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Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

* Recrutamento de Pessoas
* Seleção de Pessoas
 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:-------:-------:-------:-------:-------::-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional Abordagem Moderna

Enfoque
EnfoqueOperacional
Operacional Enfoque
EnfoqueEstratégico
Estratégico

Ação
AçãoMicroorientada
Microorientada Ação
AçãoMacroorientada
Macroorientada

Abordagem
AbordagemMolecular
Molecular
Proce
essos Abordagem
AbordagemMolar
Molar
de
Modelo
ModeloVegetativo
Vegetativo Agre
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ModeloIncremental
Incremental
Pess
soas Instabilidade
Estabilidade
Estabilidade Instabilidadeeemudança
mudança

Conservantismo
Conservantismo Criatividade
Criatividadeeeinovação
inovação

Ênfase
Ênfasena
naeficiência
eficiência Ênfase
Ênfasena
naeficácia
eficácia

Centralização
Centralizaçãono
noDRH
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Descentralização
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Mercado de Trabalho
Oferta Procura

* Abundância de Oportunidades * Escassez de Oportunidades

de Emprego de Emprego
*+.+ )% & # #% ( & # /+

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Investimentos em recrutamento para * Baixos investimentos em recrutamento

atrair candidatos devido à oferta de candidatos

* Critérios de seleção mais flexíveis e * Critérios de seleção mais rígidos e

menos rigorosos rigorosos para aproveitar a abundaância
de candidatos

* Investimentos em treinamento para * Poucos investimentos em treinamento

compensar a inadequação dos candidatos
os para aproveitar candidatos já treinados

* Ofertas salariais estimulantes para * Ofertas salariais mais baixas para

atrair candidatos aproveitar a competição entre candidatos

* Investimentos em benefícios sociais para * Poucos investimentos em benefícios

atrair candidatos e reter funcionários sociais, pois não há necessidade de
mecanismos de fixação do pessoal

* Ênfase no rerutamento interno, como * Ênfase no recrutamento externo, como

meio de ficar os funcionários atuais e meio de melhorar o potencial humano,
dinamizar os planos de carreiras substituindo funcionários por candidatos
de melhor qualificação
 *+0+ )% & # & #+

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Excesso de vagas e de oportunidades de * Excassez de vagas e de oportunidades de

emprego no mercado de trabalho emprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam as * Os candidatos concorrem entre si para

organizações que ofereçam melhores conseguir as poucas vagas que surgem,
oportunidades, salários e benefícios apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações

* As pessoas se predispõem a deixar seus * As pessoas procuram fixar-se nos atuais

empregos atuais para tentar melhores empregos, com medo de engrossar as
oportunidades em outras organizações, filas de candidatos desempregados
aumentando a rotatividade de pessoal

* Os funcionários sentem-se donos da * Os funcionários passam a não criar

situação e fazem reivindicações de atritos em seus empregos, nem a
melhores salários, benefícios e tornam- propiciar possíveis desligamentos,
se mais indisciplinados, faltam e atrasam tornam-se mais disciplinados, procuram
mais, aumentando o absenteísmo não faltar e nem atrasar ao serviço
 *+*+ # 1 & # ) +

1.1.Redução
Reduçãodo
donível
nívelde
deemprego
empregoindustr
trial:
indust
strial:
aa- -Produção
Produçãoindustrial
industrialmaior
maioreecom
commeno
menoos pessoas,
nos pessoas,através
atravésdedenovas
novastecnologias
tecnologiasee
processos.
processos.
bb- -Oferta
Ofertade
deemprego
empregoem emexpansão
expansãononoset
etor de
setor
se deserviços.
serviços.
cc- -Migração
Migração do emprego industrial para o empregoterciário.
do emprego industrial para o emprego terciário.

2.2.Gradativa
Gradativasofisticação
sofisticaçãodo
doemprego:
emprego:
aa- -Trabalho
Trabalhoindustrial
industrialcada
cadavez
vezmais
maisment
ntal eecada
men
ental cadavez
vezmenos
menosbraçal.
braçal.
bb- -Aporte da tecnologia da informação na
a indústria.
Aporte da tecnologia da informação na indústria.
cc- -Maior
Maiorautomatização
automatizaçãoeerobotização
robotizaçãodos
os
osprocessos
do processosindustriais.
industriais.

3.3.Conhecimento
Conhecimentocomo
comooorecurso
recursomais
s
isimportante:
mais i importante:

aa- -Capital
Capitalfinanceiro
financeiroééimportante,
importante,masmasainda
ain
ainda
a mais
maisimportante
importanteééooconhecimento
conhecimentode
de
como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
bb- -Conhecimento
Conhecimentoéénovidade,
novidade,ééinovação,o,
inovaçãoo,éécriatividade,
criatividade,ééaamola
molamestra
mestrada
damudança.
mudança.

4.4.Tendência
Tendênciaààglobalização:
globalização:
aa- -Globalização
Globalizaçãodadaeconomia
economiaeecriação
criaçãodee uma
de umaaldeia
aldeiaglobal.
global.
bb- -Globalização do mercado de trabalho,
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,
Globalização do mercado de trabalho, cada
c vez mais mundialeecada
cadavez
vezmenos
menos
local.
local.
 2 # 1 & # )% +

William Bridges (7) traz duas notícias: umaa ruim e uma boa. A notícia ruim é que a era do
emprego formal, ortodoxo, com patrões e empregados, s, salários e benefícios, contrato de trabalho e carteira
assinada está no fim. É um fenômeno mundial. A tradic icional idéia de emprego com a qual sempre
convivemos e fomos educados, com horário de trabalho lho, cinco dias por semana, no escritório da empresa,
com férias, 13º salário, encargos trabalhistas e previden
enciários, é um conceito do século XIX e que está
desaparecendo com uma rapidez incrível. O velho estilo tilo de trabalhar e crescer dentro das empresas e depois
se aposentar é uma página virada no livro da história do emprego. Está ocorrendo uma mudança radical no
conceito de emprego e os empregados convencionaiss e estão desaparecendo do mapa. O surto de
desemprego no mundo inteiro está ai para confirmar. As transformações são mais intensivas e exigem novas
e diferentes formas de emprego, como o emprego temp porário, o trabalho em tempo parcial, horários flexíveis,
o trabalho remoto (em escritórios virtuais ou no chamad ado home office ou teleworking) para os que ainda
mantêm seu emprego. Os contratos de trabalho de curt urtíssimo prazo, a subcontratação, a terceirização, a
parceria e outras formas de relacionamento no trabalho ho já são freqüêntes. Mesmo nos empregos que ainda
restam há uma espécie de just-in-time: o trabalhador ev eventual ou o empregado temporário, A chamada
economia flexível.
A notícia boa é que a maneira de ganhar a vida não
nã depende mais de um emprego formal no escritório
da empresa. Trabalhar não é ter um emprego. As empr presas estão passando por um enxugamento e se
concentram em suas atividades essenciais, sobretudo on naquelas que agregam valor ao produto ou serviço e
ao cliente. A evolução da tecnologia da informação está tá por trás disso tudo. A conseqüência dessa
transformação é o surgimento da chamada empresa virtual,
vir uma entidade sem existência física, sem
funcionários como os que existem hoje e cujas partes funcionais
fu estão ligadas entre si apenas
eletronicamente. Não há edifícios, salas, mesas, arquiv ivos ou estacionamentos, refeitórios, elevadores etc. É
o escritório móvel ou virtual. E a mobilidade se resume e a duas palavras-chave: miniaturização e
comunicação. A primeira fez surgir os micros de pequen eno peso, telefones de bolso e modems de
comunicação de dados do tamanho de um cartão de crédito.cr A segunda provocou um avanço na velocidade e
na capacidade de transmissão de dados, fazendo o mu undo encolher ou, pelo menos, parecer menor.
 3 4 5 2 ) # )% # 9:;

Jeremy Rifkin afirma que estamos em uma nova fase da história caracterizada pelo declínio
sistemático e inevitável dos empregos. O número de pessoas
pe subempregadas ou sem trabalho está
aumentando, à medida que milhões de ingressantes na força de trabalho se descobrem vítimas de uma
extraordinária revolução da alta tecnologia. Computado dores sofisticados, telecomunicações, robótica e outras
tecnologias de ponta estão substituindo seres humanos os em cada setor e indústria – da manufatura, varejo,
serviços financeiros ao transporte, agricultura e governo
rno. Ao contrário dos demais autores citados há pouco,
Rifkin considera a tecnologia a grande vilã do emprego o. Muitas funções jamais retornarão: operários,
ascensoristas, secretárias, auxiliares de escritório, rece
cepcionistas, vendedores, caixas de banco, telefonistas,
cobradores de ônibus, bibliotecários e gerentes médios os são apenas algumas das funções destinadas à virtual
extinção. Embora estejam sendo criadas algumas nova vas funções, elas são, na maioria, empregos de baixa
remuneração e, em geral, temporários. Segundo ele, o mundo está se polarizando em duas forças
irreconciliáveis: de um lado, a elite da informação, que controla e administra a economia global de alta
tecnologia, e de outro, o número crescente de trabalhad adores deslocados, com poucas perspectivas e
pequena esperança de encontrar bons empregos em um u mundo cada vez mais automatizado. Rifkin acha
que devemos deixar a ilusão de retreinar pessoas para ra cargos já inexistentes, e nos prepararmos para um
mundo novo que está eliminando o emprego de massa a na produção e na comercialização de bens e
serviços. No século XXI, o setor de mercado e o setor público
p deverão desempenhar um papel cada vez
menor no cotidiano das pessoas em todo o mundo. O futuro fu está no terceiro setor da economia: as
comunidades de interesses próprios. Esta é a saída do o sufoco, segundo ele.
 2 )# & # 9<;

A previsão de José Pastore: mais cedo do o que se imagina, a maioria dos trabalhadores
vinculados ou não às empresas estará atuando em cas asa, em oficina particular ou em escritório
Próprio. O teletrabalho, servido pelo computador, subst stituirá o trânsito, a poluição e o estresse da cidade
grande. O que deve melhorar a qualidade de vida do profissional
pr e a produtividade da empresa. Isto não é
ficção, pois o número de americanos que trabalham pa ara empresas sem sair de casa pulou de seis milhões
em 1990 para 48 milhões em 1996, segundo o Media Lab L do MIT. Joelmir Beting lembra que, em vez de o
empregado deslocar-se para o local de trabalho, este vai v até o endereço do trabalhador – ainda que situado
a centenas de quilômetros da empresa. Na garupa do teletrabalho,
t vem aí o emprego global, impensável há
menos de meia década. Uma pessoa morando em Cara aravelas, BA, poderá trabalhar para uma empresa de
Cincinatti, Estados Unidos, ou para uma empresa de Uberaba,
U MG, seja em tempo integral ou parcial, em
trabalho permanente ou contínuo. Pesquisas mostram que q a produtividade do teletrabalho em casa é de até
40% maior que a da mesma tarefa na empresa. O lado o ruim do teletrabalho é que ele dificulta a supervisão,
afeta o sigilo do negócio, rompe o conceito de carreira e promoção, acaba com o calor humano do trabalho
em grupo. Nos Estados Unidos já existem contratos col oletivos de teletrabalho para mulheres arrimos de
família, deficientes físicos e para universitários. O própr
prio Beting trabalha em casa desde 1977. Fala-se hoje
em usinas comunitárias de teletrabalho, em vilas subur urbanas, em aldeias do interior e em plataformas
mundiais de teletrabalho que já funcionam na Índia e na Indonésia. A interconectividade do computador, do
telefone e do televisor patrocina essa onda da informaç ação. Nos Estados Unidos proliferam as worknets: os
teletrabalhadores interconectados para a solução de problemas,
pr tomada de decisões ou execução e
subcontratação de tarefas por encomenda.
 *+6+ ) ) & /+
Ambiente
Organizacional Mercado
o de RH

Direto
tores
Administradores Advogados

Engenheiros Diretores Diretores

D Economistas
Gerentes Especialistas

Técnicos Supervisores

Funcion
onários
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Mercado
o de RH
Oferta Procura

* Abundância de Candidatos * Escassez de Candidatos

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Mercado Mercado
de RH de Trabalho

Candidatos Cargo
gos Vagas
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Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Excessiva quantidade de vagas * Insuficiente quantidade de ofertas de vagas

* Competição entre empresas para obter * Falta de competição entre as empresas

candidatos para obter candidatos

* Intensificação dos investimentos em * Redução dos investimentos em

recrutamento recrutamento

* Redução das exigências aos candidatos * Aumento das exigências aos candidatos

* Intensificação dos investimentos em * Redução dos investimentos em

treinamento treinamento

* Ênfase no recrutamento interno * Ênfase no recrutamento externo

* Políticas de fixação do pessoal * Políticas de substituição do pessoal

(Retenção do capital humano) (Melhoria do capital humano)

* Orientação para as pessoas e para seu * Orientação para o trabalho e para a

bem-estar eficiência

* Intensificação dos investimentos em * Redução ou congelamento dos

benefícios sociais investimentos em benefício sociais
 *+<+ )% ) #& # +

Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura

* Excessiva quantidade de candidatos * Insuficiente quantidade de candidatos

* Competição entre candidatos para obter * Falta de competição entre os candidatos

emprego

* Rebaixamento das pretensões salariais * Elevação das pretensões salariais

* Dificuldade em conseguir emprego * Facilidade em conseguir emprego

* Temor de perder o atual emprego e maior * Vontade de perder o atual emprego e

fixação ao emprego menor fixação ao emprego

* Baixo absenteísmo * Elevado absenteísmo

* O candidato aceita qualquer oportunidade * O candidato seleciona as múltiplas

desde que ela apareça oportunidades que tem pela frente

* Orientação para a sobrevivência * Orientação para a melhoria e

desenvolvimento profissional
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 2 & # & ) +

• Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas

de para atrair candidatos qualificados
para uma organização (12).

• Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos

pro que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar
ar cargos dentro da organização. É basicamente
um sistema de informação, através do qual a orga
rganização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de emprego o que pretende preencher (13).

• Recrutamento é o processo de atrair um conju junto de candidatos para um particular cargo. Ele
deve anunciar a disponibilidade do cargo no merca
rcado e atrair candidatos qualificados para
disputá-lo. O mercado do qual a organização tent
nta buscar os candidatos pode ser interno,
externo ou uma combinação de ambos. Em outra tras palavras, a organização deve buscar
candidatos dentro dela, fora dela ou em amboss os
o contextos (14).
*+,=+ & ) > +
**OOpreenchimento
preenchimentodas dasvagas
vagasee
oportunidades
oportunidadesééfeito
feitoatravés
atravésdos
dos
próprios funcionários atuais.
próprios funcionários atuais.
**OsOsfuncionários
funcionáriosinternos
internossão
sãoosos
Interno candidatos preferidos.
candidatos preferidos.
**Isto
Istoexige
exigeque
quesejam
sejampromovidos
promovidosou ou
transferidos para as novas
transferidos para as novas
oportunidades.
oportunidades.
**AAorganização
organizaçãooferece
ofereceumaumacarreira
carreira
de oportunidades ao funcionário.
de oportunidades ao funcionário.

Recrutamento

**OOpreenchimento
preenchimentodas dasvagas
vagasee
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oportunidadesééfeito
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admissão de candidatos externos.
**Os
Oscandidatos
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candidatos preferidos.
Externo **Isto
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recrutados
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externamente e selecionadospara
e selecionados para
preencher as oportunidades.
preencher as oportunidades.
**AAorganização
organizaçãooferece
ofereceoportunidades
oportunidades
aos
aoscandidatos
candidatosexternos.
externos.
 @ 2 & ) +
?#2

1. Aproveita melhor o potencial humano da organização.

org

2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profis

fissional dos atuais funcionários.

3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos

s funcionários à organização.

4. Ideal para situações de estabilidade e pouc

uca mudança ambiental.

5. Não requer socialização organizacional de

e novos membros.

6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos

ca são bem conhecidos.

7. Custa financeiramente menos do que fazer

er recrutamento externo.

#2

1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências

e e expectativas.

2. Facilita o conservantismo e favorece a rotin

tina atual.

3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio

nio humano da organização.

4. Ideal para empresas burocráticas e mecaní

nísticas.

5. Mantém e conserva a cultura organizaciona

nal existente.

6. Funciona como um sistema fechado de rec

ciclagem contínua.
*+,,+ # $ # & ) > +

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

* Os cargos vagos são preenchidos por * Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e candidatos externos que são selecio-
promovidos dentro da organização. nados e ingressam na organização.

* Os candidatos são recrutados * Os candidatos são recrutados

internamente dentro dos quadros da externamente no mercado de recursos
própria organização. humanos

* Os candidatos já são conhecidos pela * Os candidatos são desconhecidos pela

organização, passaram por testes de organização e precisam ser testados e
seleção, passaram por programas de avaliados pelo processo seletivo.
treinamento e foram avaliados quanto
ao seu desempenho.

* As oportunidades de emprego melhor * As oportunidades de emprego são

são oferecidas aos próprios oferecidas ao mercado, cujos
funcionarios, que podem subir a postos candidatos podem disputá-las
melhores e desenvolver sua carreira
profissional dentro da organização.
 @ 2 & ) > +

?#2

1. Introduz sangue novo na organização: talen

lentos, habilidades e expectativas.

2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aport

rte de novos talentos e habilidades.

3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novo

vos conhecimentos e destrezas.

4. Renova a cultura organizacional e a enrique

ue com novas aspirações.

5. Incentiva a interação da organização com o MRH.

6. Indicado para enriquecer mais intensa e rap

apidamente o capital intelectual.

#2

1. Afeta negativamente a motivação dos atuai

ais funcionários da organização.

2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao ofer

erecer oportunidades a estranhos.

3. Requer aplicação de técnicas seletivas para

ara escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais.

4. Exige esquemas de socialização organizac

cional para os novos funcionários.

5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseg

eguro que o recrutamento interno.
Ademar de Souza Ricardo
> )% & )3
27 anos
Área Pretendida: Gerência Financeira
Brasileiro Soltei
teiro
Nascido em 18/10/1973 – Ribeirão Preto - SP
Rua Prudente de Moraes, 213 - Apto. 35 - São Paulo - SP - 04565-0
010 - Fone: (011) 6185-6363

A. Objetivos Pretendidos:
Gerência Financeira ou posição correlata

B. Escolaridade:
* Universidade Geral de São Paulo - Faculdade de Administração - 1997
1
* Universidade Geral de São Paulo – Pós Graduação em Análise Fin inanceira – 1998

C. Qualificação Profissional:
Experiência em investimento, crédito e financiamento para pessoas físicas/jurídicas.
Sólidos conhecimentos do sistema bancário, hipotecário e mercado de capitais.
Perfeita fluência em inglês e espanhol. Bons conhecimentos de fran
ncês e alemão.
Excelente relacionamento bancário e com entidades de financiamenento.
Habilidade em computação (Word, Excel, PowerPoint, etc.).

D. Experiência Profissional:
* Companhia Interamericana de Crédito: Gerente de Processos de Crédito
C - Agosto/1998 a Agosto/1999
* KLG Metais: Analista Financeiro – Fevereiro/1993 a Julho/1998
Supervisor de Orçamento Financeiro - Março/1987 a Fever ereiro/1993
* Refrigeração Ártico S/A: Supervisor de Crédito - Agosto/1986 a Fe
evereiro/1987

E. Outros Cursos e Atividades:

* Convenção da ABF (Associação Brasileira da Finanças) de 5 a 12//08/1998 - SP
* Curso Avançado de inglês - Centro de Cultura Inglesa, São Paulo - 1995
* Curso Avançado de Internet – Internetcom, São Paulo - 1997
* Curso de Dinâmica de Grupo – Interface, São Paulo - 1998
 > )% ) A & & )

5
Produtos superiores, programas inovat
ativos de marketing e um invejável serviço ao cliente
permitiram fazer da Flama, uma das mais prestigiosas organ
anizações de topo na área de serviços de financiamentos de
todo o mundo. Como retaguarda de nosso sucesso estão funcionários
fu altamente habilitados e comprometidos, cujo
talento e espírito empreendedor estão conduzindo a Flama a um crescimento sem precedentes nos últimos anos. Se
você quer compartilhar nossa visão e nossa conduta ética, considere
c os seguintes aspectos:
A Flama busca um prof
ofissional de elite no mercado capaz de assumir
responsabilidades desafiantes que
q incluem forte interação com
generalistas de RH par
ara identificar futuras necessidades de pessoal,
desenvolver fontes inovadoras de
d recrutamento e estratégias criativas
para agregar pessoas empreendndedoras e introduzir novos talentos
humanos na organização.
O candidato à posição acima deverá ter pelo menosos 5 anos em funções de
responsabilidade por negócios e/ou experiência em ARH com um foco em
resultados, experiência em recrutamento de alto nív
ível, visão estratégica e
forte habilidade em lidar com pessoas e equipes.
A Flama oferece excepcionais benefícios para pesso
soas excepcionais, incluindo
seguro médico e odontológico, reembolso de despeesas escolares, participação
nos resultados e um plano de complementação de aposentadoria.
a
Envie seu currículo para o e-mail:
FLAMA FINANCEIRA / DIVISÃO DE RECURSOS S HUMANOS
Flama@flama-rh.com..br
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# C
Número ou percentagem de:

* Cargos preenchidos
* Cargos preenchidos dentro do tempo normal
* Cargos preenchidos a custos baixos (custo porr admissão)
* Cargos preenchidos por pessoas que permanec cem por mais de um ano na empresa
* Cargos preenchidos por pessoas que estão satis
tisfeitas com suas novas posições

# C % &

* Número de entrevistas feitas

* Qualidade dos entrevistador avaliada pelos entre
trevistadores
* Percentagem dos candidatos recomendados que ue são admitidos
* Percentagem dos candidatos recomendados que ue são admitidos e que desempenham bem
* Custo por entrevista

# C % C & )
* Número de candidatos apresentados
* Número de candidatos qualificados apresentado
os
* Custo por candidato
* Tempo requerido para gerar candidatos
* Custo por admissão
* Qualidade dos candidatos admitidos (desempennho, rotatividade, etc.)
 *+,7+ # # & ) +

#% # # ## / & & ) 2
* Salários e Encargos Sociais do pessoal de stafff de
d RH (baseada na percentagem
de tempo dedicado ao papel de recrutamento de e pessoas) ....................................... R$ ________
* Despesas administrativas (como telefonemas, correios,
co material e programas
de relações públicas, despesas de viagens, etc.
c. ......................................................... R$ ________
* Viagens, alojamento e despesas pessoais de recr crutadores de staff ........................... R$ ________

#% # # ## ! & & ) 2

* Salários e Encargos Sociais do pessoal de linha

a (baseada na percentagem de
tempo dedicado ao papel de recrutamento de pe essoas) ........................................... R$ ________
* Outras despesas relacionadas (como transcriçõeões e cópias de currículos) ............ R$ ________
* Viagens, alojamento e despesas pessoais de rec crutadores de linha ........................ R$ ________

#% # # # & ) :
* Anúncios em jornais e revistas ...........................
........................................................... R$ ________
* Pagamentos a agências de recrutamento .......... ........................................................... R$ ________
* Despesas com outras técnicas de recrutamento to ..................................................... R$ ________

#% # # # & ) 2
* Total das despesas de recrutamento no período o ...................................................... R$ _________
* Custo de recrutamento por candidato .................
.......................................................... R$ _________
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• Aumento do capital humano

Agregar • Imagem externa da oorganização
• M enor rotatividade
Pessoas • Receptividade da org
rganização
• M enor absenteísmo

• Flexibilidade organiz
izacional • M elhor desempenho
Aplicar • M aior produtividade
• Cultura participativa
a
Pessoas • M elhor qualidade
• Espírito de equipe
• Satisfação das pessoas
Recom pensar • Reconhecimento e cconfiança
• Comprometimento
• Ênfase em metas e oobjetivos
Pessoas • M enor rotatividade
• Desafios e oportunid
idades
• M enor absenteísmo
• Aprendizagem organanizacional • Aumento do capital humano
Desenvolver • M aior produtividade
• Valor do conhecimenento
Pessoas • Liderança de lideran
nças • M elhor qualidade

• Satisfação das pessoas

Manter • Clima organizacionaal
• Cidadania organizacional
Pessoas • Qualidade de vida no trabalho • Comprometimento

• Tecnologia da inform
rmação • Retroação
Monitorar • Sistema de informaçção gerencial • Autonomia e liberdade
Pessoas • Fluxo informacionall • Avaliação holística
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 Gestão
de
Pessoas

Processos Processos Proces

essos Processos Processos Processos
de de de de de de
Agregar Aplicar Recomppensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pesso
soas Pessoas Pessoas Pessoas

* Recrutamento de Pessoas
* Seleção de Pessoas
 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:-------:-------:-------:-------:-------::-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional Abordagem Moderna

Enfoque
EnfoqueOperacional
Operacional Enfoque
EnfoqueEstratégico
Estratégico

Ação
AçãoMicroorientada
Microorientada Ação
AçãoMacroorientada
Macroorientada

Abordagem
AbordagemMolecular
Molecular
Proce
essos Abordagem
AbordagemMolar
Molar
de
Modelo
ModeloVegetativo
Vegetativo Agre
regar Modelo
ModeloIncremental
Incremental
Pess
soas Instabilidade
Estabilidade
Estabilidade Instabilidadeeemudança
mudança

Conservantismo
Conservantismo Criatividade
Criatividadeeeinovação
inovação

Ênfase
Ênfasena
naeficiência
eficiência Ênfase
Ênfasena
naeficácia
eficácia

Centralização
Centralizaçãono
noDRH
DRH Descentralização
Descentralização
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Mercado

de Recrutamento Seleção Organização

Candidatos
 2 & # +

• Seleção é o processo de escolher o melh

elhor candidato para o cargo (1).

• Seleção é o processo pelo qual uma orgrganização escolhe de uma lista de

candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condiçõe
ções de mercado (2).

• Seleção é a obtenção e uso da informaçã

ação a respeito de candidatos recrutados
externamente para escolher qual deles deve
verá receber a oferta de emprego (3).
 6+.+ & ) ) & )% +

Especificações do Cargo
Características
ou
do Candidato
Competências Desejadas

O Que o Cargo Requer

ou O Que o Candidato Oferece
Competências Desejadas

Análise e Descrição do Técnicas de Seleção

Cargo para saber quais para saber quais as
os requisitos que o cargo condições pessoais
exige de seu ocupante para ocupar o cargo
ou ou preencher a
Definição da Competência. Competência Desejada
6+0+ & ) #% # !
* Decidir quanto ao preenchimento
do cargo vago, através da emissão
da Requisição de Empregado (RE)
* Decidir quanto às características
básicas dos candidatos
* Entrevistar os candidatos
* Avaliar e comparar os candidatos
através dos resultados das
entrevistas e das demais técnicas
de seleção
* Decidir a respeito da aprovação ou
rejeição dos candidatos
* Escolher o candidato final ao cargo
$ # $$+
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* Verificar o arquivo de candidatos
e/ou executar o processo de
recrutamento
* Fazer as entrevistas de triagem
dos candidatos que se apresentam
* Desenvolver técnicas de seleção
mais adequadas
* Preparar e treinar os gerentes nas
técnicas de entrevistar candidatos
* Aplicar testes psicológicos ou
de personalidade, se necessário
* Assessorar os gerentes no processo
seletivo, se necessário
 6+*+ # % & ## # " +

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Um candidato
para uma vaga

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Vários candidatos
para uma vaga

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Vários candidatos
para várias vagas
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6+6+ $& #& & I# & # % ## # & +

* Inteligência geral
Execução * Atenção concentrada para detalhes
da tarefa * Aptidão numérica
* Aptidão verbal
em sí
* Aptidão espacial
* Raciocínio indutivo ou dedutivo
Identificação

das * Atenção dispersa e abrangente

Interdependência * Visão de conjunto
com outras * Facilidade de coordenação
Caracterísiticas * Espírito de integração
tarefas
* Resistência ã frustração
Pessoais do * Iniciativa própria

Candidato
* Relacionamento humano
* Habilidade interpessoal
Interdependência * Colaboração e cooperação
com outras * Quociente emocional
pessoas * Liderança de pessoas
* Facilidade de comunicação
 6+7+ C& & &
% & " & +
'$ ( $ ' )*
* Afabilidad e n o trato com pe ssoas
* Facilidad e n o relacionam ento
* Vo ntade de agradar ao clien te
* R esistên cia à frustração
* Verb alização fácil
* Excelente m em ória
* Facilidad e em trabalhar em equipe
* C oncen tração vistual e m en tal
* Facilidad e em lidar com nú m eros
#& I & #
'$ ( $ ' )*
* Irritabilidade fácil
* In troversão exagerada
* Im paciência
* P ouco controle em ocional
* D ificuldade de expressão
* D ificuldade no relacion am ento
* P ouca m em ória
* D isp ersão m ental
* D ificuldade em lidar com núm eros
6+8+ $ ) - ## & & ) # % & ## # " +

Colheita de Informa
ações sobre o Cargo

Descrição Requisição Pesqu

quisa Técnica de Hipótese
e Análise de do Car
argo no Incidentes de
do Cargo Pessoal Merc
rcado Críticos Trabalho

Fichaa de
Especifi
ificações
do Cargo
Ca

Provas de Test
stes Testes de Técnicas de
Entrevistas Conhecimentos Psicoló
lógicos Personalidade Simulação

Escolha das Técnicas de Seleção

S dos Candidatos
6+:+ > )% $ &! #% & $ & - # & +
Ficha de Especifi
ificações de Cargo
Título do Cargo: ____________________
________________________________
Departamento: _____________________ ________________________________

Descrição do Cargo: ____________________

______________________________________
______________________________________
_______________________________________
______________________________________
_______________________________________
______________________________________
_______________________________________

Critérios de
d Seleção:
Escolaridade: ___________________________ ______________________________________
Experiência Profissional: _________________
______________________________________
Condições de Trabalho: ________________________________________________________
Tipo de Tarefa: _________________________ ______________________________________
Características Psicológicas: _____________
______________________________________
Características Físicas: __________________
______________________________________
Relacionamento Humano: ________________ _______________________________________
Conhecimentos Necessários: _____________ _______________________________________
Provas ou Testes a serem aplicados: _______
_______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
Indicações: ____________________________ _______________________________________
Contra-indicações: _____________________________________________________________
 6+<+ & & # C& & # # +

* Entrevist
ista dirigida (com roteiro preestabelecido)
$ $ "#
* Entrevist
ista livre (sem roteiro definido)

** Gerais * Cultura Geral

* Línguas
'+ $
' * Específic
ficas * Conhecimentos Técnicos
* Cultura Profissional

$ * Testes d
de Aptidões * Gerais
' ,- ' * Específicas

* Expressi
sivos * PMK
* Projetivo
vos * Rorscharch
$ * Teste da Árvore
* TAT
* Inventári
rios * de Motivação
* de Interesses

.' ' * Psicodra

rama
+ "# * Dramati
tização (Role Playing)
 6+,=+ % & ## # % ## #+

Entrada Processa
amento Saída

' "#
.' ' "#

Candidatos * Entrevistas Candidatos

encaminhados * Testes de Coonhecimentos selecionados
pelo * Testes Psico
ológicos encaminhados
Recrutamento * Testes de Peersonalidade ao Gerente
* Técnicas de
eS Simulação
 6+,,+ "# & ) )
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Entrad
adas:

* Pergun
untas
* Estímu
ulos

$ $ $ $

(Tomador de Decisões) (Caixa Preta)

Saída
as:

* Respo
postas
* Reaçõ
ções
* Retroa
oação
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entrevista de seleção é a técnica seletiva mais utiliz
ilizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e
desvantagens, a saber:

Prós:

1. Permite contato face-a-face com o candidato

to.

2. Proporciona interação direta com o candidato

to.

3. Focaliza o candidato como pessoa humana.

4. Permite avaliar como o candidato se comport

orta e suas reações.

Contras:

1. Técnica altamente subjetiva e forte margem de

d erro e variação.

2. Nem sempre o candidato se sai bem na entre

trevista.

3. Difícil comparar vários candidatos entre si.

4. Exige treinamento do entrevistador.

5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas

su características básicas.
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 DICAS: O Que Você Deve Saber
er para poder Entrevistar Candidatos (11)
As questões mais importantes para o gerente
te se preparar para uma entrevista de seleção.
1. Qual é o aspecto mais importante da pessoa
pe que você pretende admitir?
2. Quais os outros aspectos importantes queq também requerem atenção?
3. Como o cargo foi desempenhado no pa assado?
4. Por qual razão o cargo está vago?
5. Você tem uma descrição escrita do carg rgo?
6. Quais são as maiores responsabilidade es inerentes ao cargo?
7. Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
8. Quais são as projeções da organização o para os próximos 5 anos?
9. Quais as necessidades para alcançar essas
es projeções?
10. Quais são as maiores forças e fraquezasas da sua organização?
11. Quais são as maiores forças e fraquezas s da sua área de atuação?
12. Quais são as maiores forças e fraquezasas dos produtos de sua organização?
13. Como você poderia identificar sua posiçição competitiva frente aos concorrentes?
14. Quais são as maiores forças e fraquezasas de seus concorrentes?
15. Como você visualiza o futuro de seu merercado?
16. Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?
17. O que você poderia falar sobre as pesso oas que se reportam a você?
18. O que você poderia falar sobre as outras
as pessoas em posições chave?
19. O que você poderia falar a respeito de seus
se subordinados?
20. Como você definiria a sua filosofia de administração?
ad
21. Quais são as oportunidades para os funcncionários continuarem sua educação?
22. Como você está visualizando a pessoa queq preencherá esse cargo?
 2 ) ; "# # 9-.;

A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige

ige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua
eficiência e eficácia.
1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente
a a entrevista. Leia a descrição do cargo,
especificações do cargo e a solicitação de emprego do candida
dato.

2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tem

mpo, escolha um local quieto, seja amigável e mostre interesse,
dê ao candidato atenção total.

3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qua al a informação que necessita colher do candidato e faça
perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise também
ta aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e
independência do candidato.

4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (a

aquilo que o candidato fala sobre sua experiência profissional,
escolaridade, conhecimentos e competências) e o comportameental (como o candidato se comporta durante a entrevista).

5. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questõe

ões do cargo visado e avalie as qualificações em relação a este
foco. Evite idéias preconcebidas. Seja objetivo.

6. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas.

f Crie um ambiente favorável. A entrevista é uma via de
duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes.

7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista ta. Não confie na memória, registre detalhes e impressões para
decisão posterior. Utilize algum método ou gráfico para anotar informações
i básicas e comparar os candidatos entre si.
 O 5 2 ) 3 &1 "# # #N 9-K;

Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de selecionar os futuros membros
de sua equipe. E cada vez mais, as equipes estão se endo envolvidas na seleção de seus próprios colegas.
A entrevista de seleção está se tornando a principal ferramenta
fe dessa descentralização do processo
decisório quanto à entrada de novos parceiros na org
rganização.
Faça uma lista de questões genéricas que você acha que deve fazer aos candidatos a emprego,
considerando o cargo ou situação específica. Coloque
ue um “x” nos itens seguintes que você acha que
representam questões adicionais importantes para perguntar
pe ao candidato:
____ Qual a sua idade?
____ Onde você nasceu?
____ De onde você vem?
____ Qual a sua religião?
____ Você é casado (a), solteiro (a) ou viúv
iúvo (a)?
____ Se você não é casado (a), tem algum ma companheira (o)?
____ Você tem dependentes?
Forme grupos de trabalho designados pelo seu professor.
p Compartilhe suas respostas com os
membros do grupo e ouça as deles. Desenvolva um consenso
c do grupo a respeito de uma listagem de
questões “genéricas” para entrevistar candidatos a emprego.
em Desenvolva também o consenso do grupo
sobre quais os itens prioritários que representam as perguntas
p que um entrevistador deve fazer. Eleja um
porta-voz para apresentar os resultados do grupo à classe,
c explicando as razões pelas quais essas
perguntas foram escolhidas.
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Prova Tradicional Prova Objetiva (Teste)

* Perguntas amplas e abrangenentes * Perguntas focalizadas e específicas

* Respostas indeterminadas * Respostas determinadas e curtas
Quanto à
* Exame setor estrito da matéri
ria * Examina todo o campo da matéria
Organização
* Pode ser improvisada. * Deve ser planejada cuidadosamente
* Aprecia a organização de idéi
éias * Permite o acerto ao acaso

* Condições indeterminadas * Condições determinadas

Quanto à * Tempo curto de aplicação
Aplicação * Tempo demorado de aplicaçã
ção
* Aplicação demorada e trabal
alhosa * Aplicação simples e rápida

* Avaliação difícil através de leitura

le * Avaliação fácil e automática
detalhada da prova através de chave de avaliação
Quanto à * Exige conhecimento específi ífico * Não exige conhecimento especifico
Avaliação do avaliador do avaliador
* Avaliação demorada e subjet jetiva * Avaliação rápida e objetiva
* Critério subjetivo e variável * Critério predeterminado e objetivo
 6+,0+ $ # % & % & +

Aptidão Capacidade

* Predisposição natural para determinada * Habilidade adquirida para realizar

atividade ou trabalho determinada atividade ou trabalho

* Existe sem exercício prévio, sem treino * Surge depois do treinamento ou

ou aprendizado aprendizado

* É avaliada por meio de comparações * É avaliada pelo rendimento no trabalho

* Permite prognosticar o futuro do * Permite diagnosticar o presente: refere-

candidato no trabalho se à habilidade atual do indivíduo

* Transforma-se em capacidade através * É o resultado da aptidão depois de

do exercício ou treinamento exercitada ou treinada

* É a predisposição geral ou específica * É a disposição geral ou específica para

para o aperfeiçoamento no trabalho o trabalho atual

* Possibilita o encaminhamento futuro * Possibilita a colocação imediata em

para determinado cargo determinado cargo

* É estado latente e potencial de * É estado atual e real de comportamento

comportamento
6+,*+ $ ! # +

Fator
or G

Inteligênc
cia Geral

Fator V Fator W Fator N Fato

tor S Fator M Fator P Fator R

Aptidão Fluência Aptidão Aptid

tidão Memória Aptidão Raciocínio
Verbal Verbal Numérica Espaacial Associativa Perceptiva Abstrato

Redação Oratória Capacidade Capa

pacidade Facilidade Atenção Raciocínio
e escrita Escrita de lidar de lidar
li com de memori- concentrada lógico
Precisão Facilidade com espa
paços zar eventos, Facilidade Abstração
das de falar e números Geom
ometria pessoas, com Conceitua-
palavras de escrever Cálculos Pintu
tura locais, detalhes lização
Expressão Argumen- Matemática Escuultura coisas ou Capricho Visão
escrita tação Arquuitetura situações Atenção global
 6+,6+ #
# # %# & ? & #+

Nome: ___________________________________ Da
ata : ___/___/____

Percecentís:
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Fator G :
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
2. Fator V :
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
3. Fator W
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
4. Fator N :
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
5. Fator S :
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
6. Fator M :
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
7. Fator P :
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
8. Fator R :
------------------- ---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
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:
Grupo Funcional de Cargos : Testes Psic
icológicos Indicados
----------------------------------------------------:---------------------------
-----------------------------------------------
Operário de linha de montagem : * Nível mental – Percentil 40 a 60
: * Fator P – Percentil acima de 40
: * Destreza manual e digital – Percentil acima de 40
: * Fator S – Percentil acima de 30
----------------------------------------------------:---------------------------
-----------------------------------------------
Ferramenteiro : * Nível mental – Percentil 50 a 70
: * Fator P – Percentil acima de 50
: * Destreza manual e digital – Percentil acima de 70
: * Fator S – Percentil acima de 60
----------------------------------------------------:---------------------------
------------------------------------------------
Encarregado de equipe : * Nível mental – Percentil acima de 60
: * Fator V – Percentil acima de 70
: * Fator W – Percentil acima de 50
: * Fator R – Percentil acima de 50
:
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Processo de Seleção Razões para Rejeição

1. Solicitação de Emprego Qualificações Insuficientes

Habilidades insuficientes ou
2. Entrevista Inicial de Triagem
conhecimentos insuficientes

3. Provas e Testes de Seleção Baixos resultados

Comportamento ou Atitude
4. Entrevistas
desaconselháveis

5. Exame Médico Inabilidade física para o trabalho

6. Análise e Decisão Final Baixo potencial geral

6+,:+ " # % & ) # )A
) % # # +

* Formulário dee Inscrição

* Entrevista de TTriagem
* Teste de Conhe
hecimentos Rejeição
Candidato * Entrevista Estr
truturada ou
* Prova de Capa acidade Admissão
* Entrevista Fina
nal

* Formulário de Inscrição
* Entrevista de Triagem
* Teste de Conheci
cimentos
* Entrevis
ista Estruturada
Candidato Admissão
* Prova de Capacidade
* Entrevista Final

Rejeiçã
ão

* Formulário de Inscrição
* Entrevista Estruturada
* Entrevista de Triagem
* Prova de Capacidade
Candidato * Entrevista Final Admissão
* Teste de Conhecimento
tos

Rejeiç
ição
 6+,<+ P & ##

Número de Candidato tos Admitidos

Q.S. = --------------------------------------
------------------------------ x 100.
Número de Candidatos os Examinados
 2 # # % & ## # " +

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o pro

rocesso seletivo traz

importantes resultados para a organização, como (19):

1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalh

lho.

2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregad

do às novas funções.

3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escol

olha sistemática dos melhores talentos.

4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.

ro

5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capac

acidade das pessoas.

6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do

d moral.

7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior

m facilidade em aprender
as
tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

E o incremento do capital humano na organização, o que signif

ifica aumento de
comp
etências e do capital intelectual.
A seleção de pessoas também promove import
ortantes resultados para as pessoas:

• Aproveita as habilidades e característi

sticas de cada pessoa no trabalho.

• Com isto, favorece o sucesso potencia

cial no cargo.

• Eleva a satisfação por aliar a atividade

de indicada para cada pessoa.

• Evita perdas futuras substituição de pessoas

pe pelo insucesso no cargo.
 / / D 2 )% 1 & # # L #% # ; - # G.=H+
O site da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (wwwww.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom
Cabral sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas as no Brasil. Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de
Competências, a pesquisa mostra que os principais atributos qu
que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas
são:

• Orientação para resultados. • Capacidade de trabalhar em equipe.

• Liderança. • Relacionamento interpessoal.

• Pensamento sistêmico: visão do todo. • Comunicabilidade.

• Empreendedorismo. • Negociação.

• Capacidade de atrair e reter colaboradores. • Capacidade de inovar.

• Percepção de tendências. • Multifuncionalidade.

• Visão de processos. • Conhecimento da realidade externa.

• Garra, ambição. • Por a mão na massa: “carregar o piano”.

• Habilidade em lidar com paradoxos. • Domínio do inglês.

• Domínio do espanhol.
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 & ## # 2 # I & # & ## 2 & #2

• Aumento do capital humano

Agregar • Imagem externa da oorganização
• M enor rotatividade
Pessoas • Receptividade da org
rganização
• M enor absenteísmo

• Flexibilidade organiz
izacional • M elhor desempenho
Aplicar • M aior produtividade
• Cultura participativa
a
Pessoas • M elhor qualidade
• Espírito de equipe
• Satisfação das pessoas
Recom pensar • Reconhecimento e cconfiança
• Comprometimento
• Ênfase em metas e oobjetivos
Pessoas • M enor rotatividade
• Desafios e oportunid
idades
• M enor absenteísmo
• Aprendizagem organanizacional • Aumento do capital humano
Desenvolver • M aior produtividade
• Valor do conhecimenento
Pessoas • Liderança de lideran
nças • M elhor qualidade

• Satisfação das pessoas

Manter • Clima organizacionaal
• Cidadania organizacional
Pessoas • Qualidade de vida no trabalho • Comprometimento

• Tecnologia da inform
rmação • Retroação
Monitorar • Sistema de informaçção gerencial • Autonomia e liberdade
Pessoas • Fluxo informacionall • Avaliação holística
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