UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DA ADMINISTRAO

VICTOR FELIPE GARZEL

DIAGNSTICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA ENGINEERING SIMULATION AND SCIENTIFIC SOFTWARE LTDA.

FLORIANPOLIS 2010

VICTOR FELIPE GARZEL

DIAGNSTICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA ENGINEERING SIMULATION AND SCIENTIFIC SOFTWARE LTDA.

Trabalho de concluso de curso, apresentado a disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel do Curso de Graduao em Administrao do Centro Scio-Econmico da Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Prof. Altamiro Damian Prve, Co-orientador: Prof. Raphael Schlickmann

FLORIANPOLIS 2010

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu pai e minha me, Ivo e Edna, por todo amor, todas as oportunidades e todo o carinho que me deram desde meu nascimento at aqui. Obrigado por todas as aventuras, todos os puxes de orelha, todas as conversas e todas as risadas. Sou grato tambm a Natalia e ao Paulo, por serem pessoas to fceis de se conviver. Agradeo a minha av Maria Teresa, pode todas as histrias antes de dormir, contadas tantas vezes que ainda as lembro de cor, e por todo o universo mgico e possibilidades contidas em cada uma destas histrias. Agradeo tambm aos meus primos por ouvir-las junto comigo e insistir pelas tantas repeties. Agradeo a todos os colegas que conheci na universidade, muitos dos quais j se formaram, por todas as festas, risadas, ajuda, xeroxs, resumos compartilhados e companheirismo na hora de transpor os desafios imposto por esta caminhada. Agradeo aos meus amigos mais prximos, Tiago, Gabriel, Stephan, Guilherme e Leonardo, por todo o companheirismo, todas as trilhas, todas as aventuras, todas as festas, risadas, e tambm, todas as brincadeiras. Agradeo ao meu professor orientador, Altamiro Damian Prve, pelo esforo e pela pacincia. Agradeo tambm ao meu professor coorientador, Raphael Schlickmann, por me guiar de forma to clara e descontrada pelas vias acadmicas, pela rapidez nas respostas e pela dedicao ao meu trabalho. Agradeo as maravilhosas pessoas que conheci durante minha estadia em Madrid, Andreas, Arti, Bjrn, Lena, Lorenzo, Cecile, Sara, Amy, Miguel, Alex, Ariel, Natalia, Luana e Raquel por me ensinarem a ser um cidado do mundo e que fronteiras so linhas que s existem em nossa imaginao.

Meu sinceros agradecimentos a Leonardo Rangel e a ESSS, pelo espao cedido e pelos valiosos aprendizados que tive enquanto realizava este estudo. Agradeo tambm a Sana Siedler, que foi a pessoa que acompanhou mais de perto esta jornada final da graduao. Obrigado por toda sua pacincia, carinho, risadas, amor e companheirismo neste tempo. A todos que de alguma maneira fizeram parte desta caminha, meus sinceros agradecimentos.

O mundo tudo o que est encerrado aqui: a vida, a morte, as pessoas, e tudo o mais que nos cerca. O mundo incompreensvel. Nunca o compreenderemos; Nunca desvendaremos seus segredos. Assim devemos tratar o mundo como ele : um puro mistrio Carlos Castaeda

RESUMO

GARZEL, Victor Felipe. Diagnstico do gerenciamento de projetos na empresa Engineering Simulation and Scientific Software Ltda. Florianpolis 2010. 63p. Trabalho de concluso de curso (graduao em administrao). Curso de Administrao. Universidade Federal de Santa Catarina, 2010.

Projetos fazem parte da humanidade desde seu inicio, desde as pirmides do Egito at a construo de satlites. Entretanto apenas recentemente, devido a mudanas de ordem econmica e cultural, a gerncia de projetos ganhou importncia e ateno devido as possibilidades de uso pela administrao perante este novo contexto. Apesar da disponibilidade desta ferramenta pesquisas mostram que muitas empresas enfrentam diversos problemas com relao a prazos, custos, comunicao entre outros na realizao de seus projetos. Este estudo buscou diagnosticar a situao atual do gerenciamento de projetos na empresa Engineering Simulation and Scientific Software Ltda. Para tanto utilizou uma abordagem quantitativa e qualitativa, caracterizando-se como uma pesquisa descritiva cujo delineamento o levantamento. a coleta de dados ocorreu por meio de observao simples, entrevistas no estruturadas e aplicao de questionrios, A populao do estudo foram os doze colaboradores que ocupam cargos de gerncia de projetos. Os resultados demonstram gerentes e organizao confiantes na importncia do gerenciamento de projetos, isto no entanto se mostrou contraditrio devido a falta de formalizao e metodologia no gerenciamento de projetos na organizao e falta de treinamento formal dos gerentes no campo de gerenciamento de projetos. Ficou explicito tambm a necessidade de investimento em treinamento e o desenvolvimento de uma metodologia organizacional. Palavras-Chave: Gerenciamento de projetos, reas do conhecimento de projetos, diagnstico, ciclo de vida de projets.

ABSTRACT

GARZEL, Victor Felipe. Diagnosis of the project management at the company Engineering Simulation and Scientific Software Ltda. 2010. 63p. Thesis (graduation degree in Business Administration). Universidade Federal de Santa Catarina, 2010.

The realization of projects are part of mankind ever since its beginning, from the pyramids of Egypt to the building of Satellites. It was only recently however, due to changes of economic and cultural order, that project management has gained importance and drawn attention due to its multiple use possibilities in face of this new context. Even thou this discipline has been available for some time, researches show that many companies face a diversity of problems during the execution of their projects, this problems range from delays and over expending to communication problems. This study has sought to diagnose the current situation of project management in Engineering Simulation and Scientific Software Ltda. In order to achieve that, it used a quantitative and qualitative approach, therefore characterizing it as a descriptive study witch delineation is a survey. The data was collected trough simple observation, unstructured interviews and the application of questionnaires. The population was composed of 12 employees that are current employed in project management functions.The results showed that managements and organization are confident in the importance of project management. That however has shown contradictory due to the lack of formalization of the project management process, the inexistence of an organizational standard and a lack of formal training of the managers in the project management discipline. It was evident that there is a need for further investment in the training of project managers and of developing a organizational standard project management methodology. Key-words: project management, areas of knowledge in project management, diagnosis, project lifecycle.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Ciclo de vida do projeto..................................................... Figura 2: Problemas mais freqentes nos projetos da organizao... Figura 3: abordagem para gerenciamento de riscos no setor de engenharia e EPC............................................................................... Figura 4: Questes 4, 6 e 7................................................................ Figura 5: Questes 3 e 5.................................................................... Figura 6: Formalizao de projetos na organizao.......................... Figura 7: Questes 9 a 12.................................................................. Figura 8: Atividades relacionadas com o ciclo de vida..................... Figura 9: reas do conhecimento consideradas durante a gesto de projetos.............................................................................................. Figura 10: formalizao e utilizao de metodologias nas reas de conhecimento do gerenciamento de projetos..................................... Figura 11: Comparao entre os resultados obtidos para cada rea do conhecimento............................................................................... 17 31 32 40 41 42 43 44 46 48 59

SUMRIO 1 INTRODUO............................................................................ 1.1 OBJETIVO GERAL.................................................................... 1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS...................................................... 1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................ 2 FUNDAMENTAO TERICA............................................... 2.1 PROJETOS DEFINIO E PRINCIPAIS CARACTERSTICAS....................................................................... 2.1.1 Singularidade.......................................................................... 2.1.2 Temporariedade.................................................................... 2.1.3 Incerteza................................................................................ 2.1.4 Complexidade......................................................................... 2.2 CICLOS DE VIDA DE PROJETOS........................................... 2.2.1 Fase de conceituao............................................................. 2.2.2 Fase de planejamento............................................................ 2.2.3 Fase de execuo................................................................... 2.2.4 fase de controle...................................................................... 2.2.5 Fase de concluso.................................................................. 2.3 PARTES INTERESSADAS ...................................................... 2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................ 2.4.1 O gerente de projetos........................................................... 2.5 REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................................................ 2.5.1 Gerenciamento da integrao do projeto............................. 2.5.2 Gerenciamento do escopo do projeto.................................. 2.5.3 Gerenciamento do tempo do projeto.................................... 2.5.4 Gerenciamento dos custos do projeto................................... 2.5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto.............................. 2.5.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto.............. 2.5.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto...................... 2.5.8 Gerenciamento dos riscos do projeto.................................... 2.5.9 Gerenciamento de aquisies do projeto.............................. 2.6 MATURIDADE ORGANIZACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................. 2.6.1 Capability Maturity model (CMM) ........................................ 2.6.2 Project Management Maturity Model (PMMM) 11 12 12 12 14

14 15 15 16 16 16 17 18 19 19 20 20 21 22 22 23 24 25 26 26 27 28 29 29 33 33 34

2.6.3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 3 METODOLOGIA...................................................................... 4 ANLISE DOS DADOS.............................................................. 4.1 A COMPREENSO DA ORGANIZAO EM RELAO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................... 4.2 AS ETAPAS DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS UTILIZADAS PELA ORGANIZAO ......................................... 4.3 AS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZADAS PELA ORGANIZAO.......................................... 5 CONCLUSO............................................................................... 5.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS.......... REFERENCIAS.............................................................................. ANEXOS......................................................................................... Anexo A - Questionrio...................................................................

34 36 39

39 43 45 51 51 53 56 57

1 INTRODUO Projetos fazem parte da humanidade desde seu inicio, desde as pirmides do Egito at a construo de satlites. Entretanto apenas recentemente, devido a mudanas de ordem econmica e cultural, a gerncia de projetos ganhou importncia e ateno devido as possibilidades de uso pela administrao perante este novo contexto. Apesar disto, ainda hoje, muito comum observar a ocorrncia de problemas de ordem de prazo, custo, comunicao entre outros durante a realizao de um projeto. Em uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute (PMI) em 2009, englobando uma populao de mais de 300 empresas de todas as regies do pas apontou que 79% das organizaes pesquisadas costumam ter problemas no cumprimento de prazos em seus projetos. Deste universo pesquisado, 62% relataram problemas em ater-se aos custos pr-estabelecidos e 41% apontaram problemas na qualidade. Tais atrasos e desconformidades custam caro para as organizaes, por vezes em forma de imagem prejudicada e outras em forma financeira. Muitos destes problemas, no entanto poderiam ser evitados com mudanas de ordem gerencial para que a empresa se adapte as melhores prticas de gesto de projetos. Estas ditas melhores prticas consistem em metodologias desenvolvidas atravs de processos de benchmarking que visam entre outras coisas, formalizar os processos de gerenciamento de projetos e estabelecer padres organizacionais de comportamento visando a eficcia e eficincia em gerenciamento de projetos. Entretanto, antes que seja possvel traar um plano para se chegar as melhores prticas em gesto de projetos, necessrio saber onde a empresa se situa no momento atual, o que nos remete ao problema de pesquisa que este trabalho visa responder: Qual a situao atual do gerenciamento de projetos na empresa Engineering Simulation and Scientific Software Ltda? (ESSS)

1.1 OBJETIVO GERAL Diagnosticar a situao atual do gerenciamento de projetos na empresa Empresa Engineering Simulation and Scientific Software Ltda.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS a) Caracterizar a organizao objeto de anlise b) Identificar a compreenso da organizao em relao ao gerenciamento de projetos c) Caracterizar as etapas do ciclo de vida dos projetos utilizadas pela organizao d) Caracterizar as reas do gerenciamento de projetos utilizadas pela organizao e) Avaliar a utilizao do gerenciamento de projetos pela organizao estudada 1.3 JUSTIFICATIVA Segundo Castro (1977), a escolha de um tema de pesquisa de extrema importncia e deve passar por uma seleo judiciosa. Para tanto, este criou uma regra apropriada para que se discuta a escolha de uma pesquisa, esta deve obedecer trs critrios: originalidade, importncia e viabilidade. Este trabalho importante de modo que estar prestando um servio a empresa em questo, pois por meio do diagnstico da situao atual podem-se tomar medidas para aperfeioar os processos adequandoos as melhores prticas. Outro ponto quanto a formao acadmica do autor, que se ser beneficiado pela oportunidade de aprofundar de forma prtica seus conhecimentos no tema que escolheu para se especializar. Existe ainda a contribuio para as pesquisas terico-empricas da rea de administrao de projetos

Este trabalho original no sentido de que, ainda que baseado em outros trabalhos tericos-empricos, criou-se uma metodologia prpria para diagnosticar a gerncia de projetos. A viabilidade o quesito mais tangvel, a proposta para um estudo dentro da organizao partiu de um dos diretores da empresa cuja responsabilidade a gesto de projetos, que, observando a necessidade de organizar a gesto de projetos frente ao crescimento da empresa, est disposto a providenciar a abertura e os dados necessrios para a concluso deste estudo. No que diz respeito as restries de locomoo, tempo ou recursos, estas tambm no apresentam problemas. Primeiro, a empresa se localiza prxima a faculdade e a residncia do autor deste trabalho, tornando fcil a locomoo para reunies e coleta de dados. Segundo, o tempo disponibilizado pela quantidade reduzida de matrias no ultimo semestre do curso de administrao se mostra suficiente para a realizao do estudo e por fim os recursos de livros, computadores e acesso a internet so todos disponibilizados gratuitamente pela universidade

2 FUNDAMENTAO TERICA Este captulo tem como objetivo embasar autor e leitor sobre o estado da arte sobre o tema gerenciamento de projetos. Vergara (2007) prope que o referencial terico traz uma reviso da literatura existente tanto no acervo de teorias como dos trabalhos que as tomam como referncia oferecendo assim contextualizao e consistncia investigao. 2.1 PROJETOS DEFINIO E PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Na viso de Vargas (2003), projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos que possuem incio meio e fim, e que se destina a alcanar um objetivo claramente definido e possuindo limitaes de tempo e custo assim como especificaes de qualidade a serem atingidas. interessante tambm acrescentar que os projetos tm natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. (HELDMAN 2005, p. 3). O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos tambm referido como PMBOK, livro que referncia na rea de gesto de projetos define projetos como um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo especfico. (PMBOK 2004, p. 5) Para Maximiano (2002), um projeto um empreendimento temporrio, com inicio meio e fim, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias. Apesar de existirem diferentes definies de projeto, estes parecem convergir quanto ao ponto que projetos possuem objetivos definidos, durao estipulada e limitaes de recursos. Como exemplos de projetos o PMBOK (2004) nos cita: desenvolver um novo produto ou servio, efetuar mudana na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organizao, conceber um novo veculo de transporte, desenvolver ou adquirir um sistema de informaes novo ou modificado, construir um edifcio ou uma instalao, conduzir uma campanha poltica e implantar um novo procedimento ou processo de negcio entre outros. Para melhor entender o que seja um projeto importante diferenci-lo de conceito de operaes. Enquanto projetos possuem

caractersticas temporrias as operaes so contnuas e repetitivas. Elas envolvem um trabalho contnuo, sem data de trmino, e normalmente se repetem os mesmo processos para a produo do mesmo resultado. (HELDMAN 2005 p.3). Este mesmo autor acrescenta que o propsito das operaes manter a organizao funcionando, detonando um trabalho contnuo enquanto projetos so nicos e temporrios. A partir dos conceitos expostos possvel identificar as caractersticas principais de projetos que os diferenciam de operaes, as quais so singularidade, temporalidade, incerteza e complexidade. 2.1.1 Singularidade Projetos so por definio iniciativas singulares, esta a caracterstica principal que o diferencia das operaes. Segundo Menezes (2007) o contedo do trabalho em projetos bastante inovador e exige estudos especficos em cada projeto ou dentro de cada projeto. Maximiano (2002) tem em sua definio de projetos que estes tem por objetivo o fornecimento de um produto singular que pode ser fsico, conceitual ou um servio. importante ressaltar, no entanto que projetos podem e possuem alguns elementos repetitivos mas que estes no modificam a singularidade do projeto. Conforme afirmado no PMBOK (2004 p.5): a singularidade uma caracterstica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prdios de escritrios foram construdos, mas cada prdio em particular nico - tem proprietrio diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente, etc. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. 2.1.2 Temporariedade De acordo com Vargas (2003) o ciclo de vida do projeto caracteriza sua temporariedade, que parte de um processo de trabalho estratgico inicial passando por um pico de trabalho executivo de produo que antecede seu trmino. Projetos so sistemas ou seqncia de atividades finitas, com comeo, meio e fim bem definidos (MAXIMIANO 2002, p.26)

2.1.3 Incerteza Menezes (2008) afirma que a incerteza uma das principais caractersticas dos projetos que podem estar relacionadas indefinies dos objetivos do projeto ou aos meios sero empregados para atingir estes objetivos. Segundo Maximiano (2002) a principal conseqncia da incerteza a dificuldade de fazer previses, e que devido a este fato um projeto pode comear com definies imprecisas a respeito de cronograma, oramento e escopo. Um exemplo de projeto com alto grau de incerteza so projetos de pesquisa de medicamentos ou cura de doenas. Estes projetos iniciam com o objetivo de encontrar uma soluo desconhecida que pode talvez nem existir, tal o grau de incerteza associado (MAXIMIANO 2002). 2.1.4 Complexidade A complexidade de um projeto mede-se pelo nmero de variveis que este contm. Exemplos de variveis em projetos so: multidisciplinaridade, nmero de pessoas, nmero de organizaes envolvidas entre outros (MAXIMIANO 2002). O PMBOK (2004) sugere que os projetos podem ser divididos em fases e subfases dependendo de sua complexidade e cada fase pode ser tratada como um projeto em si. Na seo seguinte sero discutidas cada uma dessas fases. 2.2 CICLOS DE VIDA DE PROJETOS De acordo com Heldman (2006) todos os projetos so divididos em fases e possuem um ciclo de vida parecido, sendo que tero no mnimo uma etapa inicial, uma intermediria e uma final, que depender da complexidade do projeto e do setor da indstria. Keeling (2002) ressalta que a compreenso do ciclo de vida dos projetos de suma importncia para uma gesto de sucesso, pois os acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e necessrio que cada fase seja devidamente planejada e administrada. Na bibliografia sobre o assunto encontramos diferentes divises destas fases, Menezes (2007) as divide em Conceitual, planejamento, execuo e concluso enquanto o guia PMBOK (2004) divide estas

etapas em iniciao, execuo, monitoramento e controle, e, encerramento. No entanto apesar da diferena sinttica percebemos que a grande maioria dos autores divide o ciclo de vida em quatro fases muito parecidas entre si. Para fins desta explicao utilizaremos a diviso proposta por Maximiano, a qual anloga a proposta pelo PMBOK, parece melhor adequar-se ao tema proposto. Na figura abaixo podemos observar como interagem entre si as diferentes fases do ciclo de vida de um projeto. Em seguida ser explicado de que constitui cada fase e exemplificado atividades tpicas.

Figura 1: Ciclo de vida do projeto Fonte: Adaptado de Maximiano (2002, p.45)

2.2.1 Fase de conceituao Esta fase inicial constitui desde o nascimento da idia at a aprovao para sua execuo (MENEZES 2007). Aqui se consideram as metas preliminares e se faz uma avaliao inicial sobre os eventuais custos, benefcios, perspectivas e viabilidade.

A medida que a idia se consolida, talvez seja necessrio buscar aprovao de algum grupo de interesse especfico, como por exemplo um executivo, ou a liberao de recursos. Em tais casos, normalmente se prepara uma proposta de projeto, a qual define justificativas, mtodos, custos e benefcios estimados alm de outros detalhes (KEELING 2002). Menezes (2007) exemplifica que so atividades tpicas desta fase: Identificao de necessidades e/ou oportunidades; Traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; Equacionamento e definio do problema; Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados; Anlise do ambiente do problema; Estimativa dos recursos necessrios; Elaborao da proposta do projeto; Deciso quanto execuo do projeto. 2.2.2 Fase de planejamento Aps aprovadas as diretrizes bsicas que definem o projeto, se da inicio a fase de planejamento. Nesta fase a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto. (MENEZES 2007). Verzuh (2000) ressalva que a medida que os detalhes do modo como se ir executar o projeto forem sendo decididos, muito provavelmente sero efetuadas mudanas nos conceitos definidos na fase anterior. Assim sendo, no fim desta fase uma nova proposta deve ser apresentada para as partes interessadas para que sejam aprovadas quaisquer mudanas feitas na idia original do projeto. nesta fase tambm que o projeto comea a tomar um carter mais mensurvel, sendo importante que fiquem claros os objetivos e as atividades componentes. Tambm so desenvolvidos planos de administrao, atividade, finanas, recursos e normas de qualidade e segurana (KEELING 2002). Algumas atividades comuns nesta fase, segundo Menezes (2007) so: Detalhamento das metas e objetivos; Definio do gerente do projeto; Estruturao analtica do projeto;

Programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos necessrios; Designao e comprometimento dos participantes do projeto; Treinamento dos envolvidos.

2.2.3 Fase de execuo Nesta fase se iniciam os passos definidos no planejamento do projeto, ou seja, se colocam em prtica os planos estabelecidos na fase anterior. Heldman (2005) afirma que nessa fase o gerente de projetos coordena e direciona os recursos de modo a alcanar os objetivos do plano do projeto, esta fase que normalmente absorve a maior parte do tempo e dos recursos do projeto. Nesta fase atividades comuns, segundo Menezes (2007), so: Ativar comunicao entre os membros da equipe; Executar as tarefas previstas e programadas; Utilizar os recursos, buscando ater-se ao programado; Efetuar reprogramaes no projeto, adotando os planos iniciais como diretrizes. 2.2.4 fase de controle nesta fase que ocorrem as avaliaes de desempenho a fim de averiguar se o projeto est seguindo o planejado, caso sejam detectados desvios, uma ao corretiva aplicada para que o projeto volte a seguir o planejamento, algumas vezes pode ser necessrio reavaliar o planejamento em si e ajustar os objetivos (HELDMAN 2006). Menezes (2007) ressalva que quase sempre so necessrios ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, mas que, entretanto o objetivo procurar sempre se referir ao plano inicial e corrigir periodicamente os planos intermedirios. Atividades comuns desta fase so: Monitoramento das atividades; Avaliaes de desempenho; Implementao de aes corretivas.

2.2.5 Fase de concluso Esta fase corresponde ao trmino do projeto, Maximiano (2002) afirma que o encerramento do projeto depende da natureza do produto, alguns terminando com a entrega do produto enquanto outros incluem uma fase de teste ou um perodo de manuteno. Esta fase inclui tambm, ainda segundo este autor, uma srie de atividades de natureza administrativa, como desmobilizao e realocao da equipe e demais produtos. Heldman (2006) nos coloca esta fase ignorada com comum frequncia, e que, no entanto, especialmente importante pois neste momento que todas as informaes do projeto so reunidas e armazenadas para referncia futura, servindo de base de dados que poder futuramente ser analisada e aproveitada para evitar problemas em projetos futuros. De acordo com Menezes (2007), atividades comuns nesta fase do projeto so; Realocao dos recursos para outros projetos; Elaborao da memria tcnica do projeto; Elaborao de relatrios de resultados finais do projeto; Emisso de avaliaes globais do desempenho da equipe.

2.3 PARTES INTERESSADAS Segundo Heldman (2005) as partes interessadas ou takeholders de um projeto so todas aquelas pessoas ou organizaes que possuem algum interesse envolvido no projeto, que tm algo a ganhar ou perder dependendo do resultado do projeto. Exemplos de stakeholders so o alto executivo com poder para delegar recursos, o cliente, os contratados, os fornecedores.

2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Nos dcada de 1980, a administrao de projetos sistematizou suas prticas passando de uma arte a disciplina ao formar um corpo organizado de conhecimento, que concentra as tcnicas e conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Esse movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o PMBOK. Este guia define os conhecimentos aceitos de forma geral (Maximiano 2002), no entanto no o nico a existir no campo, como discutiremos mais adiante. No que tange a abrangncia de administrao de projetos, Heldman (2003) afirma que esta agrega uma srie de atividades, entre elas planejar, executar, controlar e acompanhar o projeto, alm disto esto a identificao dos requisitos, definio dos objetivos, avaliao das restries e apreciao das necessidades e expectativas das principais partes interessadas. Dentre estas atividades, o autor no entanto ressalva que O planejamento uma das atribuies mais importantes, na medida em que vai definir o padro a ser empregado no desenrolar do projeto e ser usado para acompanhar seu futuro andamento (HELDMAN 2005 p.6). Segundo Vargas (2003), o gerenciamento de projetos pode ser definido como um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos com objetivos de custo, tempo e qualidade pr-definidos. Para o guia PMBOK (2004) gerenciar projetos constitui na aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades a fim de atender aos requisitos do projeto, que incluem: a) Identificao das necessidades b) Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis c) Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo d) Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. Como mencionamos anteriormente, o PMI liderou nos anos 80 a consolidao do conhecimento em administrao de projetos em um corpo organizado de conhecimento produzindo o guia PMBOK que se tornou referencia nesta rea, no entanto embora seja amplamente

reconhecido, este documento no a nica referencia em gerenciamento de projetos. Um outro exemplo de norma a ISO 10006, desenvolvida pela ISO, esta norma um guia da qualidade em gerencia de projetos, tambm muito difundida e serve de padro internacional em administrao de projetos. 2.4.1 O gerente de projetos Grande parte do sucesso ou fracasso de um projeto depende do gerente de projetos. Este o profissional responsvel por planejar, implementar e completar o projeto (VARGAS 2003). Heldman (2005) argumenta que os gerentes de projetos devem ser profissionais generalistas, cujo repertrio compreende uma srie de competncia, sendo sua especialidade a resoluo de problemas. O autor adverte contra a crena errnea que especialistas tcnicos que se destacam em sua rea daro bons gerentes de projeto e que a promoo destes acaba sendo danosa para a empresa e para o profissional. Ainda que certa habilidade tcnica possa ser necessria dependendo da rea de atuao, o gerente de projetos depende de sua equipe para realizar os projetos e para tanto as habilidades que se destacam como mais importantes para este profissional so (HELDMAN, 2005. VARGAS 2003): Habilidades de comunicao, habilidades organizacionais, habilidades de gerenciamento do time, habilidades para resoluo de conflitos e negociao, habilidades de liderana e motivao. 2.5 REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos agrupam os processos a partir de suas caractersticas comuns, estes grupos de processos tambm apresentam mais ou menos a mesma ordem em que os processos devem ser executados (HELDMAN 2005). Esta diviso proposta pelo PMBOK (2004) e consiste em nove reas, sendo elas: Gerenciamento da integrao, gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos custos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento das comunicaes, gerenciamento dos riscos e gerenciamento de aquisies do projeto.

2.5.1 Gerenciamento da integrao do projeto Esta rea segundo Heldman (2006) trata da coordenao de todos os aspectos do plano do projeto. Ela envolve a identificao e definio do trabalho do projeto e ainda a unificao e integrao dos processos apropriados. Outra preocupao desta rea atender os requisitos do cliente e partes interessadas e gerenciar suas expectativas. O gerenciamento de integrao do projeto tambm inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. (PMBOK 2004 p.77). De acordo com o Guia PMBOK (2004) os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem: a) Desenvolver o termo de abertura do projeto O termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente um projeto concedendo ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto; b) Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto a Declarao do escopo a definio do projeto, ela aborda e documenta as caractersticas e limites do projeto, alm dos mtodos de aceitao e controle do escopo; c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto este inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto, o qual ser atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanas; d) Orientar e gerenciar a execuo do projeto este processo executa o que foi definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de atingir os requisitos definidos na declarao do escopo; e) Monitorar e controlar o trabalho do projeto monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para

atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto; f) Controle integrado de mudanas reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais; g) Encerrar o projeto finalizao de todos os processos e atividades a fim de encerrar formalmente um projeto ou uma de suas fases.

2.5.2 Gerenciamento do escopo do projeto O principal objetivo do gerenciamento do escopo definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto a fim de garantir com que o resultado desejado seja alcanado atravs da menor quantidade de trabalho possvel, atendo-se fiel as premissas previamente estabelecidas no objetivo do projeto (VARGAS 2003). De acordo com o guia PMBOK (2004), no contexto de projetos, o termo escopo pode referir-se a: a) Escopo do produto As caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado b) Escopo do projeto - O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Segundo o PMBOK (2004) o gerenciamento do escopo tem como tema central a definio e controle do que est e do que no est includo no projeto e engloba os processos necessrios para que o projeto inclua todo o trabalho necessrio para que este seja finalizado com sucesso. Dentre os processos de gerenciamento do escopo do projeto, os mais importantes so: a) Planejar o escopo formulao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida. b) Definir o escopo desenvolvimento de uma detalhada declarao do escopo do projeto como a base para futuras decises do projeto.

c) Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores. d) Verificar o escopo formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas. e) Controlar o escopo controle das mudanas no escopo do projeto. 2.5.3 Gerenciamento do tempo do projeto O gerenciamento do tempo do projeto tem como principal objetivo garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado. Este um fator importante pois em muitos projetos, atrasos no cronograma significam custos adicionais e podem causar srias conseqncias mercadolgicas para o produto ou servio do projeto (VARGAS 2003). De acordo com o guia PMBOK (2004) o gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo, que so: a) Definio da atividade diz respeito a identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. b) Sequenciamento de atividades processo que envolve a identificao e documentao das interdependncias das atividades do cronograma. c) Estimar recursos das atividades estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma. d) Estimar durao das atividades estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma. e) Desenvolver cronograma anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto. f) Controlar o cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto.

2.5.4 Gerenciamento dos custos do projeto De acordo com Vargas (2003) o objetivo do gerenciamento de custos do projeto garantir que haja capital suficiente disponvel para se obter os recursos necessrios para se realizarem os trabalhos do projeto. Keeling (2006) afirma que a eficincia no fornecimento e administrao dos recursos fundamental ao sucesso do projeto, entretanto o excesso na proviso de recursos prejudicial e oferece resultado insatisfatrio, provocando entre outros, na ineficincia e excesso de gastos. Os processos de gerenciamento de custos do projeto incluem o planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado (PMBOK 2004). Estes so: Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos que sero requeridos para realizar as atividades do projeto. Oramentao agregao dos custos estimados para estabelecer uma linha de base dos custos. Controle de custos controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto. 2.5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto Segundo o guia PMBOK (2004 p. 179) os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade. No que tange a definio de qualidade, o guia PMBOK aponta para o atendimento das necessidades que motivaram sua realizao. (PMBOK 2004 p.179). De acordo com o guia (PMBOK 2004) os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem os seguintes: a) Planejar a qualidade processo destinado a identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los. b) Realizar a garantia da qualidade engloba os processos que dizem respeito a aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. c) Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se

eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. Segundo Vargas (2003) o gerenciamento da qualidade do projeto tem como principal responsvel o gerente de projetos e seu objetivo garantir que o projeto ir satisfazer as necessidades de todos os envolvidos. Este autor afirma ainda que a qualidade envolve inmeras dimenses, dentre elas: a) Defeito zero a meta de um ambiente isento de defeitos, no existe tolerncia a erros dentro do sistema. b) O cliente o prximo elemento no processo conceito de que deve existir um sistema capaz de transferir o produto ou servio de maneira correta para o cliente. c) Faa correto da primeira vez conceito baseado na premissa que os custos de correo so varias vezes mais caros que o processo de planejamento. d) Melhoria contnua conceito de que a qualidade necessita de aprimoramentos constantes para ser garantida. 2.5.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Os recursos humanos de um projeto diz em respeito a todos os colaboradores que de alguma maneira contribuiro para a realizao do trabalho no projeto. Vargas (2003) define como objetivo central desta rea o melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto, sendo estes o elo central e o mais importante recurso. Segundo o guia PMBOK (2004) o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, esta equipe composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou lder. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:

a) Planejamento de recursos humanos identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. b) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. c) Desenvolver a equipe do projeto melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. d) Gerenciar a equipe do projeto acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

2.5.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto Segundo o guia PMBOK (2004) esta a rea de conhecimento responsvel pelos processos necessrios a fim de garantir a coleta, distribuio, armazenamento e destinao final das informaes referentes ao projeto de forma adequada. Estes processos fornecem as ligaes entre as pessoas e informaes necessria para comunicaes bem sucedidas. Os processos de gerenciamento das comunicaes incluem: a) Planejamento das comunicaes determina a necessidade de informaes e comunicaes das partes interessadas do projeto, planejando quem ir precisar, de que informaes, quando e como estas sero entregues. b) Distribuio das informaes envolve disponibilizar as informaes as partes interessadas no momento certo. c) Relatrio de desempenho envolve a coleta de dados e distribuio de informaes sobre desempenho para as partes interessadas. d) Gerenciar as partes interessadas se refere a gerenciar as comunicaes para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto.

2.5.8 Gerenciamento dos riscos do projeto De acordo com o guia PMBOK (2004) o gerenciamento de riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade de que ocorram eventos positivos enquanto diminui a probabilidade de eventos negativos, e, caso estes ocorram como reagir a eles. Risco em projeto uma condio incerta que, caso ocorra, ter um efeito sobre ao menos um objetivo do projeto (escopo, tempo, custo ou qualidade), este pode ter uma ou mais causas e caso ocorra, um ou mais impactos. Dentre os processos do gerenciamento de riscos esto os que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos, sendo que a maioria atualizada durante o desenvolvimento do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes: a) Planejamento do gerenciamento de riscos Diz respeito a como abordar e executar as tarefas de gerenciamento de risco. b) Identificao de riscos Determina quais os riscos podem afetar o projeto e descreve suas caractersticas. c) Anlise qualitativa de riscos Avalia e determina o impacto dos riscos sobre o projeto e a probabilidade que os riscos identificados possuem de acontecerem. Tambm envolve priorizar os riscos de acordo com seu impacto potencial. d) Anlise quantitativa de riscos Anlise numrica de cada risco e) Planejamento de respostas a riscos Consiste em desenvolver respostas aos riscos qualificados e quantificados nos processos anteriores. f) Monitoramento e controle de riscos Acompanha os riscos identificados, monitora riscos residuais e identifica possveis novos riscos.

2.5.9 Gerenciamento de aquisies do projeto O gerenciamento de aquisies do projeto a rea de conhecimento do gerenciamento de projetos responsvel por administrar as aquisies de materiais ou servios necessrios para que o projeto alcance seus objetivos, Vargas (2003) afirma que o objetivo desta rea

garantir o fornecimento de insumos dos participantes externos ao projeto e ressalva que um certo nvel de risco est associado a cada contrato. Segundo o guia PMBOK (2004), est rea inclui os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas necessrio para administrar os pedidos de compra, esta relao comprador-fornecedor pode existir tambm entre os nveis da prpria organizao do projeto. Entre os processos aqui inclusos esto: a) Planejar compras e aquisies Este processo identifica quais necessidades sero melhor atendidas por fornecedores externos a organizao e quais sero atendidas internamente. Tambm envolve consideraes de quanto, como e quando se adquirir. b) Planejar contrataes Prepara os documentos necessrios para dar suporte ao processo de solicitar respostas de fornecedores. c) Solicitar respostas de fornecedores Processo de obter dados dos fornecedores, como cotaes, disponibilidade e especificaes tcnicas que podem ser alcanadas. d) Selecionar fornecedores Aplicao dos critrios de avaliao aos dados fornecidos pelos fornecedores no processo anterior. e) Administrao de contrato Processo que garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. f) Encerramento do contrato Envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis e d suporte ao processo Encerrar o projeto, etapa ou fornecimento. Diz respeito tambm a tarefas administrativas como atualizao de registros.

Vale citar aqui uma pesquisa de benchmarking realizada pelo PMI, tal estudo foi realizado voluntariamente e conta com uma populao de 300 organizaes espalhadas pelo Brasil. Dentre os resultados observados na pesquisa, esto expostos abaixo os mais relevantes para o tema deste estudo em questo. No decorrer da realizao de um projeto ocorrem diversos problemas, entre os mais citados pelas organizaes participantes do estudo esto os problemas de comunicao, no cumprimento dos

prazos e mudanas constantes de escopo, na figura abaixo podem ser averiguados os mais citados.

Figura 2: Problemas mais freqentes nos projetos da organizao Fonte: Pesquisa de benchmarking PMI 2009, p.86

O estudo citado anteriormente tambm apresentou a perspectiva de alguns itens separadas por setor. No setor de engenharia e EPC (engineering / procurement / construction), o qual a empresa ESSS faz parte, interessante observar a abordagem para o gerenciamento de riscos, onde 55% das organizaes do estudo afirmaram realizar-l informalmente, conforme o interesse ou necessidade do responsvel pelo projeto, como pode ser observado na figura a seguir.

Figura 3: abordagem para gerenciamente de riscos no setor de engenharia e EPC Fonte: adaptado de PMI 2009, p.72

Encerrado o que tange as reas de conhecimento da administrao de projetos, continuaremos com o tema maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Modelos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, primeiramente desenvolvidos para a realidade de projetos de desenvolvimento de softwares, ganharam fora por analisar a situao da empresa em relao a gesto de projetos e servir de guia para o aprimoramento dos processos desta rea, tornando-se hoje um ponto importante da administrao de projetos.

2.6 MATURIDADE ORGANIZACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por ser uma rea relativamente nova e carregar significados multidisciplinares, existem muitos conceitos de maturidade, no entanto Carvalho e Bouer (2005 apud NOGUEIRA 2007) definem maturidade, quando aplicado a uma organizao, como o fato de que esta encontra-se em condio tima para alcanar seus objetivo ou perfeitamente condicionada para gerenciar seus projetos. O PMBOK (2004) define maturidade organizacional, quando aplicada a gesto de projetos, como sendo os nveis nos quais uma organizao pratica as melhores prticas organizacionais de gesto de projetos nos domnios de projeto, programas e portflio. Podemos notar que as definies convergem para o entendimento de que maturidade organizacional descreve a maneira como a organizao gerencia seus projetos e se estas praticas esto de acordo com as praticas definidas como sendo melhores, onde a definio de melhor ir variar levemente de acordo o modelo escolhido. Assim como existem diversas definies de maturidade existem diversos modelos de maturidade organizacional, sendo os mais difundidos o Capability Maturity Model (CMM), o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) e o Project Management Maturity Model (PMMM). 2.6.1 Capability Maturity model (CMM) Desenvolvido pelo Systems Engineering Institute SEI, ligado Carnegie Mellon University, o CMM um dos modelos mais conhecidos, neste modelo maturidade esta classificada em cinco nveis, que de acordo com Maximiano e Rabechini Jr.(2002) so: Nvel inicial primeiro nvel caracterizado por um processo informal onde habitual que os projetos ultrapassem o custo e os prazos. Repetio segundo nvel os planos so desenvolvidos baseados na experincia passada, e, portanto, mais realistas. Definio terceiro nvel marcado pela existncia de processos bem definidos, melhorando assim o desempenho dos projetos, pois padres so adotados. Gerncia quarto nvel aqui os processos e produtos so quantitativamente controlados.

Otimizao quinto nvel neste nvel a maturidade est consolidada e o gerenciamento de projetos institucionalizado, podendo a empresa ento, gerar um processo de melhoria contnua. interessante notar tambm que essa idia bsica do CMM a maturidade dividida em nveis, dos quais o ltimo uma condio de aprendizagem e aprimoramento contnuos est presente na maioria dos outros modelos (MAXIMIANO E RABECHINI JR. 2002, p.5) 2.6.2 Project Management Maturity Model (PMMM) Este modelo desenvolvido por Kerzner composto por cinco fases, cada uma representando um grau diferente de maturidade organizacional em gerncia de projetos. Este modelo combina elementos baseados no PMBOK com os conceitos propostos pelo CMM. As cinco fases segundo Kerzner (2002) so: Nvel 1 linguagem comum neste nvel a organizao reconhece a importncia da gesto de projetos e a necessidade do bom entendimento do conhecimento bsico em gesto de projetos. Nvel 2 processos comuns a organizao reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de maneira que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. Nvel 3 metodologia singular existe reconhecimento por parte da organizao em relao aos efeitos sinrgicos de combinar todas as metodologias da corporao em uma metodologia nica. Nvel 4 benchmarking este nvel envolve o reconhecimento de que o aprimoramento dos processos necessrio para manter a vantagem competitiva e o benchmarking utilizado de forma contnua. Nvel 5 aperfeioamento contnuo neste nvel a organizao pondera sobre as informaes obtidas com o benchmarking e decide se esta informao ir ou no aperfeioar a metodologia de projetos vigente. 2.6.3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Este modelo, elaborado pelo PMI e baseado no PMBOK, amplia o modelo de domnio de gesto de projetos, ele atinge a organizao como um todo incorporando a gesto de programa e portflio. O modelo se baseia na estrutura do PMI e utiliza o conceito de

grupo de processos do PMBOK sendo eles iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento (NOGUEIRA, 2007). O OPM3 descreve um processo pelo qual a organizao pode desenvolver ou alcanar um conjunto de habilidades e prticas, tido pelo PMI como melhores prticas, o qual pr-requisito da eficcia organizacional em gesto de projetos, resultando num estado organizacional mais evoludo ou maduro (PMI 2003). O modelo OPM3 tambm utiliza fases para medir a maturidade organizacional, sendo elas padronizao, medio, controle e melhoria continua. medida que a maturidade organizacional evolui a organizao passa para a fase seguinte.

3 METODOLOGIA Este estudo utiliza uma abordagem quantitativa e qualitativa. Quantitativa em funo do uso de mtodos estatsticos de anlise dos dados e qualitativa em funo das entrevistas informais e observao. Caracteriza-se como uma pesquisa descritiva cujo delineamento o levantamento. A populao escolhida foram os funcionrios da ESSS que esto diretamente envolvidos com a gerncia de projetos e que ocupam cargos de gesto. Na empresa em questo existem 60 funcionrios envolvidos com a execuo dos projetos e 12 destes ocupam posies de gerncia. Para este estudo foi escolhido como populao os 12 colaboradores que ocupam posies de gerencia ligada aos projetos, destes 9 so coordenadores de projetos e 3 so gerentes de projetos, onde cada gerente de projetos responsvel por 3 coordenadores, nenhum destes no entanto fazem parte da alta gerncia da empresa. Da amostra, 9 questionrios foram respondidos em Florianpolis e 3 foram respondidos no Rio de Janeiro. Quanto aos dados, foram coletados dados primrios e secundrios. Os dados primrios foram coletados atravs de questionrios, entrevistas informais e observao simples. Os dados secundrios utilizados foram material bibliogrfico para a elaborao da fundamentao terico-emprica, livros, artigos, dissertaes, teses, sites, consulta a relatrios e outros documentos da empresa. Para a anlise de dados se utilizaram-se escalas de intensidade assim como grficos e tabelas, as quais foram obtidas por meio de processamento de dados utilizando o programa Microsoft Excel. O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionrio. O perodo de aplicao deste deu-se dos dias 01/05/2010 ao dia 15/05/2010. Este constitui de 23 perguntas fechadas, onde 19 utilizam uma escala de 1 a 4 para medir sua intensidade e permitir comparaes. As outras quatros questes so singulares e no seguem um padro. As 8 primeiras questes do questionrio foram elaboradas para identificar a compreenso da organizao em relao ao gerenciamento de projetos, enquanto as 5 questes seguintes buscam caracterizar as etapas do ciclo de vida dos projetos utilizadas pela organizao e finalmente, as 10 questes finais tiveram por objetivo caracterizar as

reas do gerenciamento de projeto utilizadas pelas organizao. Segue no apndice o questionrio utilizado para o levantamento dos dados. Nos objetivos especficos foram introduzidos trs conceitos que se visa identificar ou caracterizar, so estes gerenciamento de projetos, etapas do ciclo de vida e reas do gerenciamento de projetos. Segundo Vieira e Zouain (2005), um elemento importante de uma pesquisa so as definies constitutivas e operacionais dos termos e variveis, as quais esto expostas abaixo. a) Gerenciamento de projetos. *Definio constitutiva: o gerenciamento de projetos pode ser definido como um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos com objetivos de custo, tempo e qualidade pr-definidos (VARGAS 2003) *Definio Operacional: Sero identificados por meio do uso de ferramentas, tcnicas, habilidades, conhecimentos e processos destinados ao controle e gerenciamento de projetos. b) Etapas do ciclo de vida. *Definio constitutiva: Fases que compem as diferente etapas pelas quais os projetos passam desde sua conceituao at sua concluso, sendo elas: identificao das necessidades, planejamento, execuo, controle e concluso (MAXIMIANO 2002). *Definio Operacional: Sero identificados por meio de elementos que caracterizam cada etapa do ciclo de vida (identificao das necessidades, planejamento, execuo, controle e concluso). Durante a aplicao do questionrio no entanto, excluiu-se a etapa de execuo, por se considerar que ela ser realizada independentemente da utilizao ou no da abordagem de projetos. c) reas do gerenciamento de projetos. *Definio constitutiva: As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos agrupam os processos a partir de suas caractersticas comuns (HELDMAN 2005), sendo estas gerenciamento da integrao, gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos custos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento das comunicaes, gerenciamento dos riscos e gerenciamento de aquisies do projeto (PMBOK 2004). *Definio Operacional: Ser operacionalizado nesta pesquisa por meio da verificao da utilizao ou no de documentos e metodologias referentes aos aspectos das reas de gerenciamento de projetos utilizados durante a gesto de projetos pela empresa.

As limitaes desta pesquisa se deram principalmente em relao ao tempo disponvel para aplicaes de novos questionrios, o que permitiria comparaes objetivas. Na seo recomendaes para trabalhos futuros est contida sugestes que enriqueceriam este estudo, mas que no puderam ser levadas a cabo devido a limitao do tempo.

4 ANLISE DOS DADOS A ESSS (Engineering Simulation and Scientific Software) foi fundada em 1995 por um grupo de trs jovens engenheiros aps um deles ser agraciado com o primeiro lugar na FENASOFT (Feira Nacional de Software) para a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). O trabalho teve reconhecimento como uma oportunidade de desenvolvimento de software cientfico de alta complexidade para visualizao do fenmeno de escoamento de petrleo em rochas. Desde a sua gnese, a ESSS teve o intuito de preencher a lacuna existente entre o conhecimento desenvolvido nas instituies de pesquisa e sua aplicao prtica no setor industrial. O foco de trabalho da ESSS simulao numrica e computacional de fenmenos fsicos para uso em processos desde a extrao de matria-prima at ensaios sofisticados de equipamentos industriais. A companhia trabalha no desenvolvimento e comercializao de softwares cientficos para engenharia que requer alto conhecimento cientfico e matemtico. A aplicao prtica dos softwares desenvolvidos pela ESSS vasta, podemos citar a diminuio do tempo para obteno de resultados visveis como o principal benefcio. A empresa conta atualmente com escritrios no Rio de Janeiro e em So Paulo, possui atualmente 122 colaboradores, incluindo os estagirios (cerca de 10). Entre seus clientes atuais esto empresas como a Petrobras, Usiminas, Weg, Eletrolux e Hiter, para citar alguns. 4.1 A COMPREENSO DA ORGANIZAO EM RELAO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Como primeira parte do instrumento de coleta de dados (questes 1 a 8), buscou-se identificar a compreenso da organizao em relao ao gerenciamento de projetos. Na primeira questo, os entrevistados foram inquiridos sobre seu nvel de conhecimento na rea de gesto de projetos. A mdia para esta questo ficou em 2,9 em uma escala de 1 a 4. Este nmero, embora parea alto, deve ser lido sob a luz de que a populao em questo composta por gerentes e coordenadores de projetos, ou seja, profissionais diretamente encarregados de coordenar as equipes e os projetos da organizao. No que se refere a origem dos conhecimentos nesta rea, foi constatado por meio da questo 2 que dos doze entrevistados, quatro possuem algum tipo de treinamento formal ou formao acadmica. Dos

demais, quatro adquiriram seus conhecimentos na prtica enquanto os outros quatro no responderam. Levando em considerao que a pergunta dizia no caso de possuir algum conhecimento na rea, possvel que aqueles que no responderam possuem pouco conhecimento na rea e nenhum treinamento formal. Nas questes 4, 6 e 7 questionou-se a viso que os gerentes tem da importncia dada pela empresa para a gesto de projetos, os resultados esto expostos na figura a seguir.

Figura 4: Questes 4, 6 e 7 Fonte: elaborado pelo autor

Por meio dos resultados observamos que os entrevistados percebem que h conhecimento da alta gerncia sobre a gesto de projetos e acreditam que esta tem planos futuros de investimento na rea. Quanto ao apoio com cursos, treinamentos e outras formas de incentivo o resultado ficou em 2,7, que demonstra um meio termo entre concorda parcialmente e discorda parcialmente. Estes resultados nos levam a observar uma discrepncia no que diz respeito a viso que os gerentes de projeto tm da importncia dada pela organizao e alta gerncia ao gerenciamento de projetos (questes 6 e 7), que atingiram mdias de 3,0 e 3,3 e do apoio oferecido por esta por meio de treinamentos e outras formas de incentivo ao aprimoramento da gesto de projetos que obteve mdia de 2,7. A falta de apoio por meio de cursos e treinamentos pode ser observada no resultado da questo 2, em que constatou-se a falta de

treinamento formal dos gerentes e coordenadores de projetos neste sentido. Os resultados apontam que, na viso de empresa e entrevistado, o gerenciamento de projetos importante, mas quando se fala em investir no aperfeioamento dos colaboradores, h problemas. Outra comparao que corrobora com o que se constatou em termos de importncia do gerente de projetos versus investimentos em conhecimento na rea pode ser visto em relao as questes 3 e 5 conforme figura a seguir.

Figura 5: Questes 3 e 5 Fonte: elaborado pelo autor

Constatou-se que embora o gerenciamento de projetos tenha sido considerado fundamental (questo 5), o conhecimento das certificaes (questo 3) obteve uma pontuao muito baixa. Alm disto, nenhum dos respondentes possui certificaes de gerenciamento de projetos nas instituies citadas na questo. Isto indica que existe divergncia entre a importncia atribuda para a gesto de projetos no discurso e na prtica. A ltima questo analisada nesta seo visa mensurar a formalizao dos processos de gerenciamento de projetos. Os resultados apontam para o primeiro nvel de maturidade como propostos no PMBOK (2004) e por Kerzner (2001), j que as alternativas C, D e E no foram assinaladas nenhuma vez, como pode ser observado na figura a seguir.

Figura 6: Formalizao de projetos na organizao Fonte: elaborado pelo autor

Este resultado demonstra que na empresa no existem processos de gerenciamento de projeto padronizados. Fatos que podem ter contribudo para esse resultado esto relacionados a falta de conhecimento na rea conforme visto nas questes anteriores. Observar a falta de processos formais de gerenciamento de projetos em contraste com a alta importncia atribuda a essa ferramenta aponta a duas concluses possveis. A primeira que, ainda que os gerentes de projeto atribuam grande importncia a esta rea no discurso, o mesmo no ocorre na prtica, ao menos no por parte da organizao. J que se viu pouco esforo formal para melhorar o desempenho nesta rea. E a ltima alternativa seria que os projetos, ainda que possuam alto valor agregado, complexidade terica e necessidade de alto conhecimento tcnico para serem executados, so simples em termos de gesto, envolvendo poucas pessoas, baixa subjetividade e perodos de tempo relativamente curtos, podendo assim ser gerenciados sem a necessidade de processos padronizados ou controle mais rgido.

Est anlise claro, apenas um conjectura que utiliza como base aos dados obtidos nesta pesquisa. Para uma anlise mais objetiva seriam necessrios mais dados. 4.2 AS ETAPAS DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS UTILIZADAS PELA ORGANIZAO Com a segunda parte do instrumento de coleta de dados visou caracterizar as etapas do ciclo de vida dos projetos presentes nos projetos da organizao. As etapas mais presentes foram as de conceituao (3,1) e controle (3,1), seguidas de perto pelo planejamento (3,0) e logo atrs a etapa de concluso (2,8). Como pode ser observado na figura abaixo.

Figura 7: Questes 9 a 12 Fonte: elaborado pelo autor

Os resultados do levantamento diferem dos observados. Esta diferena era esperada pois observou-se que h certa formalizao nas etapas de iniciao e planejamento, como por exemplo a existncia de documentos de padro organizacional. Tal formalizao no foi visualizado para as outras etapas.

Cada uma das questes define uma das fases do ciclo de vida de um projeto de forma geral. Percebe-se que embora existam de forma informal, no so formalizadas e podem no incluir especificidades de outras em cada etapa. No se perguntou sobre a etapa de execuo pois acredita-se que ela ocorra independente de formalizao. Ainda no que tange as etapas do ciclo de vida, foi pedido que se assinalasse a intensidade com que atividades relacionadas com as etapas do ciclo de vida eram utilizadas durante os projetos realizados pela ESSS. Os resultados apresentaram uma divergncia em relao aos resultados das quatro questes imediatamente anteriores.

Figura 8: Atividades relacionadas com o ciclo de vida Fonte: elaborado pelo autor

Conclui-se que as fases de conceituao e planejamento so mais utilizadas que as fases de controle e concluso. Devido no

somente a discrepncia observada entre os resultados da questo 13 e das quatro questes imediatamente anteriores, como tambm a partir de conversas informais e observao simples. Estas duas fases iniciais do ciclo de vida apresentaram documentos (propostas e contratos) que, diferentes dos documentos observados nas fases de controle e concluso so formalizados e ultrapassam o universo da equipe de projetos, isto , so utilizados por outros colaboradores que no esto diretamente envolvidos na execuo do mesmo. A discrepncia entre os resultados sobre a etapa de controle, que apresentou a pontuao mais alta na primeira questo (3,1) e a mais baixa na segunda (2,2) pode possivelmente ser explicada pelo fato de os entrevistados estarem diretamente envolvidos com a funo de controle nos projetos, levando assim a uma opinio de que esta fase mais utilizada ainda que exista um desconhecimento sobre as ferramentas/instrumentos de controle.

4.3 AS REAS DO GERENCIAMENTO UTILIZADAS PELA ORGANIZAO

DE

PROJETOS

Na terceira parte do questionrio foram feitas perguntas com o intuito de caracterizar as reas do gerenciamento de projetos utilizadas pela organizao, as questes referentes a esta etapa englobam desde a 14 at a 23. Anloga a seo anterior, foi feito uma pergunta para abranger todas as reas do conhecimento de projetos e logo em seguida uma questo individual para cada rea em si. Quanto a intensidade com que as reas do conhecimento so consideradas durante a gesto de projetos, os gerentes de projeto consideraram mais as reas de prazo, custos, escopo e qualidade. Sendo que Maximiano (2002) considera as trs primeiras reas citadas (prazo, escopo e custo) como as variveis criticas do desempenho de projetos. As reas menos consideradas foram as de integrao, recursos humanos, comunicao, aquisies e riscos. O resultado pode ser observado na figura a seguir.

Figura 9: reas do conhecimento consideradas durante a gesto de projetos Fonte: Elaborado pelo autor

Como mostra a figura 9, as duas reas do conhecimento em projetos menos consideradas pelos gerentes de projeto foram de riscos e aquisies. A baixa pontuao da rea de aquisies pode ser explicada pelas caractersticas dos projetos na organizao, que raramente requerem compras de novos equipamentos ou semelhantes e, quando estas ocorrem, tratado superficialmente por este, sendo a aquisio aprovada por seu superior e executada por um departamento dedicado. A rea de riscos recebeu a menor pontuao (2,0), o que corrobora com o constatado atravs de observao simples e entrevistas informais. A baixa pontuao pode apontar para problemas j que, segundo a pesquisa de benchmarking realizada pelo PMI (2009), 50% das empresas participantes citaram riscos no avaliados corretamente como um dos problemas mais freqentes nos projetos. Obviamente existem limitaes quanto ao instrumento de pesquisa, j que no levantou-se nenhum dado referente a freqncia

com que ocorrem problemas relacionados a esta ou outra rea do conhecimento. O que se pode constatar atravs da observao simples e entrevistas informais que a empresa no possui metodologia formal para avaliar os riscos, esta avaliao realizada informalmente conforme o responsvel pelo projeto. Tal constatao inclui a empresa junto com a maioria (55%) das outras empresas do seu setor, conforme pesquisa de benchmarking do PMI (2009). A falta de procedimentos formais pode ser uma pista para a alta freqncia de problemas em relao a avaliao de riscos por parte do setor. Nas ltimas questes do instrumento de coleta de dados, procurou-se avaliar a formalizao em cada rea do conhecimento, para isto utilizou-se uma pergunta por rea. O menor nvel de formalizao foi encontrado nas reas de integrao, riscos, comunicao, escopo e aquisies, as reas com maior nvel de formalizao foram a de prazo, qualidade, custos e recursos humanos como pode ser observado na figura a seguir

Formalizao e utilizao de metodologias nas reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Questo 23 - Prazo Questo 22 - Integrao Questo 21 - Aquisies Questo 20 - Riscos Questo 19 - Comunicao Questo 18 - Recursos humanos Questo 17 - Qualidade Questo 16 - Custos Questo 15 - Escopo
1,0 1,5 2,0 2,4 2,5 3,0 3,5 2,8 2,0 1,8 2,0 2,0 2,7 3,1 3,1

Figura 10: formalizao e utilizao de metodologias nas reas de conhecimento do gerenciamento de projetos Fonte: Elaborado pelo autor

Desta maneira, ao fazermos uma anlise comparativa entre as questes que buscaram avaliar as reas de conhecimento mais consideradas em contraste com as questes que visaram avaliar a formalizao, possvel observar que, com apenas uma pequena variao, aquelas reas que os gerentes de projeto mais consideram durante a gesto dos projetos so tambm as que apresentaram maior nvel de formalizao. No grfico a seguir apresentado uma comparao entre os resultados. Devido a escala da questo 14 ser diferente da escala utilizada nas questes 15 a 23, foram feitas adaptaes para melhor visualizar os resultados.

Comparao entre os resultados obtidos para cada rea do conhecimento

Prazo Integrao

Aquisies
Riscos Comunicao Recursos humanos Qualidade Custos Escopo
1 2 3

Questes 15 a 23 Questo 14

Figura 11: Comparao entre os resultados obtidos para cada rea do conhecimento Fonte: Elaborado pelo autor

possvel observar atravs da figura 1 que as reas de integrao e escopo apresentaram menos formalizao em comparao com a intensidade com que so consideras durante a gesto de projetos. J as reas de risco e recursos humanos apresentaram uma maior formalizao em comparao com a intensidade com que so consideradas durante os projetos na organizao. Por fim, por meio da anlise dos resultados pode-se observar que os gerentes de projeto atriburam grande importncia a gerncia de projetos, reconhecendo esta como fundamental para o sucesso dos projetos. Este discurso no entanto no pareceu fundamentado na prtica, j que foi possvel observar que pouco se conhecia sobre instituies de certificao em gerenciamento de projetos, poucos tinham treinamento formal na rea e nenhum era credenciado pelas instituies citadas. J no que tange a organizao, os gerente tambm se mostraram confiantes no conhecimento da alta gerncia sobre o assunto e

investimentos futuros na rea, assim como sobre a importncia atribuda por esta. Tais resultados tambm se mostraram divergentes dos resultados apurados no que tange a treinamentos oferecidos na rea por parte da organizao. Outro ponto importante no que diz respeito a importncia atribuda a gesto de projetos por parte da organizao a formalizao. Os resultados apresentados demonstram que existe um nvel muito baixo de formalizao e inexistncia de padres organizacionais, gesto do conhecimento e indicadores de desempenho. Atravs da anlise tambm foi possvel notar certo desconhecimento por parte dos gerentes em relao ao ciclo de vida, onde notou-se uma diferena significativa em questes que deveriam convergir para um mesmo resultado. Tal divergncia pode ser explicada pela falta de treinamento formal dos mesmos. Por fim, uma anlise interessante poderia ser feita caso existissem indicadores confiveis de desempenho. Exemplos de indicadores seriam, ndice de retorno sobre investimento dos projetos, atrasos, custo dos atrasos, mudanas nos escopos, problemas em relao a m avaliao dos riscos entre outros.

5 CONCLUSO Existe uma conscientizao cada vez maior por parte das empresas para as vantagens da utilizao de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Esta ferramenta da administrao j tema de diversas pesquisas e conta com slidas instituies que buscam seu aperfeioamento e difuso. Neste trabalho apresenta o resultado de uma pesquisa com doze gerentes de projetos de uma empresa de engenharia de alta tecnologia baseada na cidade de Florianpolis. O objetivo deste estudo foi de diagnosticar a situao atual do gerenciamento de projetos na empresa Empresa Engineering Simulation and Scientific Software Ltda. Os resultados obtidos neste estudo demonstram gerentes altamente confiantes na importncia do gerenciamento de projetos e na importncia atribuda a este tambm pela organizao e alta gerncia. Tais resultados entretanto vieram de questes referentes a opinies, questes que buscavam dados mais concretos como certificaes ou treinamentos apontaram para uma divergncia entre o discurso e a prtica. Outro resultado foi a falta de formalizao, inexistncia de uma metodologia organizacional para o gerenciamento de projetos e aparente desconhecimento por parte dos gerentes sobre alguns pontos desta ferramenta. A inexistncia de indicadores de desempenho em relao ao gerenciamento de projetos impossibilitaram anlises mais complexas e correlaes de variveis. De forma geral os resultados demonstram a necessidade de investimento em treinamento formal dos gerentes de projetos sobre o assunto e a criao de uma metodologia organizacional. Tais observaes esto no entanto fundamentadas na literatura pesquisada e em pesquisas de benchmarking (PMI 2009), a criao de indicadores de desempenho para os projetos poderia fundamentar tais afirmaes na prtica da empresa.

5.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS Com o objetivo de se aprofundar o conhecimento da utilizao da gesto de projetos na organizao pesquisada, as recomendaes a seguir tem o objetivo de dar continuidade ao presente trabalho.

Uma das deficincias deste estudo foi a falta de um parmetro interno de comparao, como por exemplo indicadores de desempenho direcionados por reas do conhecimento do gerenciamento de projetos ou por etapas do ciclo de vida. Estes indicadores iriam auxiliar na anlise de quais reas so mais importantes, quais esto apresentando mais problemas os quais resultam em atrasos ou nus financeiro, possibilitando assim um melhor diagnstico da organizao. Claro esta recomendao serviria apenas para novos trabalhos realizados na mesma organizao, pois teriam o intuito de serem analisadas em comparao com os dados apresentados neste estudo. Para o caso de um estudo similar em outras organizaes, a recomendao fica em realizar, alm de um questionrio similar, a na anlise de documentos que possibilitem a confeco de indicadores de desempenho referentes ou ao ciclo de vida, ou as reas do conhecimento. Em suma, Indicadores de desempenho como por exemplo: ndice de projetos entregues fora do prazo, margem de lucro por projeto, atrasos, freqncia de risco entre outros, sem dvida seriam um excelente acrscimo, acrescentando uma nova dimenso a estudos que visam o diagnstico de gerenciamento de projetos.

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APNDICES

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GERENTES E COORDENADORES DE PROJETO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Curso de Cincias da Administrao Trabalho de concluso de curso

Prezado(a) colaborador(a) Este questionrio faz parte de minha pesquisa de concluso de curso que envolve os colaboradores da ESSS diretamente envolvidos com a administrao e execuo de projetos. Esta pesquisa visa identificar a percepo destes colaboradores em relao as prticas gesto de projetos utilizadas nesta empresa. Ressalto que todas as informaes cedidas sero tratadas de forma annima e confidencial e que a veracidade da sua resposta fundamental para o xito dessa pesquisa. Nesse sentido, agradeo antecipadamente a sua colaborao, destacando que a mesma ser de grande relevncia para o desenvolvimento da pesquisa. Funo na empresa: Tempo de experincia no cargo: 1) Usando a escala abaixo, Indique qual seu nvel de conhecimento na rea de gesto de projetos (1) Nunca ouvi falar (2) Apenas ouvi falar (3) Conheo (4) Conheo bem 2) No caso de possuir algum conhecimento na rea, onde voc os adquiriu? (1) Experincia prtica (2) Treinamento (3) Curso (4) Graduao (5) Especializao (6) Mestrado

(7) Doutorado (8) Outros .................

3) Voc j ouviu falar em certificaes e/ou instituies como IPMA, PMI ou ABGP? (1) Nunca ouvi falar (2) Apenas ouvi falar (3) Conheo (4) Sou certificado 4) A gesto de projetos na empresa apoiada com cursos, treinamento ou outras formas de incentivo ao aprimoramento da prtica de gesto de projetos. (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente

5) Entendo que a gerncia de projetos fundamental para o sucesso de meus projetos e reconheo seus benefcios. (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 6) A empresa na qual trabalho tem planos de investimentos futuros na rea de gerenciamento de projetos. (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 7) A alta gerncia da empresa conhece bem a rea de gesto de projetos e sabe das possveis vantagens a serem alcanadas com sua utilizao. (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte

(4) Concordo totalmente

8) Quanto formalizao do gerenciamento de projetos, em minha organizao (favor assina-lar uma): ( ) No h prticas ou padres estabelecidos. A documentao de projetos fraca ou inexistente. ( ) Existem diversos processos de gerenciamento de projeto, mas no so considerados padres organizacionais. ( ) Os processos de gerenciamento de projetos necessrios a organizao existem e so considerados padres organizacionais. Todos os projetos com poucas excees utilizam estes padres. ( ) A cultura de gerenciamento de projetos est estabelecida. Medidas de desempenho so coletadas e utilizadas para o aprimoramento. ( ) H um foco na melhoria continua dos processos de gerenciamento de projetos. 9) Existe uma fase de conceituao do projeto, onde so identificadas as necessidades/oportunidades representadas pelo projeto (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 10) Aps desenvolvido o conceito, feito um detalhamento que define os objetivos, as atividades a serem executadas assim como um plano de como o projeto dever ser gerenciado (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 11) Existem processos de monitoramento das atividades e da qualidade do projeto durante a execuo do mesmo (1) Discordo totalmente

(2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente

12) Aps terminado cada projeto, existem processos que finalizam o projeto formalmente. Estas formalidades vo alm de apenas entregar o produto ao cliente e envolvem a elaborao de relatrios de resultados finais e de desempenho. (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 13) Assinale atravs de uma escala de 1 a 5 a intensidade com que as atividades abaixo so utilizadas durante o ciclo de vida dos projetos, onde: (1) No utilizada (2) Pouco utilizada (3) Utilizada (4) Utilizada amplamente ( ) identificao das necessidades, estudos de viabilidade, estimativa de recursos necessrios, determinao de objetivos, elaborao da proposta; ( ) Detalhamento das metas, desenvolvimento da estrutura analtica do projeto, definio do gerente, definio do cronograma; ( ) Execuo das tarefas previstas no cronograma; ( ) Monitoramento das atividades, avaliaes de desempenho, implementao de aes corretivas; ( ) Elaborao de memria tcnica, relatrios de resultados finais, avaliaes de desempenho global, avaliao do ndice de satisfao dos usurios.

14) Classifique a intensidade com que os aspectos abaixo so considerados durante a gesto dos projeto da empresa, utilizando uma escala de 1 (no considerado) a 5 (muito considerado) Prazo Escopo ( Custos ( Risco Comunicao ( Qualidade Recursos humanos Integrao Aquisies ( ) ) ( ) ( ( ( ( )

) ) ) ) )

15) Existe em cada projeto um documento que especifica o escopo e outro com uma metodologia de como modific-lo (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 16) A estimativa de custos e o desenvolvimento do oramento seguem uma metodologia especfica (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 17) Existe monitoramento de resultados para garantir que a qualidade dos projetos est atingindo nveis pr-estabelecidos (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 18) Existe antes de cada projeto um planejamento da necessidade de recursos humanos e a identificao e documentao das funes e responsabilidades de cada integrante do projeto (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte

(3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 19) Existe em cada projeto um plano de gerenciamento das comunicaes (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 20) Existe antes de cada projeto uma identificao dos riscos envolvidos, e um planejamento referente as respostas a tais riscos (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 21) Compras e contrataes especificas (quando necessrios) do projeto so planejadas e seguem uma metodologia (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 22) Existe em cada projeto um plano gerencial, ainda que informal, que unifica outros documentos como cronograma, oramento, escopo, relatrios de desempenho, planejamento de pessoal etc. em apenas um documento. (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente 23) Existe um documento formal que dita as datas de execuo e entrega das diversas atividades envolvidas no projeto (1) Discordo totalmente (2) Discordo em parte (3) Concordo em parte (4) Concordo totalmente