizadas sobre
s salário * Decisões descentralizadas
 M-EE- #% % 0& & 4 ' &
Lincoln Electric Hewlett-Packard Texas Instruments
Características
Otimizante/Analítico
OrganizacionaisConservador/Defensivo
ivo Prospectivo/Ofensivo
Estratégia de Limitada, linha de produto
tos Ampla, linha mutável de Linha de produtos estável
Produto/Mercado ível produtos; mercado mutável e mutável; mercado híbrido
estável; mercado previsíve
Pesquisa e Limitada ao desenvolvi- Extensiva; ênfase em ser Focalizada; ênfase em ser
Desenvolvimento mento de produtos o 1º do mercado o 2º do mercado
Alto volume/baixo custo;
o; Customizada e prototípica; Alto volume/baixo custo;
Produção ênfase na eficiência e ênfase na eficácia e no ênfase na engenharia
engenharia de processos s desenho do produto de processos

Marketing Limitado às vendas Focalizado pesadamente Campanhas extensivas

na pesquisa de mercado de marketing

Atividades de ARH
Papel básico Manutenção Empreendedor Coordenação

Planejamento de RH Formal e extensivo Informal e limitado Formal e extensivo

Recrutamento e Seleção Interno Externo Interno e externo

Treinamento e Construção de habilidades
es Identificação e aplicação Construção e aplicação
Desenvolvimento de habilidades de habilidades

Relações internas de Relações externas; Consistência interna

Remuneração e externa para garantir
salários; equilíbrio interno
no competitividade externa
competitividade
Orientada para o processo
so; Orientada para resultados; Orientada para processo,
Avaliação do foco nas necessidades de e foco nas necessidades necessidades de treinamen-
Desempenho treinamento; avaliação de pessoal; avaliação to e de pessoal; avaliação
individual e grupal corporativa e divisional grupal e divisional
M-EP- 5 & & % / # & 4 ' ,-
Demanda de Nível de Mercado Interno Mercado Externo
Produção Produtividade de Trabalho de Trabalho

Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho

Condições e Respost
stas Adequadas:
1. A demanda de trabalho excede a ofeferta de trabalho:
* Treinamento ou retreinamento to
* Planejamento de sucessões in internas
* Promoções de dentro da com mpanhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação de autônomo os
* Utilização de pessoal temporá
rário ou em tempo-parcial
* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a deman nda de trabalho:
* Cortes de salários
* Horários reduzidos de trabalh
lho
* Compartilhamento de trabalhoho
* Demissões voluntárias
* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à ofer
erta de trabalho:
* Recolocação de desligados d de dentrou ou fóra da companhia
* Transferências internas ou redeployment
re
M-EM- " & 0 & / # & 4 ' ,

/ # / # / #
% " X # &

O foco se concentra no O foco

o se concentra em
planejamento empresa- uma a síntese
s entre o
rial, sendo as práticas pla
lanejamento
de RH consideradas emp presarial e o
como uma reflexão planeejamento de RH.
posterior.
O foco se concentra
nas práticas de RH e na
forma como a função
de RH pode adicionar
valor à empresa.

Os gere
rentes de linha e
As discussões cabem os prof
ofissionais de RH Os profissionais de RH
aos gerentes de linha, trab
abalham como trabalham no plano e
com envolvimento parceir
iros para garantir o apresentam aos
tangencial de a ocoorrência de um gerentes de linha.
profissionais de RH. proces
esso integrado de
planej
ejamento de RH.

O resultado é uma O resul

ultado é um plano O resultado é um plano
síntese das práticas de que des
estaca as práticas para a função de RH,
RH necessárias para a de RH
H prioritárias para incluindo práticas
realização dos planos a obtenção
o de prioritárias.
empresariais. resulta
tados empresariais.
M-EO- " & % / # & 4 ' ,-

Missão da Organização
O

Objetivos Org
rganizacionais

Requisitos dos Re
ecursos Humanos

Planejamento de Recursos
R Humanos

Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:

Novas Adequação Inovação e Redução de

Admissões ao Mercado Criatividade Pessoal
M-EQ- & & Diretor de RH
% & &<'! " - Re
enata Fonseca (36)

A / 1 Osvaldo Silveira (29)

B / 2 Ângela Freitas (27)

Ger
erente de Treinamento
O
Osvaldo Silveira (29)

A / 1 Bernardo Moll (28)

B / 2 Ângela Freitas (27)

Gerente de Programas Gerente Operacional

Bernardo Moll ( 28) Ângela Freitas (27)
A / 1 Basílio Dias (23) A / 1 Diana Reis (25)
B / 2 Reinaldo Beja (26) A / 2 João Siqueira (22)

Analista Treinamento Programad dor Analista Treinamento Instrutora

Basílio Dias (23) Reinaldo Bej
eja (26) João Siqueira (22) Diana Reis (25)

A / 1 Pedro Dão (21) B / 2 Gil Eane

nes (20) A / 2 João Pinto (19) B / 3 José Bean (18)
M-EF- / # , &
0 ? % && &- Número Desliga- Transferên- Número
Inicial mentos cias para Promoções Admissões Final
(-) (-) (+) (+) (=)

Diretores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Funcionários 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410
 M-EG- % / # -
%%

&'
Condições
Organizacionais: An
nalise da
Fo
Força de
Planos Financeiros Trab
abalho Atual
Planos de Marketing
Planos de Produção Atração de
Mudanças na Mudanças nas Candidatos
Quantidade de Atividades dos Seleção e
Funcionários Funcionários Admissão
Promoções Remuneração
Desligamentos Treinamento
Demissões Desenho de Cargos
Transferências Comunicação
Aposentadorias

Pre
revisão de Previsão de
Previsão de Dispo
ponibilidade Suprimento
Demanda In
Interna Externo
Comparar
Quantidade com
Quan
antidade + Quantidade
Capacidade Capa
pacidade Capacidade
Diversidade Dive
ersidade Diversidade
Custos Cust
stos Custos

! ! " # ! $
 M-EJ- % / #
,

Entradas Saídas

Admissões Desligamentos
Força de

Trabalho Aposentadorias
Transferências e
Promoções de
de uma
outras unidades Transferências e
Promoções para
Unidade
outras unidades
Organizacion
nal
Retornos de
Afastamentos Afastamentos Ausências
M-EL- ' && % / # # .& ' -
Questões
Questõesde
dePlanejamento
Planejamento Abordagem
Abordagemde
deDiagnóstico
Diagnóstico

Onde estamos Anaalisar as condições externas e as

agora? con
ndições organizacionais, bem como
as c
características dos funcionários

Defin
finir a visão e formular os objetivos de
Onde queremos RH baseados
b na eficiência e eqüidade,
chegar? de ac
acordo com as dimensões básicas
dos
s parceiros envolvidos

Como sair daquí Defi

finir a estratégia de RH, escolhendo as
e chegar lá? ativ
ividades necessárias e definindo os
recu
cursos necessários para levá-la adiante

Como fizemos? Anali

lisar os resultados pela avaliação das
Onde estamos novas
as condições de acordo com os objetivos
agora? defin
inidos e reiniciar o processo novamente
 A Construbase, uma empresa mundial
ial de engenharia e construção, enfrentou

um terrível baixo astral. Durante dois anos passou

ou por uma queda radical trocando 200 milhões de
IEGK-

dólares de lucro por 500 milhões de dólares em prejuízos.

pr A situação crítica trouxe uma nova equipe de
diretores no comando da empresa. O novo preside idente cuidou da reestruturação para redirecionar
esforços e retornar à lucratividade.
&

Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrati tiva. A Diretoria então pediu ao presidente para reavaliar
a estratégia da empresa, seu foco global e os prododutos, serviços e clientes. Após um ano, a estratégia
foi reavaliada e os ajustes efetuados. A Diretoria solicitou
s então ao presidente que verificasse se a
empresa possuía a tecnologia adequada e os siste stemas internos em condições de apoiar e manter sua
&

estratégia. Os sistemas foram aprimorados e ajus stados à estratégia. A Diretoria pediu ao presidente uma
terceira providência: se a empresa era dotada da estrutura organizacional adequada para implementar e
manter sua estratégia. Para realizar a auditoria org
rganizacional, o comitê executivo solicitou ao VP de RH
que analisasse as forças e fraquezas da organizaç ação, avaliasse a estrutura existente para implementar a
*

estratégia e recomendasse melhorias necessárias as. O VP de RH nomeou uma equipe de assessoria de

gerentes que criou um processo de avaliação usan ando dados de funcionários, clientes e fornecedores. As
recomendações resultantes foram entregues à Dir iretoria e as mudanças organizacionais foram
implementadas.

Questões:

1. Como você faria no lugar do presidente para atender

ate às três solicitações da diretoria?

2. Se você estivesse no lugar do VP de RH, como

o orientaria a equipe de assessoria?

3. Como você agiria nos contatos com a diretoria?

?
 A ' & :&#

Índice Nº de pessoas/dias de e trabalho perdidos por ausência no mês

de = -------------------------------------------
-----------------------------------------------
Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês
 % & & # &-

9 & # % ' " 0 ' ( : ocorre quando um funcionário decide por razões
pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com m o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas
percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionári
ário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas
atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mer
ercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito
com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com am ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos
financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando
pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se s enredar nos fatores negativos associados a um corte
unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns mesesme de salário, dependendo do tempo de casa, e a
extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns
a meses.

= & # % ' " + (demissão): ocorre quando a organização decide

desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados
a às suas necessidades, seja para corrigir
problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua forç rça de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos
cargos provocam transferências, recolocações, compartilham mento de tarefas, redução de horas de trabalho e
demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças
m organizacionais, o remédio tem sido o corte de
horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada
jo de trabalho, o trabalho em casa (home office) e,
sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo
c e intensivo. Quando a demissão se torna
indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para
evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam am a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e
assistir aos ex-funcionários na procura de empregos compará ráveis no mercado de trabalho através do outplacement
(recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria
contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcio cionários na busca de um novo emprego no mercado de
trabalho.
 A ' "

Índice Nº de funcionários s desligados

de = -----------------------------
----------------------------
Rotatividade Efetivo médio da or organização
M-PE- & & % & #0 "

Custos de Custos de Custos de Custos de

Recrutamento Seleção Treinamento Desligamento

* Processamento * Entrevistas de * Pagamento de

* Programas de salários e quitação
da Requisição seleção integração
de Empregado de direitos
* Aplicação e trabalhistas
* Orientação (férias propor-
* Propaganda aferição de provas
de conhecimento cionais, 13º
* Custos diretos salário, FGTS,
* Visitas a escolas de treinamento
* Aplicação e etc.)
* Atendimento aos aferição de testes * Tempo dos
candidatos * Pagamento de
instrutores benefícios
* Tempo dos
* Tempo dos selecionadores * Baixa produtivi-
recrutadores * Entrevista de
dade durante o desligamento
* Checagem de treinamento
* Pesquisas de referências
mercado * Custos do
* Exames médicos outplacement
* Formulários e e laboratoriais
custo do * Cargo vago até
processamento a substituição
 , , H * # % ' && "& & #
A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os
o dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de
estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
1.
Salário.
2.
Tipo de trabalho.
3.
Benefícios sociais.
4.
Quantidade ou programação de trabalho.
5.
Oportunidades de crescimento e de carreira.
6.
Relacionamento com os gerentes.
7.
Relacionamento com os colegas.
8.
Reconhecimento pelo trabalho.
9.
Tipo de supervisão recebida.
10. C
ondições ambientais de trabalho.
11. C
ondições psicológicas de trabalho.
12. T
reinamento e desenvolvimento.

A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso)
ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).
).

Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos

s para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à
rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas
s ou preventivas no sentido de reduzi-la.
 , , H * #% 7 ' & && ' & + -

A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deve

veria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:

1. Quais são as competências essenciais que nossa organizaçã

ção possui?

2. Quais são as competências essenciais que nossa organizaçã

ção requer?

Em função do gap existente entre as competências atuais e ass competências necessárias temos dois tipos de
desdobramentos:

1. Podemos adquirir essas competências necessárias que noss ssa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de
agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências.

2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma
questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da
a organização e desenvolver talentos para que adquiram tais
competências.

No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No
segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam am fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam
estratégicos para a organização. Isso mostra o caráter continge
gencial da Gestão de Pessoas.
 * & & % ' && & " -

A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gest stão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que
congrega professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra
que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes
(22):

1.Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram

m duas diretrizes:

esa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas

a.Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa
organizações e é avaliado como de média complexidad
ade.

a.Gestão por competências. Outro esforço em que ass o

organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser
avaliado como de média complexidade.

1.Nos aspectos considerados muito importantes estão:

a.Comprometimento das pessoas com os objetivos orga

rganizacionais.

a.Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considera

rada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é
exatamente o papel do RH frente ao desafio de implem
mentá-la.

a.Criatividade e inovação contínuas no trabalho.

a.Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes víncu

nculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário,
pessoal de terceiros).

a.Auto-desenvolvimento das pessoas.

Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo

sso de reflexão sobre o papel da área de RH deve tornar-se uma
prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá paapel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas
atribuições a função de criar as condições necessárias para que não
ão só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH
estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa.
em Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas é
outra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mud
udança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela maior
parte das empresas (23).
 ; @ A * &) & % IPOK

A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gest

stão de Pessoas da FIA/FEA/USP

identificou as seguintes tendências na dimensão gestão

ão estratégica de RH:

1. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.

2. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvido

dos no processo de concepção e disseminação das
estratégias e não devem se limitar à atuação de retagu
uarda.

3. A área de RH deve oferecer apoio em processos de

e gestão
g da cultura e de mudanças organizacionais.

4. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e aos objetivos da organização.

Comente cada uma dessas tendências e apresente os

s meios necessários para que elas se tornem
realidade.
 1 # +
8 1 B1 '+ 3 ! <
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 55-
5
MERCADO

Setor Rotas Setor Rotas

Asia, Africa, América do Setor Rotas Setorr R
Rotas Setor Rotas Setor Rotas Setor Rotas
e Oriente Norte e do Europa Domésésticas Domésticas Domésticas Cargueiros
Médio Sul Dinam marca Noruega Suécia

Divis
isão
Comeercial

Vice-
Finanças Presidente

Presid
sidente
Unidades
Planejamento Centrais de
e Controle Administração

SAS SAAS SAS

Dinamarca Noru
ruega Suécia

Divisão de Divisão Divisão

Divis
isão Companhias
Serviços de Adminis-
Térm
mica Associadas
de Tráfego Operações trativa

R E C U R SO S
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